如何構(gòu)筑贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性與管理體系課件

戰(zhàn)略性

人力資源管理

中國人民大學方振邦教授2006.091戰(zhàn)略性

人力資源管理

中國人民大學方振邦教授1方振邦教授/博士博士生導(dǎo)師韓國國立忠南大學校商學院經(jīng)營學博士（99年）——研究方向：人力資源管理與組織行為中國人民大學勞動人事學院管理學碩士（94年）——研究方向：人力資源管理吉林大學行政學院法學學士（89年）中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所所長中國人民大學人力資源開發(fā)與管理研究中心副主任中組部領(lǐng)導(dǎo)干部考試與測評中心專家國家人事部公務(wù)員考試專家委員會委員中國人事科學研究院客座研究員2方振邦韓國國立忠南大學校商學院經(jīng)營學博士（如何構(gòu)筑

贏得競爭優(yōu)勢的

戰(zhàn)略性

人力資源管理體系演講主題：3如何構(gòu)筑

贏得競爭優(yōu)勢的

戰(zhàn)略性

人力資源管理體系演講主題：課程目錄第一章導(dǎo)論：組織與人力資源管理

第二章組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略第三章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四章工作設(shè)計與工作分析

第五章雇用管理

第六章開發(fā)管理

第七章薪酬管理第八章績效管理

第九章維持管理第十章人力資源研究方法論4課程目錄第一章導(dǎo)論：組織與人力資源管理

第二章組織戰(zhàn)什么是企業(yè)？企業(yè)就是在市場競爭的環(huán)境下，通過有效地整合和利用各種資源來實現(xiàn)自身價值最大化的組織。各種資源土地資金技術(shù)信息人力有效使用企業(yè)價值最大化股東滿意員工滿意社區(qū)滿意客戶滿意博物館說/無企業(yè)說5什么是企業(yè)？企業(yè)就是在市場競爭的環(huán)境下，通過有效地整合什么是人力資源？從組織的角度來看：是指一個組織所能夠獲得、保留、開發(fā)以及使用的，所有體力和腦力的總和。人力資源包括：數(shù)量和質(zhì)量兩個方面的涵義人力資源的數(shù)量：一個組織所擁有的員工的數(shù)量。人力資源的質(zhì)量：一個組織所擁有的員工的文化素質(zhì)、思想道德素質(zhì)、身體素質(zhì)、勞動技能水平的統(tǒng)一。6什么是人力資源？從組織的角度來看：6人力資源的基本特征時代性：-時代的產(chǎn)物，社會發(fā)展水平從整體上制約人力資源的素質(zhì)。生物性：-有各種的需求（生理、心理），需求的滿足程度影響績效。能動性：-可以被開發(fā)和進行自我開發(fā)，可以挖掘潛力，主動性、創(chuàng)造性時效性：-不可以儲存，具有自然磨損性或折舊性。所以開發(fā)和使用必須及時。資本性：-人力資源是人力資本投資的結(jié)果。7人力資源的基本特征時代性：7傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別管理視角管理活動維度管理內(nèi)容管理地位部門性質(zhì)成本/負債重使用/輕開發(fā)傳統(tǒng)人事管理簡單/行政事務(wù)、管理檔案、工資發(fā)放執(zhí)行層/技術(shù)含量低、無須特殊專長非生產(chǎn)效益部門第一資源/資產(chǎn)非常重視開發(fā)現(xiàn)代人力資源管理極其豐富戰(zhàn)略決策層/參與組織戰(zhàn)略制定生產(chǎn)效益部門對待員工命令式、獨裁式；控制強調(diào)尊重、民主；參與、透明責任單位人事部門全體管理者8傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別管理視角管理活動維度管理人力資源管理工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變9人力資源管理工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或人力資源管理哲學的變遷身份資格工作業(yè)績能力年功資格10人力資源管理哲學的變遷身份資格工作業(yè)績能力年功資格10人力資源管理的地位變遷人力資源管理工作已經(jīng)成為組織戰(zhàn)略目標的一個重要對象或重要組成部分。人力資源管理工作已經(jīng)從單純的人事部門的職責，轉(zhuǎn)化為全體管理者都必須承擔的責任。人力資源管理部門已經(jīng)從管理的附屬地位上升到與業(yè)務(wù)管理部門形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，成為業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)的戰(zhàn)略催化劑。人力資源管理專業(yè)人士已經(jīng)成為組織發(fā)展戰(zhàn)略的主要制訂者之一，并且承擔著重要的戰(zhàn)略執(zhí)行任務(wù)。21世紀是人力資源管理的世紀11人力資源管理的地位變遷人力資源管理工作已經(jīng)成為組織戰(zhàn)略目標中國企業(yè)為什么需要現(xiàn)代人力資源管理從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，市場揭示了人的價值。市場競爭加劇，企業(yè)的競爭即人才的競爭，要求企業(yè)提高對人力資源的管理水平。顧客變得越來越成熟和挑剔，如何滿足客戶需求？勞動力隊伍構(gòu)成的變化：素質(zhì)、年齡。價值觀的變化：追求有意義、有價值的工作；個人的滿意；生活的質(zhì)量；自我實現(xiàn)服務(wù)經(jīng)濟的特殊性/全球化挑戰(zhàn)、信息化挑戰(zhàn)。知識經(jīng)濟時代的新問題。12中國企業(yè)為什么需要現(xiàn)代人力資源管理從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，市當前中國企業(yè)人力資源管理中存在的問題國家體制問題對企業(yè)人力資源管理的制約，部分企業(yè)（尤其是國有企業(yè)）的觀念依然非常落后。沒有將人力資源管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)來看待，對于人力資源管理的理解過于簡單化和片面化。把人力資源管理純粹看成是一種技術(shù)問題，指望用一兩種工具就能幫助企業(yè)解決人力資源管理的一切問題。在人力資源管理實踐方面盲目跟風，熱衷于追隨潮流，不注重對本企業(yè)具體問題的系統(tǒng)分析和診斷。專業(yè)化的人力資源管理隊伍還沒有形成，尤其是缺乏職業(yè)化的人力資源管理人員。缺乏適應(yīng)中國國情的人力資源管理技術(shù)和工具，研究的滯后制約中國人力資源管理走上規(guī)范化和科學化的道路。13當前中國企業(yè)人力資源管理中存在的問題國家體制問題對企業(yè)人力戰(zhàn)略性人力資源管理的四大主要功能吸納功能維持功能開發(fā)功能激勵功能14戰(zhàn)略性人力資源管理的四大主要功能14企業(yè)價值鏈：人力資源管理的核心價值創(chuàng)造價值評價價值分配源泉建隊伍動力評價分配造機制價值源泉全力創(chuàng)造價值科學評價價值合理分配價值15企業(yè)價值鏈：人力資源管理的核心價值創(chuàng)造價值評價價值分配源泉工作設(shè)計工作分析招募組織文化培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效管理流程架構(gòu)薪酬福利工作評價能力評價戰(zhàn)略性人力資源管理的主要職能及其關(guān)系使命公司戰(zhàn)略/經(jīng)營戰(zhàn)略/職能戰(zhàn)略愿景一般環(huán)境具體環(huán)境16工作設(shè)計招募組織文化培訓(xùn)職位解雇選拔績效流程薪酬工作評價戰(zhàn)略誰負責人力資源工作？人力資源管理不只是人力資源管理部門或人力資源管理專業(yè)人員的職責，而是任何一位管理者日常工作的重要組成部分。每一位管理者都必須有意識地去觀察、記錄、指導(dǎo)、支持以及合理評價下屬人員的績效改善和職業(yè)成長。在一個成熟的現(xiàn)代組織中，下屬人員的能力提高、績效好壞以及工作滿意度與組織承諾的高低是決定一位管理者的人事升遷以及其他各種待遇的一個重要因素。17誰負責人力資源工作？人力資源管理不只是人力資源管理部門或組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六個關(guān)鍵因素專門化：工作任務(wù)的細化程度。（勞動分工-部門數(shù)量）部門化：對工作進行分組的基礎(chǔ)是什么（職能/產(chǎn)品/顧客/地區(qū)/流程）命令鏈：員工和工作群體向誰匯報工作？誰向誰報告工作？（統(tǒng)一指揮）管理跨度和管理層次：一位管理者可以有效地指揮多少下屬？；管理者的層次集權(quán)與分權(quán)：決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級？