卓有成效的目標(biāo)管理與績效管理課件

卓有成效的目標(biāo)

與績效管理

主講老師：方南卓有成效的目標(biāo)

與績效管理主講老師：方南故事給我們的啟事：故事給我們的啟事：內(nèi)容結(jié)構(gòu)第一節(jié)：績效管理的認(rèn)識第二節(jié)：績效目標(biāo)的設(shè)定第三節(jié)：衡量基準(zhǔn)的訂定及實用工具的使用第四節(jié)：有效行動方案的計劃第五節(jié)：績效考核及結(jié)果的運用第六節(jié)：如何進行有效的績效面談第七節(jié)：全面績效改善內(nèi)容結(jié)構(gòu)第一節(jié)：績效管理的認(rèn)識績效管理的認(rèn)識

第一節(jié)績效管理的認(rèn)識第一節(jié)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不會問“我能做什么”，他們會問“我應(yīng)該做什么”?！卖斂顺晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)者不會問“我能做什么”，他們會問“我應(yīng)該做什么”。管理者管理管什么？管理者管理管什么？明確：績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。明確：績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，明確：績效考評與績效管理績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標(biāo)的管理方法。績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標(biāo)，促進員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程。明確：績效考評與績效管理績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及

績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標(biāo)，促進員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程。績效管理的定義績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)管理者為什么需要績效管理★組織目標(biāo)的傳達。★組織目標(biāo)的分解?！飩鬟_對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?！锪私庑畔ⅲ汗ぷ饔媱澓晚椖繄?zhí)行情況、員工狀況?！锛皶r發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差管理者為什么需要績效管理★組織目標(biāo)的傳達?！锩鞔_自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）★參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達成理由）★尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等）★及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）★獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理★明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么績效管理的四個核心功能導(dǎo)向功能溝通功能評價功能激勵功能績效管理的四個核心功能導(dǎo)向功能有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點

績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利），涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標(biāo)的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源績效管理的五個核心理念

績效管理是人力資源系統(tǒng)的核心和中樞績效管理的核心思想是改進績效管理非常注重績效溝通績效管理既關(guān)注結(jié)果也關(guān)注過程績效管理強調(diào)管理者的參與績效管理的五個核心理念績效管理是人力資源系統(tǒng)的核心和中樞績效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)制定考核工作計劃與考核方法過程輔導(dǎo)實施考評、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報批考核結(jié)果的分析、運用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)職位分析職責(zé)確定晉升/加薪培訓(xùn)/獎勵獎勵/考察上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎勵淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改進計劃實施、輔導(dǎo)溝通過程關(guān)鍵事件績效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工績效目標(biāo)的設(shè)定第二節(jié)績效目標(biāo)的設(shè)定第二節(jié)有效管理者的工作核心是什么？有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問：“期望于我的是什么？”。企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，則這個領(lǐng)域必然會被忽視。

－－彼得德魯克有效管理者的工作核心是什么？有效的管理者并非為工作而工作，而什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：有主次、可控的和高效的管理活動，激勵員工，共同參與，以實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)，努力工作的過程。什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系改善維持維持改善改善經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化能讓我們的工作質(zhì)量維持一定，經(jīng)過改善能增進我們工作的效率actioncheckplandopdacpdac管理者工作目標(biāo)是如何達成的改善維持維持改善改善經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化能讓我們的工作質(zhì)量維持一定，a績效管理的目標(biāo)設(shè)計原則

描述設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績指標(biāo)透明性系統(tǒng)化/結(jié)構(gòu)化以激勵為導(dǎo)向

目標(biāo)：

建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理

績效管理的目標(biāo)設(shè)計原則描述設(shè)計原則目標(biāo)： 目標(biāo)設(shè)定來源組織／部門年度目標(biāo)個人的職務(wù)說明書未完成的目標(biāo)特定問題之改善協(xié)作部門的期望個人發(fā)展意愿目標(biāo)設(shè)定來源組織／部門年度目標(biāo)績效目標(biāo)設(shè)定過程企業(yè)愿景／使命(長期目標(biāo))主要的成果(年度目標(biāo))主要目標(biāo)共同目標(biāo)主管與部署協(xié)商目標(biāo)定期追蹤進度咨詢與協(xié)助績效評估部門個人組織個人目標(biāo)支援目標(biāo)績效目標(biāo)設(shè)定過程企業(yè)愿景／使命(長期目標(biāo))主要的成果(年度目

1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例績效目標(biāo)設(shè)計的思路

1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公績效目標(biāo)設(shè)計的思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法步驟：1532關(guān)鍵流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定推導(dǎo)出運營的瓶頸確定基準(zhǔn)領(lǐng)域6搜集資料和數(shù)據(jù)找出績效水平的差距

