某咨詢-國(guó)投中魯果汁薪酬與考核全功略（第一版）課件

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薪酬與考核（第一版）北大縱橫管理咨詢公司人力資源管理研討系列報(bào)告之一北大縱橫管理前言

本課件主要是關(guān)注人力資源管理的核心課題：薪酬與考核。

薪酬，或薪酬激勵(lì)，是人力資源管理中的重要課題，廣義的薪酬不僅包括物質(zhì)激勵(lì)，還包括非物質(zhì)激勵(lì)如晉升、表?yè)P(yáng)、休假等，更廣義的薪酬還可以包括員工由工作中所獲得的成就感、挑戰(zhàn)感、社會(huì)地位、舒適的工作環(huán)境等。 本課件主要關(guān)注狹義的薪酬概念，即個(gè)人獲得的工資、獎(jiǎng)金以及其他以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧?dòng)回報(bào)。 考核，或曰績(jī)效考核。是指通過(guò)系統(tǒng)的方法來(lái)測(cè)量和評(píng)定員工的工作行為和工作效果。是收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過(guò)程。 本課件集先進(jìn)的人力資源管理理念和北大縱橫在數(shù)百個(gè)項(xiàng)目中積累的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)的介紹了薪酬和考核技術(shù)，并且提出了北大縱橫對(duì)于薪酬和考核實(shí)踐的理解。希望能幫助大家設(shè)計(jì)出適合自身企業(yè)的薪酬與考核體系。前言 本課件主要是關(guān)注人力資源管理的核心課題：薪酬與考核。薪酬和考核體系設(shè)計(jì)是人力資源管理體系的關(guān)鍵……眾所周知，薪酬激勵(lì)與績(jī)效考核是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，它使眾多企業(yè)管理者為之殫精竭慮。薪酬和考核體系設(shè)計(jì)是人力資源管理體系的關(guān)鍵……眾所周知，薪酬§導(dǎo)讀薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)與實(shí)踐薪酬設(shè)計(jì)的本質(zhì)與發(fā)展趨勢(shì)薪酬績(jī)效考核基礎(chǔ)績(jī)效考核技術(shù)與實(shí)踐考核中的常見問(wèn)題與發(fā)展趨勢(shì)考核§導(dǎo)讀薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)技薪酬管理在人力資源管理中處在一個(gè)關(guān)鍵的位置，它相當(dāng)重要而且敏感基礎(chǔ)工作崗位職責(zé)崗位任職資格績(jī)效考評(píng)員工發(fā)展員工培訓(xùn)計(jì)劃員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)企業(yè)文化企業(yè)文化薪酬體系崗位薪酬層級(jí)確保內(nèi)外部公平崗位薪酬構(gòu)成確保有效激勵(lì)薪酬管理在人力資源管理中處在一個(gè)關(guān)鍵的位置，它相當(dāng)重要而且敏薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出外部公平、內(nèi)部公平和自我公平較高的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀的人才；保持企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，薪酬是企業(yè)支出的一種成本，特別是對(duì)于勞動(dòng)力密集型企業(yè)更是如此，因此薪酬不能過(guò)高薪酬并不是越高越好，當(dāng)薪酬達(dá)到一定水平，需求基本得到滿足后，薪酬激勵(lì)的效果就不那么明顯了薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是員工對(duì)薪酬滿意，滿意并不意味著簡(jiǎn)單的高薪，而是意味著員工對(duì)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的滿意。薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出外部公平、內(nèi)部公平和自我公平廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬兩大方面。而本課件所研究的薪酬特指獲得的物質(zhì)報(bào)酬廣義的薪酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬直接的基本工資加班工資獎(jiǎng)金津貼提成等間接的福利保險(xiǎn)住房交通費(fèi)用通訊費(fèi)用餐飲等其他休假培訓(xùn)晉級(jí)等工作挑戰(zhàn)性權(quán)責(zé)成就感等企業(yè)社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)等其他友誼關(guān)懷工作環(huán)境工作條件工作氣氛等在某些薪酬設(shè)計(jì)理念或?qū)嵺`中，薪酬的概念僅包括直接的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬部分，而把福利保險(xiǎn)等統(tǒng)統(tǒng)算作“福利”，這只是概念上的不同。一種觀念認(rèn)為：?jiǎn)T工從工作中得到的一切都可以算為廣義的薪酬，而狹義的薪酬特指其中物質(zhì)部分（紅框內(nèi)部分）。廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬兩大方面。而本課件所研在所有激勵(lì)手段中，物質(zhì)激勵(lì)是最重要的，但并不是萬(wàn)能的，對(duì)于不同的對(duì)象激勵(lì)效果不同根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求有五個(gè)層次。從中我們可以分析出兩個(gè)重要結(jié)論：1、物質(zhì)激勵(lì)能滿足人最基礎(chǔ)的生理、安全需求；2、在需求上升到一定層次以后，純粹物質(zhì)激勵(lì)的效果就不那么明顯了，相對(duì)應(yīng)的，職位較高的員工，需要更多的非物質(zhì)激勵(lì)，包括休假、培訓(xùn)，甚至更多的尊重、更大的職權(quán)和信任等。自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)社交需求安全需求被尊重需求生理需求在所有的激勵(lì)手段中，應(yīng)用最普遍而且效果也最好的是物質(zhì)激勵(lì)，尤其是現(xiàn)金激勵(lì)。在所有激勵(lì)手段中，物質(zhì)激勵(lì)是最重要的，但并不是萬(wàn)能的，對(duì)于不薪酬管理體系的歷史演變，今天的薪酬設(shè)計(jì)是以人的業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的基于產(chǎn)出的薪酬工業(yè)革命時(shí)代市場(chǎng)力量占經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)地位，工資以產(chǎn)品的邊際收入為基礎(chǔ)，工資多少由產(chǎn)出的多少來(lái)決定。(payforoutput)基于人的薪酬90年代后，以崗位為基礎(chǔ)的后工業(yè)經(jīng)濟(jì)演變?yōu)橐孕畔?information)為基礎(chǔ)的信息經(jīng)濟(jì),組織架構(gòu)扁平化，人員流動(dòng)性增強(qiáng)。員工工資的多少由業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)來(lái)決定。(payforperformanceandcontribution)基于崗位的薪酬二戰(zhàn)以后，先進(jìn)技術(shù)影響工作流程，工作變得復(fù)雜，分工變得明確，工資的多少由具體的工作職責(zé)和人在組織結(jié)構(gòu)中的位置來(lái)決定。(payforjobdutyandjoblevel)薪酬管理體系的歷史演變，今天的薪酬設(shè)計(jì)是以人的業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的基設(shè)計(jì)薪酬時(shí)不僅需要綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部因素和個(gè)人因素內(nèi)部因素企業(yè)支付能力企業(yè)發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)文化企業(yè)人才價(jià)值觀等外部因素勞動(dòng)力價(jià)格水平地區(qū)及行業(yè)薪酬水平地區(qū)生活指數(shù)經(jīng)濟(jì)形式與勞動(dòng)力供求關(guān)系與薪酬相關(guān)的政策法規(guī)等個(gè)人因素工作績(jī)效，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值大小崗位及職務(wù)差別工作表現(xiàn)工作量承擔(dān)責(zé)任、工作環(huán)境等設(shè)計(jì)薪酬時(shí)不僅需要綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部因素和個(gè)人因素內(nèi)部因素企而且，薪酬體系還需要隨外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部管理的變化而適時(shí)調(diào)整跨文化管理HRM的信息化雇傭關(guān)系的靈活化組織形式的多樣化……注重內(nèi)在價(jià)值關(guān)心長(zhǎng)遠(yuǎn)利益強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作……薪酬管理必須適應(yīng)變化企業(yè)薪酬管理環(huán)境因素企業(yè)內(nèi)部管理而且，薪酬體系還需要隨外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部管理的變化而適時(shí)調(diào)整在企業(yè)發(fā)展的不同階段，薪酬體系實(shí)施的重點(diǎn)也不同收獲利潤(rùn)并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平著重于成本控制無(wú)發(fā)展和衰退階段保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)平均基本薪資，較高比例獎(jiǎng)金和津貼，中等的福利水平獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段企業(yè)成長(zhǎng)階段薪酬策略薪酬組合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展的不同階段，薪酬體系實(shí)施的重點(diǎn)也不同收獲利潤(rùn)并向別薪酬設(shè)計(jì)的基本原則公平性原則外部公平內(nèi)部公平自我公平競(jìng)爭(zhēng)性原則薪資結(jié)構(gòu)多元薪資水平領(lǐng)先薪酬價(jià)值取向激勵(lì)性原則個(gè)人能力激勵(lì)團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)經(jīng)濟(jì)性原則薪酬總額控制利潤(rùn)合理積累勞動(dòng)力價(jià)值平衡合法性原則國(guó)家勞動(dòng)法律地方法規(guī)其他相關(guān)規(guī)定薪酬設(shè)計(jì)的基本原則無(wú)論進(jìn)行何種薪酬設(shè)計(jì)，都必須盡量滿足如下五大基本原則：公平性原則、競(jìng)爭(zhēng)性原則、激勵(lì)性原則、經(jīng)濟(jì)性原則和合法性原則。薪酬設(shè)計(jì)的基本原則公平性原則外內(nèi)自競(jìng)爭(zhēng)性原則薪薪薪激勵(lì)性原則常見的薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢(shì)薪酬總收入基本工資績(jī)效工資加班工資福利等是指員工較穩(wěn)定的部分工資收入，其作用在于保障員工的基本生活條件。包括崗位（職務(wù)）工資、年資、漲幅工資等。有的公司還根據(jù)具體情況有學(xué)歷工資、技能工資等。根據(jù)員工的業(yè)績(jī)（或部門及整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)）計(jì)付的薪酬。包括月度、季度、年度獎(jiǎng)金、提成、分紅、期股權(quán)等。根據(jù)相關(guān)法律計(jì)付的加班加點(diǎn)報(bào)酬。按法律規(guī)定適用所有企業(yè)，但實(shí)際上對(duì)于計(jì)時(shí)工作的員工有更強(qiáng)的實(shí)用性。包括保險(xiǎn)、津貼和其他福利其中保險(xiǎn)部分中有根據(jù)國(guó)家法律規(guī)定的強(qiáng)制部分。一般而言，大型企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、國(guó)企比較復(fù)雜，特別是在福利方面，國(guó)企分類很細(xì)很雜，而現(xiàn)在一些企業(yè)取消了太多細(xì)分的福利，除法定保險(xiǎn)外，福利用一攬子計(jì)劃統(tǒng)一起來(lái)。目前薪酬發(fā)展的趨勢(shì)是：1、在績(jī)效工資上有加強(qiáng)。強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵(lì)作用；2、薪酬盡可能簡(jiǎn)化，易于操作。常見的薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢(shì)薪酬總收入基本工資績(jī)效工資加班工資福薪酬象限圖Ⅱ、績(jī)效薪酬Ⅲ、加班工資Ⅰ、基本薪酬Ⅳ、保險(xiǎn)福利Ⅴ、津貼高剛性低剛性高差異性低差異性Ⅰ、基本薪酬呈現(xiàn)高差異性和高剛性，基本薪資差異明顯，而且一般能升不能降。Ⅱ、績(jī)效薪酬（獎(jiǎng)金）表現(xiàn)出高差異性，而且并不穩(wěn)定。Ⅲ、加班工作是根據(jù)國(guó)家法規(guī)實(shí)行，其計(jì)算對(duì)于每個(gè)員工都是平等的，因此表現(xiàn)出低差異性，同時(shí)剛性不強(qiáng)，并不穩(wěn)定。Ⅳ、保險(xiǎn)福利對(duì)大家都是平等的，而且相當(dāng)穩(wěn)定。Ⅴ、處于中心的津貼，種類比較多，有的是低差異高剛性的，有的是高差異低剛性的。薪酬象限圖Ⅱ、績(jī)效薪酬Ⅲ、加班工資Ⅰ、基本薪酬Ⅳ、保險(xiǎn)福利Ⅴ薪酬的三種模式薪酬構(gòu)成高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型定義績(jī)效薪酬所占比例較大，基本薪酬等所占比例較低基本薪酬和績(jī)效薪酬各占一定的合理比例。基本薪酬所占比例較大，績(jī)效薪酬等所占比例較低

