決策與計劃培訓(xùn)講義課件

第二章、決策與計劃1第二章、決策與計劃1壹、課程內(nèi)容精講第一節(jié)、組織環(huán)境及其分析一、組織環(huán)境研究的必要性

①企業(yè)經(jīng)營所需的各種資源都需要從屬于外部環(huán)境的原料市場、能源市場、資金市場、勞動力市場等去獲取。

②外部環(huán)境為企業(yè)生存發(fā)展提供條件的同時，也必然會限制企業(yè)的生存和發(fā)展。③環(huán)境本身是不斷變化的，其對組織的影響：

一是為組織的生存和發(fā)展提供新的機會

一是對組織生存發(fā)展造成不利影響。2壹、課程內(nèi)容精講2二、組織環(huán)境構(gòu)成組織環(huán)境構(gòu)成組織的一般環(huán)境因素具體組織的特殊環(huán)境因素3二、組織環(huán)境構(gòu)成組織環(huán)境構(gòu)成組織的一般環(huán)境因素具體組織的特殊1、組織的一般環(huán)境

公眾、壓力集團供應(yīng)商政府顧客競爭者

組織自然環(huán)境經(jīng)濟、技術(shù)環(huán)境社會、文化環(huán)境政治、法律環(huán)境41、組織的一般環(huán)境

公眾、供應(yīng)商政府競爭者自然環(huán)境經(jīng)濟、1）政治、法律環(huán)境；

2）社會、文化環(huán)境；3）經(jīng)濟環(huán)境；

i）宏觀經(jīng)濟環(huán)境：

國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況，以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度；

ii）微觀經(jīng)濟環(huán)境：

企業(yè)所在地區(qū)或所需服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平，消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素；

4)技術(shù)環(huán)境：

5）自然環(huán)境：地理位置、氣候條件、資源狀況。552、具體組織的特殊環(huán)境（組織的任務(wù)環(huán)境）

1）供應(yīng)商

2）顧客

3）競爭對手

4）政府機構(gòu)及特殊利益團體

顧客上級媒介企業(yè)內(nèi)部職工競爭者業(yè)務(wù)關(guān)系戶社區(qū)政府6顧客上級媒介企業(yè)內(nèi)部職工競爭者業(yè)務(wù)關(guān)系戶社區(qū)政府6三、組織環(huán)境的特征環(huán)境的不確定性組織環(huán)境的特征環(huán)境的競爭性行業(yè)的成長性環(huán)境的合作性7三、組織環(huán)境的特征環(huán)境的不確定性組織環(huán)境的特征環(huán)境的競爭性行1、環(huán)境的不確定性i)低不確定性：簡單和穩(wěn)定的環(huán)境

ii)較低不確定性：復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境

iii)較高不確定性：簡單和動態(tài)的環(huán)境

iv)高不確定性：復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境

IIIIIIIV復(fù)雜簡單穩(wěn)定動態(tài)環(huán)境的不確定性，一方面要求管理者積極地適應(yīng)環(huán)境，尋求和把握組織生存和發(fā)展的機會避免環(huán)境可能造成的威脅；另一方面，組織也不能被動地適應(yīng)環(huán)境，應(yīng)主動地選擇、創(chuàng)造適合組織發(fā)展的新環(huán)境。8

IIIIIIIV復(fù)雜簡單穩(wěn)定動態(tài)環(huán)境的不確定性，一方面要求2、所在行業(yè)的成長性

產(chǎn)品壽命周期：投入期、成長期、成熟期和衰退期（產(chǎn)品壽命曲線）金額平衡點利潤曲線銷售曲線產(chǎn)品生命周期投入成長成熟衰退

時間峰值點產(chǎn)品開發(fā)過程92、所在行業(yè)的成長性

產(chǎn)品壽命周期：投入期、成長期、成熟期和產(chǎn)品壽命周期（產(chǎn)品生命周期）：指某一種產(chǎn)品從完成試制、投放市場開始，直到最后被市場所淘汰而退出市場所經(jīng)歷的過程。說明：產(chǎn)品壽命周期與使用壽命不同。這里所說的產(chǎn)品是指某種特定的產(chǎn)品，而不是某類產(chǎn)品。是指多數(shù)產(chǎn)品所具有的特征。產(chǎn)品壽命周期的四個階段：A、投入期：新產(chǎn)品試制成功并投放到市場進行試銷的階段。產(chǎn)品未被顧客接受，銷售額增長緩慢；生產(chǎn)成本高；（研制費用、生產(chǎn)規(guī)模小）銷售費用高；（促銷費用）虧損或微利。10產(chǎn)品壽命周期（產(chǎn)品生命周期）：指某一種產(chǎn)品從完成試制、投放市B、成長期：產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和擴大市場銷售額的階段。銷售額增長迅速；產(chǎn)品成本顯著下降；盈利明顯上升；競爭者加入到該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營行列。C、成熟期：產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。市場需求漸趨飽和，新的消費者基本上不再增加，銷售額的維持主要靠原來的消費者的重復(fù)購買；同類產(chǎn)品競爭激烈，營銷費用大幅增加；利潤增長達到了最高限度，并開始出現(xiàn)下降的局面。11B、成長期：產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和擴大市場銷售額的階段D、衰退期：產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結(jié)束的階段。銷售額急劇下降；利潤不斷降低，甚至出現(xiàn)虧損；產(chǎn)品需要更新?lián)Q代。3、環(huán)境的競爭性行業(yè)環(huán)境的競爭性直接影響企業(yè)的獲利能力。邁克爾·波特認為，影響行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)及競爭強度的主要因素包括“行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)、潛在的進入者、替代品制造商、供應(yīng)者和顧客”五種競爭力量。12D、衰退期：產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結(jié)束的階段。3、環(huán)境的競爭

供應(yīng)方潛在競爭者行業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭買方（顧客）替代產(chǎn)品供應(yīng)商的討價還價能力來自替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方的討價還價能力來自潛在競爭者的威脅（波特模型：影響企業(yè)競爭的五種力量）13

供應(yīng)方潛在競爭者行業(yè)競爭者買方（顧客）替代產(chǎn)品供應(yīng)商的A.現(xiàn)有競爭對手：

1）行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況

2）主要競爭對手的實力

反映企業(yè)競爭實力的指標：

a、相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率銷售增長率是指企業(yè)當年銷售額與上年相比的增長幅度。（銷售增長率的提高并不一定意味著企業(yè)實力的增強，還要看整個行業(yè)的增長情況。銷售增長率指標只有與行業(yè)發(fā)展速度和國民經(jīng)濟的發(fā)展速度對比分析才有意義）

b、市場占有率某一特定產(chǎn)品市場上一個企業(yè)所銷售出的產(chǎn)品數(shù)量與該類產(chǎn)品總銷售量的比值。（直接反映一個企業(yè)的競爭實力狀況）

c、產(chǎn)品獲利能力反映企業(yè)競爭能力能否持續(xù)的支持性指標。（用利潤或銷售利潤率來表示）

14A.現(xiàn)有競爭對手：

1）行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況

3）競爭對手的發(fā)展方向：

包括產(chǎn)品開發(fā)動向與市場拓展或轉(zhuǎn)移動向。應(yīng)注意分析退出市場的難易程度（即退出壁壘高低）。

妨礙退出的因素：

①資產(chǎn)的專用性；

②退出成本的高低；

③心理因素的影響；

④政府和社會的限制。

1515B、潛在競爭對手

潛在競爭對手進入特定行業(yè)的可能性大小取決于：現(xiàn)有企業(yè)可能作出的反應(yīng)新廠家進入可能性的大小取決于行業(yè)特點決定的難易程度。影響因素包括：

1）規(guī)模經(jīng)濟：2）產(chǎn)品差別：客觀、主觀因素造成的品牌效應(yīng)

3）在位優(yōu)勢：專利優(yōu)勢、勞動成本優(yōu)勢、進貨優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢

1616C.替代品生產(chǎn)廠家

具有相同功能或使用價值得不同種類的產(chǎn)品，因為它們能夠滿足消費者的同種需要，所以被稱為“替代品”，其分析包括：

1）確定可替代本企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品；

2）判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)產(chǎn)品造成威脅。1717D、顧客：1）兩方面的影響：

A、用戶總需求決定著行業(yè)市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界

B、不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)獲利能力。

2）需求潛力研究：（購買者、購買能力、購買欲望）

①總需求研究；（市場容量、有效需求及潛在需求）；

②需求結(jié)構(gòu)研究；（需求類別和構(gòu)成）；

③用戶購買力研究；18D、顧客：183）用戶討價能力研究：

用戶討價還價能力的大小取決于：①購買量大?。嘿徺I量大，則價格談判能力強；

②企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)：企業(yè)產(chǎn)品無差異，則用戶價格談判能力強；