4選擇行業(yè)領(lǐng)先者，并剖析其特征進行標(biāo)桿比較時，還必須考慮與標(biāo)桿企業(yè)相比是否處于”不同的發(fā)展階段“、存在“文化的差異”、“經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境”的差異?？冃繕?biāo)設(shè)計的思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法步驟：15322.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定績效目標(biāo)設(shè)計的思路績效目標(biāo)設(shè)計的思路2.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)目標(biāo)設(shè)定及分解的12個步驟正確理解公司整體目標(biāo)并向下級傳達精準(zhǔn)領(lǐng)悟上級及其他相關(guān)協(xié)助部門對本部門的期望制定符合SMART的目標(biāo)檢驗是否與上司的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)一致列出可能遇到的問題和阻礙找出相應(yīng)的解決措施將措施制定成相應(yīng)的可量化指標(biāo)找出完成任務(wù)責(zé)任人進行指標(biāo)有效的分解和傳達協(xié)助部署進行績效計劃的制定績效輔導(dǎo)績效監(jiān)控目標(biāo)設(shè)定及分解的12個步驟正確理解公司整體目標(biāo)并向下級傳達恒量基準(zhǔn)的訂定及實用工具第三節(jié)恒量基準(zhǔn)的訂定及實用工具第三節(jié)運用KPI有效管理企業(yè)績效什么是KPI？KPI是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；KPI體現(xiàn)對組織目標(biāo)又增值作用的績效指標(biāo)；通過在KPI上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通；運用KPI有效管理企業(yè)績效什么是KPI？關(guān)鍵績效指標(biāo)與績效管理企業(yè)的績效管理要立足于關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)為企業(yè)績效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)，績效管理可以達到兩個目的：（1）績效改進（2）價值評價利用關(guān)鍵績效指標(biāo)進行績效管理應(yīng)考慮崗位任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果；相同崗位的兩個不同任職者，雖背負(fù)相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)與績效管理企業(yè)的績效管理要立足于關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計確定核心工作產(chǎn)出的幾個原則增值產(chǎn)出的原則客戶導(dǎo)向原則結(jié)果優(yōu)先的原則設(shè)定權(quán)重的原則關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計確定核心工作產(chǎn)出的幾個原則企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實對接經(jīng)營檢討機制正確制定KPI體系的操作思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)K平衡記分卡1.平衡記分卡的概念與發(fā)展歷史以財務(wù)指標(biāo)為主、事后評價、重視表面可見的短期績效、秋后算賬知識經(jīng)濟的興起，無形資產(chǎn)對企業(yè)獲到競爭優(yōu)勢越發(fā)重要，非財務(wù)指標(biāo)也是企業(yè)總體績效不可或缺的一部分1992年哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓（DavidNorton）在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的在《哈佛商業(yè)評論》上合作發(fā)表了第一篇關(guān)于平衡計分卡的文章?！镀胶庥嫹挚ǎ?qū)動業(yè)績的衡量體系》平衡記分卡1.平衡記分卡的概念與發(fā)展歷史1992年哈佛商學(xué)院平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)：平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤財務(wù)類指標(biāo)：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益客戶類指標(biāo)：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率內(nèi)部運營類指標(biāo)：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)：公司戰(zhàn)略公司愿景公司使命投資回報率財務(wù)類指標(biāo)：客戶滿意度客戶類指標(biāo)：安全事故率內(nèi)部運平衡記分卡是一種績效評價系統(tǒng)平衡記分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)平衡記分卡是一種溝通工具平衡記分卡強調(diào)“平衡”的重要性平衡記分卡強調(diào)因果關(guān)系的重要性平衡記分卡的主要特點平衡記分卡的主要特點平衡計分卡強調(diào)平衡的重要性

－外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)平衡計分卡強調(diào)平衡的重要性－外部衡量和內(nèi)部衡量之間的確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解運用因子比較法，對公司未來的關(guān)鍵成功因素進行分析技術(shù)研發(fā)銷售生產(chǎn)能力品牌通路生產(chǎn)成本產(chǎn)品質(zhì)量資金采購產(chǎn)品品類客戶關(guān)系人力資源行業(yè)研究總計技術(shù)10100000000002研發(fā)112111111111114銷售212111211111115生產(chǎn)能力10000110110106品牌211212211111117通路211212211111117生產(chǎn)成本211111200111113產(chǎn)品質(zhì)量10010010000104資金211211121111116采購211211121111116產(chǎn)品品類211211121111116客戶關(guān)系211211121111116人力資源211211121111116行業(yè)研究211211121111116運用因子比較法，對公司未來的關(guān)鍵成功因素進行分析技術(shù)研發(fā)銷售部門二級KPI體系設(shè)計在公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。由于部門不僅承擔(dān)公司一級KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身建設(shè)、工作改進等責(zé)任，因此部門在設(shè)計KPI體系以前必須進行部門的SWOT分析。部門職責(zé)定位部門工作目標(biāo)部門策略目標(biāo)確定外部分析市場機會威脅內(nèi)部分析強項弱項部門二級KPI體系設(shè)計在公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進行評價部門二級KPI崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6………………………………………………崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標(biāo)分解得示例：績效目標(biāo)分解

