企業(yè)高管人員激勵制體系設計及實施

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企業(yè)高管人員激勵制度系統(tǒng)的設計和實行

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高管（高層管理人員）的工作績效，是決定該企業(yè)整體經營管理水平

和經營效益的中心因素之一，如何激勵高管,充發(fā)散揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)辦出最大經濟價值，成了董事會、老板十分關懷的問題。事實上，激勵跟核查老是聯(lián)系在一起，核查是對高

管人員工作的規(guī)范、追蹤和討論系統(tǒng)；而激勵則與核查不一樣樣，激勵重視的是如何提高升管人員的短期和長遠工作業(yè)績。激勵制度系統(tǒng)的設計和實行以核查系統(tǒng)為基礎，但激勵的目的恰好又是激勵高管不停超越已設定的核查目標，為企業(yè)創(chuàng)辦更優(yōu)秀的經營管理績效，同時也增強高管人員對企業(yè)的向心力、忠誠和歸屬感。假如說核查系統(tǒng)是任務與工作目標，那么相應地激勵系統(tǒng)就是提高與回報。激勵系統(tǒng)是對高管人員原有工作績效提高的強力催化劑，也是對高管人員工作價值、文化貢獻的深層次認可。

此刻通用的高管激勵措施主要分為三大類：

一，加薪、獎金或榮膺

加薪是比較常有的一種經濟激勵措施。加薪激勵把對高管人員的必然直接表此刻重要的穩(wěn)步增添的經濟收入—薪資中間，特別直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經實現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種獨自、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍舊是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構成了高管人員的平常性收入。榮膺則在提高升管人員物質待遇的同時，加大高管人員的工作責任，金錢和發(fā)展能力的機會同來，產生激勵的主要因素在于高管人員組織、社會地位和綜合能力的提高，物質、金錢激勵作用不是榮膺激勵的要點。

二，創(chuàng)辦新平臺

對于高管人員來說，除了常例物質薪酬報激勵以外，也許更需要的是一個完滿屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參加商業(yè)劇本策劃和導演，親身擔綱主角，而不可以是是企業(yè)中的一個履行經理人。因為高管職位在一個企業(yè)老是有限的，所以致使好多優(yōu)秀的高管人員長遠榮膺絕望，在這樣的狀況下，能否恩賜他一個相對獨立的板塊，讓其參加決策并親身督導履行，是企業(yè)能否能激發(fā)其工作踴躍性和創(chuàng)辦性，滿足其發(fā)展欲念的要點因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會遇到壓迫，時間長了，心生厭煩，最后造成優(yōu)秀高管人材流失。

三，企業(yè)利潤或股權分享計劃

企業(yè)承包制度也好，時期完成利潤提成計劃也好，部門獨立核算也好，企業(yè)送高管人

員股票期權（未兌現(xiàn)前）也好，企業(yè)送給你干股也好，其內在實質都是老板讓高管人員分享利潤，即分享一部分勞動成就。利潤分享在一準時期內不失為一種好的企業(yè)高管激勵方法，但對于有創(chuàng)業(yè)才能、完滿可以自己操盤的優(yōu)秀高管人員來說，其實不是可以真切滿意。因此，為了激勵這些企業(yè)將才與帥才，就產生了企業(yè)高級管理層持股計劃。就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉變?yōu)槠髽I(yè)老板之一，可以依據實力和對企業(yè)貢獻大小，握有企業(yè)的股份。這樣，高管人員不只可以享受正常的較高的薪酬和獎金，并且還可以依據股份大小分享利潤，不只可以按股份享受利潤，并且還可以與企業(yè)真切長遠共同成長，即經過努力工作，讓自己的財富與自己工作的企業(yè)同時增值，從而能較好地實現(xiàn)了高管人員的職業(yè)人生價值。

以上三大類激勵措施，在企業(yè)不一樣樣階段，針對不一樣樣需要的高管人員，都能發(fā)揮優(yōu)秀的激勵作用，----------------------------精選word文檔值得下載值得擁有----------------------------------------------

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但不一樣樣的激勵方式因不一樣樣企業(yè)發(fā)展階段和不一樣樣需求的個體的作用有差異。企業(yè)草創(chuàng)時期，人人都在做事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對于榮膺、新平臺比較重視；到了企業(yè)成熟了，好多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能的確可行。對于高級經理、助理總經理一級的人來說，加薪、獎金、榮膺、新平臺、利潤分享、股份，均擁有吸引力；對于總經理、副總經理而言，則利潤分享、持股計劃、新平臺可能更擁有激勵價值。同是一個總經理，年輕點的可能更看重新平臺，而年紀大點的可能更重視利潤和股份。

