某液壓公司管理診斷報(bào)告課件

貴州力源液壓股份有限公司管理診斷報(bào)告

北大縱橫管理咨詢公司二零零五年六月機(jī)密貴州力源液壓股份有限公司管理診斷報(bào)告

北大縱橫管理咨詢公司機(jī)特別聲明本報(bào)告所有觀點(diǎn)并非最終結(jié)論本報(bào)告僅用于對(duì)力源各項(xiàng)管理問題的探討，不用于對(duì)相關(guān)問題的責(zé)任認(rèn)定與考核特別聲明本報(bào)告所有觀點(diǎn)并非最終結(jié)論導(dǎo)讀——戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略梳理運(yùn)營(yíng)管理人力資源

管理營(yíng)銷管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計(jì)量管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)狀況

分析導(dǎo)讀——戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略梳理運(yùn)營(yíng)管理人力資源

管理營(yíng)銷管理生力源液壓脫胎于金江公司的民品業(yè)務(wù)，經(jīng)過10多年的發(fā)展，目前已成為國(guó)內(nèi)液壓行業(yè)的佼佼者資產(chǎn)：2.30億元人員：971人收入：1.08億元利潤(rùn)：0.12億元19962000200320051996年金江公司以民品資產(chǎn)設(shè)立貴州力源液壓股份有限公司并上市2000年按照證監(jiān)會(huì)的要求，與金江公司實(shí)現(xiàn)“五分開”2003年實(shí)施異地搬遷技術(shù)改造目前，主要生產(chǎn)高壓柱塞式液壓泵和馬達(dá)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中綜合實(shí)力最強(qiáng)80年代初，金江公司抓住市場(chǎng)機(jī)遇，開始為挖掘機(jī)生產(chǎn)配套液壓泵1996年力源上市時(shí)的股權(quán)結(jié)構(gòu)：金江法人股：3610萬股，占70.6%社會(huì)流通股：1500萬股，占29.4%力源液壓脫胎于金江公司的民品業(yè)務(wù)，經(jīng)過10多年的發(fā)展，目前已力源液壓為國(guó)民經(jīng)濟(jì)做出了巨大貢獻(xiàn)10年來，力源液壓持續(xù)進(jìn)行民品開發(fā)，目前已經(jīng)自行研制開發(fā)的30個(gè)系列300多個(gè)型號(hào)的高壓柱塞液壓泵/馬達(dá)廣泛為國(guó)內(nèi)工程機(jī)械、建筑機(jī)械、礦山機(jī)械、冶金機(jī)械、船舶機(jī)械、工業(yè)機(jī)械、鐵路機(jī)車等行業(yè)的液壓系統(tǒng)提供配套。配套力源液壓為國(guó)民經(jīng)濟(jì)做出了巨大貢獻(xiàn)10年來，力多年來一系列重大的戰(zhàn)略決策與調(diào)整為力源液壓奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)停產(chǎn)低附加值的球籠產(chǎn)品面向外貿(mào)出口，大力生產(chǎn)A10V，出口比例持續(xù)提高從重點(diǎn)面向工程機(jī)械行業(yè)向工程機(jī)械行業(yè)與工業(yè)機(jī)械行業(yè)并重，并向火車機(jī)車、機(jī)床、石油設(shè)備等多領(lǐng)域擴(kuò)展市場(chǎng)轉(zhuǎn)型搭建了良好的融資平臺(tái)極大地提升了公司品牌建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)自我獨(dú)立發(fā)展力源上市走向中心城市，交通、信息、對(duì)外交流更為便利，提高了企業(yè)凝聚力和人才吸引力生產(chǎn)能力不斷提升，高精尖加工設(shè)備比例不斷提高搬遷技改多年來一系列重大的戰(zhàn)略決策與調(diào)整為力源液壓奠定了良好的發(fā)展基液壓行業(yè)的主要特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)產(chǎn)品種類型號(hào)繁多，行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)特點(diǎn)以多品種小批量為主產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(zhǎng)，許多產(chǎn)品的生命周期長(zhǎng)達(dá)20年以上新產(chǎn)品研發(fā)投入巨大，研發(fā)周期長(zhǎng)行業(yè)內(nèi)企業(yè)以為主機(jī)廠配套直銷為主，以通過中間商為主機(jī)用戶提供零備件維修服務(wù)為輔行業(yè)內(nèi)從業(yè)企業(yè)相對(duì)較少，以少數(shù)寡頭壟斷競(jìng)爭(zhēng)為主液壓元件將向高性能、高質(zhì)量、高可靠性、系統(tǒng)成套方向發(fā)展；向低能耗、低噪聲、低振動(dòng)、無泄漏以及污染控制、應(yīng)用水基介質(zhì)等適應(yīng)環(huán)保要求方向發(fā)展；開發(fā)高集成化高功率密度、智能化、機(jī)電一體化以及輕小型微型液壓元件；積極采用新工藝、新材料和電子、傳感等高新技術(shù)液壓行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)液壓行業(yè)的主要特點(diǎn)液壓行業(yè)的主要特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)產(chǎn)品種類型號(hào)繁多，行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)特點(diǎn)力源面臨著良好外部發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)威脅國(guó)民經(jīng)濟(jì)的保持持續(xù)快速增長(zhǎng)勢(shì)頭，對(duì)各行業(yè)的拉動(dòng)作用明顯國(guó)家提出加強(qiáng)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)建設(shè)，大力振興裝備制造業(yè)國(guó)家實(shí)施西部大開發(fā)，鼓勵(lì)國(guó)際國(guó)內(nèi)資本向西部發(fā)展，人才向西部流動(dòng)，為西部企業(yè)發(fā)展帶來了眾多發(fā)展機(jī)遇各主機(jī)行業(yè)都在保持快速增長(zhǎng)：壓路機(jī)、起重機(jī)、擠壓機(jī)、托式泵等加入WTO，液壓行業(yè)直接與國(guó)際市場(chǎng)接軌，在面臨跨國(guó)公司大舉入侵的同時(shí)，也為我國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)帶來了機(jī)遇發(fā)展機(jī)遇宏觀調(diào)控使得各類工程建設(shè)增速放緩，對(duì)主機(jī)廠商配套采購(gòu)液壓泵帶來不利影響挖掘機(jī)等主機(jī)廠商面臨外國(guó)公司的全面入侵，力源的一些傳統(tǒng)大客戶在激烈競(jìng)爭(zhēng)中衰落或倒閉液壓系統(tǒng)在主機(jī)產(chǎn)品的價(jià)格構(gòu)成中比重相對(duì)小，而性能影響大，主機(jī)廠商對(duì)性能質(zhì)量要求高，對(duì)價(jià)格敏感性弱，傾向于選擇優(yōu)質(zhì)高價(jià)的進(jìn)口產(chǎn)品跨國(guó)公司隨著關(guān)稅降低加速產(chǎn)品進(jìn)口，與此同時(shí)也在積極尋求本地化生產(chǎn)大量民營(yíng)企業(yè)以低價(jià)格沖擊主機(jī)配套市場(chǎng)和零備件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)威脅力源面臨著良好外部發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)威脅國(guó)民經(jīng)中國(guó)液壓行業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)高端市場(chǎng)中端市場(chǎng)低端市場(chǎng)大型跨國(guó)公司大中型國(guó)企中小型民企市場(chǎng)向下走與競(jìng)爭(zhēng)者向上走的雙向移動(dòng)一方面，隨著技術(shù)進(jìn)步高端市場(chǎng)的產(chǎn)品不斷下移，進(jìn)入中端市場(chǎng)，中端市場(chǎng)的產(chǎn)品不斷下移，進(jìn)入低端市場(chǎng)，低端市場(chǎng)的產(chǎn)品隨著生命周期的終結(jié)，退出市場(chǎng)另一方面，跨國(guó)公司不斷開發(fā)新產(chǎn)品，向新的高端市場(chǎng)（高利潤(rùn)產(chǎn)品）轉(zhuǎn)移，同時(shí)在大中型國(guó)企的攻擊下放棄部分成熟的中端市場(chǎng)，中小型企業(yè)利用成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)，不斷攻擊蠶食大中型國(guó)企的中端市場(chǎng)中國(guó)液壓行業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)高端市場(chǎng)中端市場(chǎng)低端市場(chǎng)大型力源液壓的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是跨國(guó)公司，關(guān)鍵成功因素是在確保產(chǎn)品性能的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)定、縮短交付、降低成本、提高服務(wù)等質(zhì)量穩(wěn)定縮短交付提高服務(wù)力源的關(guān)鍵成功因素降低成本跨國(guó)公司的主要優(yōu)勢(shì)跨國(guó)公司的主要劣勢(shì)性能優(yōu)良、質(zhì)量穩(wěn)定可靠具有液壓、電器、機(jī)械傳動(dòng)部件和成套供應(yīng)的能力銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全世界全球化的采購(gòu)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入中國(guó)后外資企業(yè)享有優(yōu)惠政策產(chǎn)品價(jià)格高交貨期長(zhǎng)，對(duì)主機(jī)廠商的采購(gòu)提前期要求高本地化的生產(chǎn)能力和服務(wù)能力不足力源液壓的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是跨國(guó)公司，關(guān)鍵成功因素是在確保產(chǎn)品性而力源在這幾方面都存在明顯不足力源2004年顧客滿意度調(diào)查統(tǒng)計(jì)圖交貨準(zhǔn)確性問題最突出價(jià)格的滿意度不高售后服務(wù)有待提高質(zhì)量穩(wěn)定性尚需改進(jìn)而力源在這幾方面都存在明顯不足力源2004年顧客滿意度調(diào)查統(tǒng)力源液壓的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)主要優(yōu)勢(shì)主要劣勢(shì)缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，多數(shù)產(chǎn)品以仿制后改型改進(jìn)為主新產(chǎn)品開發(fā)緩慢，新客戶新市場(chǎng)開發(fā)較少生產(chǎn)線布置和生產(chǎn)組織管理不適應(yīng)多品種小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)按照小而全的方式進(jìn)行生產(chǎn)布置，缺乏良好的供應(yīng)及協(xié)作資源生產(chǎn)周期長(zhǎng)，不能滿足客戶及時(shí)供貨要求產(chǎn)品質(zhì)量合格率不高，質(zhì)量問題較多內(nèi)部機(jī)制不靈活，觀念落后，創(chuàng)新不足產(chǎn)品系列及規(guī)格豐富，市場(chǎng)適應(yīng)能力強(qiáng)擁有一批較為先進(jìn)的高效加工設(shè)備，生產(chǎn)效率相對(duì)較高在長(zhǎng)期生產(chǎn)實(shí)踐中鍛煉造就了一批素質(zhì)相對(duì)較高的職工隊(duì)伍與管理干部隊(duì)伍坐落于貴陽市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，能獲得一些地方政府的優(yōu)惠政策力源液壓的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)主要優(yōu)勢(shì)主要劣勢(shì)缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)綜合考慮外部環(huán)境的機(jī)會(huì)威脅與內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，力源液壓初步明晰了未來的發(fā)展思路發(fā)展目標(biāo)發(fā)展策略2010年銷售收入達(dá)到3-4.5億元左右，年增長(zhǎng)速度保持在20%-30%左右，創(chuàng)立“民族品牌產(chǎn)品”定位為高壓柱塞泵/馬達(dá)的專業(yè)生產(chǎn)廠家重點(diǎn)面向行業(yè)發(fā)展前景好的主機(jī)行業(yè)的骨干企業(yè)提供產(chǎn)品配套以向主機(jī)廠商提供液壓泵/馬達(dá)配套為主，逐步發(fā)展其他相關(guān)產(chǎn)品，向液壓系統(tǒng)集成商發(fā)展新產(chǎn)品30%老產(chǎn)品30%外貿(mào)產(chǎn)品30%零備件10%3331的產(chǎn)品及市場(chǎng)策略老產(chǎn)品是目前收入和利潤(rùn)的主要來源，形成未來發(fā)展的積累基礎(chǔ)依靠出口市場(chǎng)防范國(guó)內(nèi)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，積累與跨國(guó)公司進(jìn)行國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)依靠新產(chǎn)品進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額、搶占高端市場(chǎng)、支持未來長(zhǎng)期發(fā)展面向主機(jī)用戶及維修市場(chǎng)，既是補(bǔ)充，也是為了迂回進(jìn)入主機(jī)配套市場(chǎng)綜合考慮外部環(huán)境的機(jī)會(huì)威脅與內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，力源液壓初步為實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，力源制定并開始實(shí)施一系列關(guān)鍵戰(zhàn)略措施力源戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵戰(zhàn)略措施關(guān)鍵戰(zhàn)略措施關(guān)鍵戰(zhàn)略措施從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)探索與跨國(guó)公司開展廣泛的合資合作加強(qiáng)新市場(chǎng)開發(fā)，設(shè)立專門的市場(chǎng)開發(fā)處，加大對(duì)市場(chǎng)開發(fā)處的激勵(lì)與考核探索調(diào)整組織架構(gòu)并完善薪酬考核機(jī)制，以提高整體運(yùn)營(yíng)效率加大對(duì)生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)改造投入，提高生產(chǎn)質(zhì)量和效率開始探索按照精益生產(chǎn)方式設(shè)立加工設(shè)備的成組單元，提高生產(chǎn)柔性逐步確立自己加工的核心零組件，其余逐步推向外協(xié)外購(gòu)建立供應(yīng)商、協(xié)作商管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，提高外部供應(yīng)鏈管理的效率探索以“共同投入、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的機(jī)制與供應(yīng)商、協(xié)作商進(jìn)行新材料、新產(chǎn)品的開發(fā)為實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，力源制定并開始實(shí)施一系列關(guān)鍵戰(zhàn)略措施力但是公司的戰(zhàn)略管理尚沒有系統(tǒng)化、規(guī)范化使命陳述建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定和評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標(biāo)配置資源外部分析內(nèi)部分析政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析機(jī)會(huì)、威脅分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析核心能力評(píng)價(jià)反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)確定戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)戰(zhàn)略制定缺乏對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的系統(tǒng)分析和研究，而主要依賴企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)判斷戰(zhàn)略制定內(nèi)容不完整，不系統(tǒng)，缺乏職能戰(zhàn)略的支撐公司戰(zhàn)略沒有形成明確的戰(zhàn)略文件并向下宣導(dǎo)，各級(jí)干部對(duì)公司戰(zhàn)略沒有達(dá)成共識(shí)沒能將戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解，沒能按照戰(zhàn)略要求配置資源，戰(zhàn)略實(shí)施缺乏評(píng)價(jià)反饋但是公司的戰(zhàn)略管理尚沒有系統(tǒng)化、規(guī)范化使命陳述建立長(zhǎng)期目標(biāo)制導(dǎo)讀——財(cái)務(wù)狀況分析戰(zhàn)略梳理運(yùn)營(yíng)管理人力資源