優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系。對(duì)員工既有激勵(lì)性也有安全感。員工收入波動(dòng)較小，有較強(qiáng)的安全感。

缺點(diǎn)員工收入波動(dòng)很大，缺乏安全感及保障。設(shè)計(jì)科學(xué)合理、比例恰當(dāng)?shù)男匠晗到y(tǒng)難度較大。缺乏激勵(lì)功能，容易造成員工惰性?；拘匠晁急壤?jī)效薪酬所占比例薪酬的三種模式薪酬構(gòu)成高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬?！鞂?dǎo)讀薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)與實(shí)踐薪酬設(shè)計(jì)的本質(zhì)與發(fā)展趨勢(shì)薪酬績(jī)效考核基礎(chǔ)績(jī)效考核技術(shù)與實(shí)踐考核中的常見問(wèn)題與發(fā)展趨勢(shì)考核§導(dǎo)讀薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)技分論一般人員的薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)特殊情況：生產(chǎn)人員特殊情況：銷售人員特殊情況：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人特殊情況：經(jīng)營(yíng)者（年薪制）分論一般人員的薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)一般人員的薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)這部分人包括辦公室、人力資源部等職能部門員工、部門經(jīng)理以下的管理人員等，同時(shí)在很多情況下，財(cái)務(wù)部門，和一些沒(méi)有承擔(dān)項(xiàng)目的研發(fā)人員也可以歸于此類。其特點(diǎn)是工作難于定量考核，而且工作的績(jī)效難以用直接創(chuàng)造的價(jià)值衡量。這部分人的薪酬可以用下式來(lái)表示：總收入=固定部分+浮動(dòng)部分+保險(xiǎn)福利等其他其中固定部分包括基本工資，而浮動(dòng)部分通常包括根據(jù)月底或季度考核結(jié)果變動(dòng)的績(jī)效工資和年底獎(jiǎng)金。在實(shí)際操作中，比較流行的有兩種薪酬體制：一是崗位技能薪酬制；是以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等基本勞動(dòng)要素評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的一種薪酬制度。這種薪酬制度的關(guān)鍵是崗位評(píng)價(jià)，通過(guò)崗位評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)估出不同崗位的相對(duì)價(jià)值。二是職務(wù)職能薪酬制；是以履行職務(wù)的種類和程度為基準(zhǔn)來(lái)決定薪酬的一種制度。它的主要形式是按職務(wù)分類原則，將不同職務(wù)分類分級(jí)，定出不同等級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，它的基礎(chǔ)是各個(gè)職位規(guī)范詳盡的職位說(shuō)明書。北大縱橫認(rèn)為：不同類型的企業(yè)可能適用不同的薪酬體制，操作性可能有所不同，但實(shí)際上最終都大同小異、殊途同歸。對(duì)于上述人群無(wú)論采用何種薪酬體制并不重要，關(guān)鍵在于一是保證各個(gè)崗位之間相對(duì)價(jià)值大小厘定公平，二是必須以恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核相配合。一般人員的薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)這部分人包括辦公室、人力資源部等職能部薪酬體系包括薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成薪酬層級(jí)固定薪酬比例業(yè)績(jī)薪酬比例福利比例員工層部門經(jīng)理層高管層保證薪酬體系靈活、提高激勵(lì)效果保證薪酬體系內(nèi)外部公平崗位（非年薪制）薪酬體系包括薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成薪酬層級(jí)固定薪整個(gè)薪酬體系的制定包括確定固定薪酬、明確變動(dòng)薪酬、二者之間的關(guān)系薪酬固定薪酬變動(dòng)薪酬崗位固定薪酬層級(jí)由崗位價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)估決定固定薪酬金額由崗位層級(jí)和市場(chǎng)因素決定固定薪酬的調(diào)整：當(dāng)公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整或崗位職責(zé)發(fā)生變化時(shí)，崗位固定薪酬將發(fā)性變化。變動(dòng)薪酬組成：績(jī)效獎(jiǎng)金（與個(gè)人掛鉤）、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金（與公司掛鉤）、福利等變動(dòng)薪酬與固定薪酬掛鉤：二者按一定比例掛鉤，一般基層4：6，中層5：5，高層6：4變動(dòng)薪酬金額的確定：部分由人個(gè)業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果確定，部分由公司整體業(yè)績(jī)確定，部分由福利制度確定。變動(dòng)薪酬的調(diào)整：當(dāng)需要改變激勵(lì)效果時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)需要調(diào)整組成需確定內(nèi)容整個(gè)薪酬體系的制定包括確定固定薪酬、明確變動(dòng)薪酬、二者之間的固定薪酬層級(jí)劃分由崗位相對(duì)貢獻(xiàn)分析確定分析步驟確定崗位編寫職務(wù)說(shuō)明書對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)分統(tǒng)計(jì)并分析結(jié)果職務(wù)訪談知識(shí)技能管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際方法職務(wù)相對(duì)貢獻(xiàn)解決問(wèn)題能力思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對(duì)擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用行動(dòng)的自由度固定薪酬層級(jí)劃分由崗位相對(duì)貢獻(xiàn)分析確定分析步驟確定崗位編寫職職務(wù)說(shuō)明書用人部門提供新增職務(wù)或職務(wù)變更資料人力資源部制作標(biāo)準(zhǔn)化職務(wù)說(shuō)明書各部門根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書指導(dǎo)員工開展工作根據(jù)現(xiàn)有人員狀況和未來(lái)人力需要制定出擬招聘崗位的職務(wù)說(shuō)明書進(jìn)行職務(wù)分析：1.明確規(guī)定勝任某項(xiàng)工作的組織成員所應(yīng)具備的條件、資格2.陳述與規(guī)范每一項(xiàng)工作的執(zhí)行細(xì)節(jié)3.每一項(xiàng)工作應(yīng)該具有完整性與正確性的目的做何事如何做所需技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)為何做職務(wù)說(shuō)明書用人部門提供新增職務(wù)或職務(wù)變更資料人力資源部制作標(biāo)職務(wù)說(shuō)明書主要內(nèi)容任職資格說(shuō)明崗位名稱所在部門直接上級(jí)直接下級(jí)所轄人員崗位定員工資等級(jí)薪酬類型使用工具設(shè)備工作環(huán)境工作時(shí)間特征所需記錄文檔備注

工作概要工作職責(zé)時(shí)間分配工作頻次教育水平專業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)知識(shí)技能技巧權(quán)力協(xié)作關(guān)系工作描述基本資料其他職務(wù)說(shuō)明書主要內(nèi)容任職資格說(shuō)明崗位名稱使用工具設(shè)備教育水平崗位評(píng)價(jià)北大縱橫常用操作步驟：1、組建崗位評(píng)價(jià)專家小組并且由人力資源專業(yè)人士進(jìn)行培訓(xùn)；2、選擇崗位評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重，如經(jīng)常采用的責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度、工作環(huán)境等四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；3、在崗位說(shuō)明書的基礎(chǔ)上根據(jù)責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度、工作環(huán)境等四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同崗位的要求打分；4、統(tǒng)計(jì)結(jié)果，進(jìn)行討論并且進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，直到最終確定。崗位評(píng)價(jià)的目的和意義衡量崗位間的相對(duì)價(jià)值、確定公平合理客觀的薪資結(jié)構(gòu)崗位評(píng)價(jià)常用方法職位排序法適合定性的或較小的組織職位分類法因素比較法要素計(jì)點(diǎn)法適合定量的客觀的評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)北大縱橫常用操作步驟：崗位評(píng)價(jià)的目的和意義衡量崗位間崗位評(píng)價(jià)中報(bào)酬因素的確定評(píng)價(jià)因素子因素舉例權(quán)重責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任、成本控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任、外部協(xié)調(diào)的責(zé)任、工作結(jié)果的責(zé)任、組織人事的責(zé)任、法律上的責(zé)任、決策的層次40%所需知識(shí)和技能最低學(xué)歷要求、知識(shí)多樣性、熟練期、工作復(fù)雜性、工作經(jīng)驗(yàn)、工作的靈活性、語(yǔ)文知識(shí)、計(jì)算能力要求、綜合能力30%個(gè)人努力程度工作壓力、精力集中程度、體力要求、創(chuàng)新與開拓、工作緊張程度、工作均衡性20%工作環(huán)境職業(yè)病、工作時(shí)間特征、環(huán)境舒適性、危險(xiǎn)性10%崗位評(píng)價(jià)中報(bào)酬因素的確定評(píng)價(jià)因素子因素舉例權(quán)重責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)控根據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)確定各崗位固定薪酬水平崗位價(jià)值貢獻(xiàn)10020030040050050,00040,00030,00020,00010,000固定薪酬水平薪酬曲線職級(jí)區(qū)間薪酬間距職層最大薪酬水平最小薪酬水平45321根據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)確定各崗位固定薪酬水平崗位價(jià)值貢獻(xiàn)100將獎(jiǎng)金進(jìn)行細(xì)分是為了使獎(jiǎng)金同員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)和公司營(yíng)業(yè)收入緊密聯(lián)系季度獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放充分體現(xiàn)激勵(lì)原則，嚴(yán)格按照績(jī)效考評(píng)得分核算，將拉開業(yè)績(jī)懸殊者的薪酬差距，高績(jī)效伴隨著高獎(jiǎng)勵(lì)。部門經(jīng)理以上級(jí)、員工將根據(jù)不同的政策發(fā)放業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。年終效益獎(jiǎng)年終效益獎(jiǎng)充分體現(xiàn)公平原則，在公司整體業(yè)績(jī)完成的情況下給予全員獎(jiǎng)勵(lì)。同一層次人員年終效益獎(jiǎng)差距不會(huì)過(guò)大。對(duì)公司員工適當(dāng)傾斜，從而更好地調(diào)動(dòng)員工積極性。將獎(jiǎng)金進(jìn)行細(xì)分是為了使獎(jiǎng)金同員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)和公司營(yíng)業(yè)收入緊薪酬體系由基本工資、季度獎(jiǎng)金、年終效益獎(jiǎng)復(fù)合構(gòu)成，三者比例根據(jù)工作性質(zhì)及承擔(dān)的責(zé)任確定40%30%30%30%30%25%30%40%45%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%員工部門經(jīng)理副總經(jīng)理基本工資季度獎(jiǎng)金年終效益獎(jiǎng)級(jí)別比例薪酬體系由基本工資、季度獎(jiǎng)金、年終效益獎(jiǎng)復(fù)合構(gòu)成，三者比例根特殊情況：生產(chǎn)人員的薪酬設(shè)計(jì)

