某通信公司運(yùn)營(yíng)商社會(huì)渠道管理與報(bào)告

1新時(shí)期電信運(yùn)營(yíng)商社會(huì)渠道管理之道

羅蘭?貝格國(guó)際管理咨詢（上海）有限公司

中國(guó)，北京，2009年7月22日1目錄 本文件僅供羅蘭?貝格之客戶使用。該文件必須經(jīng)在本公司的口頭說明和細(xì)節(jié)解釋下才可視為完整的報(bào)告。如無羅蘭?貝格之同意該文件不應(yīng)給任何第三方傳閱。未經(jīng)羅蘭?貝格公司允許，不得拷貝及傳播公司報(bào)告、文件。3512A. 國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商渠道整合經(jīng)驗(yàn)B. 中移動(dòng)社會(huì)渠道規(guī)劃及管控提升經(jīng)驗(yàn)?zāi)夸? 本文件僅供羅蘭?貝格之客戶使用。該文件必須經(jīng)在本公司的口頭說明和細(xì)節(jié)解釋下才可視為完整的報(bào)告。如無羅蘭?貝格之同意該文件不應(yīng)給任何第三方傳閱。未經(jīng)羅蘭?貝格公司允許，不得拷貝及傳播公司報(bào)告、文件。A. 全球電信業(yè)新趨勢(shì)及渠道管理經(jīng)驗(yàn)A.1羅蘭.貝格2009歐洲電信行業(yè)調(diào)查結(jié)果A.2國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商渠道整合經(jīng)驗(yàn)B. 中移動(dòng)社會(huì)渠道規(guī)劃及管控提升經(jīng)驗(yàn)33335130目前歐洲零售電信市場(chǎng)的增長(zhǎng)有限–在寬帶和移動(dòng)數(shù)據(jù)顯著增長(zhǎng)的同時(shí)，固網(wǎng)語音卻失去了未來的業(yè)務(wù)量歐洲電信市場(chǎng)增長(zhǎng)有限

(從05年至09年約為1.5%)固網(wǎng)語音業(yè)務(wù)正失去更多業(yè)務(wù)量移動(dòng)語音與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)因特網(wǎng)訪問與服務(wù)以及

移動(dòng)數(shù)據(jù)有顯著增長(zhǎng)

(從05年至09年約為

11%)付費(fèi)電視增長(zhǎng)近

6%(從05年至09年)復(fù)合年均增長(zhǎng)率[%]1.5移動(dòng)數(shù)據(jù)移動(dòng)語音付費(fèi)電視2)因特網(wǎng)訪問及服務(wù)1)固網(wǎng)語音2009************************111.711.15.7-5.9來源:羅蘭·貝格分析；EITO1)包括撥號(hào)上網(wǎng),窄帶上網(wǎng)和寬帶上網(wǎng)服務(wù)的認(rèn)購量及業(yè)務(wù)量2)付費(fèi)電視頻道及服務(wù)的總訂購收入(i.e.高級(jí)頻道及衛(wèi)星、電纜、ADSL以及地面業(yè)務(wù)群)2005-2009年歐洲25個(gè)電信市場(chǎng)的零售額概覽[歐元，10億]注釋/含意4固網(wǎng)語音線路不敵其它載體以及固移替代產(chǎn)品是一個(gè)關(guān)鍵問題，尤其對(duì)于歐洲已進(jìn)入市場(chǎng)的電信公司而言來源:Operatorreporting;EuropeanCommissionE-CommunicationsHouseholdSurveyJune2008由于競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和FMS的日益滲透，固網(wǎng)語音線路業(yè)務(wù)的損失

特別對(duì)于歐洲運(yùn)營(yíng)商而言是一個(gè)問題歐洲27國(guó)僅使用移動(dòng)技術(shù)

的家庭的平均增長(zhǎng)率已達(dá)15%(2005年-2007年)可抵消固網(wǎng)語音線路損失的一種方法是產(chǎn)品捆綁(比如2-4Play產(chǎn)品)2007年一季度-2009年一季度運(yùn)營(yíng)商固網(wǎng)語音線路凈損失率家庭的訪問技術(shù)細(xì)分2)2007年第四季度**********西歐前五中東歐地區(qū)前五僅移動(dòng)技術(shù)復(fù)合年均增長(zhǎng)率05-0715%固網(wǎng)語音線路及移動(dòng)技術(shù)僅固網(wǎng)語音線路無電話訪問無1)RB估計(jì)2)歐洲27國(guó)***芬蘭奧地利荷蘭丹麥意大利捷克羅馬尼亞1)波蘭匈牙利%土耳其歐洲固網(wǎng)語音線路市場(chǎng)的發(fā)展注釋/含意5%寬帶增長(zhǎng)仍有空間，尤其在中東歐地區(qū)–在西歐,找到未開發(fā)的有利可圖的市場(chǎng)細(xì)分是關(guān)鍵來源:PointTopic在零售寬帶的滲透方面