管理營(yíng)銷管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計(jì)量管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)狀況

分析導(dǎo)讀——財(cái)務(wù)狀況分析戰(zhàn)略梳理運(yùn)營(yíng)管理人力資源

管理營(yíng)銷管近5年來，力源在新任領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，銷售收入和凈利潤(rùn)持續(xù)保持快速增長(zhǎng)公司自2000年以來，無論從收入還是利潤(rùn)方面皆實(shí)現(xiàn)了連續(xù)地增長(zhǎng)；而且，凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)比收入的增長(zhǎng)要快單位：萬元單位：萬元近5年來，力源在新任領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，銷售收入和凈利潤(rùn)持續(xù)保凈資產(chǎn)收益率的快速攀升主要源于銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的同時(shí)提高凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率權(quán)益乘數(shù)總資產(chǎn)凈利率5.0%2.3%0.7%10.5%6.0%2.5%0.470.370.281.371.441.44200420032002財(cái)務(wù)杠桿6.8%3.3%1.0%凈資產(chǎn)收益率的快速攀升主要源于銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的同時(shí)其中，新品的貢獻(xiàn)越來越大通過對(duì)2000-2002年開始研發(fā)的新品（僅包括了A、B類的新品，而且不包括備件在內(nèi)）在歷年實(shí)現(xiàn)的銷售收入來看，公司重視新品開發(fā)的戰(zhàn)略有效地得到了執(zhí)行，并對(duì)公司的業(yè)績(jī)提升做出了很大貢獻(xiàn)單位：萬元其中，新品的貢獻(xiàn)越來越大通過對(duì)2000-2002年開始研發(fā)的公司通過加大對(duì)銷售的投入，維持成本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，提高產(chǎn)品毛利，實(shí)現(xiàn)了銷售收入和凈利潤(rùn)的共同增長(zhǎng)公司通過加大對(duì)銷售的投入，維持成本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，提高產(chǎn)品毛利，在此過程中，力源有效地控制了應(yīng)收帳款和存貨總量的增加，但是在制品庫存有較大幅度的上升公司在銷售收入和利潤(rùn)取得巨大增長(zhǎng)的同時(shí)主要的流動(dòng)資產(chǎn)并沒有出現(xiàn)大幅度增長(zhǎng)；但由于公司采用基于入庫產(chǎn)值的考核辦法，公司三個(gè)主制分廠在制品庫存有較大幅度提高，整體在制品庫存相對(duì)其他流動(dòng)資產(chǎn)增長(zhǎng)也較快；單位：萬元單位：萬元在此過程中，力源有效地控制了應(yīng)收帳款和存貨總量的增加，但是在同時(shí)，銷售對(duì)于產(chǎn)能的需求，帶來了固定資產(chǎn)的大量增加，說明公司尚未走上通過提高效率來創(chuàng)造效益的道路隨著銷售收入的增長(zhǎng)，公司的生產(chǎn)用固定資產(chǎn)也呈現(xiàn)出高速增長(zhǎng)趨勢(shì)；以三個(gè)主制分廠的固定資產(chǎn)為基礎(chǔ)，公司收入的增長(zhǎng)略高于三個(gè)主制分廠固定資產(chǎn)的增長(zhǎng)；且，公司2005年重大固定資產(chǎn)支出預(yù)算為1007萬元，仍然延續(xù)了這種高速增長(zhǎng)趨勢(shì)；這一方面說明了公司對(duì)未來的良好預(yù)期；另一方面也說明了公司的增長(zhǎng)尚未完全走向以提高效率為主的路線單位：萬元同時(shí)，銷售對(duì)于產(chǎn)能的需求，帶來了固定資產(chǎn)的大量增加，說明公司公司進(jìn)一步的發(fā)展仍將受到生產(chǎn)能力的限制，僅僅靠設(shè)備的投入來解決產(chǎn)能問題會(huì)增大公司的風(fēng)險(xiǎn)通過調(diào)研得知，各主制分廠通過提高機(jī)器班次的方式來提高產(chǎn)能已經(jīng)變得越來越困難；下達(dá)的計(jì)劃完成率低，生產(chǎn)能力無法滿足需求貨幣資金固定資產(chǎn)折舊成本通過大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資，能夠增加產(chǎn)能。但是貨幣資金轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ㄙY產(chǎn)后降低了資產(chǎn)的流動(dòng)性；固定資產(chǎn)投資雖然不會(huì)對(duì)當(dāng)期利潤(rùn)產(chǎn)生太大影響，但是固定資產(chǎn)最終會(huì)通過折舊的方式分期計(jì)入成本，而且這部分成本是固定成本，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況無關(guān)；在連續(xù)大量進(jìn)行固定資產(chǎn)投資的情況下，會(huì)產(chǎn)生累積效應(yīng)，企業(yè)每年需要攤銷的折舊成本逐年增大，對(duì)企業(yè)增加銷售收入實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的壓力也越來越大；由于市場(chǎng)會(huì)呈現(xiàn)周期性的波動(dòng)；在市場(chǎng)預(yù)期難以完全把握的情況下，固定資產(chǎn)投資決策需要審慎。公司進(jìn)一步的發(fā)展仍將受到生產(chǎn)能力的限制，僅僅靠設(shè)備的投入來解導(dǎo)讀——營(yíng)銷管理戰(zhàn)略梳理運(yùn)營(yíng)管理人力資源

管理營(yíng)銷管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計(jì)量管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)狀況

分析導(dǎo)讀——營(yíng)銷管理戰(zhàn)略梳理運(yùn)營(yíng)管理人力資源

管理營(yíng)銷管理生力源運(yùn)營(yíng)管理總體邏輯圖市場(chǎng)需求銷售計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃裝試計(jì)劃零組件

計(jì)劃投料計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃倉儲(chǔ)下料外協(xié)供應(yīng)器材供應(yīng)投產(chǎn)在制裝試發(fā)運(yùn)結(jié)算入中央庫入成品庫產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝文件工藝規(guī)程實(shí)施檢驗(yàn)設(shè)定檢驗(yàn)