正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度18組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六個關(guān)鍵因素專門化：18基本的組織結(jié)構(gòu)類型直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)19基本的組織結(jié)構(gòu)類型直線制組織結(jié)構(gòu)19影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六個權(quán)變因素組織技術(shù)組織規(guī)模組織戰(zhàn)略組織環(huán)境人員素質(zhì)生命周期組織結(jié)構(gòu)行業(yè)特點、原材料供給情況、人力資源條件、市場特點、競爭程度、政府的政策法令、經(jīng)濟形勢戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要工具、不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)備情況、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品或服務(wù)的特點價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務(wù)知識、生產(chǎn)技能、管理技能、工作經(jīng)驗、年齡結(jié)構(gòu)影響組織設(shè)計的基本因素（人員規(guī)模/資產(chǎn)規(guī)模/地域分布情況）組織處于不同的發(fā)展階段，組織面臨不同的矛盾和問題，組織設(shè)計的主要任務(wù)不同20影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六個權(quán)變因素組織技術(shù)組織規(guī)模組織戰(zhàn)略組織環(huán)編寫部門職責時的注意事項權(quán)力與責任的關(guān)系分工與協(xié)作的關(guān)系（以誰為主）整體與局部的關(guān)系編寫格式問題常用動詞的使用21編寫部門職責時的注意事項權(quán)力與責任的關(guān)系21什么是工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)職位工作信息的過程；研究每一個職位包括的具體工作內(nèi)容和責任，對每一個職位的工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載；指明擔任這一職位工作的人員必需具備的知識和能力；界定本職位工作與其他職位工作的差異；通過工作分析得到的信息被用來制作職位說明書。解決“某一職位應(yīng)該做什么？”和“什么樣的人來做最適合？”的問題（職務(wù)分析、職位分析、）22什么是工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)職位工作信工作分析是人力資源管理的平臺工作分析招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)職位變動績效評價工作評價薪酬管理23工作分析是人力資源管理的平臺工作分析23部門職責與職位職責的關(guān)系職位職責職位職責職位職責職位職責職位職責職位職責職位職責職位職責職位職責部門職責分解（等于/大于/小于）部門負責人職位職責24部門職責與職位職責的關(guān)系職位職責職位職責職位職責職位職責職位職責的分解職責分類職位使命和主要職責職位職責的分解4.01.02.03.04.525職責的分解職責分類職位使命和主要職責職位職責的分解4.01.工作分析的常用方法工作實踐法直接觀察法訪談法問卷調(diào)查法典型事例法需要多種方法的結(jié)合26工作分析的常用方法工作實踐法需要多種方法的結(jié)合26是分析而不是羅列：將工作分解為幾個重要的組成部分，審查后將其重新進行組合。決不是任務(wù)的簡單列舉和羅列。針對的是工作而不是人：工作分析并不關(guān)心任職者的任何情況，它只關(guān)心職位。目前的任職者被涉及到的原因，僅僅是因為他通常最了解情況。以當前工作為依據(jù)：工作分析的任務(wù)是為了獲取某一特定時間內(nèi)的職位的情況。職位說明書不能含糊不清。事實而不是判斷：工作分析人員的任務(wù)是盡可能地傳遞事實資料。判斷的工作留給職位說明書的最終用戶去做。工作分析的原則27是分析而不是羅列：工作分析的原則27職位說明書的主要內(nèi)容職位標識：職位編號、名稱、類別、所屬部門、直接上級、所轄下級、制作日期、薪點等職位概要：用一句話說明為什么要設(shè)置這一職位，目的是什么？履行職責：主要應(yīng)負責任，每一項責任的具體內(nèi)容、要達到的目的業(yè)績標準：業(yè)績衡量標準，如何衡量每一項責任的完成情況工作關(guān)系：報告對象、監(jiān)督對象、合作對象、外部交往，職位關(guān)系使用設(shè)備：使用的主要設(shè)備工作的環(huán)境和工作條件：時間、地點（室內(nèi)、室外）、噪音、危險等等任職資格：任職資格要求，具備何種條件的人適合承擔這一職位其他信息：主要挑戰(zhàn)，決策和規(guī)劃等28職位說明書的主要內(nèi)容職位標識：職位編號、名稱、類別、所屬履行職責書寫的不良格式X負責預(yù)算工作……X負責培訓(xùn)工作…...X負責倉庫保管工作……X負責保衛(wèi)工作……29履行職責書寫的不良格式X負責預(yù)算工作……29履行職責書寫的正確格式制訂、監(jiān)督和控制制訂和實施部門年度預(yù)算培訓(xùn)計劃和方案以保證開支符合業(yè)務(wù)計劃要求以確保管理者及員工掌握必要的技術(shù)和經(jīng)驗，以取得出色業(yè)績動詞（做什么……）對象（對什么/對誰……）結(jié)果（什么結(jié)果）與人力資源部門配合，有計劃地培訓(xùn)所屬人員以提高其工作能力和素質(zhì)妥善存儲、整理及保管所有待銷的商品以確保出倉商品的優(yōu)良質(zhì)量30履行職責書寫的正確格式制訂、監(jiān)督和控制制訂和實施部門年度預(yù)算舉例：職位描述常用動詞（3.1）針對計劃、制度、方案、文件等：編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報、下達、備案、存檔、提出意見針對信息、資料：調(diào)查、研究、收集、整理、分析、歸納、總結(jié)、提供、匯報、反饋、轉(zhuǎn)達、通知、發(fā)布、維護管理關(guān)于某項工作（上級）：主持、組織、指導(dǎo)、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、管理、分配、控制、審批、審定、簽發(fā)、批準、評估31舉例：職位描述常用動詞（3.1）針對計劃、制度、方案、文件舉例：職位描述常用動詞（3.2）思考行為：研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、推薦、計劃直接行動：組織、實行、執(zhí)行、指導(dǎo)、帶領(lǐng)、控制、監(jiān)管、采用、生產(chǎn)、參加、闡明、解釋、提供、協(xié)助上級行為：許可、批準、定義、確定、指導(dǎo)、確立、規(guī)劃、監(jiān)督、決定管理行為：達到、評估、控制、協(xié)調(diào)、確保、鑒定、保持、監(jiān)督專家行為：分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡(luò)、建議、推薦、支持、評估、評價下級行為：檢查、核對、收集、獲得、提交、制作32舉例：職位描述常用動詞（3.2）思考行為：32舉例：職位描述常用動詞（3.3）其他：維持、保持、建立、開發(fā)、準備、處理、執(zhí)行、接待、安排、監(jiān)控、匯報、經(jīng)營、確認、概念化、合作、協(xié)作、獲得、核對、檢查、聯(lián)絡(luò)、設(shè)計、測試、建造、修改、執(zhí)筆、起草、引導(dǎo)、傳遞、翻譯、操作、保證、預(yù)防、解決、介紹、支付、計算、修訂、承擔、談判、商議、面談、拒絕、否決、監(jiān)視、預(yù)測、比較、刪除、運用33舉例：職位描述常用動詞（3.3）其他：33職位說明書的監(jiān)督與審查將一個新員工填補到工作職位上的時候……當生產(chǎn)的產(chǎn)品或產(chǎn)出發(fā)生重大變化時……當新設(shè)備、新方法或新程序被引入工作場所時……當工作單位出現(xiàn)重組時……在開始執(zhí)行新的薪資制度的時候……當工作被賦予新的職責的時候……至少每年一次由人力資源管理人員負責在正式績效評價之前的60天34職位說明書的監(jiān)督與審查將一個新員工填補到工作職位上的時候……什么是薪酬薪酬（）是指雇員因雇用關(guān)系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)以及福利。35什么是薪酬薪酬（）是指雇員因雇用關(guān)系的存在，而從雇主那里獲得薪酬與雇主所關(guān)心的人力資源問題怎樣才能吸引那些素質(zhì)優(yōu)秀的人加入到本公司？（吸引員工）怎樣才能讓這些優(yōu)秀的人來到公司以后就能被留?。浚糇T工）怎樣才能讓員工能夠為了勝任當前以及未來的工作而開發(fā)技能？（促進知識的積累和技能的開發(fā)）怎樣才能讓員工在當前的工作中很好地完成工作？（推動公司戰(zhàn)略目標的達成、影響組織文化、激勵績效）怎樣才能降低公司的運營成本？（強化和界定結(jié)構(gòu)、確定工資成本）薪酬起什么作用呢？36薪酬與雇主所關(guān)心的人力資源問題怎樣才能吸引那些素質(zhì)優(yōu)秀的1.薪酬水平：不同組織中的相同工作對比2.工作間薪酬差別：同一組織中的不同工作對比3.個人間薪酬差別：從事相同工作的不同個人之間的對比讓我干這么多活，可給我的工資卻跟不干活的人差不多，這活還怎么干？！員工關(guān)心的三個主要薪酬決策問題371.薪酬水平：不同組織中的相同工作對比讓我干這么多活影響薪酬的因素影響員工個人薪酬水平的因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素影響薪酬的因素工作績效表現(xiàn)工作（或職位）技能和培訓(xùn)水平工作條件年齡與工齡生活費用與物價企業(yè)的支付能力地區(qū)和行業(yè)薪酬水平勞動力市場供求狀況工會的力量企業(yè)的薪酬策略潛力38影響影響員工個人影響企業(yè)整體影響薪酬的因素工作績效表現(xiàn)工作（3職位（）工作績效表現(xiàn)（）人（）市場（）影響員工薪酬的主要因素393職位工作績效表現(xiàn)人市場影響員工薪酬的主要因素39薪酬設(shè)計的基本思路：工作導(dǎo)向與能力導(dǎo)向的比較40薪酬設(shè)計的基本思路：工作導(dǎo)向與能力導(dǎo)向的比較40工作評價的定義及其目的什么是工作評價-系統(tǒng)地確定組織中職位之間的相對價值（是對職位價值的判斷），從而為組織建立一個職位序列（等級）結(jié)構(gòu)的過程。是以職位工作的難易程度、承擔責任的大小、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。-以工作（職位）為依據(jù)設(shè)計薪酬制度時，首先需要進行工作評價。工作評價的對象是職位，并不評價擔任該職位的人。工作評價的目的-通過對工作進行系統(tǒng)的和理性的評價，幫助組織確定職位序列（等級）結(jié)構(gòu)，-根據(jù)職位序列（等級）結(jié)構(gòu)決定薪酬等級，-保證組織的薪酬制度符合內(nèi)部一致性的要求。（職位評價/崗位評價）41工作評價的定義及其目的什么是工作評價（職位評價/崗位評價工作評價的基本方法非量化比較量化比較考慮工作整體考慮工作要素工作排序法要素比較法工作分類法要素計點法序列工作-工作比較等級工作-預(yù)設(shè)尺度比較各種工作評價方法的最終目標相同，都是根據(jù)各種職位對于組織的相對價值將其分等排序，以便為每種職位確定公平合理的工資率。