承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)的人員包括車間工人等，在多數(shù)情況下，企業(yè)內(nèi)從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的保潔、保安等也可以借用此類薪酬設(shè)計(jì)模型。 生產(chǎn)人員的薪酬模型通常包括如下三種： 計(jì)時(shí)制、計(jì)件制和計(jì)效制。 計(jì)時(shí)制又可分為簡(jiǎn)單計(jì)時(shí)制和差別計(jì)時(shí)制，計(jì)件制也可分為簡(jiǎn)單計(jì)件制和差別計(jì)件制。計(jì)效制其實(shí)質(zhì)是上述兩種計(jì)酬方式的變體。計(jì)薪方式簡(jiǎn)單計(jì)時(shí)制月薪或工作天數(shù)x日薪差別計(jì)時(shí)制工作天數(shù)x日薪+加班工作天數(shù)x加班日薪簡(jiǎn)單計(jì)件制生產(chǎn)數(shù)量x生產(chǎn)單件價(jià)格差別計(jì)件制生產(chǎn)數(shù)量x生產(chǎn)單件價(jià)格+超額產(chǎn)量x超額生產(chǎn)價(jià)格計(jì)效制完成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量部分的基本薪酬+超額獎(jiǎng)金。特殊情況：生產(chǎn)人員的薪酬設(shè)計(jì) 承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)的人員包括車間工人特殊情況：銷售人員的薪酬設(shè)計(jì) 在一般的企業(yè)里，銷售人員都處于特殊的地位，他們的業(yè)績(jī)主要是通過(guò)銷售成果來(lái)考核的。根據(jù)具體的情況不同，銷售人員的計(jì)薪制可有如下五種。 其本質(zhì)上都是底薪+提成+獎(jiǎng)金的組合。模式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)純基本工資制員工收入穩(wěn)定完全沒(méi)有激勵(lì)性，因而在銷售人員實(shí)際操作中很少應(yīng)用基本工資+獎(jiǎng)金員工收入穩(wěn)定，有一定激勵(lì)性激勵(lì)性不強(qiáng)基本工資+業(yè)務(wù)提成員工收入較穩(wěn)定，且激勵(lì)性較強(qiáng)基本工資+獎(jiǎng)金+提成員工收入較穩(wěn)定，且激勵(lì)性較強(qiáng)，并且員工有一定歸屬感純業(yè)務(wù)提成完全是激勵(lì)導(dǎo)向員工極沒(méi)有穩(wěn)定感，且最初時(shí)收入很低特殊情況：銷售人員的薪酬設(shè)計(jì) 在一般的企業(yè)里，銷售人員都處于特殊情況：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的薪酬設(shè)計(jì) 這種薪酬模式適用于獨(dú)立對(duì)某一具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理/科研項(xiàng)目項(xiàng)目帶頭人等。 項(xiàng)目負(fù)責(zé)制是基于一些比較獨(dú)立的工作課題、工程、科研項(xiàng)目而形成的一種由責(zé)任人負(fù)責(zé)的工作制度，具有負(fù)責(zé)人獨(dú)立負(fù)責(zé)、需要具有較高的能力、承擔(dān)較大的獨(dú)立責(zé)任等特點(diǎn)，在科研、建筑、監(jiān)理、咨詢等行業(yè)較為普遍。 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的薪酬模式設(shè)計(jì)有兩大特點(diǎn)： 一是不能單純以職務(wù)高低、工作時(shí)間長(zhǎng)短等來(lái)確定薪酬，二是在收入中必須體現(xiàn)項(xiàng)目管理成敗的風(fēng)險(xiǎn)。 目前在對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的薪酬設(shè)計(jì)體系中體現(xiàn)如下特點(diǎn)： 一、是相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目經(jīng)理晉級(jí)體系； 二、是項(xiàng)目經(jīng)理收入包括很大一塊項(xiàng)目獎(jiǎng)金（或項(xiàng)目提成）； 三、和職能部門等比較，項(xiàng)目管理類的收入固定部分相對(duì)較少，而風(fēng)險(xiǎn)部分相對(duì)比較大，體現(xiàn)出“ 高收益、高風(fēng)險(xiǎn)”的鮮明特點(diǎn)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的總收入基本工資（根據(jù)獨(dú)立的晉級(jí)體系變化）項(xiàng)目獎(jiǎng)金（提成）福利特殊情況：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的薪酬設(shè)計(jì) 這種薪酬模式適用于獨(dú)立對(duì)某一特殊情況：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年薪制 對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、公司高級(jí)職員以及一些掌握關(guān)鍵技術(shù)或核心能力的人員，上述的種種薪酬設(shè)計(jì)模型不適用于他們。 近年來(lái)，從理念和實(shí)際操作上，逐漸引入了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪制的概念。年薪制有以下特點(diǎn)： 以年為單位，按年確定和支付經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬的一種人力資本參與分配的工資報(bào)酬制度。年薪的高低主要取決于經(jīng)營(yíng)者所具備的經(jīng)營(yíng)企業(yè)的能力特質(zhì)和貢獻(xiàn)潛力。 從本質(zhì)上說(shuō)年薪制是委托人和代理人之間的一個(gè)動(dòng)態(tài)和約，是雙方通過(guò)博弈而實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)均衡，年薪制的目標(biāo)對(duì)雙方來(lái)說(shuō)就是以最低的委托代理成本實(shí)現(xiàn)雙方相對(duì)滿意的委托代理收益，并使雙方的利益更多更緊密地聯(lián)系起來(lái)。 職業(yè)經(jīng)理人年薪制，是以年度為單位確定經(jīng)營(yíng)者的基本收入，并視其經(jīng)營(yíng)成果浮動(dòng)發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的經(jīng)營(yíng)者工資制度，經(jīng)營(yíng)者的收入模式由年薪收入、股權(quán)激勵(lì)收入、特定保險(xiǎn)福利待遇和職位消費(fèi)四部分組成。 一般說(shuō)來(lái)，年薪制大體由三部分組成： 1、基本工資由年薪制持有者的職位所決定。 2、福利性報(bào)酬如各項(xiàng)福利、津貼，如交通費(fèi)、通訊費(fèi)、招待費(fèi)等。 3、激勵(lì)性報(bào)酬 包括短期激勵(lì)報(bào)酬（年終獎(jiǎng)金與花紅〕和長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬（股票期權(quán)）等。特殊情況：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年薪制 對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、公司高級(jí)職員以目前我國(guó)經(jīng)營(yíng)者年薪制的五種常見模式模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)適用企業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)評(píng)準(zhǔn)公務(wù)員模式基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計(jì)劃政策目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，當(dāng)年任務(wù)是否完成承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國(guó)有企業(yè)，大型集團(tuán)公司、控股公司職位升遷機(jī)會(huì)、較高的社會(huì)地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵(lì)力量來(lái)源一攬子型模式單一固定數(shù)量年薪明確具體，如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、資產(chǎn)利潤(rùn)率、上交稅利、銷售收入等面臨特殊問(wèn)題亟待解決的企業(yè)，如虧損國(guó)有企業(yè)很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實(shí)非持股多元化型模式基薪＋津貼＋風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）＋養(yǎng)老金計(jì)劃資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)/凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率，上交稅利增長(zhǎng)率追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)缺少激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期行為的項(xiàng)目持股多元化型模式基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)/凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率/行業(yè)平均效益水平股份制企業(yè)，尤其是上市公司從理論上說(shuō)，這是一種有效的報(bào)酬激勵(lì)方案，但具體操作相對(duì)復(fù)雜分配權(quán)型模式基薪＋津貼+風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)/凈資產(chǎn)利潤(rùn)率之類的企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實(shí)行引入股權(quán)、股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)理，其效果還有待實(shí)踐檢驗(yàn)?zāi)壳拔覈?guó)經(jīng)營(yíng)者年薪制的五種常見模式模式報(bào)酬結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)適用企經(jīng)營(yíng)者薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)遵循激勵(lì)與約束機(jī)制并存的原則激勵(lì)方案支付高額年薪參與利潤(rùn)分配年薪制期股權(quán)必須恪守一條原則：“高收入，高風(fēng)險(xiǎn)”，并且和公司的長(zhǎng)期利益掛起鉤來(lái)。約束機(jī)制合理的薪酬結(jié)構(gòu)恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞斤L(fēng)險(xiǎn)抵押金延期支付激勵(lì)方案和約束機(jī)制有機(jī)結(jié)合經(jīng)營(yíng)者薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)遵循激勵(lì)與約束機(jī)制并存的原則激勵(lì)方案支付高§導(dǎo)讀薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)與實(shí)踐薪酬設(shè)計(jì)的本質(zhì)與發(fā)展趨勢(shì)薪酬績(jī)效考核基礎(chǔ)績(jī)效考核技術(shù)與實(shí)踐考核中的常見問(wèn)題與發(fā)展趨勢(shì)考核§導(dǎo)讀薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)技薪酬的設(shè)計(jì)千差萬(wàn)別，需要根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)沒(méi)有永恒適用的薪酬體系薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是最少的成本獲得最大的滿意度薪酬設(shè)計(jì)的具體影響因素包括企業(yè)階段、地區(qū)/行業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、利潤(rùn)水平等而且必須針對(duì)不同的人群采用不同的薪酬體系薪酬的設(shè)計(jì)千差萬(wàn)別，需要根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)沒(méi)有永恒適用的薪酬體北大縱橫薪酬公式：薪酬設(shè)計(jì)中的X、Y、Z透視薪酬設(shè)計(jì)的本質(zhì)，北大縱橫追求一種簡(jiǎn)單和諧的薪酬設(shè)計(jì)方案。經(jīng)過(guò)理論分析和對(duì)實(shí)踐的歸納，我們提出了北大縱橫薪酬函數(shù)：

