情景領(lǐng)導(dǎo)者課件

情景領(lǐng)導(dǎo)者情景領(lǐng)導(dǎo)者11、人員管理大家請先聽我講一個故事1、人員管理2這是一個星期一的早上。兩年來，泰勒第一次沒有在這個時間出現(xiàn)在車間里。所有的人都盯著羅杰斯。今天，總經(jīng)理(現(xiàn)在羅杰斯直接向他匯報工作)順便來車間與羅杰斯討論泰勒取得的出色業(yè)績，并確保這次職位的變動盡可能順利。在相互問候并禮貌地寒暄之后，羅杰斯的上司提出了那個無法回避的問題：總經(jīng)理：好吧，我想不用我說，你也知道你將接替一項責任重大的工作。對此，你有什么想法?

這是一個星期一的早上。兩年來，泰勒第

3羅杰斯：如果說我一點也不緊張，那絕對是在撒謊。但老實說，我已經(jīng)做好了準備。泰勒和我花了許時間來討論領(lǐng)導(dǎo)與管理?？偨?jīng)理：領(lǐng)導(dǎo)與管理!你的意思是說，這兩者有區(qū)別嘍?羅杰斯：是的。我想，它們兩者之間有很明顯的區(qū)別。管理對于我來說，就是和全部門的員工一起努力實現(xiàn)每周和每季的目標。而領(lǐng)導(dǎo)，在我看來，就是無論在什么時候，都能使其他人為我做些什么。這些人可能是我的部屬，也可能是其他部門的經(jīng)理，甚至是你?？偨?jīng)理：這很有意思。你和泰勒還談過些什么，也許你可以為我們倆節(jié)約些耐間。羅杰斯：嗯，泰勒談到了用兩種方法衡量結(jié)果的重要性。羅杰斯：如果說我一點也不緊張，那絕對是在撒謊。但4

總經(jīng)理：兩種方法?羅杰斯：我知道我們必須按照公司的標準和規(guī)范來完成工作。但我也了解我對那些為我工作的員工的影響力。僅達到組織的目標是遠不夠的。我必須讓部屬對自己的工作產(chǎn)生一種干勁，并一直讓他們保持這種干勁。總經(jīng)理：泰勒在這方面做得非常好，那你打算怎么做到這一點呢?羅杰斯：開始，我要了解是什么驅(qū)使人們那樣做。也就是說，我要找出人們那樣做的原因。如果我能搞清楚這件事，那么下一步就要預(yù)測如果我安排一項工作讓他們完成，他們會如何行事，然后看看我是否能讓他們將精力放在對部門和公司最有利的工作上。

5總經(jīng)理：噢，有一點操縱的性質(zhì)，是吧?羅杰斯：嗯，我猜你一定會這么說，但操縱對我來說并非只有一個意義?？偨?jīng)理：那你是如何對它下定義的?羅杰斯：這么說吧，我并不打算為了我的個人利益去欺騙或影響別人。但我會用各種方法使大家將精力集中在對員工和部門都有利的工作上?？偨?jīng)理：你說的很正確，簡直是無懈可擊。

總經(jīng)理：噢，有一點操縱的性質(zhì)，是吧?

6背景成為一個成功經(jīng)理人的關(guān)鍵是掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。背景成為一個成功經(jīng)理人的關(guān)鍵是掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。7從起點開始領(lǐng)導(dǎo)是為影響個人或團體行為而作的任何努力。管理是與他人合作的或通過他人來實現(xiàn)組織目標的過程。從起點開始領(lǐng)導(dǎo)是為影響個人或團體行為而作的任何努力。8一個小例子

星期三下午，你要一個員工完成他的周報。之后，你去參加一個會議。由于你沒有提出明確的要求，那個員工在匆忙趕制報告時漏掉了許多細節(jié)。下班時，他將報告丟到你桌上，然后就離開了辦公室。第二天早上，你看完報告之后發(fā)現(xiàn)漏掉了幾個重要內(nèi)容。你聳了聳肩，然后自己重新做這項工作。第二天是某個項目完工的最后期限，但這個員工卻還沒有做完這項工作。他說服組內(nèi)成員幫他一把，并監(jiān)控他們的工作進程，最終按時完成了工作。

一個小例子星期三下午，你要一個員工完成他的9情景領(lǐng)導(dǎo)者LF使用領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)果性行為成功不成功有效無效L=領(lǐng)導(dǎo)者F=被領(lǐng)導(dǎo)者情景領(lǐng)導(dǎo)者LF使用領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)果性行為成功有效L=領(lǐng)10三種與人接觸的技巧了解人們過去的行為預(yù)測人們未來的行為指導(dǎo)、轉(zhuǎn)變、控制人們的行為三種與人接觸的技巧了解人們過去的行為11控制他人如何理解“操縱”？控制他人如何理解“操縱”？12結(jié)束語羅斯杰：我想要說的事，我知道我的責任重大。我明白保持重大。我明白保持生產(chǎn)效率以及使員工投入到工作中的重要性。但我認為，目前我必須要做的最重要的事情是使自己的領(lǐng)導(dǎo)風格適應(yīng)我將面臨的不同情境。總經(jīng)理：你提到了風格，那么你的確切意恩是什么呢?

Keywordsmanagementtools（管理工具）結(jié)束語羅斯杰：我想要說的事，我知道我的責任重大。我明白Key132、領(lǐng)導(dǎo)風格羅杰斯：簡單地說，我認為，我的風格可能是其他人對我行為方式的看法?？偨?jīng)理：其他人?羅杰斯：對，也就是他們?nèi)绾谓忉屛业男袨閷λ麄兊挠绊?，而不是我對自己的看法?？偨?jīng)理：哦，那你怎么看你自己，你是獨裁還是民主?羅杰斯：我真的不用獨裁或民主來評價自己。因為這種說法太極端了。有

大家請聽我接著講故事2、領(lǐng)導(dǎo)風格羅杰斯：簡單地說，我認為，我的風格可

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時，我得命令我的員工，告訴他們該做些什么，什么時候去做以及怎樣去做。有時，在適當?shù)臅r候，我會讓他們參與決策過程，或多或少地讓他們自己控制局面的發(fā)展?？偨?jīng)理：那么，你更關(guān)心的是完成工作，還是更關(guān)心你的員工?從以上的談話中，我很難看出你更關(guān)心哪一個。羅杰斯：我認為，對這二者，你都要持肯定的態(tài)度。確實，我關(guān)心我的員工，但同時我也關(guān)心工作。我認為這是成為—個優(yōu)秀的經(jīng)理人所必須擁有的價值觀?？偨?jīng)理：既然你有這樣的想法，那你是怎么對待你的員工的?羅杰斯：說實話，我還沒有找到最好的方法。