1、業(yè)務(wù)重點及公司級KPI公司業(yè)務(wù)重點KPI示例：績效目標(biāo)分解

1、業(yè)務(wù)重點及公司級KPI公司業(yè)務(wù)重點2、一級部門KPI公司級業(yè)務(wù)重點與策略目標(biāo)各一級部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點KPIA部門B部門C部門122、一級部門KPI公司級業(yè)務(wù)重點各一級部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)3、崗位KPIA部門二級部門考核指標(biāo)A崗位B崗位3、崗位KPIA部門二級部門考核指標(biāo)A崗位B崗位KPI指標(biāo)分解的原則KPI指標(biāo)分解的原則針對不同績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或考核；標(biāo)準(zhǔn)指在各個指標(biāo)上分別應(yīng)達到什么樣的水平。針對不同績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)指對每個被考核對象而言期望達到的水平，這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被考核對象經(jīng)過努力都能達到的基本要求，考核結(jié)果主要用于一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資。卓越標(biāo)準(zhǔn)是對被考核對象未作要求和期望但可以達到的績效水平，卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識別角色榜樣以及一些激勵性的人事待遇，例如額外的分紅、獎金、職位晉升等。針對不同績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)針對不同績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)打字員速度不低于100字、分鐘版式、字體等符合要求無文字及標(biāo)點符號的錯誤提供美觀、節(jié)省紙張的片面設(shè)置主動糾正原文中的錯別字營業(yè)員客戶經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)打字員速度不低于100字、分鐘提供美考核指標(biāo)的建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型關(guān)鍵績效指標(biāo)通常有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。通過對以下問題的回答，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)：通常在考核產(chǎn)出時，我們關(guān)心什么？我們怎么來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限？是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果有就把他們列出來。（可量化）如果沒有數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)考核工作產(chǎn)出，那么誰可以考核該工作結(jié)果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的時候什么狀態(tài)嗎？有哪些關(guān)鍵的衡量要素？（不可量化）考核指標(biāo)的建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量每天客戶服務(wù)數(shù)銷售額利潤業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量主推產(chǎn)品占比服務(wù)不合規(guī)次數(shù)滿意度生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)時間服務(wù)及時性上級評估客戶評估績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量每天客戶服務(wù)數(shù)業(yè)績記錄確定不同指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)權(quán)重的意義權(quán)重突出了重點目標(biāo)權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價值觀念權(quán)重直接影響評價結(jié)果權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒權(quán)重最終將左右企業(yè)文化建設(shè)確定不同指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)權(quán)重的意義指標(biāo)權(quán)重確定的原則戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點為導(dǎo)向的原則系統(tǒng)優(yōu)化原則考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合的原則指標(biāo)權(quán)重確定的原則戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點為導(dǎo)向的原則KPI的指標(biāo)值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標(biāo)分別進行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定；行為指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)可以直接從任職資格的行為標(biāo)準(zhǔn)中抽取或轉(zhuǎn)換得出。在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時，首先要確定基準(zhǔn)值，如果考核體制是五層次的話，那么處于中間層次的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)視為基準(zhǔn)，也就是在正常情況下多數(shù)人員都可以達到的水平。確定績效標(biāo)準(zhǔn)KPI的指標(biāo)值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標(biāo)分別進行標(biāo)用加減分法設(shè)定定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)采用加減分法確定的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻的情況。采用這一方法時，最大值不能超過權(quán)重規(guī)定值，最小值不要出現(xiàn)負(fù)數(shù)。用加減分法設(shè)定定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)采用加減分法確定的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適卓有成效的目標(biāo)管理與績效管理用規(guī)定范圍法設(shè)定定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)用規(guī)定范圍法設(shè)定定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定性考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定定性考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定確定各指標(biāo)權(quán)重一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門。財務(wù)類指標(biāo)其他指標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心運維權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整確定各指標(biāo)權(quán)重一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源指標(biāo)定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部營銷服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)×100%指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)×100%明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源指標(biāo)定義數(shù)據(jù)來源考核期指標(biāo)定義指標(biāo)定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓(xùn)、鍛煉機會，定期充實關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實吻合，并能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上不吻合，需重新分析定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權(quán)重優(yōu)（100關(guān)鍵績效指標(biāo)的挑選原則選擇依據(jù)具體描述重要性對公司的整體價值和業(yè)務(wù)重點的影響大小可操作性指標(biāo)必須有明確的意義和計算方法，數(shù)據(jù)來源可控性該崗位人員有較大的控制力的指標(biāo)關(guān)聯(lián)性指標(biāo)之間應(yīng)具有一定的關(guān)聯(lián)性關(guān)鍵績效指標(biāo)的挑選原則選擇依據(jù)具體描述重要性對公司的整體價績效指標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕?biāo)是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時間性和階段性。績效指標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個崗位在組織中所扮演的示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效指標(biāo)之間的關(guān)系應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)