42工作評價的基本方法非量化量化考慮考慮工作要素工作要素序列工作工作評價的通用要素()工作責任（）知識技能（）努力程度（）工作條件（）43工作評價的通用要素()工作責任知識技能努力程度工作選擇工作評價的方法：采用何種工作評價方法？（單一評價計劃還是多種評價計劃？）選定要評價的職位（被評價的基準工作有哪些？）收集要評價職位的信息（職位說明書）選擇報酬要素：選取哪些報酬要素？（總共使用多少種要素？）定義報酬要素：各要素的操作化定義是什么？確定總點值：總點數(shù)為多少？（太多/太少）確定各要素的相對價值：各要素的相對權(quán)重為多少？確定要素等級：各要素的程度等級數(shù)量及其定義是什么？確定各要素等級的點值：如何給不同的要素及其程度等級分配點數(shù)？誰來進行評價？要素計點法的關(guān)鍵決策44選擇工作評價的方法：采用何種工作評價方法？要素計點法的關(guān)鍵如何確保工作評價有效的措施外部顧問指導(dǎo)熟悉組織內(nèi)各種職位的人注意防止本位主義同一時間同一地點用同一把尺子對所有待評職位，同時進行評價45如何確保工作評價有效的措施外部顧問指導(dǎo)同一時間45實例一：運用要素計點法進行工作評價序號評價要素指標界定權(quán)重%1職位資格勝任本職位工作所需的教育程度和相關(guān)工作經(jīng)驗的要求。102解決問題難度本職位解決問題時的難度和創(chuàng)新要求。203溝通情況本職位工作的溝通的難度和頻率。124監(jiān)督范圍本職位所施督導(dǎo)人員的數(shù)量和層次類別。105職責范圍從事本職位工作受控程度以及責任范圍的廣度。106戰(zhàn)略地位本職位所在部門（總部職能部門或事業(yè)部）在公司戰(zhàn)略中的重要性。307工作條件本職位工作所處的物質(zhì)環(huán)境和所面臨的經(jīng)營風險性或安全風險性。8合計10046實例一：運用要素計點法進行工作評價序號評價要素指標界定權(quán)重%工作評價的結(jié)果排序形式（工作排序法、要素比較法）等級形式（工作分類法、要素計點法）47工作評價的結(jié)果排序形式47工作評價的結(jié)果：職位結(jié)構(gòu)與薪酬等級的劃分100200300400500職位族A職位族B職位族C職位族D價值48工作評價的結(jié)果：職位結(jié)構(gòu)與薪酬等級的劃分1002003004職位與薪酬的關(guān)系（1）：線性關(guān)系A(chǔ)：B：職位之間薪酬差距大工作評價分數(shù)點薪酬AB49職位與薪酬的關(guān)系（1）：線性關(guān)系A(chǔ)：B：職位之間薪酬差距職位與薪酬的關(guān)系（2）：非線性關(guān)系工作評價分數(shù)點薪酬MY50職位與薪酬的關(guān)系（2）：非線性關(guān)系工作評價分數(shù)點薪酬MY50薪酬的外部競爭性：薪酬政策的四種選擇（1）領(lǐng)先政策吸引和保留高質(zhì)量員工方面的能力最大化，同時使員工對薪酬的不滿最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇傭新員工時采用，可能會導(dǎo)致當前員工不滿；高工資本身不足以避免高流動率。匹配政策力圖確保本企業(yè)的工資成本大體上與市場上的競爭對手相等；確保本企業(yè)在吸引和雇用勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同；避免組織在產(chǎn)品定價或者在維持高質(zhì)量勞動力隊伍方面處于不利地位；不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。拖后政策制訂跟蹤競爭性工資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。51薪酬的外部競爭性：薪酬政策的四種選擇（1）領(lǐng)先政策51薪酬的外部競爭性：薪酬政策的四種選擇（2）混合政策一個組織可能同時采用多種競爭性薪酬政策：根據(jù)職位族確定不同的競爭性薪酬政策：關(guān)鍵技術(shù)群體的薪酬高于市場水平；其他群體的薪酬低于或等于市場水平。根據(jù)薪酬的構(gòu)成確定不同的競爭性薪酬政策：薪酬總額高于市場水平；基本工資低于市場水平；獎勵性報酬或獎金高于市場水平；福利等于或高于市場水平。52薪酬的外部競爭性：薪酬政策的四種選擇（2）混合政策52企業(yè)員工薪酬的一般構(gòu)成薪酬獎勵/獎金（）福利與服務(wù)（）基本工資（）績效工資（）反映的是職位或者技能本身的價值。用來承認員工在過去一段時間內(nèi)工作行為和成就的工資。與公司業(yè)績直接掛鉤的薪酬（長期/短期計劃）。帶薪休假、服務(wù)、保險等。53企業(yè)員工薪酬的一般構(gòu)成薪酬獎勵/獎金福利與服務(wù)基本工薪酬結(jié)構(gòu)的類型：三種不同導(dǎo)向以工作為導(dǎo)向以能力為導(dǎo)向以績效為導(dǎo)向54薪酬結(jié)構(gòu)的類型：三種不同導(dǎo)向以工作為導(dǎo)向54薪酬等級工資率ABCDEF傳統(tǒng)薪酬等級制與薪酬寬帶一級薪酬寬帶工資率二級傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)（分層式）寬帶結(jié)構(gòu)（寬泛式）55薪酬等級工資率ABCDEF傳統(tǒng)薪酬等級制與薪酬寬帶一級薪酬寬傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬比較維度傳統(tǒng)型寬帶型薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略難配套易配套與勞動力市場關(guān)系市場是第二位的以市場為導(dǎo)向直線經(jīng)理的參與幾乎沒有參與更多參與薪酬調(diào)整方向縱向橫向及縱向組織結(jié)構(gòu)的特點層級多扁平與員工的工作表現(xiàn)松散緊密薪酬等級多少級差小大薪酬變動范圍窄寬56傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬比較維度傳統(tǒng)型寬帶型薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略薪酬等級體系的設(shè)計工資政策線根據(jù)市場趨勢職位特點確定根據(jù)員工能力績效表現(xiàn)經(jīng)驗確定1級2級3級4級職位等級調(diào)薪幅度（一般10-30%）57薪酬等級體系的設(shè)計工資政策線根據(jù)市場趨勢根據(jù)員工能力1級2級薪酬制度設(shè)計的一般原則外部勞動力市場的工資水平是確定企業(yè)薪酬標準的重要參考依據(jù)根據(jù)不同職位的特點，制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)反對平均主義分配，薪酬分配適度向高職位/關(guān)鍵人才/市場供給短缺人才傾斜58薪酬制度設(shè)計的一般原則外部勞動力市場的工資水平是確定企業(yè)薪指管理者用來確保自己下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段及過程。是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。不僅強調(diào)績效的結(jié)果，而且重視達成績效目標的過程。（,）績效管理是什么？59指管理者用來確保自己下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標績效管理警言對一個人的不公，就是對所有人的威脅。－孟德斯鳩60績效管理警言對一個人的不公，60你不可能管理你所不知道的。你不可能知道你所不能衡量的。你能衡量出什么就能得到什么。你能衡量什么就應(yīng)當對什么給予報酬。績效管理直白61你不可能管理你所不知道的?？冃Ч芾碇卑?1什么是績效績效（）：是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。62什么是績效績效（）：62績效的三個層次組織績效（對組織而言）：-組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。群體績效（對部門而言）：-群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。個人績效（對員工個人而言）：-是指那些經(jīng)過評價的工作行為及其結(jié)果。-不同主體對其工作狀況的評價。63績效的三個層次組織績效（對組織而言）：63績效的特點多因性多維性動態(tài)性64績效的特點多因性64多因性：影響員工工作績效的主要因素機會（）績效(技能,激勵,環(huán)境,機會)技能環(huán)境激勵績效65多因性：影響員工工作績效的主要因素機會（）技能環(huán)境激勵績效多維性需要從多個維度或方面去分析與評價績效（綜合考慮、各維度的權(quán)重不同）操作工人：產(chǎn)量指標質(zhì)量原材料的消耗紀律性團結(jié)協(xié)作銷售部長全局意識自律性組織領(lǐng)導(dǎo)能力談判能力培育部下能力合同的成交額投標的成功率回款率新客戶開拓客戶流失率市場動態(tài)分析業(yè)務(wù)拓展費用66多維性需要從多個維度或方面去分析與評價績效（綜合考慮、各維度動態(tài)性員工的績效是會發(fā)生變化的。隨著時間的推移：差-好好-差67動態(tài)性員工的績效是會發(fā)生變化的。67績效管理系統(tǒng)模型反饋績效計劃績效監(jiān)控績效評價績效戰(zhàn)略目的開發(fā)目的管理目的評價什么誰來評價評價方法結(jié)果應(yīng)用評價周期3：目的4：環(huán)節(jié)5：關(guān)鍵68績效管理系統(tǒng)模型反饋計劃監(jiān)控評價戰(zhàn)略開發(fā)管理評價什么誰來組織為什么要進行績效管理？管理目的開發(fā)目的戰(zhàn)略目的69組織為什么要進行績效管理？管理開發(fā)戰(zhàn)略69績效管理不等于績效評價不能把績效評價等同于績效管理，績效評價與績效管理是不同的；績效評價只是績效管理的一部分。