時，我得命令我的員工，告訴他15背景他人感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式（包括語言與行動）背景他人感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式（包括語言與行動）16獨裁式與民主式的領(lǐng)導(dǎo)風格民主獨裁圖表說明：在標尺的一端，是獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風格；在另一端，是民主的領(lǐng)導(dǎo)風格。我們認為，任何一位領(lǐng)導(dǎo)者的風格都是介于這兩者之間的。Keywords：autocraticleaderstyle（獨裁式領(lǐng)導(dǎo)風格）democraticleaderstyle（民主式的領(lǐng)導(dǎo)風格）decisionmaker（決策者）獨裁式與民主式的領(lǐng)導(dǎo)風格民主17工作行為工作行為是指：領(lǐng)導(dǎo)者清楚地說明個人或組織的責任程度。這種行為包括告訴人們做什么，如何做，什么時間做，在哪里做，以及誰來做。Keywords：taskbehavior（工作行為）relationshipbehavior（關(guān)系行為）one-waycommunication（單向溝通）tow-waycommunication（雙向溝通）multi-waycommunication（多向溝通）工作行為工作行為是指：領(lǐng)導(dǎo)者清楚地說明個人或組織的責任程度。18關(guān)系行為關(guān)系行為是只當管理對象超過一個人的時候，領(lǐng)導(dǎo)者進行雙向或多項溝通的程度。Keywords：one-waycommunication（單向溝通）tow-waycommunication（雙向溝通）multi-waycommunication（多向溝通）關(guān)系行為關(guān)系行為是只當管理對象超過一個人的時候，領(lǐng)導(dǎo)者進行雙19態(tài)度與行為行為是指領(lǐng)導(dǎo)者的行為態(tài)度是指對事物的感覺、評價、或?qū)δ硨嵨锏年P(guān)注或反對態(tài)度與行為行為是指領(lǐng)導(dǎo)者的行為態(tài)度是指對事物的感覺、評價、或20領(lǐng)導(dǎo)風格高關(guān)系高關(guān)系低工作高工作低關(guān)系高工作低工作低關(guān)系

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高關(guān)系行為低提供支持行為低工作行為高提出明確指示，直接干涉下屬行為圖表說明：工作行為的高低程度從左到右由橫軸表示，而關(guān)系行為的高低程度從上到下由縱軸表示。這樣，領(lǐng)導(dǎo)風格可以被描述成四種情形。

領(lǐng)導(dǎo)風格高關(guān)系高關(guān)系21風格一：（S1）有效運用的例子：一位消防隊長負責撲滅一場大火。當時，已沒有時間去進行雙向溝通，對所做的決策進行解釋并征求消防隊員們的意見。為了及時撲滅大火，挽救人們的生命，隊長的行為是命令性的。隊長沒做任何解釋地發(fā)出指令，同時密切關(guān)注他的隊員是否嚴格按照指示來完成工作。

運用不當?shù)睦樱簳嫴恳岬叫碌霓k公室去。這個部門的員工以前曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，而且做得非常好。但是，經(jīng)理仍然讓大家坐下聽它的吩咐由誰來將文件檔案、將記錄裝箱以及在搬完后如何將它們重新歸檔。

Keywords：directive（命令性的）風格一：（S1）有效運用的例子：

運用不當?shù)睦樱?/p>

Key22風格二：（S2）有效運用的例子：一位員工剛剛被提升到一個新的工作崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何處入手。經(jīng)理仔細地向他解釋該做什么，以及為什么每個步驟都非常的重要。而且在會談結(jié)束之前，這位員工有機會提出問題，并得到經(jīng)理的回答。運用不當?shù)睦樱阂晃唤?jīng)理的部下都是經(jīng)驗豐富的一等一的高手。在部門會議上，盡管員工對任務(wù)的了解程度和經(jīng)理一樣深刻，還是由經(jīng)理做出決策，并且他對工作所需的每個程序都做出了詳細地解釋。

Keywords：guidance（指導(dǎo)性意見）風格二：（S2）有效運用的例子：運用不當?shù)睦樱篕eywo23風格三：（S3）有效運用的例子：有位新的銷售人員將首次單獨去拜訪客戶，但他對此卻沒有信心。經(jīng)理對他很有信心，認為他能做得很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。拜訪結(jié)束之后，經(jīng)理還與他進行了討論。

運用不當?shù)睦樱阂粋€工作小組希望他們的管理者能對一個薪簽訂的項目給出指導(dǎo)性意見。而管理者的做法確實做法卻是將小組成員聚集在一起后，征詢他們的意見，即使小組成員們根本不具備與此項目有關(guān)的知識與經(jīng)驗。

風格三：（S3）有效運用的例子：

運用不當?shù)睦樱?4風格四：（S4）有效運用的例子：你的老板知道你明白該如何準備每月的報告，也知道以前你都能準時完成這項工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項工作，而沒有插手或命令你去做什么。

運用不當?shù)睦樱?/p>

一位新員工在回答客戶的電話詢問時遇到了困難。他問老板該如何處理某些問題，但老板卻沒時間幫它。結(jié)果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。

風格四：（S4）有效運用的例子：運用不當?shù)睦樱?5結(jié)束語羅杰斯：我想問題的底線是我有四種不同的風格可以運用。這就是為什么我開始用不同于過去做同事的態(tài)度來看待此部門的原因?？偨?jīng)理：你為什么這么說？

結(jié)束語羅杰斯：我想問題的底線是我有四種不同

263、評估情境大家請聽我接著講故事3、評估情境27

羅杰斯：影響工作成敗的因素很多，但正如泰勒說過的，如果被領(lǐng)導(dǎo)者不打算服從你，那一切就完了。總經(jīng)理：這道理聽起來非常簡單。羅杰斯：這并不是說其他的事情就不重要，也不是說管理是件很容易的事兒，而是說影響他人的關(guān)鍵在于：你要了解，對于你要求他們完成的工作來說，他們的勝任程度以及承諾的程度是怎樣的。總經(jīng)理：在這方面，你應(yīng)該做得不錯，你已經(jīng)跟這些人共事好一陣子了

羅杰斯：我大致知道他們的工作能力，但這還不夠的?？偨?jīng)理：為什么不行呢?羅杰斯：泰勒是這樣同我解釋的，而且真的很有道理。有些人比別人更喜歡某些工作，而有些人能比別人更好地完成這些工作。這就是一視同仁的方法不管用的原因。我得區(qū)別看待每個人以及我要他們做的工作。

故事

羅杰斯：影響工作成敗的因素很多，但正如泰勒說

故事28背景領(lǐng)導(dǎo)者的成功會受環(huán)境的影響領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的主要同事工作要求Keywords：criticalfactor（關(guān)鍵因素）

背景領(lǐng)導(dǎo)者的成功會受環(huán)境的影響Keywords：critic29被領(lǐng)導(dǎo)者的準備度

“準備度”是由能力和意愿兩個部分組成的。

·能力是個人或組織在某一項特定的工作或活動中所表現(xiàn)出的知識、經(jīng)驗與技能。·意愿是指個人或組織完成某一項特定的工作或活動而表現(xiàn)出的信心、承諾和動機。

Keywords：readiness（準備度）ability（能力）willingness（意愿）demonstrate（表現(xiàn)）被領(lǐng)導(dǎo)者的準備度“準備度”是由能力和意愿兩個部分組成30準備度水平

準備度一：（R1）（A）無能力而且也無意愿

準備度四：（R4）（B）有能力而且有信心

準備度三：（R3）（B）有能力但沒有安全感

準備度二：（R2）（B）無能力但有信心

準備度一：（R1）（B）無能力而且也無安全感

準備度二：（R2）（A）無能力但有意愿

準備度三：（R3）（A）有能力但沒有意愿

準備度四：（R4）（A）有能力而且有意愿準備度水平準備度一：（R1）（A）準備度四：（R431結(jié)束語羅杰斯：我想整個理論就是說，領(lǐng)導(dǎo)不止是對不同的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)手段，它還要根據(jù)他們的工作以及工作完成的情況，對相同的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)手段。對我而言，問題的關(guān)鍵在于我要能識別出這些差異并相應(yīng)地改變我的領(lǐng)導(dǎo)風格?？偨?jīng)理：改變風格的確重要，但是你怎么知道哪種領(lǐng)導(dǎo)風格會起作用呢?