標(biāo)準(zhǔn)工裝、維

修計(jì)劃二級(jí)排產(chǎn)貨款回收資金平衡貨款支付成本核算產(chǎn)品定價(jià)采購(gòu)審價(jià)力源運(yùn)營(yíng)管理總體邏輯圖市場(chǎng)需求銷售計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃裝試計(jì)劃零組件營(yíng)銷處缺乏市場(chǎng)研究與營(yíng)銷策劃職能，不能為公司制定并實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略及營(yíng)銷策略提供有效支持隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)將是力源下一步發(fā)展的主要風(fēng)險(xiǎn)，目前戰(zhàn)略決策主要依賴于高層的經(jīng)驗(yàn)和判斷，缺乏職能部門系統(tǒng)的信息收集與分析研究作為基礎(chǔ)作為單一業(yè)務(wù)的企業(yè)，戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容就是營(yíng)銷策略，主要涉及產(chǎn)品選擇、市場(chǎng)選擇（客戶群體選擇）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇、競(jìng)爭(zhēng)策略選擇、價(jià)格策略、渠道策略、市場(chǎng)推廣策略等制定營(yíng)銷策略需要對(duì)以下內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的信息收集和分析研究：國(guó)家、地方相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策走向液壓行業(yè)、各類主機(jī)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)行業(yè)內(nèi)主要客戶的發(fā)展動(dòng)向（業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、人事等）潛在市場(chǎng)的市場(chǎng)容量、市場(chǎng)增長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向（業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、人事等）潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或替代產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)走向等等營(yíng)銷處缺乏市場(chǎng)研究與營(yíng)銷策劃職能，不能為公司制定并實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)營(yíng)銷處已經(jīng)意識(shí)到這方面的問題，正在開始加強(qiáng)信息的收集和分析，但還不能滿足營(yíng)銷決策的要求營(yíng)銷處要求業(yè)務(wù)員定期填報(bào)的表單目前信息收集分析中存在的問題產(chǎn)品滾動(dòng)需求報(bào)表次月銷售、回款預(yù)測(cè)表新市場(chǎng)調(diào)查表月度工作計(jì)劃表新市場(chǎng)跟蹤表主機(jī)廠配套預(yù)測(cè)表產(chǎn)品清查盤點(diǎn)表信息收集不系統(tǒng)。如客戶信息方面只簡(jiǎn)單地建立了客戶檔案，缺乏客戶重要人事變動(dòng)、新產(chǎn)品研發(fā)動(dòng)向、客戶成本構(gòu)成及利潤(rùn)空間等重要信息。信息收集報(bào)送不及時(shí)。許多業(yè)務(wù)員尚不能完全及時(shí)報(bào)送所有重要信息，場(chǎng)外庫存信息只是每月一報(bào)。缺乏人員專門對(duì)各類信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，提供決策參考意見。很多信息如內(nèi)部發(fā)運(yùn)統(tǒng)計(jì)、銷售訂單統(tǒng)計(jì)、回款統(tǒng)計(jì)都僅僅停留在統(tǒng)計(jì)層面，缺乏對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析評(píng)價(jià)。營(yíng)銷決策面臨困難營(yíng)銷處已經(jīng)意識(shí)到這方面的問題，正在開始加強(qiáng)信息的收集和分析，市場(chǎng)推廣形式單一，內(nèi)容簡(jiǎn)單，而且缺乏系統(tǒng)策劃目前主要的市場(chǎng)推廣形式尚可以考慮的市場(chǎng)推廣形式重要行業(yè)展覽會(huì)互聯(lián)網(wǎng)站專業(yè)期刊產(chǎn)品彩頁······客戶來廠考察產(chǎn)品鑒定會(huì)、新聞發(fā)布會(huì)路牌等各類媒體產(chǎn)品包裝······公司目前重視“銷”，但對(duì)“營(yíng)”重視不夠現(xiàn)代營(yíng)銷重點(diǎn)在“營(yíng)”，即如何通過各種形式創(chuàng)造客戶需求、引導(dǎo)客戶需求、溝通客戶需求并最終滿足客戶需求營(yíng)銷策劃需要對(duì)傳播理念、傳播渠道、傳播形式、傳播人員、傳播費(fèi)用、傳播效果系統(tǒng)考慮、統(tǒng)一規(guī)劃，需要專人負(fù)責(zé)力源提出“創(chuàng)造民族品牌產(chǎn)品”，但如何用這一理念統(tǒng)一員工認(rèn)識(shí)，并將其通過各種渠道傳遞給用戶和潛在用戶，尚缺乏相應(yīng)措施市場(chǎng)推廣形式單一，內(nèi)容簡(jiǎn)單，而且缺乏系統(tǒng)策劃目前主要的市場(chǎng)推售后服務(wù)的跨部門協(xié)作不利于營(yíng)銷處對(duì)客戶關(guān)系的統(tǒng)一管理，應(yīng)當(dāng)將該職能劃歸營(yíng)銷處原有體系下，設(shè)立專職的質(zhì)量副廠長(zhǎng)，質(zhì)量分為內(nèi)場(chǎng)質(zhì)量和外場(chǎng)質(zhì)量產(chǎn)品技術(shù)性強(qiáng)，售后服務(wù)需要一定的技術(shù)能力，銷售不具備歷史原因售后服務(wù)設(shè)在質(zhì)量處存在的問題內(nèi)部傳導(dǎo)環(huán)節(jié)多，售后服務(wù)反應(yīng)速度慢銷售部門得不到售后服務(wù)結(jié)果的及時(shí)反饋質(zhì)量認(rèn)定時(shí)不能同時(shí)兼顧客戶關(guān)系管理由于收費(fèi)糾紛，影響客戶滿意度容易出現(xiàn)質(zhì)量問題質(zhì)量部門自我消化，公司得不到準(zhǔn)確的反饋和評(píng)估售后服務(wù)設(shè)在營(yíng)銷處的理由質(zhì)量問題認(rèn)定簡(jiǎn)化提高售后服務(wù)的及時(shí)性有效性，提高客戶滿意度便于銷售處統(tǒng)一對(duì)外進(jìn)行客戶關(guān)系管理除售后服務(wù)外，服務(wù)人員經(jīng)過技術(shù)培訓(xùn)與提升也可以進(jìn)行售前和售中的技術(shù)支持售后服務(wù)職能隸屬質(zhì)量處售后服務(wù)的跨部門協(xié)作不利于營(yíng)銷處對(duì)客戶關(guān)系的統(tǒng)一管理，應(yīng)當(dāng)將除營(yíng)銷的核心職能外，與營(yíng)銷無關(guān)的職能應(yīng)當(dāng)統(tǒng)統(tǒng)從營(yíng)銷處剝離營(yíng)銷的主要職能客戶開發(fā)訂單管理產(chǎn)品發(fā)運(yùn)貨款管理客戶關(guān)系管理售后服務(wù)市場(chǎng)研究市場(chǎng)推廣計(jì)劃營(yíng)銷處核心職能是圍繞滿足客戶需求進(jìn)行市場(chǎng)研究推廣和銷售管理，但是卻不恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)了許多與營(yíng)銷無關(guān)的職能，如:公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制對(duì)技改技措計(jì)劃實(shí)施的審批各類綜合統(tǒng)計(jì)的對(duì)外報(bào)送國(guó)家或地方各類項(xiàng)目的申報(bào)等等，這些職能統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)當(dāng)剝離除營(yíng)銷的核心職能外，與營(yíng)銷無關(guān)的職能應(yīng)當(dāng)統(tǒng)統(tǒng)從營(yíng)銷處剝離營(yíng)銷中環(huán)在力源銷售渠道中起重要的補(bǔ)充作用，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)加強(qiáng)培養(yǎng)和管理中環(huán)單位銷售額（萬元）占內(nèi)貿(mào)銷售比例上海浦秀434.844.77%南京航發(fā)151.641.66%合肥北內(nèi)67.60.74%北京信遠(yuǎn)60.110.66%天津澤津58.430.64%長(zhǎng)挖配件處39.960.44%合肥萬力39.140.43%合肥華陽38.280.42%陜西新力19.440.21%長(zhǎng)江機(jī)械設(shè)備22.750.25%重慶王冉6.420.07%津南傳洋4.5860.05%合計(jì)943.19610.35%2004年各中環(huán)銷售統(tǒng)計(jì)增加市場(chǎng)覆蓋率面向零星老客戶，銷售老產(chǎn)品承擔(dān)服務(wù)部分主機(jī)廠和零星主機(jī)用戶的責(zé)任能力分擔(dān)公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和回款風(fēng)險(xiǎn)中環(huán)的作用：通過片區(qū)銷售員進(jìn)行管理中環(huán)的銷售額計(jì)入片區(qū)銷售員的業(yè)績(jī)并進(jìn)行提成，有效地避免片區(qū)與中環(huán)的渠道沖突對(duì)中環(huán)在價(jià)格和資源調(diào)配上給與一定的扶持和保障力源對(duì)中環(huán)的管理：進(jìn)一步發(fā)展壯大中環(huán)隊(duì)伍，加強(qiáng)對(duì)中環(huán)的培養(yǎng)管理，健全對(duì)中環(huán)的選擇淘汰標(biāo)準(zhǔn)及機(jī)制進(jìn)一步明確中環(huán)與公司的市場(chǎng)劃分，避免摩擦力源進(jìn)一步發(fā)展中環(huán)的建議：許多中環(huán)實(shí)力太弱，需要扶持或淘汰力源中環(huán)存在的問題：中環(huán)在力源銷售渠道中起重要的補(bǔ)充作用，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)加強(qiáng)培養(yǎng)和管理通過市場(chǎng)開發(fā)處來進(jìn)行新市場(chǎng)開拓效果甚微，多頭銷售矛盾很多，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一歸口營(yíng)銷處管理設(shè)立初衷按照公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，必須加強(qiáng)對(duì)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)的開發(fā)營(yíng)銷處客戶群體常年未變化，希望新設(shè)部門進(jìn)行拾遺補(bǔ)缺新產(chǎn)品的市場(chǎng)開發(fā)要求與客戶加強(qiáng)技術(shù)溝通，營(yíng)銷處與技術(shù)開發(fā)中心跨部門協(xié)作比較困難營(yíng)銷處技術(shù)能力不足，同時(shí)業(yè)務(wù)員為了提成重視老產(chǎn)品銷售，忽視新產(chǎn)品市場(chǎng)開拓存在問題市場(chǎng)開發(fā)處人員的技術(shù)能力與商務(wù)能力都比較欠缺，業(yè)績(jī)不佳市場(chǎng)開發(fā)處主要按銷售提成，新客戶開發(fā)成功量產(chǎn)后又要讓出，激勵(lì)效果差與營(yíng)銷處業(yè)務(wù)員相比，市場(chǎng)開發(fā)處業(yè)務(wù)員付出多，收入少，心理不平衡多頭銷售，造成營(yíng)銷處與開發(fā)處爭(zhēng)奪產(chǎn)品，爭(zhēng)奪客戶。營(yíng)銷處把握計(jì)劃與發(fā)運(yùn)權(quán)力，造成市場(chǎng)開發(fā)處生產(chǎn)安排不及時(shí)，發(fā)貨延期解決辦法將新市場(chǎng)開發(fā)職能劃歸營(yíng)銷處統(tǒng)一歸口管理設(shè)立專人或科室進(jìn)行新市場(chǎng)開發(fā)改變新市場(chǎng)開發(fā)的短期提成考核辦法加強(qiáng)銷售工程師隊(duì)伍的培養(yǎng)，加強(qiáng)技術(shù)中心對(duì)營(yíng)銷處的售前售中售后支持通過市場(chǎng)開發(fā)處來進(jìn)行新市場(chǎng)開拓效果甚微，多頭銷售矛盾很多，應(yīng)銷售人員的專業(yè)技術(shù)能力不足，難以開發(fā)新的市場(chǎng)與創(chuàng)造新的客戶需求，必須逐步建立一支銷售工程師隊(duì)伍液壓泵的銷售特點(diǎn)及要求產(chǎn)品專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，售前、售中、售后的溝通服務(wù)都需要具備很強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)能力銷售對(duì)象主要是面向各類主機(jī)廠，客戶群體主要為國(guó)有大中型企業(yè)，靈活多樣的商務(wù)溝通手段也非常必要要求銷售隊(duì)伍兼具很強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)能力與商務(wù)溝通能力力源銷售隊(duì)伍現(xiàn)狀不論是營(yíng)銷處還是市場(chǎng)開發(fā)處，銷售隊(duì)伍的專業(yè)技術(shù)能力都比較薄弱技術(shù)部門對(duì)銷售部門的技術(shù)支持不足長(zhǎng)期策略：建立一支銷售工程師隊(duì)伍實(shí)施辦法：從高校逐年成批招聘專業(yè)技術(shù)能力和商務(wù)溝通基礎(chǔ)都比較突出的畢業(yè)生將畢業(yè)生充實(shí)到生產(chǎn)、工藝和設(shè)計(jì)部門進(jìn)行2-3年以上輪崗式培養(yǎng)和鍛煉將經(jīng)過輪崗培養(yǎng)的技術(shù)人員充實(shí)到銷售部門，逐步培養(yǎng)成為銷售工程師短期策略：強(qiáng)化技術(shù)部門對(duì)銷售部門的支持實(shí)施辦法：明確技術(shù)部門對(duì)銷售部門進(jìn)行售前、售中、售后支持的職責(zé)，并就此方面進(jìn)行考核和激勵(lì)從技術(shù)部門抽調(diào)商務(wù)溝通能力基礎(chǔ)好的人充實(shí)銷售部門銷售人員的專業(yè)技術(shù)能力不足，難以開發(fā)新的市場(chǎng)與創(chuàng)造新的客戶需營(yíng)銷處缺乏對(duì)客戶和訂單的優(yōu)先級(jí)管理，在排產(chǎn)和發(fā)運(yùn)平衡上缺乏依據(jù)排產(chǎn)時(shí)：發(fā)運(yùn)時(shí)：訂貨需求當(dāng)期產(chǎn)能發(fā)貨需求當(dāng)期庫存如何平衡與取舍？誰來平衡與取舍？如何讓業(yè)務(wù)員認(rèn)同取舍的結(jié)果？明確公司的營(yíng)銷策略與營(yíng)銷重點(diǎn)明確公司的重點(diǎn)客戶與重點(diǎn)市場(chǎng)，制定優(yōu)先級(jí)標(biāo)準(zhǔn)按照設(shè)定的優(yōu)先級(jí)標(biāo)準(zhǔn)在需要排產(chǎn)平衡或發(fā)運(yùn)平衡進(jìn)行訂單取舍與優(yōu)先管理建立客戶管理與訂單管理的優(yōu)先級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，避免隨意性營(yíng)銷處缺乏對(duì)客戶和訂單的優(yōu)先級(jí)管理，在排產(chǎn)和發(fā)運(yùn)平衡上缺乏依從運(yùn)營(yíng)結(jié)果來看，營(yíng)銷處不按計(jì)劃發(fā)運(yùn)與生產(chǎn)處不按計(jì)劃生產(chǎn)的情況都比較多工廠代號(hào)1月計(jì)劃中4月產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃2月計(jì)劃中4月產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃3月計(jì)劃中4月產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃4月份的期初庫存4月份的入庫數(shù)量4月份的發(fā)運(yùn)數(shù)量備注R11360606006060按計(jì)劃生產(chǎn)與發(fā)運(yùn)R103B20202013011沒有按計(jì)劃生產(chǎn)，無法按計(jì)劃發(fā)運(yùn)R11420202014198基本按計(jì)劃生產(chǎn)，但沒有按計(jì)劃發(fā)運(yùn)R116202020000沒有安排生產(chǎn)，無法發(fā)運(yùn)R129(T3)20202001010生產(chǎn)不足，按實(shí)際產(chǎn)出發(fā)運(yùn)R13340404006868超計(jì)劃生產(chǎn)，全部發(fā)運(yùn)R133G0020000臨時(shí)追加計(jì)劃，無法生產(chǎn)R305A404040588084在有足夠庫存的情況下，依然安排生產(chǎn)，超計(jì)劃發(fā)運(yùn)，形成庫存R4014040010960113同上R402404040256063同上R407A20202002013按計(jì)劃生產(chǎn)，卻沒有按計(jì)劃發(fā)運(yùn)R408C2020204200按計(jì)劃生產(chǎn)，卻沒有按計(jì)劃發(fā)運(yùn)從運(yùn)營(yíng)結(jié)果來看，營(yíng)銷處不按計(jì)劃發(fā)運(yùn)與生產(chǎn)處不按計(jì)劃生產(chǎn)的情況銷售計(jì)劃的提前期要求很高，營(yíng)銷處預(yù)測(cè)依據(jù)不足，必須通過合理設(shè)置庫存結(jié)構(gòu)來解決原材料庫存半成品庫存產(chǎn)成品庫存供應(yīng)商庫存客戶端庫存供應(yīng)物流加工裝配銷售物流力源液壓客戶供應(yīng)商產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的依據(jù)業(yè)務(wù)員報(bào)送的《產(chǎn)品滾動(dòng)需求報(bào)表》業(yè)務(wù)員《產(chǎn)品滾動(dòng)需求報(bào)表》報(bào)送時(shí)間提前3個(gè)半月業(yè)務(wù)員《產(chǎn)品滾動(dòng)需求報(bào)表》報(bào)送依據(jù)客戶訂單與市場(chǎng)預(yù)測(cè)。事實(shí)上客戶多數(shù)不會(huì)提前三個(gè)半月訂貨，因而業(yè)務(wù)員在與客戶溝通的基礎(chǔ)上主要依據(jù)客戶的年度生產(chǎn)計(jì)劃或季度生產(chǎn)計(jì)劃，由于象徐重這樣的大客戶在年度或季度生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確率依然很差，所以業(yè)務(wù)員預(yù)測(cè)的依據(jù)非常有限，準(zhǔn)確度必然很差解決辦法設(shè)置合理的庫存結(jié)構(gòu)：選擇合適的庫存位置，選擇合理的庫存品種，設(shè)定合理的庫存數(shù)量銷售計(jì)劃的提前期要求很高，營(yíng)銷處預(yù)測(cè)依據(jù)不足，必須通過合理設(shè)產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃在制定時(shí)缺乏與產(chǎn)能的平衡，嚴(yán)重超過產(chǎn)能，由此造成各項(xiàng)庫存增加，并影響了生產(chǎn)的同步性銷售計(jì)劃產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃投料計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃物資到廠適當(dāng)放量1.2倍放量1.2倍放量投料在制原料庫存裝配半成品庫存發(fā)運(yùn)產(chǎn)成品庫存各級(jí)計(jì)劃放量不均衡，生產(chǎn)本身不均衡，各項(xiàng)庫存增加5月遺留6月7月8月工業(yè)總產(chǎn)值（萬元）640117212361233產(chǎn)品品種個(gè)數(shù)45856268產(chǎn)品數(shù)量（臺(tái)）13573301332533802005年6-8月品種產(chǎn)量產(chǎn)值滾動(dòng)計(jì)劃5月工業(yè)產(chǎn)值只有不到900萬，后三月產(chǎn)量計(jì)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出產(chǎn)能產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃在制定時(shí)缺乏與產(chǎn)能的平衡，嚴(yán)重超過產(chǎn)能，由此造成對(duì)營(yíng)銷處缺乏利潤(rùn)考核，產(chǎn)成品庫存考核與應(yīng)收賬款考核不應(yīng)按年末節(jié)點(diǎn)考核營(yíng)銷處缺乏利潤(rùn)考核帶來的問題部門和個(gè)人都會(huì)傾向于重點(diǎn)關(guān)注高價(jià)格、大銷量產(chǎn)品，而不能充分關(guān)注高利潤(rùn)率或高利潤(rùn)額的產(chǎn)品，而后者同樣是公司重要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)員為了完成個(gè)人或部門的銷售任務(wù)，實(shí)現(xiàn)更多提獎(jiǎng)，在生產(chǎn)任務(wù)緊張的情況下，依然為零星用戶的零星訂貨下需求計(jì)劃或追加計(jì)劃，沒有合理考慮公司因此承擔(dān)的機(jī)會(huì)成本序號(hào)指標(biāo)名稱考核辦法1應(yīng)收帳款下降3%年末同比下降3%3產(chǎn)成品庫存降低3%年末同比下降3%應(yīng)收帳款和產(chǎn)成品庫存反應(yīng)的都是經(jīng)營(yíng)過程中的資金占用狀況，以年末節(jié)點(diǎn)值作為考核依據(jù)，不能全面反應(yīng)日常經(jīng)營(yíng)狀況，應(yīng)改為過程指標(biāo)或以全年平均值進(jìn)行考核應(yīng)收帳款和產(chǎn)成品庫存占用都跟公司的銷售業(yè)績(jī)相關(guān)，不考慮銷售收入，單純要求絕對(duì)值降低比較片面，所以應(yīng)以與銷售收入的比例作為考核指標(biāo)對(duì)營(yíng)銷處缺乏利潤(rùn)考核，產(chǎn)成品庫存考核與應(yīng)收賬款考核不應(yīng)按年末力源運(yùn)營(yíng)管理總結(jié)——營(yíng)銷管理市場(chǎng)需求銷售計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃裝試計(jì)劃零組件