③用戶后向一體化的可能性：指沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化，亦即制造業(yè)企業(yè)將經(jīng)營范圍擴大到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)，或商業(yè)企業(yè)進入到產(chǎn)品制造的領(lǐng)域；

④企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性：大，則弱。

193）用戶討價能力研究：19E.供應(yīng)商研究：1）影響：

A、能否按時、按量、按質(zhì)地提供生產(chǎn)要素，

影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大；

B、供貨時要求的價格在相當程度上決定著企業(yè)經(jīng)營成本的高低。

2）研究兩方面內(nèi)容：A、供應(yīng)商的供貨能力（或?qū)ふ移渌┴浨赖目赡苄裕?/p>

B、供應(yīng)商的討價能力。

3）需要分析因素：

①是否存在其他供貨渠道；

②供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度；

③尋找替代品的可能性；

④企業(yè)前向一體化的可能性。

“前向一體化”是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向一體化。

20E.供應(yīng)商研究：204、環(huán)境的合作性

組織在識別和分析競爭者的同時，也要對同盟者進行分析。

從企業(yè)經(jīng)營的角度，可以將同盟者區(qū)分為：

1）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者；

2）戰(zhàn)略同盟者與一般同盟者；

3）長期與短期同盟者；

4）現(xiàn)實同盟者與潛在同盟者等。

聯(lián)盟成功的重要條件：同盟者與本企業(yè)應(yīng)有利害相關(guān)性和優(yōu)劣勢互補的特性。

214、環(huán)境的合作性21第二節(jié)、決策的一般原理1、決策的含義：所謂決策，就是為了實現(xiàn)一定的目標，提出解決問題和實現(xiàn)目標的各種可行方案，依據(jù)評定準則和標準，在多種備選方案中，選擇一個方案進行分析、判斷并付諸實施的管理過程。即決策就是針對問題和目標，分析問題、解決問題。（１）決策針對明確的目標。（２）決策有多個可行方案。（３）決策是對方案的分析、判斷。

管理就是決策。決策是管理的核心。22第二節(jié)、決策的一般原理22關(guān)于決策：1）決策主體：可以是組織，也可以是組織中的個人；2）決策對象：要解決問題，活動的選擇，活動的調(diào)整；3）決策工具：方式、方法、手段；4）決策時限：可為未來較長時期，也可僅涉及某個較短時段。2323決策的要素：1、決策者2、決策目標3、自然狀態(tài)不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的情況和條件（可能出現(xiàn)的情況及其發(fā)生的概率）4、備選方案5、決策結(jié)果6、決策準則24決策的要素：24決策有效性標準：1）決策的質(zhì)量和合理性2）決策的可接受性3）決策的時效性4）決策的經(jīng)濟性25決策有效性標準：252、決策分類：從決策需解決的問題性質(zhì)看：初始決策與最終決策；從決策調(diào)整的對象和涉及的時限看：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；從決策問題的重復(fù)程度和有無既定的程序可循：程序性決策和非程序性決策。；從決策所面臨的風(fēng)險程度來看：

確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策；從決策主體看：群體決策和個體決策。262、決策分類：從決策需解決的問題性質(zhì)看：26（1）、追蹤決策與初始決策

追蹤決策與初始決策相比，特征：1)回溯分析：對初始決策的形成機制與環(huán)境條件進行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對性地采取調(diào)整措施；

目標項目過程追蹤決策初始決策27目標項目過程追蹤決策初始決策272)非零起點：所面臨的條件與對象已經(jīng)不處于初始狀態(tài)，而是隨著初始決策的實施受到某種程度的改造、干擾和影響。①組織與外部協(xié)作單位已經(jīng)建立了一定的關(guān)系；②組織內(nèi)部隊有關(guān)部門和人員已經(jīng)開展了相應(yīng)活動

3)雙重優(yōu)化：追蹤決策所選擇的方案，不僅要優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案

282)非零起點：28（2）、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策，區(qū)別

1）從調(diào)整對象上看：戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，解決"做什么"的問題，是根本性決策；戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式，解決“如何做”的問題，是執(zhí)行性決策；

2）從涉及的時間范圍來看：戰(zhàn)略決策面對組織整體未來較長一段時期內(nèi)的活動，而戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門在未來各個較短時間內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在其指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實。

3）從作用和影響上來看：戰(zhàn)略決策的實施效果影響組織的效益與發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實施效果則主要影響組織的效率與生存。

2929（3）、程序性和非程序性決策：程序性決策是按預(yù)先的程序、處理方法和標準來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題：重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策；非程序化決策則為解決不經(jīng)常出現(xiàn)代、非例行的新問題：一次性決策、非定型化決策、非常規(guī)決策

30（3）、程序性和非程序性決策：30按決策問題的復(fù)雜程度,可以分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策又稱重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策，是按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決管理中重復(fù)出現(xiàn)的問題。非程序化決策則是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。31按決策問題的復(fù)雜程度,可以分為程序化決策和非程序化決策。程（4）、確定型、風(fēng)險型、非確定型決策：確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。風(fēng)險型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計的決策。非確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計的決策。32（4）、確定型、風(fēng)險型、非確定型決策：確定型決策備選方案只存

按決策問題的確定性,可以分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。確定型決策是指在確定條件下進行決策，決策者不僅確知自然狀態(tài)的發(fā)生，且每一方案只有一個確定的結(jié)果。風(fēng)險型決策也稱隨機決策，決策方案未來的自然狀態(tài)不能預(yù)先肯定，可能有幾種，但每種發(fā)生的概率是可以做出客觀估計的。不確定型決策是在不確定條件下進行的決策，決策方案未來的自然狀態(tài)可能有多種，但無法預(yù)先做出明確估計，且各種狀況的概率是無法確定。33按決策問題的確定性,可以分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定（5）、個體與群體決策個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。群體決策的一個主要優(yōu)點是：群體通常能夠比個體做出質(zhì)量更高的決策。在決定是否采用群體決策時，必須考慮：其決策質(zhì)量和可接受性的提高是否足以抵消決策效率方面的損失。

34（5）、個體與群體決策34

按決策者的人數(shù),可以分為個體決策和群體決策。個體決策的決策者是單個人，所以也稱為個人決策。群體決策的決策者則是幾個人、一群人甚至擴大到整個組織的所有成員。35按決策者的人數(shù),可以分為個體決策和群體決策。個體決策的決策集體決策的常用方法：１）德爾菲法２）群體討論法３）頭腦風(fēng)暴法36363、決策的特點1）目標性：目標是組織在未來特定時限完成任務(wù)的標志；2）可行性：不僅考慮采取行動的必要性，而且要注意實施條件的限制；3）選擇性：提供可以相互替代的多種方案，既有可能性，也有必要性；

4）滿意性：選擇方案的原則：滿意化原則，而非最優(yōu)化原則；5）過程性：①組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合；②這一系列決策中的每一項決策，其本身就是一個包含了許多工作、由眾多人員參與的過程。6）動態(tài)性：是一個不斷循環(huán)的過程。

373、決策的特點374.決策方案的原則選擇只能是滿意原則而不是最優(yōu)原則

4、1最優(yōu)決策的要求條件：1）決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息；2）正確辨識全部信息的有用性，了解其價值，并制定毫無疏漏的方案；3）能準確計算每個方案在未來的行動結(jié)果。4）決策者對組織在某段時間內(nèi)要達到的結(jié)果具有一致而明確的認識。384.決策方案的原則選擇384、2這些條件難以具備的原因：1）廣義上說，外部環(huán)境對組織有或多或少的影響，組織不可能收集所有信息；2）對于有限的信息，決策者利用能力也是有限，這決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動方案；3）任何方案都需要在未來付諸實施，而人們對未來的認識能力和影響能力是有限的。4）即便決策方案的實施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織實現(xiàn)其最終的目標所需要的。所以難以作出最優(yōu)選擇，只能是滿意選擇。

3939

1）發(fā)現(xiàn)問題3）擬定方案；5）執(zhí)行方案；2）確定目標；4）比較和選擇方案；6）檢查處理；5.決策過程

401）發(fā)現(xiàn)問題3）擬定方案；5）執(zhí)行方案；2）確定目標關(guān)于組織目標：組織目標的作用

1）保證組織內(nèi)部各種目標的一致性2）為動員組織各種資源提供依據(jù)3）為分配資源提供依據(jù)明確組織目標的要求

1）提出目標的最低和理想水平；2）明確多元目標之間的關(guān)系，明確主要目標與非主要目標的關(guān)系；3）限定目標的正負面效果：4）保持目標的可操作性。目標應(yīng)當具備三個特征