結(jié)束語羅杰斯：我想整個理論就是說，領(lǐng)導(dǎo)不止是對不同的人

324、選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風格大家請聽我接著講故事4、選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風格33故事羅杰斯：讓我給你講一個例子，當我剛開始在這里工作的時候，我發(fā)現(xiàn)我的工作職責之一是做一個季度財務(wù)預(yù)算計劃。我第一次做這項工作的時候，我不知道該從哪里著手進行。泰勒翻開預(yù)算手冊，給我舉例子，告訴我應(yīng)該考慮哪些因素以及如何將所有的項目列出來。每當我遇到問題時，都可以向泰勒請教。我還記得泰勒沒有問我對工作有何建議。現(xiàn)在回過頭來看，他這樣做是很有道理的，

故事羅杰斯：讓我給你講一個例子，當我剛開始在這里工作的時候，34

因為那時載是一個顴人麗且沒有工作經(jīng)驗。新工作讓我有種壓力，而且我確實也提不出建議?？偨?jīng)理：以前我也有過這種感覺。羅杰斯：另一方面，我當時要做的另一項工作是為我們部門的工作進度表編程序。在我來這里工作以前，我曾經(jīng)在另一家公司做過三年類似的工作。泰勒和我討論了一下進度要求之后，就放手讓我獨立工作，并問我有無任何改進的建議?？偨?jīng)理：現(xiàn)在回到你前面說的問題上，看來泰勒考慮你的能力以及你對工作的承諾，并按你的情況采取了行動。羅杰斯：對，而且過了一段時間以后，我就能夠預(yù)測出，泰勒會根據(jù)我們因為那時35

要做的工作，我對工作的了解程度以及我對這項工作的熱衷程度來不同地對待我?？偨?jīng)理：那么說，泰勒確實能持續(xù)地保持靈活性了?羅杰斯：的確是這樣。而且正因為如此，在我需要的時候，我都能夠從他那里獲得更多的指導(dǎo)和支持。我還記得，有時候，我知道我做得很好，但我只想讓泰勒告訴我，事情運轉(zhuǎn)一切正常；有時候我覺得自己已做好了準備，能獨立完成某項工作。總經(jīng)理：看來，一段時間以后，你已經(jīng)像泰勒一樣，能用這種方法來工作了。羅杰斯：我想這不成問題。讓泰勒知道我需要什么是我的職責。我們雖然

要做的工作，我對工作的了解36

在很多問題上有不同意見，但在我提出問題時，我從未有不安的感覺?？偨?jīng)理：這種做法是否牽涉到許多因素呢?羅杰斯：我不希望自己把這個問題搞得太復(fù)雜。事實上，你只需要問自己兩個問題：1．這個人是否表現(xiàn)出他能做這項工作?2．這個人愿意做這項工作嗎?從我過去的經(jīng)驗來看，如果我沒有考慮這兩個問題，就開始領(lǐng)導(dǎo)他們工作的話，我一定會遇到一些麻煩。總經(jīng)理：哦，是什么樣的麻煩呢?羅杰斯：當人們不知道自己該做些什么的時候，如果他們沒有得到所需要的指令，就會感到沮喪；而對那些有工作經(jīng)驗和見解的人來說，如果他們沒有機會表達自己的看法，并負起責任時，也會感到沮喪。

在很多37背景情景因素是以一些相互影響的因素為基礎(chǔ)的：領(lǐng)導(dǎo)者采用的工作行為的數(shù)量領(lǐng)導(dǎo)者采用關(guān)系行為的數(shù)量被領(lǐng)導(dǎo)者對某項特定的工作或活動所表現(xiàn)的準備水平。背景情景因素是以一些相互影響的因素為基礎(chǔ)的：38情景領(lǐng)導(dǎo)模式情景領(lǐng)導(dǎo)模式39每種領(lǐng)導(dǎo)風格中，領(lǐng)導(dǎo)者可以由若干的選擇S1的領(lǐng)導(dǎo)風格適用于影響低準備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者S2的領(lǐng)導(dǎo)風格適用于影響低準備度水平到中等準備度水平被領(lǐng)導(dǎo)者的情況S3的領(lǐng)導(dǎo)風格適用于影響中等到高等準備的水平的被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況S4的領(lǐng)導(dǎo)風格適用于影響準備度水平較高的被領(lǐng)導(dǎo)者每種領(lǐng)導(dǎo)風格中，領(lǐng)導(dǎo)者可以由若干的選擇S1的領(lǐng)導(dǎo)風格適用于影40S1：告知、指導(dǎo)、指示、建立S2：推銷、解釋、澄清、說服S3：參與、鼓勵、合作、承諾S4：授權(quán)、觀察、監(jiān)督、實踐S1：告知、指導(dǎo)、指示、建立41使用情景領(lǐng)導(dǎo)模式將領(lǐng)導(dǎo)風格與被領(lǐng)導(dǎo)者準備度水平配對準備度風格描述R1沒能力S1高工作沒意愿低關(guān)系進行詳細指示并親切或不安監(jiān)督績效R2沒能力S2高工作有意愿高關(guān)系解釋決策并給予澄清或自信的機會R3有能力S3高關(guān)系沒意愿低工作交換意見并輔助被領(lǐng)導(dǎo)或不安者制定決策R4有能力S4低關(guān)系有意愿低工作交出決策和執(zhí)行權(quán)并自信使用情景領(lǐng)導(dǎo)模式將領(lǐng)導(dǎo)風格與被領(lǐng)導(dǎo)者準備42結(jié)束語羅杰斯：我想，重點就是：當我面對人員管理的不同情境時，我的行事風格必須靈活，這樣才能適應(yīng)不斷變化的各種情境。我下一步要做的就是建立起自己的領(lǐng)導(dǎo)地位?？偨?jīng)理：建立起自己的領(lǐng)導(dǎo)地位?你是這里的頭兒，難道你沒有領(lǐng)導(dǎo)地位嗎?