示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效指標(biāo)之間的關(guān)系應(yīng)負(fù)責(zé)任樣例：秘書的應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效指標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任績效指標(biāo)1.錄入、打印各種文件錯誤率、時效性、主管領(lǐng)導(dǎo)滿意度2.起草通知、便箋或日常信件主管；領(lǐng)導(dǎo)滿意度、工作的獨立性3.出差安排旅程時效性和準(zhǔn)確性、滿意度4.安排會議會前準(zhǔn)備是否周到、會議過程中突發(fā)問題的處理樣例：秘書的應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效指標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任績效指標(biāo)1.錄入、打印績效指標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶主要職責(zé)與內(nèi)容績效指標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶有效行動方案的計劃

第四節(jié)有效行動方案的計劃第四節(jié)發(fā)約人提出業(yè)績指標(biāo)的要求提出業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測

根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預(yù)算

根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預(yù)算受約人質(zhì)詢和匯總績效合約

通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致

雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎(chǔ)－發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)－受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標(biāo)”運用績效合約明確績效目標(biāo)：發(fā)約人提出業(yè)績指標(biāo)的要求提出業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測根據(jù)根據(jù)受約人績效合約示例受約人姓名發(fā)約人1姓名部門崗位崗位簽名合約有效期發(fā)約人2姓名受約人簽名崗位受約日期簽名關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際值差異率評估分工作要項要項名稱權(quán)重目標(biāo)實際達成差異率評估分綜合計分目標(biāo)值差異分析：實際值差異績效合約示例受約人姓名發(fā)約人1姓名部門崗位崗位簽名合約有效期通過績效合約可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合約監(jiān)控下一層的績效情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門/公司員工的績效指標(biāo)總經(jīng)理部門/子公司負(fù)責(zé)人各部門/子公司員工直接通過績效合約管控直接通過績效合約管理在需要時了解細(xì)節(jié)通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套績效完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護好處通過績效合約可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原則總經(jīng)理部門/子公直指績效結(jié)果的績效計劃有效計劃的技巧如何擬定可行的績效目標(biāo)實現(xiàn)計劃如何規(guī)劃可用資源評估計劃的可行性計劃常見的問題與對策直指績效結(jié)果的績效計劃有效計劃的技巧不去思考未來，看見未來的人是沒有未來的！不去思考未來，看見未來的人是沒有未來的！有些人不重視計劃的原因人生多變化，對計劃沒信心不知道計劃的真正價值好像沒作計劃日子也過得去擔(dān)心計劃的目標(biāo)做不到?jīng)]面子缺乏思考力不知如何做計劃曾經(jīng)有計劃但做不到，心生挫折有些人不重視計劃的原因人生多變化，對計劃沒信心做好計劃的重要性計劃要確立目標(biāo)，使大家可以集中努力計劃代表可用資源的規(guī)劃計劃是事先思考的工作，可以預(yù)作準(zhǔn)備計劃可預(yù)防變動的威脅計劃使自己想要的目標(biāo)可以有方法、有步驟的實現(xiàn)做好計劃的重要性計劃要確立目標(biāo)，使大家可以集中努力有效計劃的6個步驟Step1.全盤思考設(shè)定目標(biāo)Step2.搜集資訊掌握事實Step3.評估狀況分析事實Step4.創(chuàng)意思考研擬方案Step5.決策分析風(fēng)險評估Step6.行動計劃排除障礙有效計劃的6個步驟Step1.全盤思考設(shè)定目標(biāo)績效考核及結(jié)果應(yīng)用第五節(jié)績效考核及結(jié)果應(yīng)用第五節(jié)1.確立考核體系，制定考核計劃考核誰？考核標(biāo)準(zhǔn)是什么？誰來進行考核？怎樣進行考核？什么時間考核？2.把考核目的、意義和做法告訴被考核人3.對考核人進行必要的培訓(xùn)準(zhǔn)備1.自我考核2.上級、同事、下屬等評定3.反饋HRP、培訓(xùn)、激勵、工資獎勵等實施使用績效考核的步驟流程流程1.確立考核體系，制定考核計劃準(zhǔn)備1.自我考核HRP、主管人員的活動經(jīng)常同雇員們交換工作意見。參加績效考核會見的培訓(xùn)。采用問題-處理的方式去行事，而不要打算使用“我說-你聽”的方法。鼓勵雇員為參加考核做好準(zhǔn)備。鼓勵雇員參與。評價雇員的工作，而不要去評價他們的個人性格和習(xí)慣。評價要具體。注意傾聽雇員的意見。雙方為今后的工作改進目標(biāo)達成一致協(xié)議。經(jīng)常同雇員們交換工作意見。定期檢查工作改進的進程。根據(jù)雇員的工作表現(xiàn)及時給予獎勵?？己饲翱己酥锌己撕笾鞴苋藛T的活動經(jīng)常同雇員們交換工作意見。鼓勵雇員參與。經(jīng)常同如何進行有效的績效面談第六節(jié)如何進行有效的績效面談第六節(jié)績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任，并進行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)構(gòu)何行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程，并確定新的績效目標(biāo)改善重點，促使員工發(fā)展成長。溝通貫穿于績效考核的全過程計劃輔導(dǎo)考核應(yīng)用員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任營造良好的面談氛圍，建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的就績效協(xié)議內(nèi)容逐項與員工溝通，爭取達成一致意見針對績效中的不足方面制定進一步改進和提高的計劃根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，確定員工的職業(yè)/能力發(fā)展計劃以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機會對面談內(nèi)容進行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄

績效面談營造良好的就績效協(xié)議內(nèi)容以積極的方式結(jié)束面談，為以后的績效面談的流程Step1.良好氣氛開場Step2.進入主題Step3.告知考核結(jié)果Step4.主管傾聽部屬自述Step5.探討溝通Step6.設(shè)定下期工作目標(biāo)Step7.雙方面談內(nèi)容Step8.結(jié)束面談Step9.整理面談記錄績效面談的流程Step1.良好氣氛開場績效溝通設(shè)計要點序號溝通要點1事先閱讀需溝通者的績效合約及實現(xiàn)結(jié)果情況2檢查需溝通者的日?？冃袨橛涗?回顧需溝通者的關(guān)鍵事件及行為表現(xiàn)4希望贊美、表揚或肯定的方向或力度5歸納提煉計劃指出的不足或改進方向6事先考慮可能出現(xiàn)的分歧或沖突7對需溝通者的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議績效溝通設(shè)計要點序號溝通要點1事先閱讀需溝通者的績效合約及實績效面談中的注意事項不當(dāng)或故意的幽默為考核的結(jié)果抱歉對員工做人身攻擊激動的情緒化反映承諾你做不到的事評估面談進行太久與其他員工做比較績效面談中的注意事項不當(dāng)或故意的幽默這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡全面績效改善第七節(jié)全面績效改善第七節(jié)全面績效改善的策略與思路思考：全面績效改善的策略與思路全面績效改善的策略與思路思考：全面績效改善的策略與思路卓有成效的目標(biāo)

與績效管理

主講老師：方南卓有成效的目標(biāo)

與績效管理主講老師：方南故事給我們的啟事：故事給我們的啟事：內(nèi)容結(jié)構(gòu)第一節(jié)：績效管理的認(rèn)識第二節(jié)：績效目標(biāo)的設(shè)定第三節(jié)：衡量基準(zhǔn)的訂定及實用工具的使用第四節(jié)：有效行動方案的計劃第五節(jié)：績效考核及結(jié)果的運用第六節(jié)：如何進行有效的績效面談第七節(jié)：全面績效改善內(nèi)容結(jié)構(gòu)第一節(jié)：績效管理的認(rèn)識績效管理的認(rèn)識

第一節(jié)績效管理的認(rèn)識第一節(jié)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不會問“我能做什么”，他們會問“我應(yīng)該做什么”?！卖斂顺晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)者不會問“我能做什么”，他們會問“我應(yīng)該做什么”。管理者管理管什么？管理者管理管什么？明確：績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。明確：績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，明確：績效考評與績效管理績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標(biāo)，促進員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程。明確：績效考評與績效管理績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及

績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標(biāo)，促進員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼亩x績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)管理者為什么需要績效管理★組織目標(biāo)的傳達?！锝M織目標(biāo)的分解?！飩鬟_對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?！锪私庑畔ⅲ汗ぷ饔媱澓晚椖繄?zhí)行情況、員工狀況。★及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差管理者為什么需要績效管理★組織目標(biāo)的傳達。★明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）★參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達成理由）★尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等）★及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）★獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理★明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么績效管理的四個核心功能導(dǎo)向功能溝通功能評價功能激勵功能績效管理的四個核心功能導(dǎo)向功能有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點