中東歐地區(qū)落后于西歐(一部分原因是由于基礎(chǔ)設(shè)施匱乏)幾個(gè)西歐市場(chǎng)已接近飽和,比如瑞士和荷蘭–結(jié)果是市場(chǎng)合并一些市場(chǎng)，如

德國(guó)和奧地利，正在追趕(德國(guó)目前的寬帶滲透率約為60%)為贏得剩余的線路，電信公司將不得不依賴于復(fù)雜的分析來鎖定剩余的可盈利市場(chǎng)**********西歐前五中東歐地區(qū)前五瑞典荷蘭芬蘭匈牙利捷克波蘭羅馬尼亞俄羅斯瑞士丹麥零售寬帶在歐洲的滲透，2008年第四季度注釋/含意6經(jīng)過多年的移動(dòng)滲透率的顯著增長(zhǎng)，在大部分歐洲國(guó)家，滲透率已達(dá)到其最大值來源:PointTopic;EIU;Eurostat***59%*****45%**********西歐前五中東歐前五意大利英國(guó)葡萄牙奧地利芬蘭烏克蘭捷克波蘭俄羅斯匈牙利02至08年間移動(dòng)滲透率增長(zhǎng)仍很顯著,尤其在一些中東歐地區(qū)國(guó)家如烏克蘭和俄羅斯等幾乎所有歐洲國(guó)家都達(dá)到了最大滲透率–08年以后預(yù)期滲透率僅有小幅增長(zhǎng)因此,競(jìng)爭(zhēng)將更多地由爭(zhēng)奪新線路轉(zhuǎn)向爭(zhēng)奪現(xiàn)有份額移動(dòng)滲透率,2009年一季度[%]136126125120116125122117113106復(fù)合年增長(zhǎng)率02-08復(fù)合年增長(zhǎng)率08-12e02-08年以及08-12年歐洲移動(dòng)市場(chǎng)的復(fù)合年增長(zhǎng)率,2009年第一季度注釋/含意%7這些迅速變化的市場(chǎng)條件對(duì)長(zhǎng)期的電信分銷提出了新的要求–產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)變革市場(chǎng)滲透率引進(jìn)成長(zhǎng)合并市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢競(jìng)爭(zhēng)者少市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速競(jìng)爭(zhēng)者增多市場(chǎng)增長(zhǎng)停滯需要市場(chǎng)合并市場(chǎng)萎縮市場(chǎng)合并對(duì)分銷組織的核心要求推動(dòng)銷售增長(zhǎng)/使用戶新增最大化獲取市場(chǎng)份額推動(dòng)銷售增長(zhǎng)/使用戶新增最大化獲取市場(chǎng)份額通過渠道擴(kuò)張使客戶范圍最大化(比如增加自身的銷售點(diǎn))和–多樣化(比如合伙)分銷結(jié)構(gòu)最優(yōu)化/渠道混合以改善成本為客戶細(xì)分定制渠道以表現(xiàn)SACvs.客戶價(jià)值表現(xiàn)與眾不同協(xié)助供應(yīng)多樣化進(jìn)一步使分銷結(jié)構(gòu)最優(yōu)化/渠道混合以使利潤(rùn)最大化為客戶細(xì)分定制渠道以表現(xiàn)SACvs.客戶價(jià)值表現(xiàn)與眾不同協(xié)助供應(yīng)多樣化衰落TODAY時(shí)間50%100%固網(wǎng)語音線路移動(dòng)趨同寬帶來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信行業(yè)調(diào)查1)闡釋性的產(chǎn)品生命周期–不考慮國(guó)家間的產(chǎn)品生命周期階段的差異對(duì)電信分銷渠道的要求的發(fā)展–例證1)8歷史上的渠道發(fā)展是分開進(jìn)行的,初期服務(wù)集中于固網(wǎng)語音線路，分銷重點(diǎn)集中于移動(dòng)業(yè)務(wù)回顧–電信分銷渠道的起源移動(dòng)服務(wù)固網(wǎng)語音線路移動(dòng)產(chǎn)品最初被視為高端–通過門店銷售來協(xié)助咨詢,以手機(jī)為導(dǎo)向此后，滲透率大量增長(zhǎng)，作為大眾市場(chǎng)服務(wù)的手機(jī)迅速發(fā)展,第三方零售快速擴(kuò)張而達(dá)到了覆蓋率–分布是為滿足需求而非銷量，以咨詢顧問為導(dǎo)向此后呼叫中心以及聯(lián)機(jī)渠道的發(fā)展進(jìn)一步平衡了渠道組合，也使渠道范圍擴(kuò)大固網(wǎng)語音線路的分銷是通過發(fā)展良好的郵政體系和已經(jīng)建立的呼叫中心的基礎(chǔ)設(shè)施而發(fā)展起來的在這兩種渠道中,最初集中于由客戶發(fā)起的訂單處理和服務(wù)，而非主動(dòng)銷售在放寬管制和新產(chǎn)品的首發(fā)過程中(比如寬帶服務(wù)),逐漸轉(zhuǎn)向廣泛的可管理的渠道組合,但通常基于極為強(qiáng)大的自己的店鋪網(wǎng)絡(luò)之后擴(kuò)展到第三方、聯(lián)機(jī)以及D2D1)