結(jié)束語羅杰斯：我想，重點就是：當我面對人員管理的

435、承擔領(lǐng)導(dǎo)責任大家請聽我接著講故事5、承擔領(lǐng)導(dǎo)責任44故事

羅杰斯：我相信我能做到這一點。泰勒曾經(jīng)向我強調(diào)一點，就是當你發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用時，最重要的就是為自己建立穩(wěn)固的權(quán)力基礎(chǔ)?？偨?jīng)理：確切地講，你所說的·t權(quán)力，指的什么?羅杰斯：簡單地說，就是當我作為一個經(jīng)理時，能使我影響他人的能力?？偨?jīng)理：包括哪些呢?羅杰斯：嗯，我認為最重要的是，讓他們故事羅杰斯：我相信我能做到這一點。泰勒曾經(jīng)向我45

意識到我是能給他們獎勵的人。另外，也要讓他們知道，當他們表現(xiàn)不佳時，我不僅能懲罰他們，我也愿意去懲罰他們。總經(jīng)理：跟‘‘愿意”有什么關(guān)系呢?羅杰斯：絕大多數(shù)經(jīng)理人都有能力執(zhí)行自己的職責，但愿意去解決問題的經(jīng)理人很少，而泰勒卻是其中的一個。總經(jīng)理：是，我也注意到這點。但為什么你認為許多經(jīng)理人在遇到問題的時候都采取回避的態(tài)度呢?羅杰斯：我認為這些人的本性就是這樣，他們不愿意被別人認為是“令人驚恐不安的人”。但如果在工作現(xiàn)場出現(xiàn)了什么問題，而那個本應(yīng)

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那么有可能導(dǎo)致整個團隊工作的失敗?？偨?jīng)理：我看到過這種情況……而且我認為“建立控制”這種想法很好，但是，難道你不希望你的員工喜歡你嗎?羅杰斯：不要誤會我的意思。讓員工喜歡你、認同你，或認為你能勝任你的工作當然很重要，但泰勒告訴我，友誼是不能被控制的?？偨?jīng)理：“友誼是不能被控制的”，這是什么意思?羅杰斯：就拿這次談話來說吧。當談話結(jié)束以后，我會認為你是個很好的人，即使我們交談的時間非常短，我也會非常喜歡你。但是明天早上。我有可能聽到或看到一些關(guān)

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于你的事情，而這些事情改變了我對你的看法，使我不再喜歡你了。對于這種情況，你卻無能為力。但是不管我是喜歡你還是不喜歡你，你仍然掌握著這里的獎懲權(quán)?？偨?jīng)理：你說的這些話讓我想起了這些年來我聽過的一些提升管理能力的課程，這些課程都沒有提及權(quán)力或控制的問題。羅杰斯：泰勒也曾提到過這個問題，但他還是告訴我，權(quán)力是一個現(xiàn)實的問題，最好不要回避它。

于你的事48背景影響潛力職位權(quán)利和個人權(quán)力Keywords：influencepotential（影響潛力）powerbase（權(quán)力基礎(chǔ)）positionpower（職位權(quán)力）personalpower（個人權(quán)力）背景影響潛力Keywords：influencepoten49職位權(quán)力：強制權(quán)covercivepower關(guān)聯(lián)權(quán)connectionpower獎賞權(quán)rewardpower法定權(quán)l(xiāng)egitimatepower職位權(quán)力：強制權(quán)covercivepower50個人權(quán)力：關(guān)照權(quán)referentpower信息權(quán)informationpower專家權(quán)expertpower個人權(quán)力：關(guān)照權(quán)referentpower51什么是最佳權(quán)力基礎(chǔ)

有效的領(lǐng)導(dǎo)者不會只依賴某一種權(quán)力，他們會建立并維持這種權(quán)力。他們不會不好意思使用職位權(quán)力；同時，他們也會樹立自己的個人權(quán)力。

什么是最佳權(quán)力基礎(chǔ)有效的領(lǐng)導(dǎo)者不會只依賴某一種權(quán)力，他們會52交互影響系統(tǒng)盡管職位權(quán)利和個人權(quán)力形成的原因不同且擁有各自的特點，但你要記住，最重要的是，兩者形成一個相互影響的系統(tǒng)。Keywords：interactiveinfluencesystem（交互影響系統(tǒng)）交互影響系統(tǒng)盡管職位權(quán)利和個人權(quán)力形成的原因不同且擁有各自的53顯示出你的權(quán)利如何顯示呢？請看一個例子

一位父親在認真地看兒子的成績單，當他看到所有的成績都是“D”時，他感到自己的心跳加速。想到這個不爭氣的兒子可能會讓整個家庭蒙羞，他極其氣憤。他把兒子叫過來對他說：“戴維，你不能再這樣下去了。我對你的成績?nèi)虩o可忍。如果你的學(xué)習成績還不能提高的話，我非把你打趴下不可?！绷瞧诤?，戴維又帶回來了一張滿是“D”的成績單，這次“D”是用紅墨水寫的，邊上還打上感嘆號。父親說道：“戴維，過來，你真的氣死我了，現(xiàn)在你沒有別的選擇了。好好讀書，否則我真的會把你打趴下。”下次的成績單依然是滿堂紅。此外，老師還寫了幾行字，說戴維上課不專心。戴維的父親被氣得滿臉通紅，他緊攥著啤酒罐大聲叫道：“戴維，這是你最后的機會，這次你可真的把我惹火了。”

顯示出你的權(quán)利如何顯示呢？請看一個例子54通過上面的例子你想到了什么呢？通過上面的例子你想到了什么呢？55權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)風格當領(lǐng)導(dǎo)準備度水平較低的人時，職位權(quán)力將是主要的影響力來源。而領(lǐng)導(dǎo)準備度水平較高時，個人權(quán)力將是主要的影響力來源。Keywords：rewardsandsanctions（獎懲權(quán)）權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)風格當領(lǐng)導(dǎo)準備度水平較低的人時，職位權(quán)力將是主要的56結(jié)束語羅杰斯：當我考慮權(quán)力問題的時候，我不僅要培養(yǎng)能力并持續(xù)建立友好的關(guān)系，而且還要在適當?shù)臅r候給予獎賞并解決存在的問題。如果我能做到這些，我就可以更有效地完成我們部門的工作并更有效地培訓(xùn)和發(fā)展員工?？偨?jīng)理：即使不接管培訓(xùn)部門的工作，你手頭上的事也已經(jīng)夠多了，不是嗎?

結(jié)束語羅杰斯：當我考慮權(quán)力問題的時候，我不僅要培養(yǎng)能力

576、產(chǎn)生勝利者大家請聽我接著講故事6、產(chǎn)生勝利者58故事羅杰斯：我并不想要達到培訓(xùn)部門的專業(yè)水平，但是我認為，使員工的技能每天都有提升是我的責任。總經(jīng)理：讓我猜猜看，你和泰勒肯定就這個問題一起討論過，還制定了一個計劃吧。羅杰斯：事實正是如此。我真的不想老是提起他的名字，但在我的生命中，還沒有哪個人像他那樣給過我如此多的教益并獲得我的尊敬呢?？偨?jīng)理：看來，你對泰勒真的是忠心耿耿，是吧?羅杰斯：是的。泰勒說過，如果你能讓你的員工有機會獨立工作并貢獻出自己的力量，他們就受到激勵并逐步成長起來?？偨?jīng)理：那你是怎么做的呢?