計(jì)劃投料計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃倉儲(chǔ)下料外協(xié)供應(yīng)器材供應(yīng)投產(chǎn)在制裝試發(fā)運(yùn)結(jié)算入中央庫入成品庫產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝文件工藝規(guī)程實(shí)施檢驗(yàn)設(shè)定檢驗(yàn)

標(biāo)準(zhǔn)工裝、維

修計(jì)劃二級(jí)排產(chǎn)貨款回收資金平衡貨款支付成本核算產(chǎn)品定價(jià)采購(gòu)審價(jià)“重銷售輕市場(chǎng)”，缺乏對(duì)客戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手系統(tǒng)的分析與研究，缺乏明確的營(yíng)銷策略與競(jìng)爭(zhēng)策略客戶關(guān)系管理職能分散，不利于有效提高和改善客戶滿意度營(yíng)銷處與市場(chǎng)開發(fā)處多頭銷售，造成協(xié)調(diào)困難和內(nèi)部渠道沖突缺乏一支專業(yè)的銷售工程師隊(duì)伍力源運(yùn)營(yíng)管理總結(jié)——營(yíng)銷管理市場(chǎng)需求銷售計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃裝試計(jì)劃導(dǎo)讀——生產(chǎn)管理戰(zhàn)略梳理運(yùn)營(yíng)管理人力資源

管理營(yíng)銷管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計(jì)量管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)狀況

分析導(dǎo)讀——生產(chǎn)管理戰(zhàn)略梳理運(yùn)營(yíng)管理人力資源

管理營(yíng)銷管理生生產(chǎn)的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致生產(chǎn)的不均衡，最終成為生產(chǎn)能力提高的障礙毛坯總是出現(xiàn)問題，生產(chǎn)到中間的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)有縮孔毛坯和零組件在生產(chǎn)過程中總是在等熱處理；有時(shí)候設(shè)備出現(xiàn)故障，總因?yàn)榫S修配件影響生產(chǎn)；追加計(jì)劃和新品計(jì)劃影響生產(chǎn)計(jì)劃的編制和執(zhí)行；與分廠配套的工裝和工藝資料有時(shí)也會(huì)影響分廠的生產(chǎn)；生產(chǎn)準(zhǔn)備中，首件檢測(cè)可能會(huì)排隊(duì)，影響準(zhǔn)備效率；產(chǎn)品熱處理的時(shí)間不確定，一周到一個(gè)月都有可能；生產(chǎn)處為了使各分廠的生產(chǎn)能夠協(xié)調(diào)，在分廠之間、分廠和供應(yīng)處之間進(jìn)行了大量的協(xié)調(diào)工作公司生產(chǎn)處已經(jīng)意識(shí)到了殼體的瓶頸問題，已經(jīng)制定了單獨(dú)的計(jì)劃來保證殼體能夠持續(xù)生產(chǎn)，但仍然會(huì)出現(xiàn)停工的問題；零組件分廠總是在月初的時(shí)候更加注重產(chǎn)值，使勁帶產(chǎn)品，然后在月末的時(shí)候調(diào)整配套性，從一定程度上影響了公司作為整體的產(chǎn)出；裝試分廠總是在月初的時(shí)候生產(chǎn)較為輕松，但到月末生產(chǎn)又特別繁重；中央庫在制品庫存逐步增大。生產(chǎn)協(xié)調(diào)性的現(xiàn)象表現(xiàn)生產(chǎn)均衡性的現(xiàn)象表現(xiàn)生產(chǎn)的均衡性問題導(dǎo)致公司不能夠有效利用瓶頸環(huán)節(jié)的能力，最終導(dǎo)致企業(yè)整體生產(chǎn)能力提高的停滯；在計(jì)劃的協(xié)調(diào)性無法保證的情況下，生產(chǎn)無法實(shí)現(xiàn)均衡，更談不上精益化生產(chǎn)能力提高問題生產(chǎn)的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致生產(chǎn)的不均衡，最終成為生產(chǎn)能力提高的障礙毛坯生產(chǎn)協(xié)調(diào)性問題的核心是計(jì)劃問題計(jì)劃的調(diào)整改進(jìn)計(jì)劃的編制計(jì)劃的執(zhí)行計(jì)劃的編制是一個(gè)對(duì)信息，按照既定的規(guī)則進(jìn)行處理加工的過程；公司制定生產(chǎn)計(jì)劃的主要信息來源是：銷售計(jì)劃、在產(chǎn)情況、在制品庫存等；信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性對(duì)計(jì)劃的編制非常關(guān)鍵；信息處理的規(guī)則是按照零件分工表對(duì)銷售計(jì)劃進(jìn)行分解，并根據(jù)庫存和在產(chǎn)情況進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和分廠上報(bào)的需求編制各類生產(chǎn)輔助計(jì)劃如：工裝計(jì)劃等。公司的生產(chǎn)計(jì)劃由各分廠執(zhí)行執(zhí)行的過程中生產(chǎn)處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)當(dāng)銷售信息、供應(yīng)保障、配套性等出現(xiàn)變化的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)計(jì)劃調(diào)整公司通過追加計(jì)劃履行計(jì)劃調(diào)整職能與計(jì)劃的編制一樣，計(jì)劃的調(diào)整同樣是對(duì)信息的處理，所處理信息的類別也類似關(guān)注點(diǎn)：計(jì)劃的編制效率計(jì)劃的編制周期計(jì)劃的準(zhǔn)確程度計(jì)劃的具體程度計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)程度計(jì)劃是否嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)信息與銷售的溝通和反饋計(jì)劃調(diào)整的根據(jù)和頻度調(diào)整計(jì)劃編制的效率信息的反饋看生產(chǎn)與實(shí)際的銷售需求是否相符，從質(zhì)量、產(chǎn)量、品種、交貨期等各個(gè)方面生產(chǎn)協(xié)調(diào)性問題的核心是計(jì)劃問題計(jì)劃的調(diào)整改進(jìn)計(jì)劃的編制計(jì)劃的計(jì)劃編制的效率方面：計(jì)劃編制耗用的時(shí)間長(zhǎng)，計(jì)劃下達(dá)的時(shí)間比計(jì)劃應(yīng)該開始執(zhí)行的時(shí)間還要晚銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃必完計(jì)劃品種計(jì)劃投料計(jì)劃本月８日－本月１２日產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃本月１２日－本月１５日預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃本月１５日－本月１９日本月２６日－本月２９日銷售預(yù)測(cè)匯總本月８日本月２６日中央庫盤點(diǎn)工裝計(jì)劃裝試計(jì)劃大中修計(jì)劃。。。。。。問題提出原因分析編制計(jì)劃所需要的信息量龐大計(jì)劃編制的自動(dòng)化程度低，僅在“將產(chǎn)品型號(hào)分解為零件”環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化部門間協(xié)作較差，信息的收集消耗太多時(shí)間結(jié)果分析編制計(jì)劃的前提條件在編制的過程中發(fā)生了很大的變化，且使計(jì)劃下達(dá)時(shí)間晚于計(jì)劃應(yīng)該開始執(zhí)行的時(shí)間。使得公司不得不通過預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃來進(jìn)行過度，并指導(dǎo)分廠安排生產(chǎn)。計(jì)劃編制的效率從某種程度上影響了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和具體性需要解決的困難分廠、中央庫信息統(tǒng)計(jì)方面與生產(chǎn)處的合作計(jì)劃編制自動(dòng)化程度的提高計(jì)劃編制的效率方面：計(jì)劃編制耗用的時(shí)間長(zhǎng)，計(jì)劃下達(dá)的時(shí)間比計(jì)生產(chǎn)周期長(zhǎng)，計(jì)劃編制效率低，使得計(jì)劃編制周期長(zhǎng)，編制計(jì)劃的預(yù)測(cè)期提前，導(dǎo)致計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)生產(chǎn)周期=從接到顧客訂單到發(fā)貨的時(shí)間加工周期效率加工時(shí)間整個(gè)周期＝流程下料熱處理毛坯機(jī)加工氮化入庫耗用總時(shí)間７天７天７天７天７天0天生產(chǎn)時(shí)間0.5天1天1天3-4天2-3天0天產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：35天加工周期效率：25%以一個(gè)100件批次的某項(xiàng)零件為例，不計(jì)算訂單處理、采購(gòu)、產(chǎn)品裝試、發(fā)運(yùn)的時(shí)間，只計(jì)算某一零組件的生產(chǎn)時(shí)間增值作業(yè)，是對(duì)顧客價(jià)值和滿意度有貢獻(xiàn)或者滿足組織需要的作業(yè)。比如：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、機(jī)械加工、產(chǎn)品交付等。非增值作業(yè)，是對(duì)顧客價(jià)值沒有貢獻(xiàn)或者是組織所不需要的作業(yè)。比如：等待、返修等。作業(yè)采購(gòu)等待下料等待熱處理生產(chǎn)準(zhǔn)備加工儲(chǔ)存返修裝試增值√√√√非增值但必須√√非增值√√√√公司若要實(shí)現(xiàn)訂單生產(chǎn)，需要將生產(chǎn)周期縮短到客戶能夠忍受的訂貨周期的范圍內(nèi)生產(chǎn)周期長(zhǎng)，計(jì)劃編制效率低，使得計(jì)劃編制周期長(zhǎng)，編制計(jì)劃的預(yù)計(jì)劃的準(zhǔn)確性方面：生產(chǎn)計(jì)劃的完成率低，計(jì)劃的考核缺乏剛性，導(dǎo)致生產(chǎn)的協(xié)調(diào)主要靠生產(chǎn)處調(diào)度項(xiàng)目K1K2K3K4計(jì)劃12967127完成1171741完成率100%58.6%25.4％32.3%2005年4月殼體分廠周計(jì)劃完成情況2005年4月殼體分廠經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)調(diào)整：原因涉及件號(hào)總數(shù)各種原因比例生產(chǎn)任務(wù)重，旬計(jì)劃協(xié)調(diào)后同意本月份不出（包括因某設(shè)備加工能力不足的情況）3258%原料或上工序產(chǎn)出問題（包括工藝資料未到位的情況）1221%工裝等輔助工具未到位714%設(shè)備故障47%原因分析計(jì)劃提前期長(zhǎng)計(jì)劃編制本身只是在考慮庫存的情況下，根據(jù)銷售計(jì)劃進(jìn)行了分解，對(duì)于各分廠產(chǎn)能的準(zhǔn)確情況估算不足。配套的供應(yīng)（包括外協(xié)）、上工序生產(chǎn)、工裝、工藝資料的配套不及時(shí)，沒有能夠同步推進(jìn)。設(shè)備維修與生產(chǎn)計(jì)劃配合不足無法認(rèn)定真正責(zé)任人，導(dǎo)致計(jì)劃考核失效解決的困難生產(chǎn)計(jì)劃是公司整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)的核心，涉及的配套計(jì)劃繁多，且相互制約。如果某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，各個(gè)計(jì)劃都要調(diào)整，且下周期的計(jì)劃也會(huì)受到影響。最終的結(jié)果是問題擴(kuò)散到整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)計(jì)劃的調(diào)整需要各環(huán)節(jié)大量信息的匯集，收集和處理信息的效率決定了計(jì)劃調(diào)整的效果周計(jì)劃的完成率為８０－９０％，月必完計(jì)劃為６０－７０％計(jì)劃的準(zhǔn)確性方面：生產(chǎn)計(jì)劃的完成率低，計(jì)劃的考核缺乏剛性，導(dǎo)計(jì)劃的具體性方面：計(jì)劃只規(guī)定了件號(hào)和數(shù)量，沒有規(guī)定加工的具體時(shí)間安排，從一定程度上加劇了生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性問題計(jì)劃只規(guī)定了件號(hào)和數(shù)量，沒有規(guī)定具體的加工順序或時(shí)間的安排。序件號(hào)名稱單位必完品種備注１R-28-0012端蓋件60144計(jì)劃的準(zhǔn)確性無法保障，計(jì)劃肯定無法完成公司對(duì)分廠實(shí)行以產(chǎn)值為基礎(chǔ)的考核，且考核缺乏剛性計(jì)劃本身并包含具體的產(chǎn)出順序、時(shí)間的內(nèi)容；分廠會(huì)選擇產(chǎn)值較大，批量較大的產(chǎn)品優(yōu)先排產(chǎn)；因?yàn)榭己说膶?duì)象主要是周計(jì)劃，所以分廠會(huì)努力完成周計(jì)劃，同時(shí)努力提高自己的產(chǎn)值，這可能會(huì)使分廠的生產(chǎn)與公司的需要有差異生產(chǎn)處控制生產(chǎn)協(xié)調(diào)性的主要措施是：通過劃小計(jì)劃周期來確定產(chǎn)出的相對(duì)順序。公司由考核旬計(jì)劃變?yōu)榭己酥苡?jì)劃。周計(jì)劃的制定主要是靠生產(chǎn)處、分廠、營(yíng)銷處之間的協(xié)調(diào)。計(jì)劃的準(zhǔn)確性和具體性同時(shí)也影響了生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)、工裝、維修等計(jì)劃的協(xié)調(diào)性營(yíng)銷處沒有對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃進(jìn)行具體排序。作為生產(chǎn)計(jì)劃的信息來源，銷售計(jì)劃的具體性影響了生產(chǎn)計(jì)劃的具體性但銷售本身也無法對(duì)訂單進(jìn)行選擇，主要因?yàn)橐环矫鎸?duì)公司整個(gè)制造系統(tǒng)的生產(chǎn)能力不了解，另一方面，公司現(xiàn)有的生產(chǎn)管理和成本管理無法核算訂單本身的價(jià)值計(jì)劃的具體性方面：計(jì)劃只規(guī)定了件號(hào)和數(shù)量，沒有規(guī)定加工的具體計(jì)劃調(diào)度的層次太多，各級(jí)利益不一致，導(dǎo)致效率低下，生產(chǎn)協(xié)調(diào)性、均衡性難以保證生產(chǎn)處計(jì)劃調(diào)度分廠計(jì)劃調(diào)度分廠計(jì)劃調(diào)度分廠計(jì)劃調(diào)度工段排產(chǎn)分工工段排產(chǎn)分工工段排產(chǎn)分工工段排產(chǎn)分工工段排產(chǎn)分工工段排產(chǎn)分工層次太多造成信息溝通不及時(shí)，信息傳遞不準(zhǔn)確層次太多增加計(jì)劃編制周期層次太多造成協(xié)調(diào)會(huì)議多，協(xié)調(diào)效率低，調(diào)度執(zhí)行性差入庫產(chǎn)值計(jì)獎(jiǎng)辦法使得分廠之間、分廠與公司之間產(chǎn)生利益沖突，進(jìn)而加劇了層次協(xié)調(diào)困難周計(jì)劃缺件考核不能從根本上解決生產(chǎn)協(xié)調(diào)性問題由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時(shí)，生產(chǎn)處和分廠的計(jì)劃排產(chǎn)缺乏可靠依據(jù)，計(jì)劃本身的可執(zhí)行性很差必完、品種的多層次計(jì)劃及缺乏依據(jù)的多次計(jì)劃放量加劇了生產(chǎn)同步性矛盾組織層次太多考核辦法不合理計(jì)劃缺乏基礎(chǔ)計(jì)劃調(diào)度的層次太多，各級(jí)利益不一致，導(dǎo)致效率低下，生產(chǎn)協(xié)調(diào)性承包制和科層制造成生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、工藝、財(cái)務(wù)間的分工成為分隔，溝通協(xié)調(diào)困難，不能形成持續(xù)改進(jìn)分廠設(shè)計(jì)：產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)是為企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展服務(wù)的，但是由于新品的批量小，產(chǎn)值少。對(duì)于分廠和工人來講都不劃算，從一定程度上對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的進(jìn)度，以及生產(chǎn)部門的參與是一定的障礙。產(chǎn)品質(zhì)量的提高、成本的降低需要設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門合作才能夠成功，但是目前沒有部門對(duì)長(zhǎng)期的產(chǎn)品質(zhì)量