1）可以計量或衡量；2）可以規(guī)定其期限；3）可確定其責(zé)任41關(guān)于組織目標：41方案選擇前的評價和比較的主要內(nèi)容1）實施條件能否已經(jīng)具備，組織要為其付出何種成本；2）方案實施能給組織帶來何種長期和短期利益；3）方案實施可能遇到的風(fēng)險及活動失敗的可能性。

方案比較和選擇中應(yīng)處理的問題1）要統(tǒng)籌兼顧；2）要注意反對意見；3）要有決斷的魄力，需及時決斷。

4242執(zhí)行方案過程中應(yīng)做好的工作

①制定相應(yīng)的具體措施保證方案的正確執(zhí)行；②確保有關(guān)決策方案各項內(nèi)容為所有的人充分接受和徹底了解；③運用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；④建立重要工作報告制度，以便隨時了解方案進展情況，及時調(diào)整行動。

43執(zhí)行方案過程中應(yīng)做好的工作

436、組織決策的影響因素

1）環(huán)境：環(huán)境對組織決策的影響是雙重的：A、環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和內(nèi)容；B、環(huán)境中的其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響。

44442）組織文化：①組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為。組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運行中逐步成型和鞏固下來的。②組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起影響和限制作用。組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因素。對待組織文化，應(yīng)該同對待組織的外部環(huán)境一樣，既注意到它們對組織決策有影響和制約作用的一面，同時也認識到它們還有需要組織進行管理和變革的另一面。決策者對組織文化和組織外部環(huán)境，不應(yīng)該只是被動地適應(yīng)，還應(yīng)該主動謀求影響和改變。

452）組織文化：453）過去決策：組織過去的決策是目前決策過程的起點。過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。

4）決策者對風(fēng)險的態(tài)度：任何決策都帶有一定程度的風(fēng)險性風(fēng)險是伴隨行動結(jié)果的不確定性而產(chǎn)生。組織及其決策者對待風(fēng)險的不同態(tài)度會影響對決策方案的選擇。愿意承擔風(fēng)險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反應(yīng)以前就已采取進攻性的行動；而不愿意承擔風(fēng)險的組織。通常只對環(huán)境作出被動的反應(yīng)。

463）過去決策：465）決策的時間緊迫性：有人把決策劃分為時間敏感型和知識敏感型。時間敏感型是指那些必須迅速而盡量準確做出的決策。知識敏感型對時間的要求不是非常嚴格，這類決策的效果怎樣主要取決于決策質(zhì)量，而非決策的速度。戰(zhàn)略決策基本上屬于知識敏感型。475）決策的時間緊迫性：47第三節(jié)、計劃過程中的決策與方法1、企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容和過程組織的宗旨：①經(jīng)營理念（企業(yè)的價值觀、信念和指導(dǎo)原則）；②使命或經(jīng)營范圍；遠景目標組織的宗旨戰(zhàn)略方案具體目標戰(zhàn)術(shù)方案48第三節(jié)、計劃過程中的決策與方法遠景目標組織的宗旨戰(zhàn)略方案具體組織宗旨戰(zhàn)略環(huán)境分析：機會、威脅內(nèi)部分析優(yōu)勢、劣勢重新評估新的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)企業(yè)經(jīng)營決策的基本過程49組織環(huán)境分析：內(nèi)部分析重新新的企業(yè)經(jīng)營決策的基本過程492、企業(yè)經(jīng)營決策的幾種常見方法

（1）、確定活動方向和內(nèi)容的決策方法

SWOT分析法:幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)，外部環(huán)境的機會(Opportunities)和威脅(Threats)動態(tài)結(jié)合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法。502、企業(yè)經(jīng)營決策的幾種常見方法

50第Ⅰ類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長型戰(zhàn)略，第Ⅱ類型企業(yè)雖有良好的外部機會，卻受內(nèi)部劣勢的限制，可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；第Ⅲ類型企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅，可以采取防御型戰(zhàn)略；第Ⅳ類型企業(yè)，具有強大的內(nèi)部實力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略。

威脅Threats機會Opportunities弱點Weaknesses:優(yōu)勢Strengths第Ⅱ類型克服弱點’開發(fā)戰(zhàn)略第Ⅲ類型清理合并,收縮戰(zhàn)略第Ⅳ類型揚長避短,穩(wěn)健戰(zhàn)略第Ⅰ類型抓緊時機,拓展戰(zhàn)略51第Ⅰ類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法：

由波士頓咨詢公司提出。針對多業(yè)務(wù)的公司，目的在于使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)在先進需要和來源方面形成互補的良性循環(huán)局面。

在確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向時，應(yīng)綜合考慮到該項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長情況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位。相對競爭地位通過相對市場份額來表示，它決定了企業(yè)在該項業(yè)務(wù)經(jīng)營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度；該項業(yè)務(wù)的市場增長情況通過整個行業(yè)最近兩年平均的市場銷售增長率來表示。（>10%為高增長，<10％為低增長）52經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法：

由波士頓咨詢公司提出。針對多業(yè)務(wù)的公相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率高高低低金牛明星幼童瘦狗轉(zhuǎn)變清算放棄53相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率高高低低金牛明星幼童瘦狗轉(zhuǎn)變清算放棄51）"金牛"業(yè)務(wù)：特點是企業(yè)擁有較高市場占有率，相對競爭地位強，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠。應(yīng)該將當前市場份額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。

2）"明星"業(yè)務(wù)：市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高利潤，但同時也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場的增長速度。

3）"幼童"業(yè)務(wù)：市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務(wù)，使“幼童”盡快轉(zhuǎn)變成“明星”，如果認為不可能轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時放棄。

4）"瘦狗"業(yè)務(wù)：市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。541）"金牛"業(yè)務(wù)：54企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略：比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合情況：企業(yè)有較多的“明星”和“金牛”類業(yè)務(wù)，同時有一定數(shù)量的“幼童”類和極少量的“瘦狗”類業(yè)務(wù)。把“金?！鳖悩I(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源來加以保護，但不作為重點投資的對象；本著有選擇和集中運用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點投放到進來有希望的“明星”或“幼童”類上；根據(jù)情況，有選擇地拋棄“瘦狗”類和無轉(zhuǎn)化希望的“幼童”類業(yè)務(wù)。

5555目標管理法：1)傳統(tǒng)的目標設(shè)定方法：特點：組織內(nèi)部目標的設(shè)定基本上是一個單向的過程，缺乏執(zhí)行者的參與；執(zhí)行者的目標由他人來確定，不免要出現(xiàn)目標扭曲問題。2)"目標管理"MBO方法：managementbyobjective實質(zhì)是員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。企業(yè)制定總目標，各部門和全體員工根據(jù)總目標的要求，采取"自上而下"、"自下而上"相結(jié)合及各部門相互配合方式來協(xié)商確定各自分目標，形成以企業(yè)總目標為中心的，緊密銜接和協(xié)調(diào)一致的目標體系；在目標執(zhí)行中實行逐級充分授權(quán)，使執(zhí)行者權(quán)責(zé)一致，自我管理；員工自檢、互檢與上級成果檢查相結(jié)合，實行基于工作成果評價的管理控制。3)目標管理的實施，要求企業(yè)有相應(yīng)組織文化的支持，同時企業(yè)面臨的環(huán)境相對穩(wěn)定。

56目標管理法：56（2）、有關(guān)行動方案選擇的分析評價方法

在確定了企業(yè)經(jīng)營活動的方向與內(nèi)容后，決策者還必須對組織在既定方向下從事一定活動的不同行動方案作出選擇。其主要方法有三種：確定型、風(fēng)險型、不確定型。確定性決策的方案選擇法：量本利分析、投資回報率評價法、現(xiàn)金流量分析法

5757量本利分析

量本利分析也稱保本分析或盈虧平衡分析，通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和銷售量三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點（即保本點），從而定出能產(chǎn)生最大利潤的經(jīng)營方案。

虧盈利Q銷售收入變動成本固定成本58量本利分析虧盈利Q銷售收入變動成本固定成本58銷售收入=產(chǎn)量*單價

生產(chǎn)成本=固定費用+變動費用1）在盈虧平衡時，存在以下關(guān)系式：銷售收入=生產(chǎn)成本即：Q0P=F+Q0CV由此可以得到保本產(chǎn)量的計算公式Q0=F/（PCV）其中，PCV表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入在扣除變動費用后的剩余，叫做邊際貢獻。2）保本收入的計算公式S0=F/（1CV/P）其中，1CV/P表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用和/或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)，叫做邊際貢獻率。