如果只做績效評價而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失?。?0績效管理不等于績效評價不能把績效評價等同于績效管理，70績效管理是一個系統(tǒng)計劃績效新績效時間開始時監(jiān)控績效在整個績效期間內(nèi)評價績效績效時間結(jié)束時反饋績效績效時間結(jié)束時（績效管理系統(tǒng)的構(gòu)件）反饋績效計劃績效監(jiān)控績效評價績效績效管理流程71績效管理是一個系統(tǒng)計劃績效（績效管理系統(tǒng)的構(gòu)件）反饋計劃監(jiān)績效管理：計劃績效績效計劃面談：管理者與自己的下屬員工將要做什么？為什么做？需做到什么程度？何時應(yīng)做完？怎么做（實現(xiàn)績效目標的步驟、措施、方法）進行協(xié)商、相互理解并達成績效目標協(xié)議是整個績效管理過程的起點。（新績效時間開始時）重點：評價什么？/多長時間？72績效管理：計劃績效績效計劃面談：管理者與自己的下屬員工（新績績效管理：監(jiān)控績效管理者和員工進行持續(xù)的績效溝通采取有效的領(lǐng)導(dǎo)方式監(jiān)控其行為的方向提供必要的工作指導(dǎo)確保員工實現(xiàn)績效目標。（在整個績效期間內(nèi)）重點：如何指導(dǎo)/激勵？73績效管理：監(jiān)控績效管理者和員工進行持續(xù)的績效溝通（在整個績效績效管理：評價績效選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，由不同的評價主體對員工的績效進行評價。（績效時間結(jié)束時）重點：誰來評價/什么方法？74績效管理：評價績效選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，由不同的評價績效管理：反饋績效績效反饋面談：管理者與自己的下屬員工對績效評價結(jié)果進行反饋分析績效不佳的原因?qū)冃Ц倪M進行指導(dǎo)運用績效評價的結(jié)果（績效時間結(jié)束時）重點：績效改進/結(jié)果運用？75績效管理：反饋績效績效反饋面談：管理者與自己的下屬員工（績效績效管理工具的發(fā)展演變表現(xiàn)性評價平衡計分卡關(guān)鍵績效指標目標管理關(guān)注經(jīng)營功能在縱向不斷提升評價內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展76績效管理工具的發(fā)展演變表現(xiàn)性評價平衡計分卡關(guān)鍵績效指標目標管歷史演變主要特點關(guān)鍵要素框架體系內(nèi)部流程戰(zhàn)略主題無形資產(chǎn)戰(zhàn)略地圖分級實施指標體系價格質(zhì)量時間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程1.從供應(yīng)商獲得原材料2.將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)3.向客戶分銷產(chǎn)品或服務(wù)4.管理風險1.選擇目標客戶2.獲得目標客戶3.保留目標客戶4.增長客戶業(yè)務(wù)1.識別新產(chǎn)品和服務(wù)的機會2.管理研發(fā)組合3.設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)4.將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場1.環(huán)境業(yè)績2.安全和健康業(yè)績3.員工雇用4.社區(qū)投資人力資本信息資本組織資本知識技能價值信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略（少開支）增長戰(zhàn)略（多銷售）產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶關(guān)系形象生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程提高客戶價值的流程創(chuàng)造新產(chǎn)品/服務(wù)的流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略行動方案與預(yù)算77歷史演變主要特點關(guān)鍵要素框架體系內(nèi)部流程戰(zhàn)略主題無形資產(chǎn)戰(zhàn)略平衡計分卡的演變（4）突破性業(yè)績=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略突破性業(yè)績=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織衡量描述管理如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量78平衡計分卡的演變（4）突破性業(yè)績=描述戰(zhàn)略+衡平衡計分卡的主要特點績效評價系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通工具平衡的重要性因果關(guān)系的重要性79平衡計分卡的主要特點績效評價系統(tǒng)79平衡計分卡的關(guān)鍵要素使命核心價值觀績效目標績效指標目標值行動方案關(guān)鍵問題，引導(dǎo)行為；投入指標；產(chǎn)出指標；成果指標指標權(quán)重/評價主體/評價周期平衡關(guān)系/前置（導(dǎo)致或驅(qū)動，預(yù)測）滯后（行動的結(jié)果）組合/30個左右戰(zhàn)略四個層面/建立因果關(guān)系愿景績效目標績效目標績效目標財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學習與成長績效指標績效指標績效指標目標值目標值目標值行動方案行動方案行動方案若想實施戰(zhàn)略在各層面中要做好哪些事情。是戰(zhàn)略與績效指標之間的橋梁/16個左右動賓詞組：增加、減少、降低、提高、取得在各層面中以提問的方式設(shè)計績效目標最佳為何存在？為人類作出什么樣的貢獻和創(chuàng)造什么樣的價值？工作中的燈塔指導(dǎo)和激勵員工；簡單明了；激發(fā)變革；易于理解和溝通；長期性組織堅定的信仰指導(dǎo)決策和行動的永恒原則領(lǐng)導(dǎo)人的個人信仰3到5條；長期性基于使命，總是跟隨使命和核心價值觀；為制定戰(zhàn)略和目標提供基礎(chǔ)人們對組織未來的期望，發(fā)展藍圖和預(yù)期目標；10-30年簡潔、可驗證、可行、鼓舞人心、激勵員工。組織在認識其經(jīng)營環(huán)境和實現(xiàn)使命過程中所接受的顯著優(yōu)先權(quán)，優(yōu)先發(fā)展方向選擇為或不為；是平衡計分卡的核心績效指標的期望結(jié)果溝通工具；設(shè)定得適當將從事的有助于實現(xiàn)目標值的具體方案、行動與目標、指標、目標值密切相關(guān)80平衡計分卡的關(guān)鍵要素使命績效目標績效指標目標值行動方案關(guān)鍵平衡計分卡的框架價格質(zhì)量時間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程1.識別新產(chǎn)品和服務(wù)的機會2.管理研發(fā)組合3.設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)4.將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場1.環(huán)境業(yè)績2.安全和健康業(yè)績3.員工雇用4.社區(qū)投資人力資本（戰(zhàn)略能力）信息資本（戰(zhàn)略信息）組織資本知識技能價值信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略（少開支）增長戰(zhàn)略（多銷售）產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶關(guān)系形象運營管理流程1.從供應(yīng)商獲得原材料2.將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)3.向客戶分銷產(chǎn)品或服務(wù)4.管理風險生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程客戶管理流程1.選擇目標客戶2.獲得目標客戶3.保留目標客戶4.增長客戶業(yè)務(wù)提高客戶價值的流程創(chuàng)造新產(chǎn)品/服務(wù)的流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程兩大財務(wù)戰(zhàn)略四種差異化客戶戰(zhàn)略體現(xiàn)差異化客戶戰(zhàn)略的3個方面四類創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程（4*4=16）三種無形資產(chǎn)（10）改善成本結(jié)構(gòu)提高客戶價值提高資產(chǎn)利用率增加收入機會（客戶價值主張）81平衡計分卡的框架價格質(zhì)量時間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值改善成本結(jié)構(gòu)長期股東價值價格運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程質(zhì)量選擇服務(wù)伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶關(guān)系形象功能提高資產(chǎn)利用率增加收入機會生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程提高客戶價值的流程創(chuàng)造新產(chǎn)品/服務(wù)的流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程客戶價值主張生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略可用性創(chuàng)造準備度創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略組合組織變革議程提高客戶價值人力資本信息資本組織資本知識技能價值信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作82無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值改善成本結(jié)構(gòu)長期價格運三種無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)圖拓寬收入組合財務(wù)層面提高客戶對我們金融咨詢的信任客戶層面交叉銷售產(chǎn)品線內(nèi)部流程層面開發(fā)戰(zhàn)略技能易于獲得戰(zhàn)略信息協(xié)同個人目標學習與成長層面83三種無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)圖拓寬收入組合財務(wù)層面提高客戶對我們滯后指標與前置指標：舉例維度目標績效指標滯后指標前置指標財務(wù)維度開拓業(yè)務(wù)客戶維度提高客戶忠誠度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度改善客戶知識員工學習成長維度提高員工生產(chǎn)力收入增長客戶忠誠度解決方案數(shù)據(jù)庫培養(yǎng)核心能力花在客戶身上的時間提供各種解決問題的方案系統(tǒng)窩工期系統(tǒng)使用的便利性培訓(xùn)結(jié)果完成個人發(fā)展計劃目標84滯后指標與前置指標：舉例維度平衡計分卡數(shù)據(jù)詞典：指標卡維度：客戶維度指標編碼/指標名稱：C01/客戶滿意度責任人：L·海斯（L.）