提高和成本降低負(fù)責(zé)工藝：工藝部門是生產(chǎn)效率提高、成本節(jié)約的重要力量。但是在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下，工藝所遠(yuǎn)離生產(chǎn)一線，很難對(duì)生產(chǎn)效率的提高產(chǎn)生效用。為了避免對(duì)公司的內(nèi)部產(chǎn)品定價(jià)產(chǎn)生不利影響，分廠對(duì)自己的成本信息控制較為嚴(yán)格，從一定程度上阻礙了公司成本核算和成本控制工作的開展同時(shí)，財(cái)務(wù)部門也缺乏控制成本的積極性標(biāo)準(zhǔn)化工作的推進(jìn)和公司的持續(xù)改進(jìn)需要公司設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等部門的密切配合，這樣才能測(cè)算出真實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，并不斷改進(jìn)而分廠工藝室的工作重點(diǎn)是編制工藝規(guī)程和解決日常生產(chǎn)問題，沒有動(dòng)力和時(shí)間進(jìn)行工藝改進(jìn)承包制和科層制造成生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、工藝、財(cái)務(wù)間的分工成為分隔，溝工人勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到一定程度后，承包制帶來的激勵(lì)作用正在降低，需要有更加有效的方式來提高生產(chǎn)效率工作量效用付出對(duì)于工人，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定程度后，工時(shí)激勵(lì)的邊際效用呈遞減趨勢(shì)。而勞動(dòng)強(qiáng)度帶來的障礙會(huì)隨著勞動(dòng)量的增加，而呈現(xiàn)邊際付出遞增的趨勢(shì)。另外，承包制激勵(lì)的主要是一線工人及分廠經(jīng)營(yíng)人員，對(duì)分廠的計(jì)劃調(diào)度、一線生產(chǎn)管理人員、分廠工藝、計(jì)量檢測(cè)人員的激勵(lì)能力有限。而，他們與工人的配合才是生產(chǎn)部門效率改進(jìn)的源泉工人勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到一定程度后，承包制帶來的激勵(lì)作用正在降低生產(chǎn)和銷售之間缺乏足夠且正式的信息溝通與反饋，造成障礙的基礎(chǔ)是生產(chǎn)能力評(píng)估的問題承包制將公司分為各個(gè)獨(dú)立的利益主體，一方面切實(shí)地激勵(lì)了各部門的積極性，另一方面，在部門之間以及部門與公司之間形成利益矛盾。按照產(chǎn)值計(jì)算收入按照工時(shí)計(jì)算收入公司分廠工人按照實(shí)收貨款計(jì)算提成按照實(shí)收貨款計(jì)算提成公司計(jì)劃營(yíng)銷處銷售人員生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃產(chǎn)品銷售需求盡可能提高產(chǎn)值但是前提是生產(chǎn)的批量盡量大，生產(chǎn)計(jì)劃盡量穩(wěn)定生產(chǎn)計(jì)劃的變更對(duì)生產(chǎn)部門來講意味著單位時(shí)間生成率的降低生產(chǎn)批量比較低，工時(shí)比較低的產(chǎn)品，對(duì)工人來講是不合算的盡可能地爭(zhēng)取訂單以獲取收入；但是前提是品種、批量、交貨期都要符合客戶的需要市場(chǎng)和客戶的需求是在不斷變化的，預(yù)測(cè)、計(jì)劃、實(shí)際之間總會(huì)出現(xiàn)差異對(duì)訂單的選擇會(huì)影響到銷售人員的利益和積極性利益上的障礙生產(chǎn)和銷售之間缺乏一種共同認(rèn)可的生產(chǎn)能力的評(píng)估的方法；生產(chǎn)部門也無法提供準(zhǔn)確衡量自身能力的方法。生產(chǎn)部門提出與品種數(shù)和產(chǎn)值數(shù)掛鉤的生產(chǎn)能力評(píng)估方法無法得到銷售部門的認(rèn)可。渠道上的障礙生產(chǎn)和銷售之間缺乏足夠且正式的信息溝通與反饋，造成障礙的基礎(chǔ)但是單純就能力談能力是沒有出路的，力源必須對(duì)自身的運(yùn)營(yíng)過程進(jìn)行細(xì)分，分析各層面流程的瓶頸環(huán)節(jié)采購(gòu)下料零組件生產(chǎn)裝試發(fā)運(yùn)鍛鑄熱表拉坯機(jī)加熱表精加工工序一工序二工序三工序四工序五工序六對(duì)一個(gè)流程系統(tǒng)而言，系統(tǒng)的最大通過能力取決于流程中的瓶頸環(huán)節(jié)；為了保證系統(tǒng)通過能力，一方面要確保使瓶頸環(huán)節(jié)能夠滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面應(yīng)該將資源集中于瓶頸環(huán)節(jié)，改善該環(huán)節(jié)的通過能力，直至其不再成為瓶頸；在需求超過能力的時(shí)候，瓶頸環(huán)節(jié)的邊際收益是評(píng)價(jià)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售結(jié)構(gòu)的工具；尋找生產(chǎn)流程系統(tǒng)的瓶頸是逐級(jí)對(duì)生產(chǎn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)；生產(chǎn)的改進(jìn)是不斷尋找并改進(jìn)瓶頸的過程。對(duì)于一個(gè)穩(wěn)定的生產(chǎn)流程而言，為了保證瓶頸環(huán)節(jié)的任務(wù)飽滿，需要在瓶頸環(huán)節(jié)之前設(shè)置庫存。因?yàn)楣粳F(xiàn)有生產(chǎn)流程穩(wěn)定性較差，所以很難確定哪個(gè)環(huán)節(jié)為瓶頸環(huán)節(jié)，最終不得不在每個(gè)環(huán)節(jié)之前都設(shè)置了庫存，影響總體庫存水平的控制但是單純就能力談能力是沒有出路的，力源必須對(duì)自身的運(yùn)營(yíng)過程進(jìn)進(jìn)行能力評(píng)估的基礎(chǔ)是生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)層次的標(biāo)準(zhǔn)化零件層次的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品層次的標(biāo)準(zhǔn)化批次層次的標(biāo)準(zhǔn)化公司層次的標(biāo)準(zhǔn)化工人勞動(dòng)生產(chǎn)率的標(biāo)準(zhǔn)化材料消耗標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)時(shí)消耗標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備維修標(biāo)準(zhǔn)化工藝路線標(biāo)準(zhǔn)化工序生產(chǎn)能力生產(chǎn)準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化零組件生產(chǎn)能力產(chǎn)品生產(chǎn)能力產(chǎn)品分工標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品裝試標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)劃編制的標(biāo)準(zhǔn)化材料供應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化考慮批量的產(chǎn)品生產(chǎn)能力公司作為整體的生產(chǎn)能力本張所涉及各種標(biāo)準(zhǔn)僅為舉例說明，未窮盡分析瓶頸資源分析瓶頸工藝環(huán)節(jié)分析瓶頸零件生產(chǎn)環(huán)節(jié)分析批量變化對(duì)零件、產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)瓶頸的影響分析生產(chǎn)支持工作對(duì)零件、產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)瓶頸的影響進(jìn)行能力評(píng)估的基礎(chǔ)是生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)層次的標(biāo)準(zhǔn)化零件層次的標(biāo)在生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上將生產(chǎn)單元進(jìn)行適當(dāng)簡(jiǎn)化，將非核心零件外委單一零件的生產(chǎn)能力最容易評(píng)估，因?yàn)橹恍枰页鲈摿慵に嚵鞒讨械钠款i環(huán)節(jié)，并分析該環(huán)節(jié)的瓶頸能力；但公司的產(chǎn)品具有多品種的特點(diǎn)，且每個(gè)產(chǎn)品有很多零組件組成，所以生產(chǎn)能力有很多組合方式來表示或評(píng)估，這是公司生產(chǎn)能力評(píng)估的難點(diǎn)；（從生產(chǎn)計(jì)劃來看公司殼體分廠共有465個(gè)件號(hào)）同時(shí)，公司產(chǎn)品的零組件結(jié)構(gòu)是類似的，另外不同零組件對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本的影響程度是有巨大差異的；公司可以將影響程度比較大的零組件獨(dú)立出來，將其對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備組成一個(gè)工作單元，這樣可以比較容易地評(píng)估其生產(chǎn)能力；對(duì)影響程度較小的零組件組成雜件的生產(chǎn)單元，根據(jù)主件的計(jì)劃來配套，并采取彈性較大的生產(chǎn)能力評(píng)估方式。對(duì)非核心零件可以向外擴(kuò)散，外委加工成本影響力質(zhì)量影響力零件一零件二機(jī)器產(chǎn)品與設(shè)備一一對(duì)應(yīng)產(chǎn)品與設(shè)備非一一對(duì)應(yīng)在生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上將生產(chǎn)單元進(jìn)行適當(dāng)簡(jiǎn)化，將非核心零件外委在此基礎(chǔ)上形成一個(gè)基于標(biāo)準(zhǔn)化的不斷改進(jìn)的良性循環(huán)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)單元的相對(duì)簡(jiǎn)化產(chǎn)能的相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化成本核算精細(xì)化定價(jià)策略訂單選擇標(biāo)準(zhǔn)溝通基礎(chǔ)生產(chǎn)計(jì)劃本身的協(xié)調(diào)性生產(chǎn)、銷售計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)性生產(chǎn)的均衡性生產(chǎn)的精益化確認(rèn)生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸環(huán)節(jié)改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的提高不斷改進(jìn)在此基礎(chǔ)上形成一個(gè)基于標(biāo)準(zhǔn)化的不斷改進(jìn)的良性循環(huán)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化力源運(yùn)營(yíng)管理問題總結(jié)——生產(chǎn)管理市場(chǎng)需求銷售計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃裝試計(jì)劃零組件