注意：如果邊際貢獻或邊際貢獻率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除可收回變動費用外。還有一部分收入可用以補償已經(jīng)支付的固定費用。因此，產(chǎn)品單價即使低于成本，但只要大于變動費用，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是有意義的。既：虧損產(chǎn)品不一定就要停產(chǎn)。59銷售收入=產(chǎn)量*單價59風(fēng)險型決策的方案選擇法：決策樹由決策點、方案枝、自然狀態(tài)點和概率（狀態(tài)）分枝構(gòu)成。決策樹方法的步驟：

1）根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。

2）計算各方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值=各自然狀態(tài)損益值X該自然狀態(tài)的概率；b.將各概率枝的期望收益值相加，結(jié)果寫在相應(yīng)的自然狀態(tài)點上。

3）將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需投資額，比較余值后選出經(jīng)濟效果最佳的方案。

4）剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案作為備選實施的方案。

60風(fēng)險型決策的方案選擇法：60方案3、先建小廠投資100萬方案3-2、不擴建D-1、后7年銷路好（概率0.75）D-2、后7年銷路不好（概率0.25）5B、10年銷路一直不好（概率0.2）決策點B10年銷路一直不好（概率0.2）A10年銷路一直好（概率0.6）C、頭3年銷路好,后7年銷路不好（概率0.2）1每年獲利100萬每年虧損10萬頭3年每年獲利100萬后7年每年虧損10萬B10年銷路一直不好（概率0.2）A10年銷路一直好（概率0.6）C、頭3年銷路好,后7年銷路不好（概率0.2）2每年獲利30萬每年獲利5萬頭3年每年獲利30萬后7年每年獲利5萬32D-1后7年銷路好（概率0.75）D-2、后7年銷路不好（概率0.25）411每年獲利5萬每年獲利5萬每年虧損8萬每年獲利30萬每年獲利5萬方案3-1、擴建投資160萬方案1、建大廠投資250萬方案2、建小廠投資100萬D、頭3年銷路好,（概率0.8）61方案3、先建小廠方案3-2、不擴建D-1、后7年銷路好D-2非確定型決策的方案選擇法

1）樂觀原則（最大收益值原則）："大中取大"或"好中求好"法。找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，進行比較，找出在最有利自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案

2）悲觀原則（小中取大原則或最大最小收益值原則）：“小中取大”或“壞中求好”法。選擇在最差自然狀態(tài)下仍帶來“最大收益”（最小損失）的方案。

62非確定型決策的方案選擇法

62

3）折衷原則：根據(jù)決策者的估計，給最好的自然狀態(tài)定一個樂觀系數(shù)α，給最差的自然狀態(tài)定一個悲觀系數(shù)β(α+β=1),求加權(quán)期望值，從中選出期望值最大的方案。

4）"最大后悔值"最小化原則：力求使每一種方案選擇的最大后悔值達到盡量小的決策方法，先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（用某自然狀態(tài)下各方案的最大收益值-該自然狀態(tài)下各方案收益值），從每個方案在各狀態(tài)的后悔值中找出最大后悔值，選擇最大后悔值最小的方案。

6363第四節(jié)、計劃的種類與制定過程1、計劃的含義和作用計劃是關(guān)于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。任何計劃的制定都離不開做出決策，決策是計劃的先期工作，計劃則是決策的邏輯延續(xù)，計劃過程是決策的組織落實過程。64第四節(jié)、計劃的種類與制定過程64作用：1）預(yù)測未來，減少變化的沖擊。為實現(xiàn)組織活動的目標提供保證。2）明確組織成員行動的方向和方式為組織活動分工、協(xié)調(diào)制定依據(jù)。3）減少重疊和浪費性的活動，為組織資源籌措和整合提供依據(jù)。4）設(shè)立目標和標準，為檢查與控制組織活動奠定基礎(chǔ)。

65作用：652、計劃的種類

（1）、戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃（根據(jù)計劃對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度的不同）。關(guān)于戰(zhàn)略：整個企業(yè)組織需要戰(zhàn)略計劃，對于多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，其內(nèi)部負責(zé)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營的事業(yè)部也需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃。企業(yè)整體層次上的戰(zhàn)略常常成為發(fā)展戰(zhàn)略；事業(yè)部層次的戰(zhàn)略被稱為經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略。前者有穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、和收縮型戰(zhàn)略；后者有成本領(lǐng)先、差別化、集中一點三種類型。662、計劃的種類

（1）、戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃（根據(jù)計劃對1）戰(zhàn)略計劃是關(guān)于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃。其基本特點是：計劃所包含的時間跨度長，涉及范圍廣；計劃內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目標框架作為計劃的著眼點和依據(jù)；方案往往是一次性的，很少能在進來得到再次或重復(fù)的使用；計劃的前提多是不確定的，計劃結(jié)果也往往帶有高程度的不確定性。2）戰(zhàn)術(shù)計劃是有關(guān)組織活動具體如何運作的計劃，是指各項業(yè)務(wù)活動開展的作業(yè)計劃。戰(zhàn)術(shù)計劃的主要特點是：計劃所涉及的時間跨度比較短，覆蓋范圍也較窄；計劃內(nèi)容具體、明確，并通常要求具有可操作性；計劃的任務(wù)主要是規(guī)定如何在已知條件下實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標分解而提出的具體行動目標；戰(zhàn)術(shù)計劃的風(fēng)險程度較低。671）戰(zhàn)略計劃是關(guān)于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃。67（2）、長期計劃和短期計劃：1）長期、中期和短期計劃A、長期計劃。（三年或五年以上）長期計劃的內(nèi)容主要涉及組織的長遠目標和發(fā)展方向。說明：通常地，戰(zhàn)略計劃是一種長期計劃，但長期計劃并不一定都是戰(zhàn)略計劃。B、中期計劃。（一年到三年）中期計劃根據(jù)組織的長期計劃進行編制，主要起銜接長期；計劃和短期計劃的作用。C、短期計劃。（一年、半年甚至更短時間）短期計劃比中期計劃更為詳盡，更具操作性，在執(zhí)行中靈活選擇的范圍較小。2）長、中、短期計劃的協(xié)調(diào)長期計劃為組織指明了方向，中期計劃為組織指明了路徑，短期計劃則為組織規(guī)定了前進和步伐。68（2）、長期計劃和短期計劃：68（3）綜合性計劃和專業(yè)性（專項）計劃：綜合性計劃是對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排；短期計劃也可能是綜合性的計劃，如“年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃”。專業(yè)性計劃是對某一專業(yè)領(lǐng)域職能工作所做的計劃，它通常是對綜合性計劃某一方面內(nèi)容的分解和落實。

專業(yè)計劃并不一頂都是短期的。69（3）綜合性計劃和專業(yè)性（專項）計劃：69

（4）、指向性計劃和具體計劃從計劃內(nèi)容的詳盡程度來劃分。與具體計劃不同，指向性計劃只規(guī)定一些一般性的方針，它指出行動的重點但并不限定在具體的目標上。

70

（4）、指向性計劃和具體計劃703、決定不同類型計劃有效性的因素：

1）組織的規(guī)模和管理層次：基層管理者：具體作業(yè)計劃；高層管理者：主要是指向性戰(zhàn)略計劃

2）所經(jīng)營業(yè)務(wù)的產(chǎn)品壽命周期：投入期：指向性計劃；成長期：明確的短期計劃；成熟期：長期的具體計劃；衰退期：指向性計劃3）環(huán)境的不確定性。面臨高度不確定性環(huán)境的組織，計劃應(yīng)當是指向性的，期限也應(yīng)盡量短。713、決定不同類型計劃有效性的因素：714、計劃工作的程序

1）收集資料，確定計劃的基本前提條件；①外部和內(nèi)部的前提條件②定量和定性的前提條件③可控和不可控的前提條件。要注意：①合理選擇關(guān)鍵性的前提條件②提供多套備選的計劃前提條件③保證計劃前提條件的協(xié)調(diào)一致724、計劃工作的程序

722）確定組織目標和實現(xiàn)目標的總體行動計劃實質(zhì)就是決策，①根據(jù)前述對計劃基本前提條件的認識，估量組織發(fā)展的機會，確定組織的目標。②進一步調(diào)查研究，明確計劃的具體前提條件③提出多種可供選擇的方案，經(jīng)過比較分析，確定最優(yōu)或最滿意方案。