戰(zhàn)略：拓展項目供給目標：增加客戶對項目的滿意度指標描述：是指被調(diào)查的客戶對目前我們提供的服務(wù)感到滿意的程度（百分比）。滿意度的衡量通常要使用很多指標，主要包括服務(wù)的可取得性、及時性以及總體質(zhì)量。我們認為，只有確信目前的客戶對我們的服務(wù)感到滿意，才能拓展我們的服務(wù)。滯后/前置指標：滯后指標頻率：季度單位：百分比極性：數(shù)值越大越好計算公式：接受調(diào)查者對目前項目的可取得性、及時性和質(zhì)量感到滿意的人數(shù)÷被調(diào)查的總?cè)藬?shù)數(shù)據(jù)來源：由我們的調(diào)查公司提供。每一季度，他們隨機調(diào)查我們的客戶，以電子數(shù)據(jù)形式向我們提供結(jié)果。數(shù)據(jù)包含在微軟的電子數(shù)據(jù)表內(nèi)（客戶調(diào)查，第14和15行）。數(shù)據(jù)可以在一個季度結(jié)束后10天內(nèi)取得。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高——從第三方那里自動獲取數(shù)據(jù)收集：S·康芒斯（S.）基數(shù)：從公司得到的近期數(shù)據(jù)顯示客戶滿意度為59%目標值：2001年第一季度：65%；第二季度：68%；第三季度：72%；第四季度：75%。目標值的合理性解釋：取得客戶滿意是實現(xiàn)拓展服務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。我們制定的按季度增長的滿意度高于去年同期，反映了我們對客戶滿意度的日益重視。行動方案1、向目標客戶輸送服務(wù)2、完善客戶管理軟件3、客戶服務(wù)培訓(xùn)指標背景指標特性計算方法和數(shù)據(jù)特點績效信息85平衡計分卡數(shù)據(jù)詞典：指標卡維度：客戶維度指標編碼/指標名稱：案例：制定戰(zhàn)略主題的行動計劃（消費者銀行）戰(zhàn)略主題：交叉銷售產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案預(yù)算收入組合收入增長新的10%+25%細分客戶份額荷包份額客戶滿意度25%50%90%細分客戶行動方案滿意度調(diào)查＄＄交叉銷售比率與客戶在一起的時間2.51財務(wù)計劃行動方案一體化產(chǎn)品＄＄人力資本準備度100%關(guān)系管理合格的財務(wù)規(guī)劃師＄＄戰(zhàn)略應(yīng)用程序準備度100%一體化客戶檔案組合計劃應(yīng)用程序＄＄目標與聯(lián)結(jié)100%升級激勵補償＄＄總預(yù)算＄拓寬收入組合財務(wù)層面提高客戶對我們金融咨詢的信任客戶層面交叉銷售產(chǎn)品線內(nèi)部流程層面開發(fā)戰(zhàn)略技能易于獲得戰(zhàn)略信息協(xié)同個人目標學習與成長層面X386案例：制定戰(zhàn)略主題的行動計劃（消費者銀行）戰(zhàn)略主題：交叉銷售從單一的目標導(dǎo)向到過程監(jiān)控過去強調(diào)目標結(jié)果，現(xiàn)在強調(diào)除此外，從計劃階段、實施階段，反饋階段對全過程進行監(jiān)控。從報酬導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向更多地著重在員工的個人發(fā)展和組織的發(fā)展從單維評價（結(jié)果）到雙維評價（結(jié)果+行為）績效管理不僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，更關(guān)注員工的行為表現(xiàn)努力的程度從單一評價主體到多個評價主體從上下級的單一溝通渠道轉(zhuǎn)向360度的多個方向，以求評價的客觀性?？冃Ч芾淼陌l(fā)展趨勢87從單一的目標導(dǎo)向到過程監(jiān)控績效管理的發(fā)展趨勢87績效管理為什么會失敗？最高經(jīng)營者的不重視。評價指標與評價主體選擇錯誤，評價標準設(shè)計不良，評價方法與工具不科學，語言模糊，缺乏可操作性。管理者缺乏信息，或缺乏評價技能，或不認真對待；或準備不足，或不公正對待員工。缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續(xù)的反饋。評價結(jié)果不加運用，不兌現(xiàn)或績效報酬力度不夠，導(dǎo)致員工漠不關(guān)心，評價者態(tài)度不端正。88績效管理為什么會失??？最高經(jīng)營者的不重視。88績效管理的關(guān)鍵決策反饋績效計劃績效監(jiān)控績效評價績效戰(zhàn)略目的開發(fā)目的管理目的評價什么誰來評價評價方法結(jié)果應(yīng)用評價周期3：目的4：環(huán)節(jié)5：關(guān)鍵89績效管理的關(guān)鍵決策反饋計劃監(jiān)控評價戰(zhàn)略開發(fā)管理評價什么誰績效評價指標體系（1）工作態(tài)度（努力）工作業(yè)績（成果）獨立從屬調(diào)節(jié)工作能力（水平）無關(guān)（適應(yīng)性評價/360度）90績效評價指標體系（1）工作態(tài)度工作業(yè)績獨立從屬調(diào)節(jié)工作能力無績效評價指標體系（2）業(yè)績（職位職責）態(tài)度（與職位相關(guān)）能力（與職位相關(guān)）經(jīng)營績效財務(wù)績效服務(wù)績效計劃能力組織能力專業(yè)知識主動性紀律性協(xié)作性領(lǐng)導(dǎo)能力管理績效創(chuàng)新性職位說明書職位說明書91績效評價指標體系（2）業(yè)績（職位職責）態(tài)度（與職位相關(guān)）能力組織績效目標與個人績效目標的關(guān)系：層層分解，層層支撐公司目標公司的主要績效范圍個人工作的主要績效范圍個人目標部門的主要績效范圍部門目標92組織績效目標與個人績效目標的關(guān)系：層層分解，層層支撐公司目標績效評價指標權(quán)重的設(shè)置原則成功經(jīng)驗原因指標數(shù)控制在5-10個之間每個指標權(quán)重一般不高于30%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用線性變化計算比例每個指標權(quán)重一般不低于5%考核指標過多會導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響權(quán)重太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計算的難度可簡化計算的難度93績效評價指標權(quán)重的設(shè)置原則成功經(jīng)驗原因指標數(shù)控制在5-10個績效評價主體的選擇：誰來評價？上級監(jiān)督者同事本人顧客下屬供應(yīng)商選擇正確的績效評價主體94績效評價主體的選擇：誰來評價？上級監(jiān)督者同事本人顧客下屬供應(yīng)例：管理部門人員適應(yīng)性觀察調(diào)查統(tǒng)計表（1）豐富的知識見識（1）洞察力（2）想象力（3）靈活性（4）后輩的能力開發(fā)（5）風險意識（6）責任感（7）活力（8）專業(yè)知識技能（9）在專業(yè)領(lǐng)域的評價（10）專業(yè)知識技能的應(yīng)用（11）對周圍的影響力（12）自信（13）做貢獻的姿態(tài)（14）對上司、有關(guān)人員的說服力（15）目標方針的明確（16）決策的勇氣（17）協(xié)調(diào)能力（18）領(lǐng)導(dǎo)能力（19）專家的活用（20）權(quán)限下放（21）事業(yè)所41部課308觀察者人數(shù)2495例：管理部門人員適應(yīng)性觀察調(diào)查統(tǒng)計表（1）豐富的知識見識（1績效評價方法的選擇：使用什么評價方法？管理成本（設(shè)計成本-使用成本）、適用性相對評價法行為導(dǎo)向型評價方法結(jié)果導(dǎo)向型評價方法其他評價方法96績效評價方法的選擇：使用什么評價方法？管理成本（設(shè)計成本-使根據(jù)評價指標的特點混合使用各種方法選擇績效評價方法時應(yīng)遵循的基本原則97根據(jù)評價指標的特點選擇績效評價方法時應(yīng)遵循的基本原則97根據(jù)評價項目確定評價周期根據(jù)職位類別、職位等級確定評價周期?根據(jù)職位類別職能管理類、研發(fā)類：相對長生產(chǎn)類、銷售類、服務(wù)類：相對短?根據(jù)職位等級高級管理職位：相對長低級一般職位：相對短評價時間的確定：多長時間評價一次？98根據(jù)評價項目確定評價周期評價時間的確定：多長時間評價一次績效評價結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)與能力開發(fā)配置與職位變動薪酬決策：績效工資、獎金、調(diào)薪解雇與提前退休對招聘選拔系統(tǒng)的檢驗對工作設(shè)計合理性的檢驗99績效評價結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)與能力開發(fā)99評價誤區(qū)種種暈輪誤差邏輯誤差寬大化傾向嚴格化傾向中心化傾向首因誤差近期行為誤差評價者個人偏見溢出誤差100評價誤區(qū)種種暈輪誤差100聯(lián)系方式（TEL）FAX）（TEL）（HP）E-mail）:fang@X263.net中國人民大學組織與人力資源研究所方振邦