故事羅杰斯：我并不想要達到培訓(xùn)部門的專業(yè)水平，但是我59羅杰斯：成功的秘密就在于你要敢于冒風險，而且隨著他們業(yè)績的提高，你要改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風格。如果你日復(fù)一日地維持同樣的作風j他們就會原地踏步，停滯不前?？偨?jīng)理：沒有風險就沒有進步，對吧?羅杰斯：沒錯。問題的關(guān)鍵在于每次你只要減少一點指導(dǎo)行為，觀察他們的表現(xiàn)，然后促使他們提高自己。這樣做你會承擔風險，但這些風險是可以估算出來的。總經(jīng)理：這聽上去很像是我們在家里試著教孩子們學(xué)習那些他們必綆學(xué)習的知識一樣。羅杰斯：是的。實際上，泰勒曾經(jīng)說過，學(xué)習過程的悲劇往往就在于我們只對孩子們采用這種方式?？偨?jīng)理：你能再舉個例子嗎?

羅杰斯：成功的秘密就在于你要敢于冒風險，而且隨著

60羅杰斯：好，那我們再來看看我做預(yù)算計劃和準備工作的例子吧。在第二次做預(yù)算時，泰勒仍然給我一些指導(dǎo)并關(guān)注工作的進展，而且他也給我機會讓我提問并給我答案?？偨?jīng)理：我明白了，就是說做過一次之后，你可能會提出一些相關(guān)的問題，并想了解為什么要用這種方法去做。羅杰斯：對。在我出色地完成了幾次工作之后，泰勒就覺的我可以獨立工作了?？偨?jīng)理：這讓你有何感受呢?羅杰斯：盡管我仍然有一點擔心，但知道泰勒如此信任我，那種感覺真是好極了。我還記得，盡管泰勒不再給我具體的指示，但在我需要時，他總會給我支持和鼓勵，所以我總能很快地完成工作。泰勒讓我自己負責預(yù)算工作，因為他相信我。這種自主權(quán)以及對我的信任真的讓我覺得自己是團隊中的一個重要人物。羅杰斯：好，那我們再來看看我做預(yù)算計劃和準備61總經(jīng)理：這就是全部過程，是吧?羅杰斯：差不多是這樣。但別以為泰勒就不再過問我的工作了。現(xiàn)在，我們還不時地就預(yù)算問題進行接觸，以確保我沒有偏離方向。總經(jīng)理：這也是很重要的。很多時候，經(jīng)理們在授權(quán)之后就認為自己的工作完成了，結(jié)果他們卻驚訝的發(fā)現(xiàn)自己的員工偏離了正確的方向。

總經(jīng)理：這就是全部過程，是吧?

62背景再進行績效評估時，生產(chǎn)率和員工都是要考慮的因素。那么我們強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)擔負起員工的開發(fā)責任，原因何在呢？背景再進行績效評估時，生產(chǎn)率和員工都是要考慮的因素。那么我們63經(jīng)理的角色Givepeopleafishandtheycaneatforaday；teachpeoplehowtofishandtheywilleatforalifetime。授之以魚，不如授之以漁。經(jīng)理的角色Givepeopleafishandth64說明：當領(lǐng)導(dǎo)者角色叢團隊的監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)楦邔拥拇頃r，他就可以執(zhí)行高成效的工作。說明：當領(lǐng)導(dǎo)者角色叢團隊的監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)楦邔拥拇頃r，他就可65對員工有信心圖表說明：如果領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者有切實可行的高期望值，會使被領(lǐng)導(dǎo)者達到高水平的工作表現(xiàn)，而高水平的工作表現(xiàn)又會進一步提高領(lǐng)導(dǎo)者的期望值，從而進一步提高工作績效。

圖表說明：領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者工作的期望值低，可能會降低他們的工作績效，而低工作績效又會使領(lǐng)導(dǎo)者的期望值進一降低，結(jié)果使工作績效不斷降低。

對員工有信心圖表說明：如果領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者有切實可行的高期望66人員發(fā)展我打算對他們工作的哪個領(lǐng)域施加影響？評估被領(lǐng)導(dǎo)者在既定工作上表現(xiàn)出的能力和意愿。人員發(fā)展我打算對他們工作的哪個領(lǐng)域施加影響？67將關(guān)系行為作為一種獎勵第二步關(guān)系行為第一步工作行為CAB第一步：減少工作行為第二步：增加工作行為以加強正面變化圖表說明：在人員開發(fā)時，經(jīng)理將工行為降低到B點，同時將某些權(quán)力下放(第一步驟)。如果被領(lǐng)導(dǎo)者對此反映良好，經(jīng)理就要將關(guān)系行為增加到C點，借此達到正面強化的作用(第二步驟)。記住，領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔經(jīng)過估算的風險，而且不要過快地交出太多的職責。如果在被領(lǐng)導(dǎo)者能獨立處理問題之前，就給他們太多責任的話，很可能會使被領(lǐng)導(dǎo)者遭到失敗和挫折，這樣導(dǎo)致他們不愿在將來承擔更多責任。將關(guān)系行為作為一種獎勵第二步68運用獎賞第一步

工作行為第二步關(guān)系行為

ABC第一步：減少工作行為第二步：減少關(guān)系行為圖表說明：對準備度水平為R3或R4的被領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)理可通過將工作行為減至B點。來達到增加授權(quán)的目的(步驟一)。如果被領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)很好，這時經(jīng)理就需要進一步減少指示行為和支持行為，因為被領(lǐng)導(dǎo)者已表現(xiàn)出他們的能力與信心。運用獎賞第一步第二步ABC第一步：減少工作69該獎勵，還是該約束？如果領(lǐng)導(dǎo)者混淆了約束和處罰的概念，就會產(chǎn)生問題。下面有個小例子噢！Keywords：discipline（約束）punishment（處罰）該獎勵，還是該約束？如果領(lǐng)導(dǎo)者混淆了約束和處罰的概念，就會產(chǎn)70一個孩子為了撿回自己的皮球，沒有注意來往的車輛就直沖到馬路上，因此被父母打了屁股。那么當球下一次再滾到街上去的時候，孩子還是會去追的，但他會先看看父母是否在附近。如果父母看不見他，他就會飛奔到街上去撿球。所以，由處罰引起的行為常常只是為了避免受到處罰。

一個孩子為了撿回自己的皮球，沒有注意來往的車輛就直沖到馬路上71結(jié)束語羅杰斯：總的觀點就是，不論我做什么，一些人總會得到成長和發(fā)展，而另一些卻不會。對此，我的看法是，讓每個為我工作的人都有機會成長并為組織做出貢獻是我的責任?？偨?jīng)理：這真是件讓人高興的事。似乎你已經(jīng)做好了所有的基礎(chǔ)工作。羅杰斯：并非如此。

結(jié)束語羅杰斯：總的觀點就是，不論我做什么，一些人

727、解決績效問題大家請聽我接著講故事7、解決績效問題73故事總經(jīng)理：“并非如此”是什么意思?羅杰斯：一旦我能夠使人們獨立完成工作并有良好的工作業(yè)績，而且他們能保持這個狀況，那就很了不起了?？偨?jīng)理：這也會使你的工作變得更容易，對吧?羅杰斯：的確會使我的工作變得容易些。但我想，如果某個人不再按過去的方式去工作時，我就得把精力放在改變這種情況上?？偨?jīng)理：哦，老實說，我可不喜歡處罰別人。羅杰斯：我想我也不喜歡。但是話說回來，如果能夠針對績效水平而改變領(lǐng)導(dǎo)風格，就能更有效地解決問題。總經(jīng)理：是呀，正如當人們學(xué)習時，你要改變；當人們退步時，你也要改變。