3）分解目標，形成合理的目標結(jié)構(gòu)；

4）綜合平衡；任務(wù)之間：時間平衡、空間平衡活動進行與資源供應(yīng)之間不同環(huán)節(jié)和時間下的任務(wù)與能力之間

5）編制并下達執(zhí)行計劃。732）確定組織目標和實現(xiàn)目標的總體行動計劃73滾動計劃---長期和短期結(jié)合，近細遠粗，分析差異原因（環(huán)境、目標、執(zhí)行），及時調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營計劃（上半年）1月2月3月4月5月6月近細遠粗1月計劃數(shù)----實際執(zhí)行----差異數(shù)分析差異原因環(huán)境變化目標改變執(zhí)行問題調(diào)整計劃企業(yè)經(jīng)營計劃（上半年）2月3月4月5月6月7月74滾動計劃---企業(yè)經(jīng)營計劃（上半年）近細遠粗1月計劃數(shù)---課堂練習(xí)A.決策是管理的基礎(chǔ)B.管理是決策的基礎(chǔ)C.決策是調(diào)查的基礎(chǔ)D.計劃是決策的基礎(chǔ)答案:A1關(guān)于決策，正確的說法是（）75課堂練習(xí)A.決策是管理的基礎(chǔ)答案:A1關(guān)于決策，正確2決策就是（）方案A.籌備B.擬定C.選擇D.執(zhí)行答案:C762決策就是（）方案A.籌備B.3決策前必須對每個可行方案進行綜合分析和評估，即必須進行（）研究A.經(jīng)濟性B.效益性C.社會性D.可行性答案:D773決策前必須對每個可行方案進行綜合分析和評估，即必須進行（4決策者不可能得出客觀的最優(yōu)方案，這是因為（）。A.沒必要追求最優(yōu)方案B.最優(yōu)方案不存在C.人的認識能力有限D(zhuǎn).最優(yōu)方案成本太高答案:C784決策者不可能得出客觀的最優(yōu)方案，這是因為（）。A.沒5決策樹是（）方法的一種A.概率B.效用C.期望值D.編輯分析答案:C795決策樹是（）方法的一種A.概率B.效6.確立目標是()工作的一個主要方面A.計劃B.人員配備C.指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)D.控制答案:A806.確立目標是()工作的一個主要方面A.計劃7.基本建設(shè)計劃、新產(chǎn)品的開發(fā)計劃等屬于()計劃。A.專項B.綜合C.財務(wù)D.生產(chǎn)答案:A817.基本建設(shè)計劃、新產(chǎn)品的開發(fā)計劃等屬于()計劃。A.專

8、將決策分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策，是按決策的（）分類的。A.變量之間的關(guān)系B.依據(jù) C.對象的內(nèi)容 D.范圍正確答案是:D828、將決策分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策，是按決策的（）分類的。

9、決策者不可能得到客觀的最優(yōu)方案，這是因為（）A.沒必要追求最優(yōu)方案 B.最優(yōu)方案不存在 C.人的認識能力有限 D.最優(yōu)方案成本太高正確答案是:C839、決策者不可能得到客觀的最優(yōu)方案，這是因為（）正確答案二、主要概念１．計劃：計劃有兩層含義。作為一種工作，它是預(yù)測未來，設(shè)立目標、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，目的在于經(jīng)濟地使用現(xiàn)有的資源，有效地把握未來的發(fā)展，獲至最大的組織成效，作為一處文件，它是對未來行動方案的一種說明。2．目標管理：組織內(nèi)部各部門乃至每個人為實現(xiàn)組織目標，自上而下地制定各自的目標并自主地確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實現(xiàn)和對成果嚴格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。84二、主要概念843．決策：組織或個人為了達成一定的目的而提出若干方案，并對其進行選擇的過程。4．程序化決策：又稱為規(guī)范化決策，即經(jīng)常重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)清晰、能按原已規(guī)定的程序、處理方案和標準進行的決策。5．非程序化決策：又稱一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無先例可循且具有大量不確定因素的決策。853．決策：856．確定型決策：每一個決策方案都只有一種確定無疑的結(jié)果的決策。7．風(fēng)險型決策：決策時客觀上存在一些不可控制的因素，一個方案執(zhí)行下去將會出現(xiàn)幾種不同的可能結(jié)果的決策。8.追蹤決策：指當原定決策方案的執(zhí)行表明決策目標將難以實現(xiàn)時，而對目標或決策方案所進行的一種根本性的修正。866．確定型決策：869、時間敏感決策:必須迅速而盡量準確的決策,這種決策對速度的要求遠甚于質(zhì)量。10、知識敏感決策：執(zhí)行效果主要取決于決策者的知識及決策的質(zhì)量，而非決策的速度。

879、時間敏感決策:87三、知識點小結(jié)1）決策的本質(zhì)是選擇。2）組織中的大部分決策屬于追蹤決策。3）過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者關(guān)系的影響。4）風(fēng)險是指失敗的可能性。88三、知識點小結(jié)885）計劃過程是決策的組織落實過程。6）時間敏感決策是指哪些必須迅速而盡量準確的決策，知識敏感決策是指那些對時間的要求不是非常嚴格的決策。7）戰(zhàn)略決策基本屬于知識敏感決策。895）計劃過程是決策的組織落實過程。89

四、簡答題：1、簡述決策及其分類。答：決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。主要分類方式有：1）

從決策主體來看，可分為組織決策和個人決策。2）

從決策要解決的問題來看，可分為初始決策和追蹤決策。3）

從決策的對象和涉及的時限來看，組織的決策可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。

90

四、簡答題：90簡述決策的構(gòu)成要素。答：決策的構(gòu)成要素有：1）決策者；2）決策目標；3）自然狀態(tài)；4）備選方案；5）決策后果；6）決策準則。

91913、簡述組織決策和個人決策。答：組織決策是組織整體或組織的某個部分對未來一定時期的活動所作的選擇或調(diào)整。組織決策是在環(huán)境研究的基礎(chǔ)上制定的。個人決策是指個人在參與組織活動中的各種決策。

923、簡述組織決策和個人決策。924、與初始決策相比，追蹤決策有哪些特征？其原因是什么？答：初始決策是指組織對從事某種活動或從事該活動的方案所進行的初次選擇。追蹤決策是指在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動的方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。與初始決策相比，追蹤決策具有如下特征：1）

回溯分析。2）

非零起點。3）

雙重優(yōu)化。追蹤決策的原因是：1）

內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化。2）

組織對環(huán)境特點的認識發(fā)生了變化。

934、與初始決策相比，追蹤決策有哪些特征？其原因是什么？934、簡述回溯分析。答：回溯分析是追蹤決策的特征之一，是指對初始決策的形成機制與環(huán)境進行客觀分析，列出必須改變決策的原因，以便有針對性地采取調(diào)整措施。9494

5、簡述初始決策的實施對環(huán)境的影響。（非零起點）答：初始決策的實施對環(huán)境的影響主要表現(xiàn)在兩個方面：1）

隨著初始決策的實施，組織與外部協(xié)作單位已經(jīng)建立了一定的關(guān)系。2）

隨著初始決策的實施，組織內(nèi)部的有關(guān)部門和人員已經(jīng)開展了相應(yīng)的活動。95

5、簡述初始決策的實施對環(huán)境的影響。（非零起點）95

6、簡述追蹤決策的雙重優(yōu)化。答：雙重優(yōu)化是追蹤決策的特征之一，是指：追蹤決策所選的方案，不僅要優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策實施效果的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意者。

96

6、簡述追蹤決策的雙重優(yōu)化。967、簡述戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)別。答：戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)別主要表現(xiàn)在：1）

調(diào)整對象：戰(zhàn)略決策調(diào)整組織活動的方向和內(nèi)容，戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式。2）

時間范圍：戰(zhàn)略決策面對的是組織整體在未來較長一段時間內(nèi)的活動，戰(zhàn)術(shù)決策解決的是組織的某個或某些部門在未來較短時期內(nèi)的行動方案。3）

作用影響：戰(zhàn)略決策的實施是組織活動能力的形成和創(chuàng)造過程；戰(zhàn)術(shù)決策的實施則是對已經(jīng)形成的能力的應(yīng)用。戰(zhàn)略決策的實施效果影響組織的效益與發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實施效果主要影響組織的效率與生存。

977、簡述戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)別。978、簡述決策的特點。答：決策的特點有：1）

目標性2）可行性3）選擇性4）滿意性5）過程性6）動態(tài)性988、簡述決策的特點。989、為什么選擇活動方案的原則是滿意原則而非最優(yōu)原則？答：最優(yōu)決策要求：1）決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息。2）決策者能正確辨識全部信息的價值并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案。3）決策者能夠準確計算出每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。顯然，這些條件難以具備。因此，在決策活動中，在方案數(shù)量有限、執(zhí)行結(jié)果不確定的條件下，人們難以作出最優(yōu)選擇，只能根據(jù)已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，作出相對滿意的選擇。999910、簡述決策的過程。答：1）發(fā)現(xiàn)問題；2）確定目標；3）擬訂方案；4）選擇方案；5）執(zhí)行方案；6）檢查處理。10010、簡述決策的過程。100