Z=Y(X1,X2,X3,…)

其中：X：自變量，影響因素，如崗位、資歷、績(jī)效、努力程度等；Y：函數(shù)，即薪酬結(jié)構(gòu)、模式、權(quán)重設(shè)計(jì)等；Z：值，即最終的總薪酬數(shù)值。實(shí)際上，萬(wàn)變不離其中，無(wú)論是何種薪酬理論或者模式，最終都是為了得到合理的Z值。函數(shù)Y體現(xiàn)激勵(lì)的導(dǎo)向，而自變量X則是員工可以控制或者通過(guò)努力改變的東西。在一般的公式中，基本工資和福利可能是一個(gè)常數(shù)，而績(jī)效工資可能是績(jī)效的一次函數(shù)，年底獎(jiǎng)金可能是二次函數(shù)，期股權(quán)等相當(dāng)復(fù)雜，與個(gè)人績(jī)效、公司整體績(jī)效等都相關(guān)，進(jìn)行簡(jiǎn)化后可能也是二次函數(shù)。從數(shù)學(xué)上，我們可以通過(guò)n次曲線擬合出任何需要的結(jié)果。在實(shí)際操作中，為簡(jiǎn)化起見，薪酬設(shè)計(jì)一般僅需要2次曲線即可。北大縱橫薪酬公式：薪酬設(shè)計(jì)中的X、Y、Z透視薪酬設(shè)計(jì)的本質(zhì)，薪酬二次曲線的設(shè)計(jì)是一種有效的激勵(lì)工具，通過(guò)調(diào)整函數(shù)的陡度可以調(diào)節(jié)激勵(lì)導(dǎo)向上限上限示意圖：KPI得分KPI得分獎(jiǎng)金發(fā)放率獎(jiǎng)金發(fā)放率函數(shù)陡度－激勵(lì)分段一次函數(shù)－二次曲線薪酬二次曲線的設(shè)計(jì)是一種有效的激勵(lì)工具，通過(guò)調(diào)整函數(shù)的陡度可薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵與發(fā)展趨勢(shì)一是要企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)必須能和企業(yè)的實(shí)際情況相一致，反映企業(yè)文化和管理理念。二是要公平，公開，薪酬具體情況可以保密，但是薪酬制度應(yīng)該是公開的?！邦A(yù)則立，不預(yù)則廢”薪酬制度公開百利而無(wú)一害。三是要簡(jiǎn)單，便于理解，具有可操作性。在滿足薪酬基本要求的情況下，薪酬設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單化是目前的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。四是薪酬制度必須得到很好的執(zhí)行。如果不能得到很好的實(shí)施，再好的制度也沒(méi)有用。要解決這個(gè)問(wèn)題薪酬就必須很好的和考核結(jié)合起來(lái)。五是能夠根據(jù)企業(yè)具體情況進(jìn)行調(diào)整，制度本身具有靈活性。反映變化，同時(shí)允許調(diào)整，變化是唯一永恒不變的。溝通，了解理念企業(yè)的薪酬關(guān)鍵在于三個(gè)方面：薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和執(zhí)行情況。薪酬水平?jīng)Q定企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬結(jié)構(gòu)反映企業(yè)的激勵(lì)導(dǎo)向。制度能否得到好的執(zhí)行是薪酬管理成敗的關(guān)鍵。薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵與發(fā)展趨勢(shì)一是要企業(yè)的薪二是要公平，公三是要簡(jiǎn)§導(dǎo)讀薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)與實(shí)踐薪酬設(shè)計(jì)的本質(zhì)與發(fā)展趨勢(shì)薪酬績(jī)效考核基礎(chǔ)績(jī)效考核技術(shù)與實(shí)踐考核中的常見問(wèn)題與發(fā)展趨勢(shì)考核§導(dǎo)讀薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)技為什么要進(jìn)行考核 考核可以： 1、增加甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性 2、保證雇傭到合適的員工 3、合理配置人員 4、做好人力資源規(guī)劃 5、幫助員工改進(jìn)工作 6、作為薪酬管理和人員安排的依據(jù)對(duì)員工的考核不僅是員工績(jī)效評(píng)價(jià)的手段，而且是整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的微觀組成部分。不管有無(wú)制度，經(jīng)營(yíng)上總是要經(jīng)常對(duì)人進(jìn)行考核；如果缺少對(duì)業(yè)績(jī)、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就會(huì)出現(xiàn)不公、不平，導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率。所以，有作為的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)采用人事考核制度，努力對(duì)職工的能力和業(yè)績(jī)作出客觀而公正的評(píng)價(jià)。 ——松下幸之助為什么要進(jìn)行考核 考核可以：不管有無(wú)制度，經(jīng)什么是績(jī)效管理和績(jī)效考核績(jī)效管理是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)，對(duì)員工的績(jī)效考核是它的主要手段?？?jī)效管理的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)交流的過(guò)程。該過(guò)程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來(lái)?？?jī)效考核是一種員工評(píng)估制度，是通過(guò)系統(tǒng)的方法來(lái)測(cè)量和評(píng)定員工的工作行為和工作效果。是收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過(guò)程。什么是績(jī)效管理和績(jī)效考核績(jī)效管理是企業(yè)管理者與員工之間的一企業(yè)績(jī)效管理三層面：通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而人員的績(jī)效考核是其微觀組成部分公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)各個(gè)部門的部門目標(biāo)財(cái)務(wù)能提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績(jī)效指標(biāo)及結(jié)果組織績(jī)效管理層面人員績(jī)效考核層面組織績(jī)效考核方法及指標(biāo)組織績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定組織績(jī)效考核結(jié)果組織的績(jī)效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績(jī)效的考核的結(jié)果要與部門人員的績(jī)效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤績(jī)效考核管理體系計(jì)劃與預(yù)算人員的績(jī)效考核能夠?yàn)閱T工提供申訴的機(jī)會(huì)，以減少不公平評(píng)估的機(jī)會(huì)人員績(jī)效考核的結(jié)果除了與員工的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤員工績(jī)效考核方法及指標(biāo)員工績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績(jī)效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整公司戰(zhàn)略層面績(jī)效考核體系/調(diào)整方案績(jī)效考核實(shí)施辦法及調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整使整個(gè)績(jī)效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效考核體系的調(diào)整不能過(guò)于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性企業(yè)績(jī)效管理三層面：通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而人員的公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門目標(biāo)、個(gè)人責(zé)任與目標(biāo)，而績(jī)效管理則通過(guò)推動(dòng)個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)的完成，最終推動(dòng)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司級(jí)目標(biāo)部門級(jí)目標(biāo)高層管理者：面對(duì)公司目標(biāo)和市場(chǎng)壓力中層管理者：面對(duì)部門目標(biāo)和客戶壓力基層員工：面對(duì)任務(wù)目標(biāo)和業(yè)績(jī)壓力分解并推動(dòng)個(gè)人收益?zhèn)€人業(yè)績(jī)個(gè)人收益公司業(yè)績(jī)個(gè)人收益部門業(yè)績(jī)決定決定公司部門個(gè)人公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門目標(biāo)、個(gè)人責(zé)任與目標(biāo)，而績(jī)效管理則通對(duì)員工的考核是整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的有機(jī)組成部分公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)確認(rèn)績(jī)效障礙（1）人員技術(shù)企業(yè)流程設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（2）短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)克服績(jī)效障礙（3）人員技術(shù)企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控（4）平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)（5）員工評(píng)估激勵(lì)制度什么是我們的障礙？啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的考核是整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的有機(jī)組成部分公司發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效管理循環(huán)一樣，考核也是一個(gè)不斷的循環(huán)過(guò)程，周而復(fù)始，生生不息，企業(yè)就在個(gè)人的考核循環(huán)中不斷得到推動(dòng)設(shè)定目標(biāo)、調(diào)整目標(biāo)在考核導(dǎo)向下努力工作填寫，相互評(píng)價(jià)、考核匯總?cè)耸聸Q策、薪酬反饋員工人力資源部直接上級(jí)和績(jī)效管理循環(huán)一樣，考核也是一個(gè)不斷的循環(huán)過(guò)程，周而復(fù)始，生考核的輸出項(xiàng)1、季度考核的分?jǐn)?shù)，包括個(gè)人得分和部門長(zhǎng)得分（也就是部門得分）最終確定部門系數(shù)、部門長(zhǎng)系數(shù)和個(gè)人最終系數(shù)。此系數(shù)輸出到薪酬體系，決定薪酬。（包括業(yè)績(jī)和態(tài)度）業(yè)績(jī)綜合排，態(tài)度不用綜合排。2、年度系數(shù)（業(yè)績(jī)平均）+能力評(píng)價(jià)表格式。需要客戶確定考核周期、考核維度和權(quán)重考核主體和權(quán)重。都給出我們的建議?？己说妮敵鲰?xiàng)1、季度考核的分?jǐn)?shù)，包括個(gè)人得分和部門長(zhǎng)得分（也§導(dǎo)讀薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)與實(shí)踐薪酬設(shè)計(jì)的本質(zhì)與發(fā)展趨勢(shì)薪酬績(jī)效考核基礎(chǔ)績(jī)效考核技術(shù)與實(shí)踐考核中的常見問(wèn)題與發(fā)展趨勢(shì)考核§導(dǎo)讀薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)技績(jī)效考核的常用技術(shù)目前，實(shí)踐中常用的考核評(píng)價(jià)方法有如下幾種： 1、工作標(biāo)準(zhǔn)法，把員工的工作與企業(yè)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)定額相對(duì)照，以確定員工業(yè)績(jī)。 優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)價(jià)結(jié)果易于作出。缺點(diǎn)在于針對(duì)管理崗位人員的標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可量化的指標(biāo)。 2、排序法，把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。其優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)便易行，避免了趨中誤差，缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。 3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強(qiáng)制分布的一種方法，這種方法的優(yōu)點(diǎn)是避免了大鍋飯，缺點(diǎn)在于概率假設(shè)不一定合乎事實(shí)，不同部門或范圍中的概率可能不同。 4、關(guān)鍵事件法，指記錄那些對(duì)部門或企業(yè)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為?？己苏弑仨毎驯豢己苏咴诳己似趦?nèi)所有關(guān)鍵事件都記錄下來(lái)，其優(yōu)點(diǎn)在于比較客觀，缺點(diǎn)在于工作量大，而且還是需要一個(gè)量化的過(guò)程，此方法需要結(jié)合其他方法一起運(yùn)用。 5、目標(biāo)管理法，其基本特點(diǎn)是考核者和被考核者一起制定工作目標(biāo)，并且指導(dǎo)和協(xié)助其完成目標(biāo)，在工作過(guò)程中根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境的變化不斷修正目標(biāo)。這使考核者和被考核者的關(guān)系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰?wèn)和促進(jìn)者，促進(jìn)了工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 6、360度考核法，此方法是結(jié)合上述多種方法，通過(guò)不同的考核者來(lái)進(jìn)行考核，在考核指標(biāo)選擇上盡可能量化，同時(shí)結(jié)合目標(biāo)管理和一定程度上的硬性分布和強(qiáng)制排序。缺點(diǎn)是考核工作量較大，考核周期難以選擇。 其中實(shí)踐中運(yùn)用較多的是目標(biāo)管理法和360度考核法，因此在后面重點(diǎn)介紹這兩種方法。 北大縱橫認(rèn)為：上述的考核方法的分別不是絕對(duì)的，必須根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇，即使對(duì)同一個(gè)企業(yè)，不同的人群也可以根據(jù)具體情況選擇不同的考核方法?？?jī)效考核的常用技術(shù)目前，實(shí)踐中常用的考核評(píng)價(jià)方法有如下幾種：目標(biāo)管理法目標(biāo)管理的理論應(yīng)用到員工績(jī)效考核上可以總結(jié)出以下三大步驟： 確定目標(biāo) 明確目標(biāo)的要求并加以實(shí)施 檢查目標(biāo)是否達(dá)成，給出評(píng)價(jià)和反饋“目標(biāo)管理”（MBO——ManagementbyObject）是根據(jù)目標(biāo)導(dǎo)向的思想，先由企業(yè)確定提出在一定時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動(dòng)使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。 ——彼得·德魯克目標(biāo)管理法“目標(biāo)管理”（MBO——Managemen目標(biāo)管理法考核制度實(shí)例一、目標(biāo)的制定 （一）公司年度總目標(biāo)、部門目標(biāo)及其分解 （二）個(gè)人崗位目標(biāo)制定 上級(jí)向下級(jí)說(shuō)明自己的工作目標(biāo) 上級(jí)要求下級(jí)設(shè)立自己的工作目標(biāo) 檢查下級(jí)目標(biāo)書，經(jīng)過(guò)雙方磋商決定二、目標(biāo)執(zhí)行 （一）注意事項(xiàng)：目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)充分授權(quán)、及時(shí)跟進(jìn)并提供指導(dǎo)和幫助；目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng) 主動(dòng)匯報(bào)。 （二）目標(biāo)執(zhí)行中出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理，甚至調(diào)整目標(biāo)。三、目標(biāo)完成情況評(píng)估 （一）員工首先自我評(píng)估 （二）目標(biāo)監(jiān)督人審核，并且經(jīng)過(guò)交流后確定 （三）評(píng)估要點(diǎn)，包括數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等方面四、兌現(xiàn)評(píng)估結(jié)果：薪酬和人事調(diào)整等五、反饋，并開始下一輪考核程序目標(biāo)管理法考核制度實(shí)例一、目標(biāo)的制定結(jié)合關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）的360度考核