故事總經(jīng)理：“并非如此”是什么意思?74羅杰斯：的確是這樣。你不能呆呆地等著，希望問題消失。要知道，它們是不會消失的!總經(jīng)理：有時候，處罰員工的確是一件令人不快的事。羅杰斯：泰勒喜歡用“正面約束”這個詞?？偨?jīng)理：這有什么區(qū)別嗎?羅杰斯：正面約束是說，你試著在一段時間內(nèi)去糾正某人的表現(xiàn)，但不會令他生氣或產(chǎn)生防范心理。你的目的是要改變他的表現(xiàn)，并使他有成長的機會，而不是痛斥他一頓?？偨?jīng)理：這可不是件容易的事。羅杰斯：當然不容易。但如果你能夠迅速找到問題并指出癥結(jié)所在，那會很有幫助的。總經(jīng)理：問題是我常常會忍不住發(fā)脾氣。羅杰斯：泰勒曾說過，當出現(xiàn)問題的時候，最重要的是要讓人們注意到問題；大嚷大叫只會讓他們產(chǎn)生敵對情緒，結(jié)果是大家不歡而散。總經(jīng)理：我以前就干過這種事。羅杰斯：我也是。但現(xiàn)在我知道了，把注意力放在具體的績效問題上就能正確地看待問題。

羅杰斯：的確是這樣。你不能呆呆地等著，希望問題消

75背景約束這個詞是由“門徒”的意思演變出來的，而門徒的意思是學(xué)習者。Keywords：disciple（門徒）背景約束這個詞是由“門徒”的意思演變出來的，而門徒的意思是學(xué)76研究績效下滑的原因原因到底在哪里呢？研究績效下滑的原因原因到底在哪里呢？77一位工程師被任命從事一項工作，他富有熱情和責任感而且在這項工作上表現(xiàn)優(yōu)異。對這位工程師而言，晚上和周末還留在辦公室里是件很正常的事情。工程師的老板能夠在對他授權(quán)之后就可以把時間用于高回報率的活動中。然而，工程師的家庭生活卻并不美滿。他的妻子認為長時間的工作和繁重的工作負擔意味著工程師不再顧及他們之間的關(guān)系。結(jié)果，他們分開了。工程師感到震驚，家庭問題現(xiàn)在成了他的困擾，工作績效開始下降。隨著工程師對自己生活核心問題的焦慮不斷加劇，他的工作表現(xiàn)不斷下降。老板以前使用的授權(quán)風格現(xiàn)在不適合了。領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在需要采用輔助式或參與式風格來解決這位員工的績效問題。

所以作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風格。一位工程師被任命從事一項工作，他富有熱情和責任感而且在這項工78及時領(lǐng)導(dǎo)者要及時地解決問題。越早的介入，越能更有效的阻止績效下滑。Keywords：timeliness（及時、適時）再來看個例子及時領(lǐng)導(dǎo)者要及時地解決問題。越早的介入，越能更有效的阻止績效79

父母希望孩子能夠保持房間的整潔。在過去的幾個月里，孩子一直能做到這一點。但最近一段時間，當父母親走進這孩子的房間時，卻發(fā)現(xiàn)里面一團糟。他們開始抱怨孩子的表現(xiàn)變差了，但他們沒有就此與孩子進行交談。最后，他們終于忍無可忍。房間太亂了，他們恨不得現(xiàn)在就懲罰孩子。孩子被痛斥一頓后，可能覺得莫名其妙，并開始怨恨父母，而不是認識到保持房間整潔的重要性。

父母希望孩子能夠保持房間的整潔。在過去的幾80改變程序?qū)⒕锌冃栴}上要明確要做準備工作Keywords：don’tattackpersonality（不要進行人身攻擊）glitteringgeneralities（一概而論）

改變程序Keywords：don’tattackpers81私下解決問題按人們目前的表現(xiàn)狀況來對待他們及時介入采用適當?shù)那榫w關(guān)注績效，而不要進行人身攻擊要具體，要做準備工作私下解決問題Keywords：topraisepeopleinpublicandproblemsolveinprivate（公開進行表揚，私下解決問題）私下解決問題按人們目前的表現(xiàn)狀況來對待他們Keywords：82結(jié)束語羅杰斯：我期盼這個新職位，而且我覺得自己已經(jīng)做好了準備?；仡^看看，在過去的六個月里，泰勒給了我一個機會，讓我管理部門中的很多事情。我知道，我會根據(jù)我將面臨的各種情境來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風格。我為這個機會而欣喜，同時我想我已經(jīng)有了一個很好的榜樣?？偨?jīng)理：和你一起進行這一番討論是值得的。我期待著能和你一起工作。今天，我來的目的是為你的部門提供明確的工作目標。但經(jīng)過談話之后，讓我來“調(diào)整一下我的領(lǐng)導(dǎo)風格”，你覺得對于下一季度來說，合理的目標是什么呢？

結(jié)束語羅杰斯：我期盼這個新職位，而且我覺得自己已

83結(jié)論誰是情景領(lǐng)導(dǎo)者？大型保險公司的銷售經(jīng)理煤礦開采公司的夜班監(jiān)督者一家高科技公司管理某一部門的工商管理碩士一位小學(xué)教師一家石油精煉廠的廠長三個孩子的家長你能成為一個情景領(lǐng)導(dǎo)者這是你的選擇！結(jié)論誰是情景領(lǐng)導(dǎo)者？你能成為一個情景領(lǐng)導(dǎo)者84大結(jié)局總經(jīng)理：我得走了，得去開一個會。在今天下午晚些時候我們再碰個面。好不好?我真的覺得從這次談話中我受益很多。羅杰斯：我也希望如此。但是不是可以安排在明天早上呢?我和我丈夫要與泰勒夫婦一起用餐，我很想知道他在新崗位上的第一天是怎么過的?？偨?jīng)理：沒問題，蘇珊，我們可以以后再聊……我對像報有信心，而且我知道這個部門有了一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。

大結(jié)局總經(jīng)理：我得走了，得去開一個會。在今天下午晚

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演講到此結(jié)束多謝大家！

86情景領(lǐng)導(dǎo)者情景領(lǐng)導(dǎo)者871、人員管理大家請先聽我講一個故事1、人員管理88這是一個星期一的早上。兩年來，泰勒第一次沒有在這個時間出現(xiàn)在車間里。所有的人都盯著羅杰斯。今天，總經(jīng)理(現(xiàn)在羅杰斯直接向他匯報工作)順便來車間與羅杰斯討論泰勒取得的出色業(yè)績，并確保這次職位的變動盡可能順利。在相互問候并禮貌地寒暄之后，羅杰斯的上司提出了那個無法回避的問題：總經(jīng)理：好吧，我想不用我說，你也知道你將接替一項責任重大的工作。對此，你有什么想法?