計(jì)劃投料計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃倉儲(chǔ)下料外協(xié)供應(yīng)器材供應(yīng)投產(chǎn)在制裝試發(fā)運(yùn)結(jié)算入中央庫入成品庫產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝文件工藝規(guī)程實(shí)施檢驗(yàn)設(shè)定檢驗(yàn)

標(biāo)準(zhǔn)工裝、維

修計(jì)劃二級(jí)排產(chǎn)貨款回收資金平衡貨款支付成本核算產(chǎn)品定價(jià)采購(gòu)審價(jià)生產(chǎn)能力的提高與發(fā)揮受到了生產(chǎn)組織管理的巨大障礙縱向的三級(jí)計(jì)劃與調(diào)度造成效率低下、協(xié)調(diào)困難橫向間溝通協(xié)調(diào)困難造成設(shè)計(jì)、工藝、檢驗(yàn)不能有效地協(xié)助提高、改進(jìn)生產(chǎn)效率承包制的考核計(jì)獎(jiǎng)辦法加劇了生產(chǎn)協(xié)調(diào)的困難計(jì)劃管理不完善，計(jì)劃基礎(chǔ)不充分力源運(yùn)營(yíng)管理問題總結(jié)——生產(chǎn)管理市場(chǎng)需求銷售計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃裝試導(dǎo)讀——供應(yīng)管理戰(zhàn)略梳理運(yùn)營(yíng)管理人力資源

管理營(yíng)銷管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計(jì)量管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)狀況

分析導(dǎo)讀——供應(yīng)管理戰(zhàn)略梳理運(yùn)營(yíng)管理人力資源

管理營(yíng)銷管理生宏觀配套性分析我國(guó)的材料行業(yè)大部分廠家技術(shù)能力與國(guó)際上還有差距，雖然大部分材料能夠滿足需求，但部分高品質(zhì)材料國(guó)內(nèi)廠商還無法滿足公司需求貴陽附近機(jī)械加工的配套能力有限力源供應(yīng)環(huán)境分析產(chǎn)品生產(chǎn)特征公司的生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，公司正處于從面向存貨的生產(chǎn)，向面向訂單的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化；相應(yīng)的供應(yīng)部門的采購(gòu)依據(jù)也將逐步由面對(duì)庫存轉(zhuǎn)向面對(duì)訂單，對(duì)供應(yīng)（包括外協(xié)）的要求將逐步提高公司產(chǎn)品特征公司產(chǎn)品屬于多品種小批量，但不同的材料的通用性很小，多數(shù)材料采購(gòu)批量較小，部分材料采購(gòu)批量較大，面對(duì)供應(yīng)商的談判能力不同。微觀供應(yīng)商談判能力公司不同供應(yīng)商在其行業(yè)內(nèi)的地位相差較大，很多供應(yīng)商處于寡頭壟斷的地位，如部分有色金屬、高檔鑄件等；大部分供應(yīng)商處于競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)充分的市場(chǎng)內(nèi)。公司內(nèi)部管理水平公司本身的計(jì)劃系統(tǒng)無法提供準(zhǔn)確的具體的材料需求企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理和成本管理體系尚需改進(jìn)外部供應(yīng)環(huán)境內(nèi)部供應(yīng)環(huán)境宏觀配套性分析我國(guó)的材料行業(yè)大部分廠家技術(shù)能力與國(guó)際上還有差力源的采購(gòu)管理總體上正處于向高級(jí)階段發(fā)展的過程中買賣關(guān)系自制價(jià)格、質(zhì)量事后控制為主沒有系統(tǒng)分類與供應(yīng)商的關(guān)系采購(gòu)策略采購(gòu)的關(guān)注點(diǎn)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)材料的分類管理合作關(guān)系外購(gòu)交貨期、共同發(fā)展事前、事后控制相結(jié)合ABC管理面對(duì)庫存采購(gòu)的基點(diǎn)面對(duì)訂單采購(gòu)管理低級(jí)階段采購(gòu)管理高級(jí)階段力源的采購(gòu)管理總體上正處于向高級(jí)階段發(fā)展的過程中買賣關(guān)系自制公司已將外購(gòu)作為戰(zhàn)略方向來發(fā)展，但從操作層面仍然面臨一系列問題自制的好處外購(gòu)的好處避免了供應(yīng)商的交易費(fèi)用獲得穩(wěn)定的廠內(nèi)物流秩序，便于生產(chǎn)流程的協(xié)調(diào)利用剩余勞動(dòng)力和設(shè)備作出邊際貢獻(xiàn)獲得穩(wěn)定的質(zhì)量擴(kuò)大或保持企業(yè)規(guī)模專利、技術(shù)秘密更加容易受到保護(hù)減少了存貨成本保證可替換資源精力集中在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上有利于獲得規(guī)模效益易于增強(qiáng)效率和創(chuàng)新性避免為了非核心件增加大量的設(shè)備投資將市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)部分地轉(zhuǎn)移到協(xié)作廠家力源外協(xié)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容力源外協(xié)戰(zhàn)略的面臨的問題確定自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，確定自制的核心零組件，其余逐步擴(kuò)散外協(xié)，外協(xié)比例持續(xù)提高與包括外協(xié)廠商在的供應(yīng)商探索建立“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享、共同發(fā)展”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并共同進(jìn)行新產(chǎn)品、新材料的研制開發(fā)具體如何確定外協(xié)零件的目錄與順序？如何進(jìn)行外協(xié)廠商的搜索、考察、評(píng)估、選擇，并建立規(guī)范的遴選程序和標(biāo)準(zhǔn)？如何對(duì)外協(xié)廠商進(jìn)行科學(xué)管理，并確保外協(xié)供應(yīng)鏈與內(nèi)部供應(yīng)鏈的有機(jī)銜接？公司已將外購(gòu)作為戰(zhàn)略方向來發(fā)展，但從操作層面仍然面臨一系列問公司尚未建立起完善的材料分類管理制度對(duì)材料進(jìn)行ABC分類管理是管理存貨和采購(gòu)的重要步驟：根據(jù)相對(duì)重要性將存貨進(jìn)行分類對(duì)不同的類別建立不同的管理控制，且其控制程度與該類別的重要程度相對(duì)應(yīng)評(píng)價(jià)材料重要性可以考慮的因素對(duì)不同類別材料可以采取的不同措施該材料的年度交易金額該材料的單位成本該材料的稀缺程度生產(chǎn)對(duì)該材料的的前置時(shí)間要求該材料的缺貨成本該材料的儲(chǔ)存壽命和儲(chǔ)存成本……對(duì)材料進(jìn)行需求預(yù)測(cè)的頻度和方法不同對(duì)材料進(jìn)行盤點(diǎn)的周期不同對(duì)供應(yīng)商的管理政策、措施不同對(duì)定購(gòu)批量、安全庫存的選擇不同對(duì)材料發(fā)放的嚴(yán)格程度不同與供應(yīng)商合作的程度不同……公司雖然沒有明確的建立材料存貨的ABC管理制度，但是已經(jīng)開始根據(jù)這種思想對(duì)材料進(jìn)行管理；材料ABC分類管理需要財(cái)務(wù)、質(zhì)量、工藝等部門的積極參與和配合。公司尚未建立起完善的材料分類管理制度對(duì)材料進(jìn)行ABC分類管理公司與供應(yīng)商的關(guān)系還處在從買賣關(guān)系到合作關(guān)系的發(fā)展過程中，尚未建立完整的供應(yīng)商管理體系買賣關(guān)系合作關(guān)系戰(zhàn)略合作關(guān)系關(guān)注點(diǎn)特點(diǎn)關(guān)心成本采購(gòu)方常常同時(shí)向若干家供應(yīng)商購(gòu)貨，通過供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格上的好處，同時(shí)也保證供應(yīng)的連續(xù)性；買方通常在供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制；買方和供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系不僅關(guān)心成本還關(guān)心質(zhì)量和交貨期企業(yè)意識(shí)到了企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)不僅是企業(yè)與同行的競(jìng)爭(zhēng)，而且是整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)；為了控制上游資源，企業(yè)主動(dòng)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期聯(lián)系；采用整體供應(yīng)鏈管理，企業(yè)主動(dòng)幫助供應(yīng)商改善質(zhì)量、生產(chǎn)和物流。關(guān)心企業(yè)和供應(yīng)商之間的協(xié)同發(fā)展以更高的層次降低整個(gè)價(jià)值鏈的成本，強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，共同發(fā)展；公開價(jià)格和成本構(gòu)成，共同改進(jìn)以降低成本買方主動(dòng)幫助、敦促供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，促使供應(yīng)商主動(dòng)為自己的產(chǎn)品開發(fā)提供設(shè)計(jì)支持。力源所處位置供應(yīng)商管理中存在的問題缺乏規(guī)范的供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)部管理程序沒有能力幫助供應(yīng)商改善質(zhì)量、生產(chǎn)和物流對(duì)供應(yīng)商所在的行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)特點(diǎn)缺乏了解，不能在價(jià)格談判、訂單分配、交付控制方面占據(jù)充分的主動(dòng)地位公司與供應(yīng)商的關(guān)系還處在從買賣關(guān)系到合作關(guān)系的發(fā)展過程中，尚外協(xié)采購(gòu)存在不相容職責(zé)未分離的問題，而且多頭采購(gòu)不便于采購(gòu)管理的監(jiān)控和采購(gòu)管理職能的提升采購(gòu)程序器材采購(gòu)?fù)鈪f(xié)采購(gòu)確定供應(yīng)商供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝編制采購(gòu)計(jì)劃供應(yīng)處生產(chǎn)處采購(gòu)價(jià)格確定法規(guī)處、供應(yīng)處生產(chǎn)處發(fā)出采購(gòu)訂單供應(yīng)處生產(chǎn)處質(zhì)檢驗(yàn)收入庫質(zhì)量、計(jì)量生產(chǎn)處申請(qǐng)付款供應(yīng)處生產(chǎn)處倉儲(chǔ)、配送供應(yīng)處生產(chǎn)處器材、外協(xié)采購(gòu)各環(huán)節(jié)主導(dǎo)部門在外協(xié)采購(gòu)方面，采購(gòu)和質(zhì)檢之間從職責(zé)上是不相容的，但生產(chǎn)處同時(shí)兼了這兩項(xiàng)職能不相容職責(zé)未分離多頭采購(gòu)加大了采購(gòu)監(jiān)控的難度多頭采購(gòu)不便于進(jìn)行資金的綜合平衡調(diào)度多頭采購(gòu)不便于采購(gòu)專業(yè)職能的提升和發(fā)展（供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、供應(yīng)商管理、采購(gòu)詢價(jià)、訂單管理、庫存管理、培養(yǎng)采購(gòu)工程師隊(duì)伍等）多頭采購(gòu)、分散采購(gòu)的問題外協(xié)采購(gòu)存在不相容職責(zé)未分離的問題，而且多頭采購(gòu)不便于采購(gòu)管力源的長(zhǎng)期發(fā)展尚需要培養(yǎng)建立一支專業(yè)的采購(gòu)工程師隊(duì)伍充分了解原材料的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品的配方充分了解原料供應(yīng)商所在行業(yè)的特點(diǎn)嘗試改變采購(gòu)結(jié)構(gòu)采購(gòu)人員要充分掌握原材料技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)中的主要參數(shù)的改變，對(duì)原料價(jià)格的影響。把握技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)變化對(duì)原來價(jià)格的影響。采購(gòu)人員要分析產(chǎn)品成本中，各項(xiàng)原料所占的比例。對(duì)比例大的原材料，應(yīng)不斷搜索可以替代的原料。這些工作，對(duì)價(jià)格敏感的采購(gòu)管理人員比技術(shù)人員有優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)工藝，所用原料及行情，他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等。采購(gòu)管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對(duì)比檔案。這為日后的價(jià)格談判，以及與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。假如產(chǎn)品有A，B和C生產(chǎn)而成，而A又是由D和E生產(chǎn)而成。這里A僅是個(gè)半成品。如果有供應(yīng)商能夠提供A或與之類似的材料，能夠滿足最終產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)要求，且價(jià)格低于D+E或自行生產(chǎn)A的成本，則可以改變采購(gòu)的結(jié)構(gòu)。力源的長(zhǎng)期發(fā)展尚需要培養(yǎng)建立一支專業(yè)的采購(gòu)工程師隊(duì)伍充分了解公司的比價(jià)采購(gòu)制度還需要進(jìn)一步完善，形成較為清晰的采購(gòu)價(jià)格形成機(jī)制，以及采購(gòu)節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制主要原因：公司沒有對(duì)材料和供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，根據(jù)不同的情況細(xì)分采購(gòu)政策《辦法》規(guī)定的采購(gòu)方法可以采用：招標(biāo)采購(gòu)、定點(diǎn)采購(gòu)、就近采購(gòu)、零星采購(gòu)、綜合性價(jià)比最低的采購(gòu)方法，根據(jù)生產(chǎn)需求量的大小，輕重緩急的程度，可采取定點(diǎn)和零星采購(gòu)相結(jié)合及急件采購(gòu)的方法。公司沒有規(guī)定更為具體的，在什么情況下應(yīng)該采用什么采購(gòu)方式。主要的困難：所需采購(gòu)的材料種類繁多，特性不一，公司在采購(gòu)時(shí)的談判能力相差較大，無法施行統(tǒng)一的采購(gòu)政策從比價(jià)采購(gòu)的方法來講公司的比價(jià)采購(gòu)僅僅涵蓋了供應(yīng)處負(fù)責(zé)的原材料、燃料、油品、外購(gòu)件、設(shè)備備件、通用工具、辦公設(shè)備及用品、勞保用品等進(jìn)行了約束，并沒有對(duì)設(shè)備采購(gòu)和外協(xié)采購(gòu)進(jìn)行約束。從采購(gòu)的覆蓋范圍來講公司尚未建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，在詢價(jià)的時(shí)候能夠選擇對(duì)比的供應(yīng)商有限，對(duì)于真實(shí)價(jià)格的確定有一定的影響從詢價(jià)的范圍來講公司對(duì)比價(jià)采購(gòu)計(jì)獎(jiǎng)的基礎(chǔ)是與以前進(jìn)貨單價(jià)的比較，但是材料價(jià)格受市場(chǎng)影響較大，比價(jià)的結(jié)果往往無法真實(shí)地反映管理部門的工作成果公司對(duì)材料以實(shí)際成本法計(jì)價(jià)，存貨的計(jì)價(jià)無法有效地體現(xiàn)采購(gòu)部門價(jià)格控制的成果從采購(gòu)節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)制來講公司的比價(jià)采購(gòu)制度還需要進(jìn)一步完善，形成較為清晰的采購(gòu)價(jià)格形力源運(yùn)營(yíng)管理問題總結(jié)——供應(yīng)管理市場(chǎng)需求銷售計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃裝試計(jì)劃零組件