以幫助提高員工績(jī)效為導(dǎo)向定量與定性考核相結(jié)合多角度考核公平、公正、公開360度考核結(jié)合關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）的360度考核以幫助提高員工績(jī)效由誰(shuí)考核：績(jī)效信息來(lái)源一1、監(jiān)督者對(duì)于下屬所從事的工作的要求具有全面的了解，并且有充分的機(jī)會(huì)對(duì)下屬進(jìn)行觀察2、監(jiān)督者能夠從下屬員工的高績(jī)效中獲得利益，同時(shí)也會(huì)因下屬員工的低劣績(jī)效而受損，因此，他們有充分的動(dòng)力去對(duì)下屬員工的績(jī)效做出精確的評(píng)價(jià)3、監(jiān)督者所提供的信息反饋通常與工作績(jī)效具有非常強(qiáng)的相關(guān)性1、監(jiān)督者本人沒(méi)有足夠的機(jī)會(huì)來(lái)監(jiān)督下屬員工履行其工作職責(zé)2、有些監(jiān)督者對(duì)于某一特定的員工可能存在偏見缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)由誰(shuí)來(lái)考核？可以選擇的績(jī)效休息來(lái)源：直接上級(jí)、同事、下屬、被評(píng)價(jià)者本人、顧客上級(jí)管理者：最經(jīng)常被作為績(jī)效信息來(lái)源的人360度考核由誰(shuí)考核：績(jī)效信息來(lái)源一1、監(jiān)督者對(duì)于下屬所從事的工作的要求由誰(shuí)考核：績(jī)效信息來(lái)源二同事：——優(yōu)點(diǎn)：通曉工作的要求，而且也是最有機(jī)會(huì)觀察員工日常工作活動(dòng)的人——缺點(diǎn)：與被評(píng)價(jià)者之間的朋友關(guān)系可能會(huì)造成評(píng)價(jià)的偏見下屬：——優(yōu)點(diǎn)：常常是最有權(quán)利來(lái)評(píng)價(jià)他們的上級(jí)管理者是如何對(duì)待他們的——缺點(diǎn)：1、易導(dǎo)致管理者更為重視員工的滿意程度而不是工作的效率；2、影響管理者對(duì)下屬員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，下屬評(píng)價(jià)有必要采用匿名的方式，并且每次至少要有3名員工對(duì)同一位管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者本人：——優(yōu)點(diǎn)：最有機(jī)會(huì)對(duì)自己的工作行為進(jìn)行觀察，也能夠獲得與他們的工作結(jié)果有關(guān)的信息——缺點(diǎn)：會(huì)導(dǎo)致個(gè)人夸大對(duì)自己所做出的績(jī)效評(píng)價(jià)（最好用在績(jī)效反饋階段的前期，以幫助員工思考一下他們自己的績(jī)效，將績(jī)效面談集中在上級(jí)和下級(jí)之間存在分歧的地方）360度考核由誰(shuí)考核：績(jī)效信息來(lái)源二同事：360度考核由誰(shuí)考核：績(jī)效信息來(lái)源三顧客：——優(yōu)點(diǎn)：許多服務(wù)行業(yè)的公司讓顧客對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，顧客經(jīng)常是唯一能夠在工作現(xiàn)場(chǎng)觀察員工績(jī)效的人——缺點(diǎn)：成本較高下列兩種情況下最適合采用讓顧客來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效：1、員工所從事的工作需要其直接為顧客提供服務(wù)，或者需要為客戶聯(lián)系在公司內(nèi)部所需要的其他服務(wù)2、公司希望通過(guò)搜集信息來(lái)了解顧客希望得到什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)績(jī)效信息來(lái)源的總結(jié)：最好的績(jī)效信息來(lái)源于能夠最有機(jī)會(huì)觀察員工的行為及其結(jié)果的人。全面的績(jī)效考核需要來(lái)源于全方位的考核者。360度考核由誰(shuí)考核：績(jī)效信息來(lái)源三顧客：最好的績(jī)效信息來(lái)源于能夠最有什么時(shí)間考核：考核周期的確定績(jī)效管理周期的確定：要根據(jù)崗位工作性質(zhì)的不同，考慮到績(jī)效管理需要投入的時(shí)間、人力以及績(jī)效管理的效率和效果，選擇合適的績(jī)效管理周期，從而能夠及時(shí)準(zhǔn)確的衡量員工績(jī)效水平?？?jī)效管理周期：日、周、月：適合于業(yè)績(jī)?nèi)菀缀饬康膷徫唬缟a(chǎn)工人；季度/半年：適合于業(yè)績(jī)?cè)诩径?、半年體現(xiàn)充分的崗位，如一般的職能管理、技術(shù)人員以及中層管理人員；年度：適合于業(yè)績(jī)?cè)谀甓润w現(xiàn)充分的崗位，如高層管理人員，各業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理；其他：在一項(xiàng)特殊任務(wù)完成之后或項(xiàng)目完成之后進(jìn)行?？己酥芷谶^(guò)密，浪費(fèi)時(shí)間精力，還給員工造成心理負(fù)擔(dān)，干擾工作考核周期過(guò)長(zhǎng)，反饋太遲，不利于改進(jìn)績(jī)效，讓人感覺(jué)績(jī)效管理的作用不大，可有可無(wú)360度考核什么時(shí)間考核：考核周期的確定績(jī)效管理周期的確定：考核周期過(guò)密考核什么：維度考核維度業(yè)績(jī)考核能力考核能力素質(zhì)專業(yè)知識(shí)技能關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI工作目標(biāo)設(shè)定態(tài)度考核積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性等360度考核考核什么：維度考核維度業(yè)績(jī)考核能力考核能力素質(zhì)專業(yè)知識(shí)技能關(guān)業(yè)績(jī)考核分為任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效和管理績(jī)效任務(wù)績(jī)效在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過(guò)程中所體現(xiàn)出的個(gè)人或部門的工作業(yè)績(jī)，對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核是通過(guò)衡量工作實(shí)際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來(lái)實(shí)現(xiàn)。工作數(shù)量——銷售額、利潤(rùn)、成本等等工作質(zhì)量——準(zhǔn)確性、差錯(cuò)率、顧客滿意度等等工作時(shí)效——時(shí)限、進(jìn)度調(diào)整等等周邊績(jī)效指向的是在達(dá)成職責(zé)和任務(wù)的過(guò)程中對(duì)工作業(yè)績(jī)有影響的支持性因素，涉及工作責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、工作效率等多方面因素。通用維度組織責(zé)任溝通與協(xié)調(diào)服務(wù)意識(shí)個(gè)人發(fā)展紀(jì)律性部門企業(yè)內(nèi)外部客戶的滿意度評(píng)價(jià)管理績(jī)效針對(duì)管理人員，指向的是管理者在履行管理職責(zé)時(shí)對(duì)組織業(yè)績(jī)有影響的支持性因素，涉及管理過(guò)程中的多方面因素。通用維度計(jì)劃組織指揮控制團(tuán)隊(duì)建設(shè)等360度考核業(yè)績(jī)考核分為任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效和管理績(jī)效任務(wù)績(jī)效在完成工作目考核維度的使用工作業(yè)績(jī)維度工作能力維度工作態(tài)度維度任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效管理績(jī)效績(jī)效能力任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效管理績(jī)效一般員工能力能力態(tài)度周邊績(jī)效任務(wù)績(jī)效任務(wù)績(jī)效高層管理人員中層管理人員高層管理人員考核任務(wù)績(jī)效和能力績(jī)效中層管理人員考核業(yè)績(jī)和能力兩方面一般員工考核任務(wù)、周邊、能力和態(tài)度360度考核考核維度的使用任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效管理績(jī)效績(jī)效能力任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)業(yè)績(jī)考核的基本原則業(yè)績(jī)導(dǎo)向，量化考核分層分類，逐層考核工作業(yè)績(jī)是管理人員德才素質(zhì)的綜合反映，是衡量管理人員工作能力的重要依據(jù)。實(shí)行以業(yè)績(jī)?yōu)橹?、量化評(píng)價(jià)，能夠科學(xué)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)管理人員履行職責(zé)、完成任務(wù)情況，便于對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析比較，實(shí)施有效的獎(jiǎng)懲和有針對(duì)性的培養(yǎng)、使用根據(jù)管理人員工作責(zé)任的大小，分為不同的層次；按照工作崗位的差異，按部門分為不同類別；建立其逐級(jí)負(fù)責(zé)的目標(biāo)責(zé)任制，分別確定相應(yīng)的考核內(nèi)容和考核辦法，一級(jí)考核一級(jí)360度考核業(yè)績(jī)考核的基本原則業(yè)績(jī)導(dǎo)向，量化考核分層分類，逐層考核工作業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定在業(yè)績(jī)管理體系中互相配合關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定共同點(diǎn)針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過(guò)程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同不同點(diǎn)定量衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期性工作可以考察工作的過(guò)程可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作360度考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定在業(yè)績(jī)管理體系中互相配合關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的定義和價(jià)值定義特點(diǎn)價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用來(lái)合理衡量某崗位工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績(jī)合同的重要組成部分基于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)要素反映業(yè)績(jī)成果中可影響部分反映關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高層決定，并由受約者認(rèn)同在組織橫向、縱向保持一致性有力推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)溝通提供客觀基礎(chǔ)使總部了解企業(yè)最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況使管理人員集中于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使管理人員及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，并采取行動(dòng)360度考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的定義和價(jià)值定義特點(diǎn)價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是績(jī)效指標(biāo)的制定原則 并非所有的績(jī)效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎(jiǎng)勵(lì)。 要發(fā)現(xiàn)績(jī)效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對(duì)策略目標(biāo)起重要作用的考核指標(biāo)。 對(duì)每一項(xiàng)考核因素而言，績(jī)效指標(biāo)不應(yīng)過(guò)多。 在選擇績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要平衡下面這些關(guān)系：“顧眼前“和”看長(zhǎng)遠(yuǎn)“，看”結(jié)果的”和“看過(guò)程的”“小范圍的績(jī)效”和“全局的績(jī)效” 績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該簡(jiǎn)明，與策略相關(guān)，以及能夠度量:

專注於目標(biāo)的:與企業(yè)目標(biāo)與策略緊緊相連具競(jìng)爭(zhēng)性的:能與過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)連結(jié)，同時(shí)具同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力可度量的:績(jī)效指標(biāo)可以量化的方式計(jì)算整合的:每一個(gè)指標(biāo)都明確的定義與評(píng)估目的可溝通的:能夠很容易地對(duì)內(nèi)部/外部溝通或解釋指標(biāo)意義與內(nèi)容有影響力的:無(wú)論是個(gè)人或是組織都受到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的引導(dǎo)，努力一致地為目標(biāo)效力可定期收集結(jié)果:可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計(jì)進(jìn)度360度考核績(jī)效指標(biāo)的制定原則 并非所有的績(jī)效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎(jiǎng)工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S=Specific

確切：清楚，具體，不含糊，直接并可以理解；M=Measurable

可測(cè)量：數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、滿意度、財(cái)務(wù)指標(biāo)；A=Accordant

達(dá)成一致：個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo) 之間要保持一致；R=Realistic

現(xiàn)實(shí)：在個(gè)人的控制和能力范圍之內(nèi)；T=Timely

時(shí)限：必須在確定的時(shí)限內(nèi)完成。360度考核工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S=Specific 確切：清楚第一步：上級(jí)與下級(jí)協(xié)商目標(biāo)，填寫考核評(píng)分表業(yè)績(jī)目標(biāo)態(tài)度主管根據(jù)部門目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解參照上階段目標(biāo)情況，確定每項(xiàng)任務(wù)的完成標(biāo)準(zhǔn)確定每項(xiàng)任務(wù)或指標(biāo)的權(quán)重值根據(jù)上階段表現(xiàn)情況提出要求要點(diǎn)：深入溝通，協(xié)商一致，互相理解，不只單向下達(dá)任務(wù)認(rèn)同是關(guān)鍵360度考核第一步：上級(jí)與下級(jí)協(xié)商目標(biāo)，填寫考核評(píng)分表業(yè)績(jī)目標(biāo)態(tài)度主管根第二步：考核期中上級(jí)與下級(jí)回顧目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)找出可能妨礙下屬實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題所在，指出改進(jìn)辦法根據(jù)部門任務(wù)變化情況增加任務(wù)事項(xiàng)或修改績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（特殊情況）要點(diǎn)：及時(shí)溝通，及時(shí)調(diào)整計(jì)劃性360度考核第二步：考核期中上級(jí)與下級(jí)回顧目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)找出可能妨礙下屬實(shí)考核期中績(jī)效輔導(dǎo)：找出可能妨礙下屬實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題所在知識(shí)態(tài)度外部障礙技能有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效診斷箱360度考核考核期中績(jī)效輔導(dǎo)：找出可能妨礙下屬實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題所在知識(shí)考核期中績(jī)效輔導(dǎo)：就可能妨礙下屬實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題指出改進(jìn)辦法知識(shí)態(tài)度技能外部障礙發(fā)展策略管理策略發(fā)展策略應(yīng)該以在職培訓(xùn)和自學(xué)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔360度考核考核期中績(jī)效輔導(dǎo)：就可能妨礙下屬實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題指出改進(jìn)辦第三步：被考核人與上級(jí)共同認(rèn)定績(jī)效完成情況要點(diǎn)：我們需要的是回顧和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不是滔滔不絕的解釋被考核人上級(jí)根據(jù)期初任務(wù)目標(biāo)，逐條與被考核人認(rèn)定完成程度360度考核第三步：被考核人與上級(jí)共同認(rèn)定績(jī)效完成情況要點(diǎn)：被考核人上級(jí)第四步：評(píng)分與匯總上級(jí)就任務(wù)績(jī)效和態(tài)度指標(biāo)獨(dú)立評(píng)分要點(diǎn)：對(duì)各項(xiàng)考核要素嚴(yán)格評(píng)分深刻理解指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)含義，避免偏差360度考核第四步：評(píng)分與匯總上級(jí)就任務(wù)績(jī)效和態(tài)度指標(biāo)獨(dú)立評(píng)分要點(diǎn)：36第五步：部門主管根據(jù)比例限制和綜合得分評(píng)定員工等級(jí)部門主管根據(jù)人力資源部反饋的統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)，綜合評(píng)定員工考核等級(jí)要點(diǎn)：嚴(yán)格按照比例限制和綜合得分情況評(píng)定等級(jí)。360度考核第五步：部門主管根據(jù)比例限制和綜合得分評(píng)定員工等級(jí)部門主管根考核結(jié)果的硬性比例限制隨著管理科學(xué)化推進(jìn)及管理職業(yè)化水準(zhǔn)的提高，會(huì)由硬性的“比例分配”過(guò)渡到適當(dāng)靈活的“比例控制”。沒(méi)有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的作用客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在差異站在理性角度，比例控制的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計(jì)學(xué)的“正態(tài)分布”如果沒(méi)有比例限制，會(huì)造成所有的人的評(píng)價(jià)都在良好以上的現(xiàn)象，成了“大鍋飯”，在許許多多公司實(shí)際操作中都有這樣的教訓(xùn)為什么要做比例限制360度考核考核結(jié)果的硬性比例限制隨著管理科學(xué)化推進(jìn)及管理職業(yè)化水準(zhǔn)的提第六步：審批各審批人質(zhì)詢、審批所負(fù)責(zé)的考核結(jié)果要點(diǎn)：是否超過(guò)各類指標(biāo)比例限制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是否明顯偏離標(biāo)準(zhǔn)360度考核第六步：審批各審批人質(zhì)詢、審批所負(fù)責(zé)的考核結(jié)果要點(diǎn)：360度第七步：反饋直接上級(jí)向下級(jí)反饋考核結(jié)果，共同協(xié)商，提出改進(jìn)措施要點(diǎn)：深入溝通，直面問(wèn)題坦誠(chéng)的溝通比委婉的解釋更易得到認(rèn)同360度考核第七步：反饋直接上級(jí)向下級(jí)反饋考核結(jié)果，共同協(xié)商，提出改進(jìn)措業(yè)績(jī)考核的結(jié)果是人員變動(dòng)的根本依據(jù)業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可者保留原位低中高高中低能力潛力業(yè)績(jī)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15％中堅(jiān)力量25-30％表現(xiàn)尚可者25-40％業(yè)績(jī)不佳者15-25％失敗者5-10％360度考核業(yè)績(jī)考核的結(jié)果是人員變動(dòng)的根本依據(jù)業(yè)績(jī)不佳者中堅(jiān)力量超級(jí)明星績(jī)效考評(píng)成績(jī)與員工績(jī)效工資發(fā)放及薪酬級(jí)別調(diào)整掛鉤業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)(50%)能力指標(biāo)(30%)態(tài)度指標(biāo)(20%)以上為建議權(quán)重每半年考核結(jié)果直接與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金掛鉤每年三項(xiàng)綜合考核結(jié)果直接與員工薪酬級(jí)別調(diào)整，員工培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合不同層級(jí)、不同類型的崗位三項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重不同（例：基層需要更多責(zé)任要求的崗位態(tài)度指標(biāo)所占權(quán)重會(huì)上調(diào)）360度考核績(jī)效考評(píng)成績(jī)與員工績(jī)效工資發(fā)放及薪酬級(jí)別調(diào)整掛鉤業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)后續(xù)管理及獎(jiǎng)勵(lì)措施存在多種形式獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績(jī)后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵(lì)人員發(fā)揮最大潛力物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)加薪現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)表彰業(yè)績(jī)卓越者張榜公布業(yè)績(jī)結(jié)果公開獎(jiǎng)勵(lì)提升放假渡假、旅行聚餐等等不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎(jiǎng)勵(lì)的重要的因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞360度考核業(yè)績(jī)后續(xù)管理及獎(jiǎng)勵(lì)措施存在多種形式獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績(jī)使人員重視合適的考核結(jié)果反饋的重要性反饋績(jī)效態(tài)度能力加薪獎(jiǎng)勵(lì)升職降薪懲罰降職沒(méi)有反饋的考核相當(dāng)于半途而廢。如果考核永遠(yuǎn)是考核者的暗箱操作,考核將因?yàn)槭T工的參與和信任而失去評(píng)價(jià)和激勵(lì)的作用考核考核最主要的目的是幫助員工個(gè)人和組織改進(jìn)績(jī)效，而能否及時(shí)而妥善的對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反饋，將直接影響到整個(gè)考核工作的成效反饋改進(jìn)提高360度考核考核結(jié)果反饋的重要性反饋績(jī)效加薪獎(jiǎng)勵(lì)升職降薪懲罰降職沒(méi)有反饋考核反饋對(duì)員工的影響接受反饋反饋的知覺(jué)行為意向意向反思員工對(duì)反饋信息進(jìn)行理解和解釋并提煉出重要的信息接受信息的員工認(rèn)為反饋信息正確的描述了自己的工作情況和成績(jī)或公正、客觀地指出了自己的不足員工根據(jù)反饋信息，決定是否保持或增強(qiáng)被考核為有效的行為，改變或消除無(wú)效的、不良的行為根據(jù)績(jī)效反饋的結(jié)果，重新審視和訂立自己的目標(biāo)360度考核考核反饋對(duì)員工的影響接受反饋反饋的知覺(jué)行為意向意向反思員工對(duì)考核反饋的技巧強(qiáng)調(diào)具體行為明確指出好在哪里，差距在何處在反饋的時(shí)候應(yīng)當(dāng)指出哪些是員工可以控制的行為，尤其是反饋不好的考核結(jié)果時(shí)反饋針對(duì)工作本身，而不要因?yàn)閱T工不恰當(dāng)?shù)男袨橹肛?zé)他本人反饋要樹立榜樣，批評(píng)后進(jìn)，避免平均主義指向可控行為對(duì)事不對(duì)人指向具體目標(biāo)360度考核考核反饋的技巧強(qiáng)調(diào)具體行為明確指出好在哪里，差距在何處在反饋對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、高級(jí)管理人員、分子公司高層和其他獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營(yíng)或其他任務(wù)的高級(jí)管理人員，常采用業(yè)績(jī)合同或類似形式對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、高級(jí)管理人員、分子公司高層和其他獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營(yíng)或其他任務(wù)的高級(jí)管理人員，常采用業(yè)績(jī)合同或類似形式，根據(jù)業(yè)績(jī)合同進(jìn)行考核，或者以企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為定量考核指標(biāo)，同時(shí)結(jié)合個(gè)人履行職責(zé)情況進(jìn)行考核?？己酥凶裱亢投ㄐ韵嘟Y(jié)合的原則，其中定量指標(biāo)每年根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合實(shí)際情況制定，定性考核個(gè)人履行職責(zé)情況，由董事會(huì)、公司管理層、公司員工等評(píng)價(jià)。