教授/博導(dǎo)博士/所長101FANG聯(lián)系方式（TEL）國人民大戰(zhàn)略性

人力資源管理

中國人民大學方振邦教授2006.09102戰(zhàn)略性

人力資源管理

中國人民大學方振邦教授1方振邦教授/博士博士生導(dǎo)師韓國國立忠南大學校商學院經(jīng)營學博士（99年）——研究方向：人力資源管理與組織行為中國人民大學勞動人事學院管理學碩士（94年）——研究方向：人力資源管理吉林大學行政學院法學學士（89年）中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所所長中國人民大學人力資源開發(fā)與管理研究中心副主任中組部領(lǐng)導(dǎo)干部考試與測評中心專家國家人事部公務(wù)員考試專家委員會委員中國人事科學研究院客座研究員103方振邦韓國國立忠南大學校商學院經(jīng)營學博士（如何構(gòu)筑

贏得競爭優(yōu)勢的

戰(zhàn)略性

人力資源管理體系演講主題：104如何構(gòu)筑

贏得競爭優(yōu)勢的

戰(zhàn)略性

人力資源管理體系演講主題：課程目錄第一章導(dǎo)論：組織與人力資源管理

第二章組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略第三章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四章工作設(shè)計與工作分析

第五章雇用管理

第六章開發(fā)管理

第七章薪酬管理第八章績效管理

第九章維持管理第十章人力資源研究方法論105課程目錄第一章導(dǎo)論：組織與人力資源管理

第二章組織戰(zhàn)什么是企業(yè)？企業(yè)就是在市場競爭的環(huán)境下，通過有效地整合和利用各種資源來實現(xiàn)自身價值最大化的組織。各種資源土地資金技術(shù)信息人力有效使用企業(yè)價值最大化股東滿意員工滿意社區(qū)滿意客戶滿意博物館說/無企業(yè)說106什么是企業(yè)？企業(yè)就是在市場競爭的環(huán)境下，通過有效地整合什么是人力資源？從組織的角度來看：是指一個組織所能夠獲得、保留、開發(fā)以及使用的，所有體力和腦力的總和。人力資源包括：數(shù)量和質(zhì)量兩個方面的涵義人力資源的數(shù)量：一個組織所擁有的員工的數(shù)量。人力資源的質(zhì)量：一個組織所擁有的員工的文化素質(zhì)、思想道德素質(zhì)、身體素質(zhì)、勞動技能水平的統(tǒng)一。107什么是人力資源？從組織的角度來看：6人力資源的基本特征時代性：-時代的產(chǎn)物，社會發(fā)展水平從整體上制約人力資源的素質(zhì)。生物性：-有各種的需求（生理、心理），需求的滿足程度影響績效。能動性：-可以被開發(fā)和進行自我開發(fā)，可以挖掘潛力，主動性、創(chuàng)造性時效性：-不可以儲存，具有自然磨損性或折舊性。所以開發(fā)和使用必須及時。資本性：-人力資源是人力資本投資的結(jié)果。108人力資源的基本特征時代性：7傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別管理視角管理活動維度管理內(nèi)容管理地位部門性質(zhì)成本/負債重使用/輕開發(fā)傳統(tǒng)人事管理簡單/行政事務(wù)、管理檔案、工資發(fā)放執(zhí)行層/技術(shù)含量低、無須特殊專長非生產(chǎn)效益部門第一資源/資產(chǎn)非常重視開發(fā)現(xiàn)代人力資源管理極其豐富戰(zhàn)略決策層/參與組織戰(zhàn)略制定生產(chǎn)效益部門對待員工命令式、獨裁式；控制強調(diào)尊重、民主；參與、透明責任單位人事部門全體管理者109傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別管理視角管理活動維度管理人力資源管理工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變110人力資源管理工作層次的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略管理職能管理日常行政管理或人力資源管理哲學的變遷身份資格工作業(yè)績能力年功資格111人力資源管理哲學的變遷身份資格工作業(yè)績能力年功資格10人力資源管理的地位變遷人力資源管理工作已經(jīng)成為組織戰(zhàn)略目標的一個重要對象或重要組成部分。人力資源管理工作已經(jīng)從單純的人事部門的職責，轉(zhuǎn)化為全體管理者都必須承擔的責任。人力資源管理部門已經(jīng)從管理的附屬地位上升到與業(yè)務(wù)管理部門形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，成為業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)的戰(zhàn)略催化劑。人力資源管理專業(yè)人士已經(jīng)成為組織發(fā)展戰(zhàn)略的主要制訂者之一，并且承擔著重要的戰(zhàn)略執(zhí)行任務(wù)。21世紀是人力資源管理的世紀112人力資源管理的地位變遷人力資源管理工作已經(jīng)成為組織戰(zhàn)略目標中國企業(yè)為什么需要現(xiàn)代人力資源管理從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，市場揭示了人的價值。市場競爭加劇，企業(yè)的競爭即人才的競爭，要求企業(yè)提高對人力資源的管理水平。顧客變得越來越成熟和挑剔，如何滿足客戶需求？勞動力隊伍構(gòu)成的變化：素質(zhì)、年齡。價值觀的變化：追求有意義、有價值的工作；個人的滿意；生活的質(zhì)量；自我實現(xiàn)服務(wù)經(jīng)濟的特殊性/全球化挑戰(zhàn)、信息化挑戰(zhàn)。知識經(jīng)濟時代的新問題。113中國企業(yè)為什么需要現(xiàn)代人力資源管理從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，市當前中國企業(yè)人力資源管理中存在的問題國家體制問題對企業(yè)人力資源管理的制約，部分企業(yè)（尤其是國有企業(yè)）的觀念依然非常落后。沒有將人力資源管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)來看待，對于人力資源管理的理解過于簡單化和片面化。把人力資源管理純粹看成是一種技術(shù)問題，指望用一兩種工具就能幫助企業(yè)解決人力資源管理的一切問題。在人力資源管理實踐方面盲目跟風，熱衷于追隨潮流，不注重對本企業(yè)具體問題的系統(tǒng)分析和診斷。專業(yè)化的人力資源管理隊伍還沒有形成，尤其是缺乏職業(yè)化的人力資源管理人員。缺乏適應(yīng)中國國情的人力資源管理技術(shù)和工具，研究的滯后制約中國人力資源管理走上規(guī)范化和科學化的道路。114當前中國企業(yè)人力資源管理中存在的問題國家體制問題對企業(yè)人力戰(zhàn)略性人力資源管理的四大主要功能吸納功能維持功能開發(fā)功能激勵功能115戰(zhàn)略性人力資源管理的四大主要功能14企業(yè)價值鏈：人力資源管理的核心價值創(chuàng)造價值評價價值分配源泉建隊伍動力評價分配造機制價值源泉全力創(chuàng)造價值科學評價價值合理分配價值116企業(yè)價值鏈：人力資源管理的核心價值創(chuàng)造價值評價價值分配源泉工作設(shè)計工作分析招募組織文化培訓(xùn)開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效管理流程架構(gòu)薪酬福利工作評價能力評價戰(zhàn)略性人力資源管理的主要職能及其關(guān)系使命公司戰(zhàn)略/經(jīng)營戰(zhàn)略/職能戰(zhàn)略愿景一般環(huán)境具體環(huán)境117工作設(shè)計招募組織文化培訓(xùn)職位解雇選拔績效流程薪酬工作評價戰(zhàn)略誰負責人力資源工作？人力資源管理不只是人力資源管理部門或人力資源管理專業(yè)人員的職責，而是任何一位管理者日常工作的重要組成部分。每一位管理者都必須有意識地去觀察、記錄、指導(dǎo)、支持以及合理評價下屬人員的績效改善和職業(yè)成長。在一個成熟的現(xiàn)代組織中，下屬人員的能力提高、績效好壞以及工作滿意度與組織承諾的高低是決定一位管理者的人事升遷以及其他各種待遇的一個重要因素。