11、為什么說決策是一個過程，而非瞬間行動？答：這可以從兩個方面去考察：1）組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合。2）這一系列決策本身就是一個過程，它包含了許多工作和眾多人員的參與。101

11、為什么說決策是一個過程，而非瞬間行動？10112、明確組織目標的特征答：1）可以計量。2）可以規(guī)定其期限。3）可以確定其責(zé)任者。

10212、明確組織目標的特征10213、在方案的比較和選擇過程中，決策者應(yīng)主要考慮哪些內(nèi)容？答：1）方案實施所需的條件能否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本。2）方案實施能給組織帶來何種長期和短期利益。3）方案實施中可能遇到的風(fēng)險、活動失敗的可能性。

10313、在方案的比較和選擇過程中，決策者應(yīng)主要考慮哪些內(nèi)容？14、在方案的比較和選擇過程中，決策者應(yīng)注意處理好哪些問題？答：1）要統(tǒng)籌兼顧。2）要注意反對意見。3）要有決斷的魄力。

15、簡述影響決策的因素。答：1）環(huán)境。2）過去的決策。3）決策者對風(fēng)險的態(tài)度。4）組織文化。5）時間。

10410416、簡述環(huán)境對組織決策影響的雙重性。答：首先，環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇。其次，對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇。

17、具有不同風(fēng)險態(tài)度的決策者，在進行決策時有哪些不同？答：愿意承擔風(fēng)險的決策者，通常會在被迫對環(huán)境作出反應(yīng)以前就采取進攻性的行動；而不愿意承擔風(fēng)險的決策者，通常只對環(huán)境作出被動的反應(yīng)。愿冒風(fēng)險的組織經(jīng)常進行新的探索，而不愿承擔風(fēng)險的組織，其活動則要受到過去決策的嚴重制約。

10510518、確定活動方向的決策分析方法答：可以幫助企業(yè)根據(jù)自己和市場的特點，選擇企業(yè)或某個部門的活動方向。主要方法有：1）

SWOT分析法。2）

經(jīng)營單位組合分析法。

10618、確定活動方向的決策分析方法106經(jīng)營單位組合分析法相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率高高低低金牛明星幼童瘦狗轉(zhuǎn)變清算放棄107經(jīng)營單位組合分析法相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率高高低低金牛明星幼童

19、簡述利用經(jīng)營單位組合分析法確定經(jīng)營方向時的工作步驟。答：1）把公司分成不同的經(jīng)營單位。2）計算每一單位的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率。3）根據(jù)在企業(yè)中占有資金的多少來衡量各經(jīng)營單位的相對規(guī)模。4）繪制公司的整體經(jīng)營組合圖。5）根據(jù)每一單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的經(jīng)營方向。注意：利用經(jīng)營單位組合分析法進行決策是以“企業(yè)的目標是追求增長和利潤“這一基本假設(shè)為前提的。108

19、簡述利用經(jīng)營單位組合分析法確定經(jīng)營方向時的工作步驟

20、簡述量本利分析。答：量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和商品數(shù)量三者之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的生產(chǎn)成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。109

20、簡述量本利分析。109

21、簡述決策樹法及其工作步驟。答：決策樹法是風(fēng)險型決策的常用方法，適用于未來可能有幾種不同情況（自然狀態(tài)），并且各種情況出現(xiàn)的概率可以根據(jù)資料來推斷的情況。它用樹型圖來描述各方案對未來收益的計算、比較及選擇。步驟如下：1）根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對未來市場狀況的了解，繪出決策樹型圖。2）計算各方案的期望值，包括：計算各概率分枝的期望值；將各概率分枝的期望值相加，并將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點上。3）考慮各方案所需的投資，比較不同方案的期望收益值。4）剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為備選實施的方案。如果是多階段或多級決策，則需重復(fù)2）、3）、4）各項工作。110

21、簡述決策樹法及其工作步驟。110

22、簡述非確定型決策方法。答：這種評價方法適用于人們對未來的自然狀態(tài)無法作出明確估計，且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率亦無法明確的情況。因此在比較不同方案的經(jīng)濟效果時，只能根據(jù)主觀選擇的一些原則來進行。

11122、簡述非確定型決策方法。11123、簡述管理的計劃職能及其主要工作內(nèi)容。答：計劃是對未來活動如何進行的預(yù)先籌劃。它主要包括以下內(nèi)容：1）

研究活動條件。2）

制定業(yè)務(wù)決策。3）

編制行動計劃。

24、簡述活動條件研究的內(nèi)容。答：活動條件研究包括內(nèi)部能力研究和外部環(huán)境研究。1）內(nèi)部能力研究主要是分析組織內(nèi)部在客觀上對各種資源的擁有狀況和利用能力。2）外部環(huán)境研究是要分析組織活動的環(huán)境特征及其變化趨勢，以了解環(huán)境的變化規(guī)律，從而預(yù)測環(huán)境在明天可能呈現(xiàn)的狀態(tài)。

11223、簡述管理的計劃職能及其主要工作內(nèi)容。11225、簡述計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系。答：首先，計劃與決策是相互區(qū)別的，因為這兩項工作解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時期內(nèi)具體任務(wù)的安排。其次，計劃和決策又是相互聯(lián)系的，因為：第一，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。第二，在實際工作中，計劃與決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。11325、簡述計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系。11326、簡述戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃的區(qū)別。答：戰(zhàn)略計劃是關(guān)于企業(yè)整體在未來的行動計劃，它試圖規(guī)定企業(yè)未來的總體目標以及企業(yè)在環(huán)境中的地位。戰(zhàn)術(shù)計劃則主要用于規(guī)定企業(yè)總體目標的實施細節(jié)。他們的區(qū)別在于：1）時間：戰(zhàn)術(shù)計劃只涉及較短的時期，而戰(zhàn)略計劃則涉及較長的時間范圍。2）依據(jù)：戰(zhàn)術(shù)計劃主要研究如何在已知條件下實現(xiàn)企業(yè)總體目標，戰(zhàn)略計劃則需要分析如何在不確定的環(huán)境中選擇企業(yè)未來的行動目標，規(guī)定企業(yè)經(jīng)營活動的任務(wù)。11426、簡述戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃的區(qū)別。114

27、簡述計劃的作用。答：計劃的作用主要表現(xiàn)在以下四個方面：1）為實現(xiàn)組織活動的目標提供保證。2）為組織活動分工、協(xié)調(diào)制定依據(jù)。3）為組織資源籌措和整合提供依據(jù)。4）為檢查與控制組織活動奠定基礎(chǔ)。115

27、簡述計劃的作用。11528、簡述計劃編制的過程。答：計劃編制包括五個階段的工作：1）

收集資料的準備階段；（準備）2）

任務(wù)與目標的分解階段；（分解）3）

目標結(jié)構(gòu)的分析階段；（分析）4）

綜合平衡階段；（平衡）5）

編制并下達執(zhí)行計劃階段。（下達）

11628、簡述計劃編制的過程。11629、簡述計劃編制的綜合平衡階段的工作。答：1）分析由目標結(jié)構(gòu)所決定的或與目標結(jié)構(gòu)所對應(yīng)的組織各部門在各時期的任務(wù)是否互相銜接和協(xié)調(diào)，因此包括任務(wù)的時間平衡和空間平衡。2）研究組織活動的進行與資源供應(yīng)的關(guān)系。分析組織能否在適當?shù)臅r間籌集到適當品種和數(shù)量的資源，從而保證組織活動的連續(xù)性。3）分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務(wù)與能力之間是否平衡，即研究組織的各個部分是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務(wù)。

11729、簡述計劃編制的綜合平衡階段的工作。117

30、

如何理解計劃就是決策？答：正式計劃的制定過程是以決策為核心內(nèi)容的，即，任何計劃的制定都離不開做出決策，決策是計劃的先期工作，計劃則是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，而計劃則為決策所選擇的活動和活動方案的落實提供了實施保證。在決策制定過程中，不論是對內(nèi)部能力優(yōu)勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時對各方案執(zhí)行效果或條件要求的評價，都可能已經(jīng)開始孕育著決策的實施計劃。反過來，計劃的編制過程，既是所制定決策的組織落實過程，也是決策的更為詳細的檢查和修訂的過程。

118

30、

如何理解計劃就是決策？11831、

如何看待“計劃在一定意義上可以降低組織活動的風(fēng)險？答：1）從計劃制定的初始點，就包括了環(huán)境變量分析，從而要計劃內(nèi)容上起到了事先防范的作用。2）計劃是一個過程，它涉及到組織活動運行的全過程，實施了對計劃執(zhí)行的同步控制；3）由于一項計劃是一個包含有各階段、各層次的邏輯體系，各環(huán)節(jié)的聯(lián)接處很清晰，即使某一個階段出現(xiàn)失誤，可以將它獨立出來進行單獨調(diào)整，而不破壞整個計劃的實施。11931、