案例：如某上市公司經(jīng)營(yíng)者考核指標(biāo)中，董事長(zhǎng)定量部分占70%，定性占30%，總經(jīng)理定量部分占80%，定性占20%。其指標(biāo)分別為：企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（定量指標(biāo)）個(gè)人履行職責(zé)情況（定性）董事長(zhǎng)指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率

資產(chǎn)負(fù)債率

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率

總資產(chǎn)增長(zhǎng)率

崗位盡責(zé)情況

管理領(lǐng)導(dǎo)能力

工作

作風(fēng)

權(quán)重30%20%20%20%10%50%30%20%總經(jīng)理指標(biāo)利潤(rùn)總額

總資產(chǎn)報(bào)酬率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率

成本費(fèi)用利潤(rùn)率

崗位盡責(zé)情況

管理領(lǐng)導(dǎo)能力

工作

作風(fēng)

權(quán)重35%20%20%15%10%50%30%20%對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、高級(jí)管理人員、分子公司高層和其他獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同的定義與目的業(yè)績(jī)合同是目的企業(yè)中中高級(jí)干部與董事會(huì)、總裁之間的內(nèi)部合同。它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績(jī)、行業(yè)水平及未來(lái)策略重點(diǎn)量化每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是決定合同受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使高層管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上使被考核者把精力放在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)達(dá)成被承諾的業(yè)績(jī)的嚴(yán)肅性業(yè)績(jī)合同的定義與目的業(yè)績(jī)合同是目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體業(yè)績(jī)合同的組成部分受約人信息權(quán)重類別職位描述業(yè)績(jī)考核內(nèi)容權(quán)重目標(biāo)值設(shè)定通過(guò)填寫工作代碼及崗位級(jí)別，可將業(yè)績(jī)合同與薪酬職等直接掛鉤，便于了解受約人在公司中的相對(duì)職位及對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)，有利于一體化人事管理體系的建立列出按業(yè)績(jī)考核內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體效益、營(yíng)運(yùn)、組織的影響作為設(shè)定業(yè)績(jī)考核內(nèi)容的依據(jù)，提供了查閱、調(diào)整業(yè)績(jī)考核內(nèi)容的基本參照信息分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大類，以全面衡量受約人的重要工作成果界定業(yè)績(jī)考核內(nèi)容中各部分的相對(duì)重要性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值分為基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)兩類，從而界定目標(biāo)完成情況與業(yè)績(jī)完成情況的對(duì)應(yīng)關(guān)系年終采集數(shù)據(jù)并填入實(shí)際完成各項(xiàng)考核內(nèi)容的情況實(shí)際值業(yè)績(jī)合同的組成部分受約人信息權(quán)重類別職位描述業(yè)績(jī)考核內(nèi)容權(quán)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)合同的執(zhí)行流程設(shè)計(jì)及修改合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權(quán)重評(píng)議合修正關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同制定3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)式的修改根據(jù)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果決定合同受約人的浮動(dòng)薪酬及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)并實(shí)施對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層有重大影響并可行的激勵(lì)體制各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元每季度向董事會(huì)回報(bào)實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績(jī)的方案1、制定業(yè)績(jī)合同2、建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制3、監(jiān)督業(yè)績(jī)合同的完成情況4、年終業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)合同的執(zhí)行流程設(shè)計(jì)及修改合同形式及主要考核類別§導(dǎo)讀薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)與實(shí)踐薪酬設(shè)計(jì)的本質(zhì)與發(fā)展趨勢(shì)薪酬績(jī)效考核基礎(chǔ)績(jī)效考核技術(shù)與實(shí)踐考核中的常見問(wèn)題與發(fā)展趨勢(shì)考核§導(dǎo)讀薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)技考核過(guò)程中的常見問(wèn)題光環(huán)化傾向?qū)捜莼?嚴(yán)格化傾向中間化傾向輪流傾向人際關(guān)系傾向邏輯推斷傾向隨意化傾向近期行為偏見考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛘哌^(guò)分嚴(yán)格，使員工積極性受到嚴(yán)重打擊不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次。原因在于對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮與工作績(jī)效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時(shí)，認(rèn)為后者也必然好。盡管員工的行為可能不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)前的幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。對(duì)于評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過(guò)去行為更清晰。為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本部門下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。把被考核者與自己的關(guān)系好壞，作為考核的依據(jù)，或作為拉開考核檔次的重要因素，或把考核作為打擊報(bào)復(fù)的工具。在考核過(guò)程中不嚴(yán)格按照考核辦法的要求規(guī)范考核行為，依照個(gè)人意愿和個(gè)人的理解，隨意進(jìn)行考核評(píng)分?？己酥?，將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或者缺點(diǎn)擴(kuò)大化，以偏概全，一好百好或一無(wú)是處。憑借個(gè)人印象考核下屬考核過(guò)程中的常見問(wèn)題光環(huán)化傾向?qū)捜莼?嚴(yán)格化傾向中間化傾向輪績(jī)效考核的發(fā)展趨勢(shì)北大縱橫認(rèn)為：企業(yè)的具體情況不同，適用的考核方法也不盡相同，實(shí)際上盡管存在著各種不同的考核方法，但是其本質(zhì)上是相通的，都是用科學(xué)的方法對(duì)員工的工作進(jìn)行量化的評(píng)價(jià)。所有的考核方法的目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)客觀公正的考核，科學(xué)評(píng)價(jià)員工績(jī)效，通過(guò)對(duì)員工績(jī)效的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)組織、部門、企業(yè)的目標(biāo)管理，并且給予員工公正的評(píng)價(jià)。只要能實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，考核的方式越簡(jiǎn)單、成本越低、操作性越強(qiáng)越好。目前的人力資源實(shí)踐中，出現(xiàn)了考核要求簡(jiǎn)單化的趨勢(shì)。原因在于360度考核較為復(fù)雜、工作量較大，而且很多時(shí)候以季度和月度為考核周期時(shí)間太短、過(guò)于繁瑣。因此在實(shí)際操作北大縱橫建議采用如下基本思想： 1、考核就是為了客觀的量化評(píng)價(jià)，因此對(duì)于生產(chǎn)人員和銷售人員，以產(chǎn)量、銷售額 等定量考核為主； 2、對(duì)于其他部門一般員工，不采用360度考核，而是進(jìn)行適當(dāng)簡(jiǎn)化，突出管理鏈， 以直接上級(jí)的考核為主，配合強(qiáng)制分布進(jìn)行考核，在最終考核上個(gè)人考核與部門 整體考核結(jié)果相關(guān)，績(jī)效不同的部門之間強(qiáng)制分布的比例不同； 3、對(duì)于部門經(jīng)理級(jí)人員，采用360度考核，同時(shí)個(gè)人考核和部門考核一致； 4、對(duì)于企業(yè)高層和承擔(dān)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的管理者，采用以業(yè)績(jī)合同為主的考核模式?？?jī)效考核的發(fā)展趨勢(shì)北大縱橫認(rèn)為：北大縱橫管理咨詢公司謝謝關(guān)注北大縱橫管理咨詢公司謝謝關(guān)注北大縱橫管理咨詢公司人力資源管理研討系列報(bào)告之一北大縱橫管理咨詢公司/何操Copyright(C)byA,AllRightReserved