其余，不一樣樣經濟性質的企業(yè)，在對高管的激勵上，遇到的問題和采納的方法有不一樣樣。對于私營企業(yè)來說，如何辦理好外來高管人員的激勵是突出問題；對于合伙企業(yè)來說，不一樣樣高管崗位上的合伙人之間的薪酬、獎金是焦點；對于股份制企業(yè)來說，高管人員激勵制度應當比較簡單獲得一致建議，但股東對企業(yè)決講和管理的控制權強搶戰(zhàn)，又簡單造成高管屢次改動，使企業(yè)好多現(xiàn)成的激勵制度沒法深入落實。

事實是：擬訂一個企業(yè)高管激勵制度其實不太難，難的是擬訂出一個十分貼切、人人比較滿意、求實、高效的高管激勵制度。這是因為企業(yè)高管的激勵，除了必然與詳盡的可量化的業(yè)務核查系統(tǒng)相當合以外，還與好多不太好量化的、不可以控的、人文的因素有關。那么，企業(yè)老板，特別是董事會，如何才能擬訂出一個高效又求實的高管激勵制度呢？杜拉克咨詢經過廣泛研究發(fā)現(xiàn)，擬訂一個好的高管激勵系統(tǒng)，除了考慮到核查系統(tǒng)設計時的各樣經濟性因素以外，必然充分考慮和衡量以下七大基本因素，這七大體素中，又分為四大業(yè)務因素和三大管理因素。

四大業(yè)務因素：

一，業(yè)務開發(fā)或工作張開難度。

對高管人員進行激勵設計時，牢記不可以依據主觀夢想盲此刻達超高標準的、根本不現(xiàn)實的工作任務，而這恰好是企業(yè)在激勵高管人員最簡單犯下的頭號錯誤：董事會也好，總經理對下邊也好，不論你的業(yè)務工作難度有多大，我今年必然要放出個小衛(wèi)星！為了吸引或激勵你，放個較大一點的畫餅放在你前面，但明眼人誰都知道，這個餅但是是畫的，你根本吃不到。這樣一來，這個餅對高管人員也就失掉了必需的激勵作用。不只不可以激勵高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對他根本沒法完成的目標和任務，他所能做的只能是灰心、訴苦和悲觀抗爭。最后，把所有責任歸納到董事會或總經理的決策錯誤。這樣的結局，對于企業(yè)來說，無異于求玉得石。

如對于營銷總監(jiān)的激勵，必然要點考慮到兩個工作難度。一個是在現(xiàn)有基礎上提高市場據有率的難度。對于好多產品，市場據有率的提高十分困難，企業(yè)盲目地下達市場據有率目標，其實不是促使營銷總監(jiān)產生工作動力的良策。更好的方法是腳扎實地，但又滿懷信心，激勵營銷總監(jiān)創(chuàng)辦性地工作，從而創(chuàng)辦性地提高營銷業(yè)績。另一個是企業(yè)利潤率的提高難度。企業(yè)綜合利潤率其實不單純只與銷售額或價錢有關。狀況常常是銷售額上漲了，但銷售開銷、管理開銷、財務開銷上漲更快，因此，假如營銷沒有管理、人力資源及其余方面的配合，激勵措施也簡單落空。二，業(yè)務或工作可控性。

業(yè)務或工作可控性指的是兩個方面。一個是企業(yè)業(yè)務成長的可展望程度。有的企業(yè)業(yè)務成長曲線特別顯然，參照今年的狀況就能大體上展望到明年的業(yè)務狀況，如好多成熟期的日用開銷品的銷售。但也有企業(yè)產品銷售前程不只明，也許產品的銷售業(yè)績常常大起大落，缺少規(guī)律性。對于這樣的企業(yè)的高管激勵，必然比正常堅固的企業(yè)增添激勵力度，不足或過分都于事無補。另一個是企業(yè)自己為了達到業(yè)務目標在內部管理上的可控制程度。企業(yè)內部管理水平的高低，也是決定企業(yè)或工作可控制性程度的重要因素。企業(yè)內部管理水平高，業(yè)務或工作落實的可控性程度就高，反之，可控性就低。內部管理可控性高時，對高管激勵更有效，低時應當增強激勵措施，加大激勵份量。

某企業(yè)，長遠從事藥品生產銷售，近來開發(fā)出一新產品，屬于保健性日用品系列，該新產品事實上邊對眾多競爭對手和暗藏競爭對手，包含有同類產品、代替品、模擬新產品，市場表面上看十分廣闊，其實大多已被人據有，企業(yè)要想強搶，存在好多未知因素，業(yè)務成長存在好多不----------------------------精選word文檔值得下載值得擁有----------------------------------------------

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可控因素。這樣的一個企業(yè)和產品，對于高管的核查和激勵存在著較大的難度。激勵量不夠，企業(yè)高管人員沒有踴躍性，激勵量過大，企業(yè)要擔負較大的激勵成本，不堪重擔。最好的激勵方法，就是保證高管人員有必然的適合的基本收入，企業(yè)擔負起必需的先期市場開發(fā)必不可以少的市場建設開銷，此后設計一此中等比率的風險與獎勵并存的高管激勵制度，既讓高管心中有底，不至于吃虧，又讓高管必然努力開辟新業(yè)務，不然難以獲得較高收入。