計(jì)劃投料計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃倉儲(chǔ)下料外協(xié)供應(yīng)器材供應(yīng)投產(chǎn)在制裝試發(fā)運(yùn)結(jié)算入中央庫入成品庫產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝文件工藝規(guī)程實(shí)施檢驗(yàn)設(shè)定檢驗(yàn)

標(biāo)準(zhǔn)工裝、維

修計(jì)劃二級(jí)排產(chǎn)貨款回收資金平衡貨款支付成本核算產(chǎn)品定價(jià)采購(gòu)審價(jià)外協(xié)采購(gòu)不相容職責(zé)未分離多頭采購(gòu)不便于監(jiān)控與采購(gòu)專業(yè)職能的發(fā)揮與提升缺乏對(duì)供應(yīng)商的系統(tǒng)管理，不能有效地管理控制供應(yīng)商并為其提供幫助缺乏一支專業(yè)的采購(gòu)工程師隊(duì)伍通過比價(jià)采購(gòu)對(duì)供應(yīng)有所監(jiān)控，但是監(jiān)督職能發(fā)揮不充分力源運(yùn)營(yíng)管理問題總結(jié)——供應(yīng)管理市場(chǎng)需求銷售計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃裝試導(dǎo)讀——研發(fā)與工藝管理戰(zhàn)略梳理運(yùn)營(yíng)管理人力資源

管理營(yíng)銷管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計(jì)量管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)狀況

分析導(dǎo)讀——研發(fā)與工藝管理戰(zhàn)略梳理運(yùn)營(yíng)管理人力資源

管理營(yíng)銷以部門創(chuàng)收的方式來解決研發(fā)人員激勵(lì)和研發(fā)投入導(dǎo)致許多問題，必須加以改變通過維修了解國(guó)外技術(shù)自主開發(fā)提升技術(shù)積累穩(wěn)定開發(fā)人員功能喪失意義不大尚能發(fā)揮作用“力全”發(fā)揮的作用日益降低由于目前信息渠道的多樣化，資料收集相對(duì)容易，通過維修國(guó)外產(chǎn)品來了解國(guó)外技術(shù)的方式已經(jīng)不合時(shí)宜力源公司新品研制任務(wù)飽滿，再通過“力全”自主開發(fā)來提升研發(fā)能力、進(jìn)行技術(shù)積累意義不大“力全”存在所導(dǎo)致的問題與上市公司的管理模式不符不利于力源公司整體研發(fā)體系的建立在資源分配上存在一定的矛盾其它處室對(duì)此意見很大解決好開發(fā)人員的待遇問題，發(fā)揮其創(chuàng)新的積極性并保障實(shí)施，建議取消“力全”。以部門創(chuàng)收的方式來解決研發(fā)人員激勵(lì)和研發(fā)投入導(dǎo)致許多問題，必技術(shù)開發(fā)中心對(duì)通過改進(jìn)設(shè)計(jì)以達(dá)到節(jié)約成本、提高生產(chǎn)效率等問題關(guān)注不夠，應(yīng)加強(qiáng)這方面的考核激勵(lì)導(dǎo)向設(shè)計(jì)是成本、質(zhì)量、交付問題的源頭通過改進(jìn)設(shè)計(jì)，選擇低價(jià)材料、通用材料、通用規(guī)格，以降低采購(gòu)成本，縮短采購(gòu)交付通過改進(jìn)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，以降低加工難度，減少加工工序，提高計(jì)量檢測(cè)的便捷性，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本因此需要技術(shù)開發(fā)中心加強(qiáng)與供應(yīng)部門及供應(yīng)廠商的溝通，了解材料供應(yīng)方面的困難和問題，了解材料、規(guī)格的可替代性，必要時(shí)可與供應(yīng)商合作進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)或材料、零件設(shè)計(jì)開發(fā)加強(qiáng)與內(nèi)部生產(chǎn)、工藝、檢驗(yàn)部門的溝通，了解加工工藝難度、計(jì)量檢測(cè)難度，改進(jìn)設(shè)計(jì)加強(qiáng)與銷售部門、售后服務(wù)部門以及客戶的溝通，了解產(chǎn)品使用要求、產(chǎn)品質(zhì)量反饋情況等，進(jìn)而做出改進(jìn)設(shè)計(jì)實(shí)施辦法明確技術(shù)開發(fā)中心進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì)的職責(zé)，確定產(chǎn)品到一定階段以后（如量產(chǎn)若干年后）必須著眼于成本、質(zhì)量、交付進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì)對(duì)技術(shù)開發(fā)中心制定相應(yīng)的激勵(lì)或考核辦法建立技術(shù)開發(fā)部門與內(nèi)外部有關(guān)部門的協(xié)調(diào)交流機(jī)制，如定期溝通會(huì)、研討會(huì)等技術(shù)開發(fā)中心對(duì)通過改進(jìn)設(shè)計(jì)以達(dá)到節(jié)約成本、提高生產(chǎn)效率等問題技術(shù)開發(fā)中心對(duì)銷售支持嚴(yán)重不足，必須徹底加以改變技術(shù)開發(fā)中心進(jìn)行銷售支持的必要性：技術(shù)開發(fā)中心進(jìn)行銷售支持的現(xiàn)狀：現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研公司產(chǎn)品在主機(jī)上的工況特征，準(zhǔn)確把握產(chǎn)品的使用要求，合理選擇設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、試驗(yàn)參數(shù)與客戶深入溝通，以準(zhǔn)確把握客戶的需求協(xié)助銷售部門說服客戶進(jìn)行產(chǎn)品選型與客戶處技術(shù)部門進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，早期介入必要時(shí)協(xié)助銷售部門處理售后服務(wù)問題營(yíng)銷處向技術(shù)開發(fā)中心提出支持要求，往往不能得到及時(shí)有效相應(yīng)技術(shù)人員很少走訪客戶，大多通過電話、傳真進(jìn)行簡(jiǎn)單聯(lián)系技術(shù)人員很少走訪調(diào)研主機(jī)廠商，了解產(chǎn)品使用工況舉例：徐工研究院主要負(fù)責(zé)徐工集團(tuán)下屬各單位的產(chǎn)品研發(fā)，是力源對(duì)徐工集團(tuán)在新產(chǎn)品配套方面應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)跟蹤的部門，銷售人員目前只能進(jìn)行私人關(guān)系方面的溝通和交流，缺乏在技術(shù)方面的溝通和交流能力，而向技術(shù)部門提出進(jìn)行技術(shù)溝通的請(qǐng)求往往因后者“工作繁忙”而得不到有效響應(yīng)。技術(shù)開發(fā)中心對(duì)銷售支持嚴(yán)重不足，必須徹底加以改變技術(shù)開發(fā)中心在新品研制生產(chǎn)過程中，開發(fā)中心的控制力度不足新品的設(shè)計(jì)新品的生產(chǎn)新品的試驗(yàn)科技開發(fā)中心新品的排故實(shí)施排故實(shí)施設(shè)計(jì)無法監(jiān)控發(fā)現(xiàn)缺陷新品在設(shè)計(jì)結(jié)束后，由于在生產(chǎn)、工藝、工裝、檢驗(yàn)等方面存在控制不力，在出現(xiàn)未能達(dá)到設(shè)計(jì)要求時(shí)，出現(xiàn)互相扯皮現(xiàn)象，科技開發(fā)中心將參與新品的排故工作，導(dǎo)致不能按時(shí)交付新品。在新品研制生產(chǎn)過程中，開發(fā)中心的控制力度不足新品的設(shè)計(jì)新品的研制總結(jié)工作不足，不利于后續(xù)工作的開展研制結(jié)束后的主要總結(jié)點(diǎn)總結(jié)的表現(xiàn)形式

前階段中的技術(shù)難點(diǎn)產(chǎn)品性能是否達(dá)到協(xié)議書或研制任務(wù)所提出的技術(shù)指標(biāo)如果未完成差距在哪里什么原因造成的差距研制當(dāng)中出現(xiàn)的問題及解決情況下一步需解決的問題及措施應(yīng)該以正式的書面形式進(jìn)行總結(jié)力源目前的實(shí)際

總結(jié)工作不到位，不利于后續(xù)工作的開展。現(xiàn)有研制當(dāng)中出現(xiàn)的問題，在后續(xù)的研制當(dāng)中還會(huì)出現(xiàn)，造成效率的低下總結(jié)形式主要是口頭，很不正式，不利于保留，效果不佳有必要在研制結(jié)束后，對(duì)研制工作進(jìn)行階段總結(jié)，以便進(jìn)入下一階段、或是全新研制時(shí)更好地開展工作，重點(diǎn)解決前階段中的技術(shù)難點(diǎn)，逐步完善設(shè)計(jì)及研制工作。比較研制總結(jié)工作不足，不利于后續(xù)工作的開展研制結(jié)束后的主要總結(jié)點(diǎn)公司信息化過程當(dāng)中，對(duì)軟件的選擇和軟件兼容問題考慮不足軟件選擇的幾點(diǎn)原則適用性原則實(shí)用性原則可行性原則兼容性原則經(jīng)濟(jì)性原則力源公司軟件選擇的問題公司在軟件的選擇上從經(jīng)濟(jì)性考慮偏多，適用性考慮不足，對(duì)不良軟件對(duì)公司造成的損失缺乏足夠的重視。公司計(jì)劃選用卓訊公司的生產(chǎn)管理軟件值得探討計(jì)算機(jī)室開發(fā)軟件的動(dòng)因公司運(yùn)營(yíng)的實(shí)際需求對(duì)計(jì)算機(jī)室考核的硬性要求軟件需求的來源各個(gè)分廠、處室直接提出需求公司給計(jì)算機(jī)室下發(fā)硬性開發(fā)要求成果及危害確實(shí)開發(fā)出了許多軟件但硬性的開發(fā)指標(biāo)，往往會(huì)造成開發(fā)的盲目性，適用性、專業(yè)性不強(qiáng)沒有通盤考慮軟件開發(fā)和未來的信息化建設(shè)，導(dǎo)致開發(fā)工作的浪費(fèi)公司信息化過程當(dāng)中，對(duì)軟件的選擇和軟件兼容問題考慮不足軟件選技術(shù)開發(fā)中心對(duì)公司未來的發(fā)展關(guān)系重大，人員相對(duì)不足，應(yīng)加大招聘引進(jìn)并提高激勵(lì)力度公司研發(fā)策略跟隨跨國(guó)公司，不斷仿制開發(fā)跨國(guó)公司的成熟市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品在此基礎(chǔ)上不端改進(jìn)改型，在性能上逐步逼近并超越在此基礎(chǔ)上積累經(jīng)驗(yàn)和能力，研制市場(chǎng)價(jià)值巨大的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品公司人力資源策略培養(yǎng)銷售工程師隊(duì)伍需要開發(fā)中心輸送人才培養(yǎng)采購(gòu)工程師隊(duì)伍需要開發(fā)中心輸送人才培育高級(jí)生產(chǎn)管理人才需要開發(fā)中心輸送人才培養(yǎng)高級(jí)工藝人才需要開發(fā)中心輸送人才······重要舉措加大研發(fā)人員的招聘引進(jìn)力度，從源頭水確保提升研發(fā)人員整體素質(zhì)提高研發(fā)人員薪酬水平，加強(qiáng)研發(fā)人員的激勵(lì)力度技術(shù)開發(fā)中心對(duì)公司未來的發(fā)展關(guān)系重大，人員相對(duì)不足，應(yīng)加大招力源運(yùn)營(yíng)管理問題總結(jié)——設(shè)計(jì)管理市場(chǎng)需求銷售計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃裝試計(jì)劃零組件