薪酬與考核（第一版）北大縱橫管理咨詢公司人力資源管理研討系列報(bào)告之一北大縱橫管理前言

本課件主要是關(guān)注人力資源管理的核心課題：薪酬與考核。

薪酬，或薪酬激勵(lì)，是人力資源管理中的重要課題，廣義的薪酬不僅包括物質(zhì)激勵(lì)，還包括非物質(zhì)激勵(lì)如晉升、表?yè)P(yáng)、休假等，更廣義的薪酬還可以包括員工由工作中所獲得的成就感、挑戰(zhàn)感、社會(huì)地位、舒適的工作環(huán)境等。 本課件主要關(guān)注狹義的薪酬概念，即個(gè)人獲得的工資、獎(jiǎng)金以及其他以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧?dòng)回報(bào)。 考核，或曰績(jī)效考核。是指通過(guò)系統(tǒng)的方法來(lái)測(cè)量和評(píng)定員工的工作行為和工作效果。是收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過(guò)程。 本課件集先進(jìn)的人力資源管理理念和北大縱橫在數(shù)百個(gè)項(xiàng)目中積累的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)的介紹了薪酬和考核技術(shù)，并且提出了北大縱橫對(duì)于薪酬和考核實(shí)踐的理解。希望能幫助大家設(shè)計(jì)出適合自身企業(yè)的薪酬與考核體系。前言 本課件主要是關(guān)注人力資源管理的核心課題：薪酬與考核。薪酬和考核體系設(shè)計(jì)是人力資源管理體系的關(guān)鍵……眾所周知，薪酬激勵(lì)與績(jī)效考核是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，它使眾多企業(yè)管理者為之殫精竭慮。薪酬和考核體系設(shè)計(jì)是人力資源管理體系的關(guān)鍵……眾所周知，薪酬§導(dǎo)讀薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)與實(shí)踐薪酬設(shè)計(jì)的本質(zhì)與發(fā)展趨勢(shì)薪酬績(jī)效考核基礎(chǔ)績(jī)效考核技術(shù)與實(shí)踐考核中的常見問(wèn)題與發(fā)展趨勢(shì)考核§導(dǎo)讀薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)技薪酬管理在人力資源管理中處在一個(gè)關(guān)鍵的位置，它相當(dāng)重要而且敏感基礎(chǔ)工作崗位職責(zé)崗位任職資格績(jī)效考評(píng)員工發(fā)展員工培訓(xùn)計(jì)劃員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)企業(yè)文化企業(yè)文化薪酬體系崗位薪酬層級(jí)確保內(nèi)外部公平崗位薪酬構(gòu)成確保有效激勵(lì)薪酬管理在人力資源管理中處在一個(gè)關(guān)鍵的位置，它相當(dāng)重要而且敏薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出外部公平、內(nèi)部公平和自我公平較高的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀的人才；保持企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，薪酬是企業(yè)支出的一種成本，特別是對(duì)于勞動(dòng)力密集型企業(yè)更是如此，因此薪酬不能過(guò)高薪酬并不是越高越好，當(dāng)薪酬達(dá)到一定水平，需求基本得到滿足后，薪酬激勵(lì)的效果就不那么明顯了薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是員工對(duì)薪酬滿意，滿意并不意味著簡(jiǎn)單的高薪，而是意味著員工對(duì)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的滿意。薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出外部公平、內(nèi)部公平和自我公平廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬兩大方面。而本課件所研究的薪酬特指獲得的物質(zhì)報(bào)酬廣義的薪酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬直接的基本工資加班工資獎(jiǎng)金津貼提成等間接的福利保險(xiǎn)住房交通費(fèi)用通訊費(fèi)用餐飲等其他休假培訓(xùn)晉級(jí)等工作挑戰(zhàn)性權(quán)責(zé)成就感等企業(yè)社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)等其他友誼關(guān)懷工作環(huán)境工作條件工作氣氛等在某些薪酬設(shè)計(jì)理念或?qū)嵺`中，薪酬的概念僅包括直接的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬部分，而把福利保險(xiǎn)等統(tǒng)統(tǒng)算作“福利”，這只是概念上的不同。一種觀念認(rèn)為：?jiǎn)T工從工作中得到的一切都可以算為廣義的薪酬，而狹義的薪酬特指其中物質(zhì)部分（紅框內(nèi)部分）。廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬兩大方面。而本課件所研在所有激勵(lì)手段中，物質(zhì)激勵(lì)是最重要的，但并不是萬(wàn)能的，對(duì)于不同的對(duì)象激勵(lì)效果不同根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求有五個(gè)層次。從中我們可以分析出兩個(gè)重要結(jié)論：1、物質(zhì)激勵(lì)能滿足人最基礎(chǔ)的生理、安全需求；2、在需求上升到一定層次以后，純粹物質(zhì)激勵(lì)的效果就不那么明顯了，相對(duì)應(yīng)的，職位較高的員工，需要更多的非物質(zhì)激勵(lì)，包括休假、培訓(xùn)，甚至更多的尊重、更大的職權(quán)和信任等。自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)社交需求安全需求被尊重需求生理需求在所有的激勵(lì)手段中，應(yīng)用最普遍而且效果也最好的是物質(zhì)激勵(lì)，尤其是現(xiàn)金激勵(lì)。在所有激勵(lì)手段中，物質(zhì)激勵(lì)是最重要的，但并不是萬(wàn)能的，對(duì)于不薪酬管理體系的歷史演變，今天的薪酬設(shè)計(jì)是以人的業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的基于產(chǎn)出的薪酬工業(yè)革命時(shí)代市場(chǎng)力量占經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)地位，工資以產(chǎn)品的邊際收入為基礎(chǔ)，工資多少由產(chǎn)出的多少來(lái)決定。(payforoutput)基于人的薪酬90年代后，以崗位為基礎(chǔ)的后工業(yè)經(jīng)濟(jì)演變?yōu)橐孕畔?information)為基礎(chǔ)的信息經(jīng)濟(jì),組織架構(gòu)扁平化，人員流動(dòng)性增強(qiáng)。員工工資的多少由業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)來(lái)決定。(payforperformanceandcontribution)基于崗位的薪酬二戰(zhàn)以后，先進(jìn)技術(shù)影響工作流程，工作變得復(fù)雜，分工變得明確，工資的多少由具體的工作職責(zé)和人在組織結(jié)構(gòu)中的位置來(lái)決定。(payforjobdutyandjoblevel)薪酬管理體系的歷史演變，今天的薪酬設(shè)計(jì)是以人的業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的基設(shè)計(jì)薪酬時(shí)不僅需要綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部因素和個(gè)人因素內(nèi)部因素企業(yè)支付能力企業(yè)發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)文化企業(yè)人才價(jià)值觀等外部因素勞動(dòng)力價(jià)格水平地區(qū)及行業(yè)薪酬水平地區(qū)生活指數(shù)經(jīng)濟(jì)形式與勞動(dòng)力供求關(guān)系與薪酬相關(guān)的政策法規(guī)等個(gè)人因素工作績(jī)效，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值大小崗位及職務(wù)差別工作表現(xiàn)工作量承擔(dān)責(zé)任、工作環(huán)境等設(shè)計(jì)薪酬時(shí)不僅需要綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部因素和個(gè)人因素內(nèi)部因素企而且，薪酬體系還需要隨外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部管理的變化而適時(shí)調(diào)整跨文化管理HRM的信息化雇傭關(guān)系的靈活化組織形式的多樣化……注重內(nèi)在價(jià)值關(guān)心長(zhǎng)遠(yuǎn)利益強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作……薪酬管理必須適應(yīng)變化企業(yè)薪酬管理環(huán)境因素企業(yè)內(nèi)部管理而且，薪酬體系還需要隨外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部管理的變化而適時(shí)調(diào)整在企業(yè)發(fā)展的不同階段，薪酬體系實(shí)施的重點(diǎn)也不同收獲利潤(rùn)并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平著重于成本控制無(wú)發(fā)展和衰退階段保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)平均基本薪資，較高比例獎(jiǎng)金和津貼，中等的福利水平獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段企業(yè)成長(zhǎng)階段薪酬策略薪酬組合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展的不同階段，薪酬體系實(shí)施的重點(diǎn)也不同收獲利潤(rùn)并向別薪酬設(shè)計(jì)的基本原則公平性原則外部公平內(nèi)部公平自我公平競(jìng)爭(zhēng)性原則薪資結(jié)構(gòu)多元薪資水平領(lǐng)先薪酬價(jià)值取向激勵(lì)性原則個(gè)人能力激勵(lì)團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)經(jīng)濟(jì)性原則薪酬總額控制利潤(rùn)合理積累勞動(dòng)力價(jià)值平衡合法性原則國(guó)家勞動(dòng)法律地方法規(guī)其他相關(guān)規(guī)定薪酬設(shè)計(jì)的基本原則無(wú)論進(jìn)行何種薪酬設(shè)計(jì)，都必須盡量滿足如下五大基本原則：公平性原則、競(jìng)爭(zhēng)性原則、激勵(lì)性原則、經(jīng)濟(jì)性原則和合法性原則。薪酬設(shè)計(jì)的基本原則公平性原則外內(nèi)自競(jìng)爭(zhēng)性原則薪薪薪激勵(lì)性原則常見的薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢(shì)薪酬總收入基本工資績(jī)效工資加班工資福利