這是一個星期一的早上。兩年來，泰勒第

89羅杰斯：如果說我一點也不緊張，那絕對是在撒謊。但老實說，我已經(jīng)做好了準備。泰勒和我花了許時間來討論領(lǐng)導(dǎo)與管理?？偨?jīng)理：領(lǐng)導(dǎo)與管理!你的意思是說，這兩者有區(qū)別嘍?羅杰斯：是的。我想，它們兩者之間有很明顯的區(qū)別。管理對于我來說，就是和全部門的員工一起努力實現(xiàn)每周和每季的目標。而領(lǐng)導(dǎo)，在我看來，就是無論在什么時候，都能使其他人為我做些什么。這些人可能是我的部屬，也可能是其他部門的經(jīng)理，甚至是你?？偨?jīng)理：這很有意思。你和泰勒還談過些什么，也許你可以為我們倆節(jié)約些耐間。羅杰斯：嗯，泰勒談到了用兩種方法衡量結(jié)果的重要性。羅杰斯：如果說我一點也不緊張，那絕對是在撒謊。但90

總經(jīng)理：兩種方法?羅杰斯：我知道我們必須按照公司的標準和規(guī)范來完成工作。但我也了解我對那些為我工作的員工的影響力。僅達到組織的目標是遠不夠的。我必須讓部屬對自己的工作產(chǎn)生一種干勁，并一直讓他們保持這種干勁?？偨?jīng)理：泰勒在這方面做得非常好，那你打算怎么做到這一點呢?羅杰斯：開始，我要了解是什么驅(qū)使人們那樣做。也就是說，我要找出人們那樣做的原因。如果我能搞清楚這件事，那么下一步就要預(yù)測如果我安排一項工作讓他們完成，他們會如何行事，然后看看我是否能讓他們將精力放在對部門和公司最有利的工作上。

91總經(jīng)理：噢，有一點操縱的性質(zhì)，是吧?羅杰斯：嗯，我猜你一定會這么說，但操縱對我來說并非只有一個意義?？偨?jīng)理：那你是如何對它下定義的?羅杰斯：這么說吧，我并不打算為了我的個人利益去欺騙或影響別人。但我會用各種方法使大家將精力集中在對員工和部門都有利的工作上?？偨?jīng)理：你說的很正確，簡直是無懈可擊。

總經(jīng)理：噢，有一點操縱的性質(zhì)，是吧?

92背景成為一個成功經(jīng)理人的關(guān)鍵是掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。背景成為一個成功經(jīng)理人的關(guān)鍵是掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。93從起點開始領(lǐng)導(dǎo)是為影響個人或團體行為而作的任何努力。管理是與他人合作的或通過他人來實現(xiàn)組織目標的過程。從起點開始領(lǐng)導(dǎo)是為影響個人或團體行為而作的任何努力。94一個小例子

星期三下午，你要一個員工完成他的周報。之后，你去參加一個會議。由于你沒有提出明確的要求，那個員工在匆忙趕制報告時漏掉了許多細節(jié)。下班時，他將報告丟到你桌上，然后就離開了辦公室。第二天早上，你看完報告之后發(fā)現(xiàn)漏掉了幾個重要內(nèi)容。你聳了聳肩，然后自己重新做這項工作。第二天是某個項目完工的最后期限，但這個員工卻還沒有做完這項工作。他說服組內(nèi)成員幫他一把，并監(jiān)控他們的工作進程，最終按時完成了工作。

一個小例子星期三下午，你要一個員工完成他的95情景領(lǐng)導(dǎo)者LF使用領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)果性行為成功不成功有效無效L=領(lǐng)導(dǎo)者F=被領(lǐng)導(dǎo)者情景領(lǐng)導(dǎo)者LF使用領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)果性行為成功有效L=領(lǐng)96三種與人接觸的技巧了解人們過去的行為預(yù)測人們未來的行為指導(dǎo)、轉(zhuǎn)變、控制人們的行為三種與人接觸的技巧了解人們過去的行為97控制他人如何理解“操縱”？控制他人如何理解“操縱”？98結(jié)束語羅斯杰：我想要說的事，我知道我的責任重大。我明白保持重大。我明白保持生產(chǎn)效率以及使員工投入到工作中的重要性。但我認為，目前我必須要做的最重要的事情是使自己的領(lǐng)導(dǎo)風格適應(yīng)我將面臨的不同情境?？偨?jīng)理：你提到了風格，那么你的確切意恩是什么呢?

Keywordsmanagementtools（管理工具）結(jié)束語羅斯杰：我想要說的事，我知道我的責任重大。我明白Key992、領(lǐng)導(dǎo)風格羅杰斯：簡單地說，我認為，我的風格可能是其他人對我行為方式的看法?？偨?jīng)理：其他人?羅杰斯：對，也就是他們?nèi)绾谓忉屛业男袨閷λ麄兊挠绊?，而不是我對自己的看法?？偨?jīng)理：哦，那你怎么看你自己，你是獨裁還是民主?羅杰斯：我真的不用獨裁或民主來評價自己。因為這種說法太極端了。有

大家請聽我接著講故事2、領(lǐng)導(dǎo)風格羅杰斯：簡單地說，我認為，我的風格可

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時，我得命令我的員工，告訴他們該做些什么，什么時候去做以及怎樣去做。有時，在適當?shù)臅r候，我會讓他們參與決策過程，或多或少地讓他們自己控制局面的發(fā)展?？偨?jīng)理：那么，你更關(guān)心的是完成工作，還是更關(guān)心你的員工?從以上的談話中，我很難看出你更關(guān)心哪一個。羅杰斯：我認為，對這二者，你都要持肯定的態(tài)度。確實，我關(guān)心我的員工，但同時我也關(guān)心工作。我認為這是成為—個優(yōu)秀的經(jīng)理人所必須擁有的價值觀?？偨?jīng)理：既然你有這樣的想法，那你是怎么對待你的員工的?羅杰斯：說實話，我還沒有找到最好的方法。

時，我得命令我的員工，告訴他101背景他人感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式（包括語言與行動）背景他人感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式（包括語言與行動）102獨裁式與民主式的領(lǐng)導(dǎo)風格民主獨裁圖表說明：在標尺的一端，是獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風格；在另一端，是民主的領(lǐng)導(dǎo)風格。我們認為，任何一位領(lǐng)導(dǎo)者的風格都是介于這兩者之間的。Keywords：autocraticleaderstyle（獨裁式領(lǐng)導(dǎo)風格）democraticleaderstyle（民主式的領(lǐng)導(dǎo)風格）decisionmaker（決策者）獨裁式與民主式的領(lǐng)導(dǎo)風格民主103工作行為工作行為是指：領(lǐng)導(dǎo)者清楚地說明個人或組織的責任程度。這種行為包括告訴人們做什么，如何做，什么時間做，在哪里做，以及誰來做。Keywords：taskbehavior（工作行為）relationshipbehavior（關(guān)系行為）one-waycommunication（單向溝通）tow-waycommunication（雙向溝通）multi-waycommunication（多向溝通）工作行為工作行為是指：領(lǐng)導(dǎo)者清楚地說明個人或組織的責任程度。104關(guān)系行為關(guān)系行為是只當管理對象超過一個人的時候，領(lǐng)導(dǎo)者進行雙向或多項溝通的程度。Keywords：one-waycommunication（單向溝通）tow-waycommunication（雙向溝通）multi-waycommunication（多向溝通）關(guān)系行為關(guān)系行為是只當管理對象超過一個人的時候，領(lǐng)導(dǎo)者進行雙105態(tài)度與行為行為是指領(lǐng)導(dǎo)者的行為態(tài)度是指對事物的感覺、評價、或?qū)δ硨嵨锏年P(guān)注或反對態(tài)度與行為行為是指領(lǐng)導(dǎo)者的行為態(tài)度是指對事物的感覺、評價、或106領(lǐng)導(dǎo)風格高關(guān)系高關(guān)系低工作高工作低關(guān)系高工作低工作低關(guān)系