績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利），涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源績效管理的五個核心理念

績效管理是人力資源系統(tǒng)的核心和中樞績效管理的核心思想是改進績效管理非常注重績效溝通績效管理既關(guān)注結(jié)果也關(guān)注過程績效管理強調(diào)管理者的參與績效管理的五個核心理念績效管理是人力資源系統(tǒng)的核心和中樞績效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)制定考核工作計劃與考核方法過程輔導(dǎo)實施考評、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報批考核結(jié)果的分析、運用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)職位分析職責(zé)確定晉升/加薪培訓(xùn)/獎勵獎勵/考察上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎勵淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改進計劃實施、輔導(dǎo)溝通過程關(guān)鍵事件績效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工績效目標(biāo)的設(shè)定第二節(jié)績效目標(biāo)的設(shè)定第二節(jié)有效管理者的工作核心是什么？有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問：“期望于我的是什么？”。企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，則這個領(lǐng)域必然會被忽視。

－－彼得德魯克有效管理者的工作核心是什么？有效的管理者并非為工作而工作，而什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：有主次、可控的和高效的管理活動，激勵員工，共同參與，以實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)，努力工作的過程。什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系改善維持維持改善改善經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化能讓我們的工作質(zhì)量維持一定，經(jīng)過改善能增進我們工作的效率actioncheckplandopdacpdac管理者工作目標(biāo)是如何達成的改善維持維持改善改善經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化能讓我們的工作質(zhì)量維持一定，a績效管理的目標(biāo)設(shè)計原則

描述設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績指標(biāo)透明性系統(tǒng)化/結(jié)構(gòu)化以激勵為導(dǎo)向

目標(biāo)：

建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理

績效管理的目標(biāo)設(shè)計原則描述設(shè)計原則目標(biāo)： 目標(biāo)設(shè)定來源組織／部門年度目標(biāo)個人的職務(wù)說明書未完成的目標(biāo)特定問題之改善協(xié)作部門的期望個人發(fā)展意愿目標(biāo)設(shè)定來源組織／部門年度目標(biāo)績效目標(biāo)設(shè)定過程企業(yè)愿景／使命(長期目標(biāo))主要的成果(年度目標(biāo))主要目標(biāo)共同目標(biāo)主管與部署協(xié)商目標(biāo)定期追蹤進度咨詢與協(xié)助績效評估部門個人組織個人目標(biāo)支援目標(biāo)績效目標(biāo)設(shè)定過程企業(yè)愿景／使命(長期目標(biāo))主要的成果(年度目

1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例績效目標(biāo)設(shè)計的思路

1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公績效目標(biāo)設(shè)計的思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法步驟：1532關(guān)鍵流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定推導(dǎo)出運營的瓶頸確定基準(zhǔn)領(lǐng)域6搜集資料和數(shù)據(jù)找出績效水平的差距