計(jì)劃投料計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃倉儲(chǔ)下料外協(xié)供應(yīng)器材供應(yīng)投產(chǎn)在制裝試發(fā)運(yùn)結(jié)算入中央庫入成品庫產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝文件工藝規(guī)程實(shí)施檢驗(yàn)設(shè)定檢驗(yàn)

標(biāo)準(zhǔn)工裝、維

修計(jì)劃二級(jí)排產(chǎn)貨款回收資金平衡貨款支付成本核算產(chǎn)品定價(jià)采購(gòu)審價(jià)技術(shù)開發(fā)中心經(jīng)營(yíng)維修業(yè)務(wù)分散設(shè)計(jì)人員精力，影響自身專業(yè)職能的充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員工藝知識(shí)缺乏，不熟悉公司設(shè)備，與工藝人員交流溝通不足，設(shè)計(jì)圖紙的工藝性較差缺乏與營(yíng)銷部門的密切配合，不能了解把握客戶需求及其變化趨勢(shì)，不能參與客戶產(chǎn)品開發(fā)缺乏與工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)部門配合，以便于在材料選擇、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、公差標(biāo)準(zhǔn)等方面持續(xù)改進(jìn)，提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本力源運(yùn)營(yíng)管理問題總結(jié)——設(shè)計(jì)管理市場(chǎng)需求銷售計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃裝試工藝人員流失問題嚴(yán)重工藝人員的流失原因內(nèi)部比較，薪資水平低外部比較，薪資水平低

現(xiàn)有工藝人員的心態(tài)培養(yǎng)能力，為換崗或外部尋求發(fā)展作準(zhǔn)備不思進(jìn)取，得過且過混日子

工藝人員的流失情況工裝分廠近期流失兩個(gè)工藝員工藝所綜合室只有一個(gè)年輕的主管工藝員綜合技術(shù)室主要職責(zé)產(chǎn)品在分廠之間的分工負(fù)責(zé)審簽產(chǎn)品圖樣、工藝規(guī)程和工裝需求協(xié)助分廠工藝室解決工藝技術(shù)問題新技術(shù)、新工藝、新材料進(jìn)行試驗(yàn)及推廣應(yīng)用對(duì)分廠進(jìn)行工藝紀(jì)律檢查

綜合技術(shù)室人員狀況只有室主任和主管工藝員兩人主管工藝員是剛畢業(yè)不久的學(xué)生，經(jīng)驗(yàn)不足工藝研究所綜合技術(shù)室的人員不足，能力堪憂工藝人員流失問題嚴(yán)重工藝人員的流失原因內(nèi)部比較，薪資水平低現(xiàn)工藝分工缺乏對(duì)生產(chǎn)效率的考慮，導(dǎo)致生產(chǎn)瓶頸問題進(jìn)一步加劇新品研制分工時(shí)所應(yīng)考慮的因素分工時(shí)相關(guān)因素考慮的不全面，導(dǎo)致分工不均衡，有的分廠任務(wù)太多，形成公司總體生產(chǎn)的瓶頸。目前分工所存在的問題目前殼體分廠由于承擔(dān)過多的任務(wù)量，導(dǎo)致負(fù)擔(dān)過重，出現(xiàn)不能按時(shí)完成計(jì)劃的情況，拖延公司整體的研發(fā)、生產(chǎn)進(jìn)度。新品的特點(diǎn)歷史分工的延續(xù)性各個(gè)分廠的設(shè)備狀況各個(gè)分廠目前的生產(chǎn)任務(wù)分工在各個(gè)分廠之間可以調(diào)的可能性及調(diào)劑的困難工藝分工缺乏對(duì)生產(chǎn)效率的考慮，導(dǎo)致生產(chǎn)瓶頸問題進(jìn)一步加劇新品現(xiàn)有工藝人員的職責(zé)劃分，不利于工藝的設(shè)計(jì)和管理主管工藝員的職責(zé)審簽產(chǎn)品圖樣、工藝規(guī)程及工藝文件負(fù)責(zé)各類工藝文件的編制及更改負(fù)責(zé)協(xié)助分廠工藝室解決工藝技術(shù)關(guān)鍵問題對(duì)分廠進(jìn)行工藝紀(jì)律檢查，推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝分廠工藝員的職責(zé)工藝規(guī)程的編制處理現(xiàn)場(chǎng)工藝問題技術(shù)資料的辦理、整理及歸檔工作技術(shù)攻關(guān)、革新加工程序編制分廠員工的培訓(xùn)現(xiàn)有職責(zé)分工帶來的問題行政和業(yè)務(wù)管理兩張皮各個(gè)分廠都有工藝室，人員龐大各個(gè)分廠的工藝人員只對(duì)本分廠的工作負(fù)責(zé)，任務(wù)并不飽滿，不能實(shí)現(xiàn)資源共享主管工藝員主要精力都投入到事務(wù)性工作，難以發(fā)揮應(yīng)有的作用具體的工作都落在分廠工藝員身上，加上主管工藝員自身能力的制約，使得公司處于低工藝效率運(yùn)行的態(tài)勢(shì)

工藝所在工藝規(guī)程的制定和工裝需求的確定上都處于很被動(dòng)的局面，不能總體把握和嚴(yán)格審核；在新技術(shù)、新工藝、新材料進(jìn)行試驗(yàn)及推廣應(yīng)用上工作不力。現(xiàn)有工藝人員的職責(zé)劃分，不利于工藝的設(shè)計(jì)和管理主管工藝員的職新品研制過程中對(duì)所需工裝的審核不力，導(dǎo)致工裝過多工裝控制不力分廠存在多報(bào)的現(xiàn)象相關(guān)部門控制不力工裝設(shè)計(jì)室無權(quán)審核綜合技術(shù)室審核不嚴(yán)工廠從便利生產(chǎn)、減少檢測(cè)的角度出發(fā)，存在多報(bào)工裝需求的現(xiàn)象綜合技術(shù)室由于人員缺少、自身業(yè)務(wù)能力不足的原因，導(dǎo)致審核不嚴(yán)相關(guān)的其它部門由于責(zé)任心不強(qiáng)，沒有起到監(jiān)控作用工裝設(shè)計(jì)室的職責(zé)主要是設(shè)計(jì)工裝，無權(quán)審核，導(dǎo)致最終進(jìn)入設(shè)計(jì)階段由于控制不嚴(yán)，導(dǎo)致不必要工裝的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，致使工裝費(fèi)用的增加，造成一定的人、財(cái)、物的浪費(fèi)。新品研制過程中對(duì)所需工裝的審核不力，導(dǎo)致工裝過多工裝控制不力工藝研究所和分廠工藝室的二級(jí)并存體系不合理工藝研究所的職責(zé)制定和完善工藝管理制度，并組織實(shí)施負(fù)責(zé)技改立項(xiàng)、設(shè)備調(diào)研、選型及技術(shù)協(xié)調(diào)審簽產(chǎn)品圖樣、工藝規(guī)程及工藝文件負(fù)責(zé)各類工藝文件的編制及更改負(fù)責(zé)協(xié)助分廠工藝室解決工藝技術(shù)關(guān)鍵對(duì)分廠進(jìn)行工藝紀(jì)律檢查，推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝負(fù)責(zé)工藝裝備的設(shè)計(jì)組織安排夾具的組裝、專用件設(shè)計(jì)，處理現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)問題分廠工藝室的職責(zé)編制各種的工藝文件處理工作現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)問題編制分廠階段技術(shù)改進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)品工時(shí)平衡和新品工時(shí)的審核提供工裝訂單二級(jí)并存機(jī)構(gòu)造成的問題行政和業(yè)務(wù)兩張皮的管理模式，造成新工藝和新技術(shù)的推廣不力分廠工藝室由于對(duì)外交流不足，致使對(duì)新技術(shù)的把握不夠，影響工藝改進(jìn)和效率的提高分廠獨(dú)自與設(shè)計(jì)等其他部門協(xié)調(diào)問題，造成各自為政，影響協(xié)調(diào)的效果，缺少通盤的思考工藝的創(chuàng)新需要相對(duì)的獨(dú)立性，但依附于分廠，某種程度上壓制了創(chuàng)新力量分散，工藝所力量薄弱，不能起到指導(dǎo)的作用造成人員的浪費(fèi)，不能發(fā)揮相互之間的資源共享可以考慮整合工藝系統(tǒng)工藝研究所和分廠工藝室的二級(jí)并存體系不合理工藝研究所的職責(zé)制力源運(yùn)營(yíng)管理問題總結(jié)——工藝管理市場(chǎng)需求銷售計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃裝試計(jì)劃零組件

計(jì)劃投料計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃倉儲(chǔ)下料外協(xié)供應(yīng)器材供應(yīng)投產(chǎn)在制裝試發(fā)運(yùn)結(jié)算入中央庫入成品庫產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝文件工藝規(guī)程實(shí)施檢驗(yàn)設(shè)定檢驗(yàn)

標(biāo)準(zhǔn)工裝、維

修計(jì)劃二級(jí)排產(chǎn)貨款回收資金平衡貨款支付成本核算產(chǎn)品定價(jià)采購(gòu)審價(jià)工藝分工對(duì)生產(chǎn)瓶頸欠缺考慮，進(jìn)一步加劇生產(chǎn)瓶頸的制約工藝人員的生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，所編制的工藝規(guī)程可執(zhí)行性差，工藝革新能力弱缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制促使工藝人員持續(xù)改進(jìn)完善工藝，以提高加工效率，降低加工成本沒有制定并完善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時(shí)，生產(chǎn)周密排產(chǎn)缺乏依據(jù)材料消耗定額沒有及時(shí)調(diào)整，使得生產(chǎn)計(jì)劃、投料計(jì)劃的放量改進(jìn)缺乏基礎(chǔ)力源運(yùn)營(yíng)管理問題總結(jié)——工藝管理市場(chǎng)需求銷售計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃裝試導(dǎo)讀——質(zhì)量與計(jì)量管理戰(zhàn)略梳理運(yùn)營(yíng)管理人力資源

管理營(yíng)銷管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計(jì)量管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)狀況

分析導(dǎo)讀——質(zhì)量與計(jì)量管理戰(zhàn)略梳理運(yùn)營(yíng)管理人力資源

管理營(yíng)銷力源雖然已經(jīng)通過ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證，但是并沒有真正貫徹執(zhí)行，質(zhì)量管理缺乏保障力源未能成為卡特彼勒的合格供應(yīng)商主要的缺失點(diǎn)（評(píng)價(jià)結(jié)果1分的項(xiàng)目）有：2、目前外圍的質(zhì)量工作是什么？現(xiàn)在ppm>1000,無進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的計(jì)劃3、目前廠內(nèi)的質(zhì)量工作是什么？目前否決率>0.6%,無進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的計(jì)劃4、先進(jìn)的質(zhì)量規(guī)劃/NPI過程是什么（要求以前的或現(xiàn)在的規(guī)劃案例）？沒有能力

ISO9001質(zhì)量管理體系并沒有真正貫徹執(zhí)行根據(jù)訪談了解到，一些部門的質(zhì)量體系文件只是停留在文件上，并沒有嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。而目前力源的質(zhì)量體系在運(yùn)行當(dāng)中還存在著諸多的問題，降低企業(yè)的運(yùn)行效率。力源雖然已經(jīng)通過ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證，但是并沒有真目前力源質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，造成質(zhì)量隱患增加原材料力源的產(chǎn)品以仿制為主，由于無法得到原設(shè)計(jì)資料，為保險(xiǎn)起見，設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)過程中，一般傾向于選擇較高的公差標(biāo)準(zhǔn)，帶來加工難度。由于一般國(guó)內(nèi)原材料廠家的質(zhì)量難以滿足力源的標(biāo)準(zhǔn)要求，增加了力源的質(zhì)量問題，在生產(chǎn)任務(wù)緊張時(shí)，還需放寬標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一導(dǎo)致扯皮現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，并且增加了質(zhì)量隱患設(shè)計(jì)12由于在各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)部門考慮到