118誰負責人力資源工作？人力資源管理不只是人力資源管理部門或組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六個關(guān)鍵因素專門化：工作任務(wù)的細化程度。（勞動分工-部門數(shù)量）部門化：對工作進行分組的基礎(chǔ)是什么（職能/產(chǎn)品/顧客/地區(qū)/流程）命令鏈：員工和工作群體向誰匯報工作？誰向誰報告工作？（統(tǒng)一指揮）管理跨度和管理層次：一位管理者可以有效地指揮多少下屬？；管理者的層次集權(quán)與分權(quán)：決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級？正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度119組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六個關(guān)鍵因素專門化：18基本的組織結(jié)構(gòu)類型直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)120基本的組織結(jié)構(gòu)類型直線制組織結(jié)構(gòu)19影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六個權(quán)變因素組織技術(shù)組織規(guī)模組織戰(zhàn)略組織環(huán)境人員素質(zhì)生命周期組織結(jié)構(gòu)行業(yè)特點、原材料供給情況、人力資源條件、市場特點、競爭程度、政府的政策法令、經(jīng)濟形勢戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要工具、不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)備情況、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品或服務(wù)的特點價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務(wù)知識、生產(chǎn)技能、管理技能、工作經(jīng)驗、年齡結(jié)構(gòu)影響組織設(shè)計的基本因素（人員規(guī)模/資產(chǎn)規(guī)模/地域分布情況）組織處于不同的發(fā)展階段，組織面臨不同的矛盾和問題，組織設(shè)計的主要任務(wù)不同121影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六個權(quán)變因素組織技術(shù)組織規(guī)模組織戰(zhàn)略組織環(huán)編寫部門職責時的注意事項權(quán)力與責任的關(guān)系分工與協(xié)作的關(guān)系（以誰為主）整體與局部的關(guān)系編寫格式問題常用動詞的使用122編寫部門職責時的注意事項權(quán)力與責任的關(guān)系21什么是工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)職位工作信息的過程；研究每一個職位包括的具體工作內(nèi)容和責任，對每一個職位的工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載；指明擔任這一職位工作的人員必需具備的知識和能力；界定本職位工作與其他職位工作的差異；通過工作分析得到的信息被用來制作職位說明書。解決“某一職位應(yīng)該做什么？”和“什么樣的人來做最適合？”的問題（職務(wù)分析、職位分析、）123什么是工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，是獲得有關(guān)職位工作信工作分析是人力資源管理的平臺工作分析招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)職位變動績效評價工作評價薪酬管理124工作分析是人力資源管理的平臺工作分析23部門職責與職位職責的關(guān)系職位職責職位職責職位職責職位職責職位職責職位職責職位職責職位職責職位職責部門職責分解（等于/大于/小于）部門負責人職位職責125部門職責與職位職責的關(guān)系職位職責職位職責職位職責職位職責職位職責的分解職責分類職位使命和主要職責職位職責的分解4.01.02.03.04.5126職責的分解職責分類職位使命和主要職責職位職責的分解4.01.工作分析的常用方法工作實踐法直接觀察法訪談法問卷調(diào)查法典型事例法需要多種方法的結(jié)合127工作分析的常用方法工作實踐法需要多種方法的結(jié)合26是分析而不是羅列：將工作分解為幾個重要的組成部分，審查后將其重新進行組合。決不是任務(wù)的簡單列舉和羅列。針對的是工作而不是人：工作分析并不關(guān)心任職者的任何情況，它只關(guān)心職位。目前的任職者被涉及到的原因，僅僅是因為他通常最了解情況。以當前工作為依據(jù)：工作分析的任務(wù)是為了獲取某一特定時間內(nèi)的職位的情況。職位說明書不能含糊不清。事實而不是判斷：工作分析人員的任務(wù)是盡可能地傳遞事實資料。判斷的工作留給職位說明書的最終用戶去做。工作分析的原則128是分析而不是羅列：工作分析的原則27職位說明書的主要內(nèi)容職位標識：職位編號、名稱、類別、所屬部門、直接上級、所轄下級、制作日期、薪點等職位概要：用一句話說明為什么要設(shè)置這一職位，目的是什么？履行職責：主要應(yīng)負責任，每一項責任的具體內(nèi)容、要達到的目的業(yè)績標準：業(yè)績衡量標準，如何衡量每一項責任的完成情況工作關(guān)系：報告對象、監(jiān)督對象、合作對象、外部交往，職位關(guān)系使用設(shè)備：使用的主要設(shè)備工作的環(huán)境和工作條件：時間、地點（室內(nèi)、室外）、噪音、危險等等任職資格：任職資格要求，具備何種條件的人適合承擔這一職位其他信息：主要挑戰(zhàn)，決策和規(guī)劃等129職位說明書的主要內(nèi)容職位標識：職位編號、名稱、類別、所屬履行職責書寫的不良格式X負責預(yù)算工作……X負責培訓(xùn)工作…...X負責倉庫保管工作……X負責保衛(wèi)工作……130履行職責書寫的不良格式X負責預(yù)算工作……29履行職責書寫的正確格式制訂、監(jiān)督和控制制訂和實施部門年度預(yù)算培訓(xùn)計劃和方案以保證開支符合業(yè)務(wù)計劃要求以確保管理者及員工掌握必要的技術(shù)和經(jīng)驗，以取得出色業(yè)績動詞（做什么……）對象（對什么/對誰……）結(jié)果（什么結(jié)果）與人力資源部門配合，有計劃地培訓(xùn)所屬人員以提高其工作能力和素質(zhì)妥善存儲、整理及保管所有待銷的商品以確保出倉商品的優(yōu)良質(zhì)量131履行職責書寫的正確格式制訂、監(jiān)督和控制制訂和實施部門年度預(yù)算舉例：職位描述常用動詞（3.1）針對計劃、制度、方案、文件等：編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報、下達、備案、存檔、提出意見針對信息、資料：調(diào)查、研究、收集、整理、分析、歸納、總結(jié)、提供、匯報、反饋、轉(zhuǎn)達、通知、發(fā)布、維護管理關(guān)于某項工作（上級）：主持、組織、指導(dǎo)、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、管理、分配、控制、審批、審定、簽發(fā)、批準、評估132舉例：職位描述常用動詞（3.1）針對計劃、制度、方案、文件舉例：職位描述常用動詞（3.2）思考行為：研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、推薦、計劃直接行動：組織、實行、執(zhí)行、指導(dǎo)、帶領(lǐng)、控制、監(jiān)管、采用、生產(chǎn)、參加、闡明、解釋、提供、協(xié)助上級行為：許可、批準、定義、確定、指導(dǎo)、確立、規(guī)劃、監(jiān)督、決定管理行為：達到、評估、控制、協(xié)調(diào)、確保、鑒定、保持、監(jiān)督專家行為：分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡(luò)、建議、推薦、支持、評估、評價下