4選擇行業(yè)領(lǐng)先者，并剖析其特征進行標(biāo)桿比較時，還必須考慮與標(biāo)桿企業(yè)相比是否處于”不同的發(fā)展階段“、存在“文化的差異”、“經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境”的差異?？冃繕?biāo)設(shè)計的思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法步驟：15322.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定績效目標(biāo)設(shè)計的思路績效目標(biāo)設(shè)計的思路2.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)目標(biāo)設(shè)定及分解的12個步驟正確理解公司整體目標(biāo)并向下級傳達精準(zhǔn)領(lǐng)悟上級及其他相關(guān)協(xié)助部門對本部門的期望制定符合SMART的目標(biāo)檢驗是否與上司的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)一致列出可能遇到的問題和阻礙找出相應(yīng)的解決措施將措施制定成相應(yīng)的可量化指標(biāo)找出完成任務(wù)責(zé)任人進行指標(biāo)有效的分解和傳達協(xié)助部署進行績效計劃的制定績效輔導(dǎo)績效監(jiān)控目標(biāo)設(shè)定及分解的12個步驟正確理解公司整體目標(biāo)并向下級傳達恒量基準(zhǔn)的訂定及實用工具第三節(jié)恒量基準(zhǔn)的訂定及實用工具第三節(jié)運用KPI有效管理企業(yè)績效什么是KPI？KPI是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；KPI體現(xiàn)對組織目標(biāo)又增值作用的績效指標(biāo)；通過在KPI上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通；運用KPI有效管理企業(yè)績效什么是KPI？關(guān)鍵績效指標(biāo)與績效管理企業(yè)的績效管理要立足于關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)為企業(yè)績效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)，績效管理可以達到兩個目的：（1）績效改進（2）價值評價利用關(guān)鍵績效指標(biāo)進行績效管理應(yīng)考慮崗位任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果；相同崗位的兩個不同任職者，雖背負(fù)相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)與績效管理企業(yè)的績效管理要立足于關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計確定核心工作產(chǎn)出的幾個原則增值產(chǎn)出的原則客戶導(dǎo)向原則結(jié)果優(yōu)先的原則設(shè)定權(quán)重的原則關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計確定核心工作產(chǎn)出的幾個原則企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實對接經(jīng)營檢討機制正確制定KPI體系的操作思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)K平衡記分卡1.平衡記分卡的概念與發(fā)展歷史以財務(wù)指標(biāo)為主、事后評價、重視表面可見的短期績效、秋后算賬知識經(jīng)濟的興起，無形資產(chǎn)對企業(yè)獲到競爭優(yōu)勢越發(fā)重要，非財務(wù)指標(biāo)也是企業(yè)總體績效不可或缺的一部分1992年哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓（DavidNorton）在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的在《哈佛商業(yè)評論》上合作發(fā)表了第一篇關(guān)于平衡計分卡的文章?！镀胶庥嫹挚ǎ?qū)動業(yè)績的衡量體系》平衡記分卡1.平衡記分卡的概念與發(fā)展歷史1992年哈佛商學(xué)院平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)：平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤財務(wù)類指標(biāo)：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益客戶類指標(biāo)：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率內(nèi)部運營類指標(biāo)：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)：公司戰(zhàn)略公司愿景公司使命投資回報率財務(wù)類指標(biāo)：客戶滿意度客戶類指標(biāo)：安全事故率內(nèi)部運平衡記分卡是一種績效評價系統(tǒng)平衡記分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)平衡記分卡是一種溝通工具平衡記分卡強調(diào)“平衡”的重要性平衡記分卡強調(diào)因果關(guān)系的重要性平衡記分卡的主要特點平衡記分卡的主要特點平衡計分卡強調(diào)平衡的重要性

－外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)平衡計分卡強調(diào)平衡的重要性－外部衡量和內(nèi)部衡量之間的確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解運用因子比較法，對公司未來的關(guān)鍵成功因素進行分析技術(shù)研發(fā)銷售生產(chǎn)能力品牌通路生產(chǎn)成本產(chǎn)品質(zhì)量資金采購產(chǎn)品品類客戶關(guān)系人力資源行業(yè)研究總計技術(shù)10100000000002研發(fā)112111111111114銷售212111211111115生產(chǎn)能力10000110110106品牌211212211111117通路211212211111117生產(chǎn)成本211111200111113產(chǎn)品質(zhì)量10010010000104資金211211121111116采購211211121111116產(chǎn)品品類211211121111116客戶關(guān)系211211121111116人力資源211211121111116行業(yè)研究211211121111116運用因子比較法，對公司未來的關(guān)鍵成功因素進行分析技術(shù)研發(fā)銷售部門二級KPI體系設(shè)計在公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。由于部門不僅承擔(dān)公司一級KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身建設(shè)、工作改進等責(zé)任，因此部門在設(shè)計KPI體系以前必須進行部門的SWOT分析。部門職責(zé)定位部門工作目標(biāo)部門策略目標(biāo)確定外部分析市場機會威脅內(nèi)部分析強項弱項部門二級KPI體系設(shè)計在公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進行評價部門二級KPI崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6………………………………………………崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標(biāo)分解得示例：績效目標(biāo)分解