三，人力資源質量。

不一樣樣的企業(yè)有不一樣樣的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質廣泛高，學士、碩士、博士好多；有的所有是勞動人民，幾乎沒有什么學識人；有的企業(yè)員工經驗多、技術水平高，有的多是生手，專業(yè)技術一般。不一樣樣的人力資源狀況會對高管人員的工作業(yè)績產生極大的影響。手下人力資源豐富并且質量頗高的高管人員，令出如山，工作業(yè)績顯然提高；手下人材困窮、舉目無人可用的高管，令出難行，親力親為且于事無補。依據杜拉克的研究和經驗，對于企業(yè)或部門人力資源質量差的企業(yè)高管人員，因其工作難度增添，要想其出成就，必然加大激勵量；而對于人力資源質量不錯的企業(yè)、部門的企業(yè)高管，則更多的激勵應當向下挪動，激勵落實在其優(yōu)秀手下身上，原由是假如企業(yè)想讓這些優(yōu)秀手下連續(xù)貢獻出優(yōu)秀工作成就，企業(yè)就必然對他們恩賜相應的激勵量。

某一中港合資企業(yè)，本部近200人，所有高初中水平，男的均勻年紀45歲，女的均勻42歲，因長遠從事體力勞動，無一人有營銷和現(xiàn)代企業(yè)管理經驗。外方為了開辟當?shù)貎蠕N市場，邀請

一名營銷副總。該副總在一無人、二無錢、三無任何支持的狀況下，以身作則，含辛茹苦，奮斗三年，培育隊伍，帶領企業(yè)開發(fā)新業(yè)務獲得成功，但該企業(yè)向來對高管實行低薪制度，該副總廉潔奉公，在經濟上和發(fā)展空間上向來備受壓迫，向企業(yè)和港方多次提出加薪或換新平臺建議，均未被重視，最后以致該高管完滿絕望，走開該企業(yè)。而對于該企業(yè)來說，該高管作用非同平常，走開后對企業(yè)產生深遠不利影響。

四，業(yè)務潛能。

業(yè)務潛能大小，也是決定企業(yè)對高管人員進行激勵時應當考慮的重要業(yè)務因素。這就

要求企業(yè)決策層，對各高管負責的工作或業(yè)務潛能做出一個比較正確和客觀的預計，并以此為依據來判斷對企業(yè)高管的適合激勵量。業(yè)務潛力大，意味著業(yè)務拓展難度相對較低，高管做相對較少的努力，就能獲得較好的業(yè)績，因此，對于此高管，企業(yè)無需恩賜太多的激勵量。相反，假如業(yè)務潛能小的企業(yè)，想要高管出成績，則必然加大對他們的激勵量，只需激勵成本小于利潤增量，企業(yè)就應當適合加大激勵份量。

企業(yè)常常犯下這樣的高管激勵錯誤：董事會或老板不認識產品與市場，一看企業(yè)近幾

年的銷售和利潤都比較差，為了趕忙提高企業(yè)效益，就毅然對高管人員采納高激勵措施，結果，因為市場日趨成熟，企業(yè)產品的市場潛力相當大，已經到時候開始開釋，當年業(yè)績猛增，高管人員分走一大塊利潤，企業(yè)主這才知道自己吃了虧，只能認帳。反過來，有時，企業(yè)產品市場潛力小得可憐，但董事會或老板卻執(zhí)拗地以為市場潛力還特別大，因此，給高管的激勵不肯意加大，最后以致對高管激勵狼多肉少，不痛不癢，結果自然不盡人意了。

三大管理因素：

一，短中長遠目標均衡。

對高管激勵考慮企業(yè)短中長遠目標均衡是至關重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業(yè)高管人員采納短期經營管理行為，從而傷害企業(yè)的長遠利益。但只考慮企業(yè)長遠利益，不照想到高管的現(xiàn)實利益，高管必然此刻就缺少工作踴躍性，以致長遠目標沒法如期實現(xiàn)。因此，企業(yè)在對高管人員進行激勵時，必然有一個綜合的短中長遠激勵計劃，最少要先考慮三五年，能考

慮十年或對高管人員進行負責任的職業(yè)生涯規(guī)劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵長遠性和有效性的必需工作。

二，受權益度。

企業(yè)在對高管人員進行激勵時，還必然考慮到企業(yè)決策層對該高管人員的受權益度。責、權、利聯(lián)合，已經成為人們共識。對高管人員激勵的激勵量的確定，受權益度是重要一環(huán)。高管手----------------------------精選word文檔值得下載值得擁有----------------------------------------------

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中權益大