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高關(guān)系行為低提供支持行為低工作行為高提出明確指示，直接干涉下屬行為圖表說明：工作行為的高低程度從左到右由橫軸表示，而關(guān)系行為的高低程度從上到下由縱軸表示。這樣，領(lǐng)導(dǎo)風格可以被描述成四種情形。

領(lǐng)導(dǎo)風格高關(guān)系高關(guān)系107風格一：（S1）有效運用的例子：一位消防隊長負責撲滅一場大火。當時，已沒有時間去進行雙向溝通，對所做的決策進行解釋并征求消防隊員們的意見。為了及時撲滅大火，挽救人們的生命，隊長的行為是命令性的。隊長沒做任何解釋地發(fā)出指令，同時密切關(guān)注他的隊員是否嚴格按照指示來完成工作。

運用不當?shù)睦樱簳嫴恳岬叫碌霓k公室去。這個部門的員工以前曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，而且做得非常好。但是，經(jīng)理仍然讓大家坐下聽它的吩咐由誰來將文件檔案、將記錄裝箱以及在搬完后如何將它們重新歸檔。

Keywords：directive（命令性的）風格一：（S1）有效運用的例子：

運用不當?shù)睦樱?/p>

Key108風格二：（S2）有效運用的例子：一位員工剛剛被提升到一個新的工作崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何處入手。經(jīng)理仔細地向他解釋該做什么，以及為什么每個步驟都非常的重要。而且在會談結(jié)束之前，這位員工有機會提出問題，并得到經(jīng)理的回答。運用不當?shù)睦樱阂晃唤?jīng)理的部下都是經(jīng)驗豐富的一等一的高手。在部門會議上，盡管員工對任務(wù)的了解程度和經(jīng)理一樣深刻，還是由經(jīng)理做出決策，并且他對工作所需的每個程序都做出了詳細地解釋。

Keywords：guidance（指導(dǎo)性意見）風格二：（S2）有效運用的例子：運用不當?shù)睦樱篕eywo109風格三：（S3）有效運用的例子：有位新的銷售人員將首次單獨去拜訪客戶，但他對此卻沒有信心。經(jīng)理對他很有信心，認為他能做得很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。拜訪結(jié)束之后，經(jīng)理還與他進行了討論。

運用不當?shù)睦樱阂粋€工作小組希望他們的管理者能對一個薪簽訂的項目給出指導(dǎo)性意見。而管理者的做法確實做法卻是將小組成員聚集在一起后，征詢他們的意見，即使小組成員們根本不具備與此項目有關(guān)的知識與經(jīng)驗。

風格三：（S3）有效運用的例子：

運用不當?shù)睦樱?10風格四：（S4）有效運用的例子：你的老板知道你明白該如何準備每月的報告，也知道以前你都能準時完成這項工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項工作，而沒有插手或命令你去做什么。

運用不當?shù)睦樱?/p>

一位新員工在回答客戶的電話詢問時遇到了困難。他問老板該如何處理某些問題，但老板卻沒時間幫它。結(jié)果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。

風格四：（S4）有效運用的例子：運用不當?shù)睦樱?11結(jié)束語羅杰斯：我想問題的底線是我有四種不同的風格可以運用。這就是為什么我開始用不同于過去做同事的態(tài)度來看待此部門的原因?？偨?jīng)理：你為什么這么說？

結(jié)束語羅杰斯：我想問題的底線是我有四種不同

1123、評估情境大家請聽我接著講故事3、評估情境113

羅杰斯：影響工作成敗的因素很多，但正如泰勒說過的，如果被領(lǐng)導(dǎo)者不打算服從你，那一切就完了?？偨?jīng)理：這道理聽起來非常簡單。羅杰斯：這并不是說其他的事情就不重要，也不是說管理是件很容易的事兒，而是說影響他人的關(guān)鍵在于：你要了解，對于你要求他們完成的工作來說，他們的勝任程度以及承諾的程度是怎樣的。總經(jīng)理：在這方面，你應(yīng)該做得不錯，你已經(jīng)跟這些人共事好一陣子了

羅杰斯：我大致知道他們的工作能力，但這還不夠的?？偨?jīng)理：為什么不行呢?羅杰斯：泰勒是這樣同我解釋的，而且真的很有道理。有些人比別人更喜歡某些工作，而有些人能比別人更好地完成這些工作。這就是一視同仁的方法不管用的原因。我得區(qū)別看待每個人以及我要他們做的工作。

故事

羅杰斯：影響工作成敗的因素很多，但正如泰勒說

故事114背景領(lǐng)導(dǎo)者的成功會受環(huán)境的影響領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的主要同事工作要求Keywords：criticalfactor（關(guān)鍵因素）

背景領(lǐng)導(dǎo)者的成功會受環(huán)境的影響Keywords：critic115被領(lǐng)導(dǎo)者的準備度

“準備度”是由能力和意愿兩個部分組成的。

·能力是個人或組織在某一項特定的工作或活動中所表現(xiàn)出的知識、經(jīng)驗與技能?！ひ庠甘侵競€人或組織完成某一項特定的工作或活動而表現(xiàn)出的信心、承諾和動機。

Keywords：readiness（準備度）ability（能力）willingness（意愿）demonstrate（表現(xiàn)）被領(lǐng)導(dǎo)者的準備度“準備度”是由能力和意愿兩個部分組成116準備度水平

準備度一：（R1）（A）無能力而且也無意愿

準備度四：（R4）（B）有能力而且有信心

準備度三：（R3）（B）有能力但沒有安全感

準備度二：（R2）（B）無能力但有信心

準備度一：（R1）（B）無能力而且也無安全感

準備度二：（R2）（A）無能力但有意愿

準備度三：（R3）（A）有能力但沒有意愿

準備度四：（R4）（A）有能力而且有意愿準備度水平準備度一：（R1）（A）準備度四：（R4117結(jié)束語羅杰斯：我想整個理論就是說，領(lǐng)導(dǎo)不止是對不同的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)手段，它還要根據(jù)他們的工作以及工作完成的情況，對相同的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)手段。對我而言，問題的關(guān)鍵在于我要能識別出這些差異并相應(yīng)地改變我的領(lǐng)導(dǎo)風格?？偨?jīng)理：改變風格的確重要，但是你怎么知道哪種領(lǐng)導(dǎo)風格會起作用呢?

結(jié)束語羅杰斯：我想整個理論就是說，領(lǐng)導(dǎo)不止是對不同的人

1184、選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風格大家請聽我接著講故事4、選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風格119故事羅杰斯：讓我給你講一個例子，當我剛開始在這里工作的時候，我發(fā)現(xiàn)我的工作職責之一是