1、業(yè)務(wù)重點及公司級KPI公司業(yè)務(wù)重點KPI示例：績效目標(biāo)分解

1、業(yè)務(wù)重點及公司級KPI公司業(yè)務(wù)重點2、一級部門KPI公司級業(yè)務(wù)重點與策略目標(biāo)各一級部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點KPIA部門B部門C部門122、一級部門KPI公司級業(yè)務(wù)重點各一級部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)3、崗位KPIA部門二級部門考核指標(biāo)A崗位B崗位3、崗位KPIA部門二級部門考核指標(biāo)A崗位B崗位KPI指標(biāo)分解的原則KPI指標(biāo)分解的原則針對不同績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或考核；標(biāo)準(zhǔn)指在各個指標(biāo)上分別應(yīng)達到什么樣的水平。針對不同績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)指對每個被考核對象而言期望達到的水平，這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被考核對象經(jīng)過努力都能達到的基本要求，考核結(jié)果主要用于一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資。卓越標(biāo)準(zhǔn)是對被考核對象未作要求和期望但可以達到的績效水平，卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識別角色榜樣以及一些激勵性的人事待遇，例如額外的分紅、獎金、職位晉升等。針對不同績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)針對不同績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)打字員速度不低于100字、分鐘版式、字體等符合要求無文字及標(biāo)點符號的錯誤提供美觀、節(jié)省紙張的片面設(shè)置主動糾正原文中的錯別字營業(yè)員客戶經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)打字員速度不低于100字、分鐘提供美考核指標(biāo)的建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型關(guān)鍵績效指標(biāo)通常有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。通過對以下問題的回答，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)：通常在考核產(chǎn)出時，我們關(guān)心什么？我們怎么來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限？是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果有就把他們列出來。（可量化）如果沒有數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)考核工作產(chǎn)出，那么誰可以考核該工作結(jié)果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的時候什么狀態(tài)嗎？有哪些關(guān)鍵的衡量要素？（不可量化）考核指標(biāo)的建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量每天客戶服務(wù)數(shù)銷售額利潤業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量主推產(chǎn)品占比服務(wù)不合規(guī)次數(shù)滿意度生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)時間服務(wù)及時性上級評估客戶評估績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量每天客戶服務(wù)數(shù)業(yè)績記錄確定不同指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)權(quán)重的意義權(quán)重突出了重點目標(biāo)權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價值觀念權(quán)重直接影響評價結(jié)果權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒權(quán)重最終將左右企業(yè)文化建設(shè)確定不同指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)權(quán)重的意義指標(biāo)權(quán)重確定的原則戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點為導(dǎo)向的原則系統(tǒng)優(yōu)化原則考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合的原則指標(biāo)權(quán)重確定的原則戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點為導(dǎo)向的原則KPI的指標(biāo)值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標(biāo)分別進行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定；行為指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)可以直接從任職資格的行為標(biāo)準(zhǔn)中抽取或轉(zhuǎn)換得出。在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時，首先要確定基準(zhǔn)值，如果考核體制是五層次的話，那么處于中間層次的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)視為基準(zhǔn)，也就是在正常情況下多數(shù)人員都可以達到的水平。確定績效標(biāo)準(zhǔn)KPI的指標(biāo)值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標(biāo)分別進行標(biāo)用加減分法設(shè)定定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)采用加減分法確定的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻的情況。采用這一方法時，最大值不能超過權(quán)重規(guī)定值，最小值不要出現(xiàn)負(fù)數(shù)。用加減分法設(shè)定定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)采用加減分法確定的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適卓有成效的目標(biāo)管理與績效管理用規(guī)定范圍法設(shè)定定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)用規(guī)定范圍法設(shè)定定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定性考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定定性考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定確定各指標(biāo)權(quán)重一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門。財務(wù)類指標(biāo)其他指標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心運維權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整確定各指標(biāo)權(quán)重一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源指標(biāo)定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部營銷服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)×100%指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)×100%明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源指標(biāo)定義數(shù)據(jù)來源考核期指標(biāo)定義指標(biāo)定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓(xùn)、鍛煉機會，定期充實關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實吻合，并能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上不吻合，需重新分析定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權(quán)重優(yōu)（100關(guān)鍵績效指標(biāo)的挑選原則選擇依據(jù)具體描述重要性對公司的整體價值和業(yè)務(wù)重點的影響大小可操作性指標(biāo)必須有明確的意義和計算方法，數(shù)據(jù)來源可控性該崗位人員有較大的控制力的指標(biāo)關(guān)聯(lián)性指標(biāo)之間應(yīng)具有一定的關(guān)聯(lián)性關(guān)鍵績效指標(biāo)的挑選原則選擇依據(jù)具體描述重要性對公司的整體價績效指標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕?biāo)是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時間性和階段性?？冃е笜?biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個崗位在組織中所扮演的示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效指標(biāo)之間的關(guān)系應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)

示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效指標(biāo)之間的關(guān)系應(yīng)負(fù)責(zé)任樣例：秘書的應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效指標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任績效指標(biāo)1.錄入、打印各種文件錯誤率、時效性、主管領(lǐng)導(dǎo)滿意度2.起草通知、便箋或日常信件主管；領(lǐng)導(dǎo)滿意度、工作的獨立性3.出差安排旅程時效性和準(zhǔn)確性、滿意度4.安排會議會前準(zhǔn)備是否周到、會議過程中突發(fā)問題的處理樣例：秘書的應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效指標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任績效指標(biāo)1.錄入、打印績效指標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶主要職責(zé)與內(nèi)容績效指標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶有效行動方案的計劃

第四節(jié)有效行動方案的計劃第四節(jié)發(fā)約人提出業(yè)績指標(biāo)的要求提出業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測

根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預(yù)算

根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預(yù)算受約人質(zhì)詢和匯總績效合約

通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致

雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎(chǔ)－發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)－受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標(biāo)”運用績效合約明確績效目標(biāo)：發(fā)約人提出業(yè)績指標(biāo)的要求提出業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測根據(jù)根