如何看待“計劃在一定意義上可以降低組織活動的風(fēng)險？

五、選擇題（一）1、新產(chǎn)品上市后，如果適應(yīng)市場需要，則進入：A、

成熟期B、

成長期C、

衰退期D、

介紹期答案B120

五、選擇題（一）答案B1202、

一家企業(yè)生產(chǎn)的某種產(chǎn)品銷售量增長速度出現(xiàn)負數(shù)，而市場調(diào)查卻顯示該產(chǎn)品的市場需求量仍然在迅速增長，由此可見得出結(jié)論：A、

該產(chǎn)品正處于產(chǎn)品周期的成熟期B、

該企業(yè)的生產(chǎn)能力有所萎縮C、

該企業(yè)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢有所下降D、

該產(chǎn)品市場需求正在下降答案C1212、

一家企業(yè)生產(chǎn)的某種產(chǎn)品銷售量增長速度出現(xiàn)負數(shù)，而市場3、

某企業(yè)所生產(chǎn)的甲產(chǎn)品，近年來盡管市場旺銷，但其銷售量的增長率卻一直徘徊不前，而市場調(diào)查顯示該產(chǎn)品所在行業(yè)的市場銷售量一直保持快速增長的勢頭。如果估計這種情況仍將繼續(xù)發(fā)展，則據(jù)此可以推斷：A、

該產(chǎn)品正處于生命周期的成熟期B、

該企業(yè)的生產(chǎn)能力嚴重不足C、

該企業(yè)甲產(chǎn)品的銷售正在下降D、

該企業(yè)甲產(chǎn)品市場占有率終將下降答案D1223、

某企業(yè)所生產(chǎn)的甲產(chǎn)品，近年來盡管市場旺銷，但其銷售量4、

國內(nèi)市場上某種產(chǎn)品市場銷售量已經(jīng)很大，同行業(yè)間競爭漸趨激烈，該產(chǎn)品的銷售增長率呈下降趨勢，這表明產(chǎn)品處于：A、

投入期B、

成長期C、

成熟期D、

衰退期答案C1234、

國內(nèi)市場上某種產(chǎn)品市場銷售量已經(jīng)很大，同行業(yè)間競爭漸5、

產(chǎn)品處于投入期時，企業(yè)應(yīng)該：A、

迅猛進攻，搶占先機B、

謹慎行事，逐步探索C、

先試探，再進攻D、

見機行事，不墨守成規(guī)答案D1245、

產(chǎn)品處于投入期時，企業(yè)應(yīng)該：答案D1246、

最近6年，機床行業(yè)國某類機床的市場年銷售量依次為5000臺、6000臺、7500臺、9500臺、9800臺、9850臺。由此可見，該類機床產(chǎn)品現(xiàn)正處于其產(chǎn)品生命周期的：A、

投入期B、

成熟期C、

成長期D、

衰退期答案B1256、

最近6年，機床行業(yè)國某類機床的市場年銷售量依次為507、

下列因素中，哪個不屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素？A、

人口B、

營銷組合C、

人均國民收入D、

都不屬于答案B126答案B1268、

一家公司生產(chǎn)了一種售價為1500美元的激光捕鼠器，該產(chǎn)品的捕鼠效果及使用性能堪稱一流，但結(jié)果沒有銷出幾個這種產(chǎn)品。這家公司開發(fā)該新產(chǎn)品失敗的原因是：A、

未能令廣大消費者了解該產(chǎn)品的優(yōu)點B、

只注重產(chǎn)品性能，忽視消費者的價格隨承受力C、

人們不需要捕鼠D、

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和功能仍未盡善盡美答案B127答案B1279、

在市場上經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，當某商品大幅度降價時，人們對其反應(yīng)冷漠，市場需求量少有增長；而一旦該產(chǎn)品再度開始漲價時，人們卻又開始搶購，市場需求量大幅度增長。這種情況的出現(xiàn)，主要是由于消費者在作出商品購買決策時受到以下哪一因素的影響？A、

盲從心理B、

習(xí)慣心理C、

逆反心理D、

預(yù)期心理答案D1289、

在市場上經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，當某商品大幅度降價時，10、

一家公司生產(chǎn)了一種單價為2萬元的家用電器飲水器，市場評價其使用性能確屬一流，但卻頗為滯銷。估計該公司此次開發(fā)新產(chǎn)品失敗的原因主要是：A、

未能令廣大消費者了解該產(chǎn)品的優(yōu)點B、

只注重產(chǎn)品技術(shù)性能，忽視市場價格承受力C、

人們習(xí)慣用煤氣煮開水喝D、

產(chǎn)品性能和結(jié)構(gòu)仍未盡人意答案B129答案B12911、

石油勘探業(yè)和普通餐飲業(yè)的進入壁壘的區(qū)別是：A、

石油勘探業(yè)的進入壁壘比普通餐飲比較高B、

石油勘探業(yè)的進入壁壘比普通餐飲比較低C、

兩個行業(yè)的進入壁壘都比較高D、

兩個行業(yè)的進入壁壘都比較低答案A13011、石油勘探業(yè)和普通餐飲業(yè)的進入壁壘的區(qū)別是：答案A1312、

20世紀60年代日本產(chǎn)品進軍美國市場前，先在澳大利亞進行產(chǎn)品銷售試驗，以便積累經(jīng)驗。后來在美國銷售成功后，發(fā)現(xiàn)兩地的銷售情況差異明顯，以后就再也沒有采用這一做法，這一情況說明A、

試銷做法過于謹慎，多此一舉B、

試銷做法代價太大，不宜多用C、

不作調(diào)查跨國經(jīng)營雖然冒失，但可在實踐中糾偏而取得成功D、

做銷售試驗應(yīng)直接到目標市場國去做，以便取得第一手資料和數(shù)據(jù)答案D131答案D13113、

報刊雜志中在論及經(jīng)濟資源時，經(jīng)常提高信息、時間、知識、人才、礦藏、實物、資金等，請問這其中的哪些資源具有更為相似的屬性？A、

時間與知識B、

知識與信息C、

礦藏與人才D、

時間與資金答案B132答案B13214、

下列哪種情況不屬于企業(yè)兼并的形式？A、

兩家公司經(jīng)過合并成立一家新的公司B、

甲公司買進乙公司資產(chǎn)，以現(xiàn)款支付或以甲公司發(fā)行的證券支付C、

甲公司買進乙公司的股票，從而成為乙公司的控股公司D、

甲公司以自己公司的股票交換乙公司股東持有的乙公司股票，并成為乙公司的最大股東答案A133答案A13315、

有一個大家都熟悉的商務(wù)趣聞：甲、乙兩家鞋業(yè)公司的經(jīng)理各派了一個市場調(diào)查員去某島調(diào)查，發(fā)現(xiàn)島上的居民從來不穿鞋。結(jié)果甲公司的調(diào)查員向公司報告稱自己發(fā)現(xiàn)了一個新市場，進而開拓了市場；而乙公司的調(diào)查則向公司報告說該島沒有市場，于是沒有進行市場開拓，從而喪失獲利的機會。正如不同的調(diào)查人員會得出不同的結(jié)論一樣，不同的人從這則趣聞中也會得到不同的啟發(fā)，對此，你認為下列哪種說法不正確？A、

對同一現(xiàn)象不同的人會有不同的看法，所以應(yīng)鼓勵團隊工作方式B、

開發(fā)新市場需要很強的創(chuàng)新精神，并不是所有的人都適合此項工作C、

開拓新市場，只要持樂觀心態(tài)并敢于冒風(fēng)險，就肯定能成功D、風(fēng)險與收益同在，要想獲利，就要敢于冒風(fēng)險，承擔風(fēng)險答案C13415、

有一個大家都熟悉的商務(wù)趣聞：甲、乙兩家鞋業(yè)公司的經(jīng)16家政服務(wù)公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服務(wù)的企業(yè)。對于下面所列的各類信息，你認為哪一類最有利于該公司決策層從中確定公司的使命？A、

一份關(guān)于N市歷史演變的報告B、

一份關(guān)于N市居民日常生活狀況的調(diào)查報告C、

一份關(guān)于N市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的總結(jié)報告D、一份市領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于N市建設(shè)規(guī)劃的講話稿答案B13516家政服務(wù)公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服務(wù)的企業(yè)17、投資公司準備對一家兒童卡丁車游樂公司投資，為此要對項目進行可行性論證。在以下各因素中，你認為哪一因素對該項目的未來發(fā)展前景最無關(guān)聯(lián)影響？A)