級行為：檢查、核對、收集、獲得、提交、制作133舉例：職位描述常用動詞（3.2）思考行為：32舉例：職位描述常用動詞（3.3）其他：維持、保持、建立、開發(fā)、準備、處理、執(zhí)行、接待、安排、監(jiān)控、匯報、經(jīng)營、確認、概念化、合作、協(xié)作、獲得、核對、檢查、聯(lián)絡(luò)、設(shè)計、測試、建造、修改、執(zhí)筆、起草、引導(dǎo)、傳遞、翻譯、操作、保證、預(yù)防、解決、介紹、支付、計算、修訂、承擔、談判、商議、面談、拒絕、否決、監(jiān)視、預(yù)測、比較、刪除、運用134舉例：職位描述常用動詞（3.3）其他：33職位說明書的監(jiān)督與審查將一個新員工填補到工作職位上的時候……當生產(chǎn)的產(chǎn)品或產(chǎn)出發(fā)生重大變化時……當新設(shè)備、新方法或新程序被引入工作場所時……當工作單位出現(xiàn)重組時……在開始執(zhí)行新的薪資制度的時候……當工作被賦予新的職責的時候……至少每年一次由人力資源管理人員負責在正式績效評價之前的60天135職位說明書的監(jiān)督與審查將一個新員工填補到工作職位上的時候……什么是薪酬薪酬（）是指雇員因雇用關(guān)系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)以及福利。136什么是薪酬薪酬（）是指雇員因雇用關(guān)系的存在，而從雇主那里獲得薪酬與雇主所關(guān)心的人力資源問題怎樣才能吸引那些素質(zhì)優(yōu)秀的人加入到本公司？（吸引員工）怎樣才能讓這些優(yōu)秀的人來到公司以后就能被留??？（留住員工）怎樣才能讓員工能夠為了勝任當前以及未來的工作而開發(fā)技能？（促進知識的積累和技能的開發(fā)）怎樣才能讓員工在當前的工作中很好地完成工作？（推動公司戰(zhàn)略目標的達成、影響組織文化、激勵績效）怎樣才能降低公司的運營成本？（強化和界定結(jié)構(gòu)、確定工資成本）薪酬起什么作用呢？137薪酬與雇主所關(guān)心的人力資源問題怎樣才能吸引那些素質(zhì)優(yōu)秀的1.薪酬水平：不同組織中的相同工作對比2.工作間薪酬差別：同一組織中的不同工作對比3.個人間薪酬差別：從事相同工作的不同個人之間的對比讓我干這么多活，可給我的工資卻跟不干活的人差不多，這活還怎么干？！員工關(guān)心的三個主要薪酬決策問題1381.薪酬水平：不同組織中的相同工作對比讓我干這么多活影響薪酬的因素影響員工個人薪酬水平的因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素影響薪酬的因素工作績效表現(xiàn)工作（或職位）技能和培訓(xùn)水平工作條件年齡與工齡生活費用與物價企業(yè)的支付能力地區(qū)和行業(yè)薪酬水平勞動力市場供求狀況工會的力量企業(yè)的薪酬策略潛力139影響影響員工個人影響企業(yè)整體影響薪酬的因素工作績效表現(xiàn)工作（3職位（）工作績效表現(xiàn)（）人（）市場（）影響員工薪酬的主要因素1403職位工作績效表現(xiàn)人市場影響員工薪酬的主要因素39薪酬設(shè)計的基本思路：工作導(dǎo)向與能力導(dǎo)向的比較141薪酬設(shè)計的基本思路：工作導(dǎo)向與能力導(dǎo)向的比較40工作評價的定義及其目的什么是工作評價-系統(tǒng)地確定組織中職位之間的相對價值（是對職位價值的判斷），從而為組織建立一個職位序列（等級）結(jié)構(gòu)的過程。是以職位工作的難易程度、承擔責任的大小、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。-以工作（職位）為依據(jù)設(shè)計薪酬制度時，首先需要進行工作評價。工作評價的對象是職位，并不評價擔任該職位的人。工作評價的目的-通過對工作進行系統(tǒng)的和理性的評價，幫助組織確定職位序列（等級）結(jié)構(gòu)，-根據(jù)職位序列（等級）結(jié)構(gòu)決定薪酬等級，-保證組織的薪酬制度符合內(nèi)部一致性的要求。（職位評價/崗位評價）142工作評價的定義及其目的什么是工作評價（職位評價/崗位評價工作評價的基本方法非量化比較量化比較考慮工作整體考慮工作要素工作排序法要素比較法工作分類法要素計點法序列工作-工作比較等級工作-預(yù)設(shè)尺度比較各種工作評價方法的最終目標相同，都是根據(jù)各種職位對于組織的相對價值將其分等排序，以便為每種職位確定公平合理的工資率。143工作評價的基本方法非量化量化考慮考慮工作要素工作要素序列工作工作評價的通用要素()工作責任（）知識技能（）努力程度（）工作條件（）144工作評價的通用要素()工作責任知識技能努力程度工作選擇工作評價的方法：采用何種工作評價方法？（單一評價計劃還是多種評價計劃？）選定要評價的職位（被評價的基準工作有哪些？）收集要評價職位的信息（職位說明書）選擇報酬要素：選取哪些報酬要素？（總共使用多少種要素？）定義報酬要素：各要素的操作化定義是什么？確定總點值：總點數(shù)為多少？（太多/太少）確定各要素的相對價值：各要素的相對權(quán)重為多少？確定要素等級：各要素的程度等級數(shù)量及其定義是什么？確定各要素等級的點值：如何給不同的要素及其程度等級分配點數(shù)？誰來進行評價？要素計點法的關(guān)鍵決策145選擇工作評價的方法：采用何種工作評價方法？要素計點法的關(guān)鍵如何確保工作評價有效的措施外部顧問指導(dǎo)熟悉組織內(nèi)各種職位的人注意防止本位主義同一時間同一地點用同一把尺子對所有待評職位，同時進行評價146如何確保工作評價有效的措施外部顧問指導(dǎo)同一時間45實例一：運用要素計點法進行工作評價序號評價要素指標界定權(quán)重%1職位資格勝任本職位工作所需的教育程度和相關(guān)工作經(jīng)驗的要求。102解決問題難度本職位解決問題時的難度和創(chuàng)新要求。203溝通情況本職位工作的溝通的難度和頻率。124監(jiān)督范圍本職位所施督導(dǎo)人員的數(shù)量和層次類別。105職責范圍從事本職位工作受控程度以及責任范圍的廣度。106戰(zhàn)略地位本職位所在部門（總部職能部門或事業(yè)部）在公司戰(zhàn)略中的重要性。307工作條件本職位工作所處的物質(zhì)環(huán)境和所面臨的經(jīng)營風險性或安全風險性。8合計100147實例一：運用要素計點法進行工作評價序號評價要素指標界定權(quán)重%工作評價的結(jié)果排序形式（工作排序法、要素比較法）等級形式（工作分類法、要素計點法）148工作評價的結(jié)果排序形式47工作評價的結(jié)果：職位結(jié)構(gòu)與薪酬等級的劃分100200300400500職位族A職位族B職位族C職位族D價值149工作評價的結(jié)果：職位結(jié)構(gòu)與薪酬等級的劃分1002003004職位與薪酬的關(guān)系（1）：線性關(guān)系A(chǔ)：B：職位之間薪酬差距大工作評價分數(shù)點薪酬AB150職位與薪酬的關(guān)系（1）：線性關(guān)系A(chǔ)：B：職位之間薪酬差距職位與薪酬的關(guān)系（2）：非線性關(guān)系工作評價分數(shù)點薪酬MY151職位與薪酬的關(guān)系（2）：非線性關(guān)系工作評價分數(shù)點薪酬MY50薪酬的外部競爭性：薪酬政策的四種選擇（1）領(lǐng)先政策吸引和保留高質(zhì)量員工方面的能力最大化，同時使員工對薪酬的不滿最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇傭新員工時采用，可能會導(dǎo)致當前員工不滿；高工資本身不足以避免高流動率。匹配政策力圖確保本企業(yè)的工資成本大體上與市場上的競爭對手相等；確保本企業(yè)在吸引和雇用勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同；避免組織在產(chǎn)品定價或者在維持高質(zhì)量勞動力隊伍方面處于不利地位；不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。拖后政策制訂跟蹤競爭性工資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。152薪酬的外部競爭性：薪酬政策的四種選擇（1）領(lǐng)先政策51薪酬的外部競爭性：薪酬政策的四種選擇（2）混合政策一個組織可能同時采用多種競爭性薪酬政策：根據(jù)職位族確定不同的競爭性薪酬政