家長對培養(yǎng)兒童勇敢精神的重視程度B)

政府對兒童游樂項目的管理政策C)

初步選定的供應(yīng)商生產(chǎn)的卡丁車的質(zhì)量水平D）其他游樂項目對兒童的吸引力答案C136答案C136選擇題（二）1、

企業(yè)計劃工作的前提條件可分為企業(yè)可控制的和企業(yè)不可控制的。下列哪個（些）條件是企業(yè)可控制的？A、

未來市場價格水平B、

稅收和財政政策C、

A和BD、產(chǎn)品投放市場的時機答案D137選擇題（二）答案D1372、

制造企業(yè)過量庫存造成“積壓資金、占用倉庫”的被動局面，為改變這種局面，向零庫存或盡可能少庫存的目標努力，可以采取的最為有效方法是：A、

積極開拓產(chǎn)品需求市場B、

定期清倉核資、處理積壓物品C、

推行定額庫存、超額受罰D、以上方案均欠妥，應(yīng)采取其他有效方法答案D138答案D1383、

為了明確企業(yè)計劃的外部條件，其關(guān)鍵是：A、

定量預(yù)測B、

定性預(yù)測C、

環(huán)境預(yù)測D、銷售預(yù)測答案C1393、

為了明確企業(yè)計劃的外部條件，其關(guān)鍵是：答案C1394、

企業(yè)經(jīng)營決策最終所選出的方案一般為：A、

成本最低的方案B、

較為滿意的方案C、

各個目標都最佳的方案D、實現(xiàn)利潤最大的方案答案B1404、

企業(yè)經(jīng)營決策最終所選出的方案一般為：答案B1405、

企業(yè)計劃從上到下可分成多個層次，通常越低層次目標就越具有以下特點：A、

定性的定量結(jié)合B、

趨向于定性C、

模糊而不可控D、具體而可控答案D141答案D1416、

決策是工作和日常生活中經(jīng)常要進行的活動，但人們對其含義的理解不盡相同，你認為以下哪種理解較完整？A、

出主意B、

拿主意C、

既出主意又拿主意D、評價各種主意答案C1426、

決策是工作和日常生活中經(jīng)常要進行的活動，但人們對其含7、有兩個所需代價相同的投資方案，其成敗的可能性與損益情況如下表。根據(jù)以上情況，你認為以下幾種說法中，哪一種說法更為科學(xué)？A、

由于這兩個方案都有40%的可能失敗，所以，均不可能獲利B、

第二個方案的經(jīng)營風(fēng)險性比第一方案大C、

這兩個方案的獲利期望值都是40萬元，所以，這兩個方案沒什么差別D、第二個方案成功時可獲利500萬元，由此可見，第二方案要比第一方案好情形方案

成功失敗獲利可能性損失可能性第一個方案10060%5040%第二個方案50060%65040%答案B1437、有兩個所需代價相同的投資方案，其成敗的可能性與損益情況如8、

假定請你主持召開一個由公司有關(guān)“智囊”參加的會議，討論公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定問題。如果在會上聽到了許多與你觀點不同的意義，而且你也知道有些意見有失偏頗是因為發(fā)言者掌握的資料不全。對此你認為最好采取哪一種說法？A、

視情況談?wù)勛约簩σ恍┲匾獑栴}的看法B、

既然是智囊會議，就應(yīng)允許暢所欲言C、

及時提供資料，證明這些意見的錯誤D、及時打斷這些發(fā)言以發(fā)表自己的高見答案A1448、

假定請你主持召開一個由公司有關(guān)“智囊”參加的會議，討9、

某橡膠廠是一個集體所有制的小型企業(yè)，原生產(chǎn)暖水瓶用橡膠圈及防毒面具用橡膠圈，產(chǎn)品質(zhì)次價高，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，職工已經(jīng)半年未領(lǐng)工資。這時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認為，中國老人的增多為企業(yè)擺脫困境提供了機會，于是開發(fā)了一種帶橡膠釘子的橡膠拖鞋，橡膠釘子刺激老人的腳底穴位，對于疏通老年人的全身經(jīng)絡(luò)很有好處。經(jīng)過宣傳促銷，該產(chǎn)品大受老年人歡迎，銷路甚佳，企業(yè)很快扭虧為盈。該企業(yè)細分市場的依據(jù)是什么？A、

城市規(guī)模、人口密度、交通條件等B、

年齡、民族等C、

生活方式、性格及購買能力等D、消費者品牌偏好、消費時機等答案B1459、

某橡膠廠是一個集體所有制的小型企業(yè)，原生產(chǎn)暖水瓶用橡10、

某產(chǎn)品的年產(chǎn)量是5萬件，所耗固定成本不15萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的變動成本為2元，若利潤為總成本的20%，則該產(chǎn)品的售價應(yīng)為：A、

6元B、

6.3元C、

7.3元D、7元答案A14610、

某產(chǎn)品的年產(chǎn)量是5萬件，所耗固定成本不15萬元，生11、

人們把短時間內(nèi)迅速擴張、壯大的企業(yè)稱為羚羊型企業(yè)。但人們普遍認為，隨著我國市場經(jīng)濟的逐漸成熟，這種羚羊型企業(yè)將會越來越少，這主要是由于：A、

羚羊型企業(yè)作為優(yōu)秀企業(yè)畢竟是少數(shù)B、

羚羊型企業(yè)作為發(fā)展快的企業(yè)畢竟是少數(shù)C、

能提供如羚羊型那樣快速發(fā)展的外部市場機會越來越少D、羚羊型企業(yè)作為成熟企業(yè)畢竟是少數(shù)答案C14711、人們把短時間內(nèi)迅速擴張、壯大的企業(yè)稱為羚羊型企業(yè)。但12、

某企業(yè)集團擬投資開發(fā)新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個方案，假定其開發(fā)費用相同。開發(fā)甲產(chǎn)品，估計投產(chǎn)后，市場競爭不激烈時每年可獲利150萬元，市場競爭激烈時每年虧損50萬元。開發(fā)乙產(chǎn)品，估計投產(chǎn)后無論市場競爭激烈與否，每年均可獲利70萬元。根據(jù)預(yù)測，這兩種擬開發(fā)的產(chǎn)品投產(chǎn)后，出現(xiàn)市場競爭不激烈情況的概率為0.6，出現(xiàn)市場競爭激烈的情況的概率為0.4。如果只能在這兩個方案中選一個，你的評價是什么？A、

開發(fā)甲產(chǎn)品比開發(fā)乙產(chǎn)品好B、

開發(fā)乙產(chǎn)品比開發(fā)甲產(chǎn)品好C、

開發(fā)甲產(chǎn)品與開發(fā)乙產(chǎn)品沒什么差別D、根據(jù)以上資料尚無法下結(jié)論答案B14812、某企業(yè)集團擬投資開發(fā)新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個方案，假定其開發(fā)13、

甲公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定成本是30萬元，除去固定成本外，該產(chǎn)品每單位成本為4元，市場售價為10元，若要達到6萬元銷售毛利的目標，該產(chǎn)品銷售量應(yīng)為多少？A、

30000件B、

45000件C、

60000件D、75000件答案C14913、甲公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定成本是30萬元，除去固定成本14、

企業(yè)面臨的境況正日益變得更為復(fù)雜多變，企業(yè)的決策越來越難以靠個人的智力與經(jīng)驗來應(yīng)付了，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠：A、

多目標協(xié)調(diào)B、

集體智慧C、

動態(tài)規(guī)則D、下級意見答案B15014、企業(yè)面臨的境況正日益變得更為復(fù)雜多變，企業(yè)的決策越來15、

相對于個人而言，群體決策既有其優(yōu)點，也存在著比較明顯的缺點。因此，決定采用相應(yīng)的決策方式。以下幾種情況，哪一種通常不采取群體決策方式？A、

確定長期投資于哪一種股票B、

決定一個重要副手的工作安排C、

選擇某種新產(chǎn)品的上市時機D、簽署一項產(chǎn)品銷售合同答案D15115、相對于個人而言，群體決策既有其優(yōu)點，也存在著比較明顯16、

計劃制定中的滾動計劃法是動態(tài)的和靈活的，它的主要特點是：A、

按前期計劃執(zhí)行情況和內(nèi)部環(huán)境變化，定期修訂已有計劃B、

不斷逐期向前推移，使短、中期考慮有機結(jié)合C、

按近細遠粗的原則來制定，避免對不確定性遠期的過早過死安排D、以上三方面都是

答案D15216、計劃制定中的滾動計劃法