和其他渠道支持來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信行業(yè)調(diào)查1)門對(duì)門9分銷管理最初是為了支持新商業(yè)活動(dòng)的發(fā)布和分配收購預(yù)算而建立起來的回顧–分銷管理的初期角色在協(xié)調(diào)商業(yè)活動(dòng)以及通過越來越多的渠道而進(jìn)行的新產(chǎn)品發(fā)布中，分銷管理對(duì)市場(chǎng)和銷售部門起著重要的支持作用以保證統(tǒng)一的溝通、價(jià)值主張以及產(chǎn)品定價(jià)等等。在移動(dòng)通信中,高收購成本以及高成本壓力使得集中規(guī)劃、分配以及監(jiān)督收購預(yù)算變得重要分銷管理的主要任務(wù)包括:店內(nèi)資料的預(yù)備

(產(chǎn)品宣傳冊(cè),海報(bào),價(jià)目表,銷售記錄等)準(zhǔn)備及傳導(dǎo)銷售隊(duì)伍培訓(xùn)來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信行業(yè)調(diào)查支持10電信分銷銷的最新新發(fā)展反反映了找找到額外外的銷售售選擇以以使成本本最優(yōu)化化的需要要(1/2)對(duì)于電信信分銷的的主要具具體要求求保持銷售售水平以及找到到替代方方法來產(chǎn)產(chǎn)生額外外收入電信分銷銷渠道的的發(fā)展替代分銷銷概念增增加自自身的覆覆蓋區(qū)及及銷售(比如靈活活的銷售售站,特許經(jīng)營(yíng)營(yíng)概念,合伙制/合資概念念)產(chǎn)品和服服務(wù)的交叉銷售售，捆綁綁以及向向上銷售售,尤其在整整合門店店里和網(wǎng)網(wǎng)上銷售售降低成本本通過分銷銷結(jié)構(gòu)最最優(yōu)化/渠道混合合為客戶細(xì)細(xì)分定制制渠道來反映SACvs.客戶價(jià)值值網(wǎng)絡(luò)渠道道的使用用增多由于廉價(jià)價(jià)又方便便的獲得得和自我我服務(wù)渠渠道(比如寬帶帶自動(dòng)訂訂單或者IP電視,自動(dòng)更新新地址和和賬單數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì))分銷渠道道內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的的更多參參與和控制來來確保渠渠道控制制、透明明度(過度銷售售，成本本和其他他渠道相相關(guān)的KPIs)以及連貫貫的品牌牌策略1.2.對(duì)于電信信分銷的的主要具具體要求求來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信信行業(yè)調(diào)調(diào)查11電信分銷銷的最新新發(fā)展反反映了找找到額外外的銷售售選擇以以使成本本最優(yōu)化化的需要要(2/2)對(duì)于電信信分銷的的主要具具體要求求電信分銷銷渠道的的發(fā)展提供產(chǎn)品品包(2-4Playproducts),尤其為了了保持來來自高毛毛利的固固網(wǎng)語音音線路業(yè)業(yè)務(wù)的收收入產(chǎn)品和服服務(wù)的交叉銷售售，捆綁綁以及向向上銷售售,尤其在整整合門店店里和網(wǎng)網(wǎng)上銷售售3.4.在競(jìng)爭(zhēng)日日益激烈烈的市場(chǎng)場(chǎng)中預(yù)防客戶戶流失推動(dòng)漸趨趨復(fù)雜的的產(chǎn)品的的銷售(比如2-4Playproducts以及同同化產(chǎn)品品)推動(dòng)逐漸漸異化和和以解決決方案為為導(dǎo)向的的客戶的的管理創(chuàng)新的/整合門店店概念:推動(dòng)“導(dǎo)購密密集型””產(chǎn)品包包和服務(wù)務(wù)的擴(kuò)張通過互動(dòng)動(dòng)門店的的設(shè)，以以解決方案案為導(dǎo)向向的方法，，為客戶戶提供適適合他們們需求的的產(chǎn)品通過新穎穎的設(shè)計(jì)計(jì)來吸引新客客戶5.對(duì)于電信信分銷的的主要具具體要求求來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信信行業(yè)調(diào)調(diào)查12在這個(gè)充充滿挑戰(zhàn)戰(zhàn)的市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境中中，電信信運(yùn)營(yíng)商商無疑對(duì)對(duì)有效的的渠道管管理有著著迫切需需求–但主要挑挑戰(zhàn)依然然存在挑戰(zhàn)需要整合合與聯(lián)合合所有渠渠道，同同時(shí):由于與試試運(yùn)轉(zhuǎn)系系統(tǒng)有沖沖突而需需處理拆拆取同類類設(shè)備的的問題應(yīng)對(duì)某些些不在多多渠道管管理范圍圍內(nèi)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)渠道道引導(dǎo)客戶戶跨越渠渠道需要建立立獨(dú)立渠渠道以衡衡量和引引導(dǎo)多渠道管管理的觸觸發(fā)取得端到到端的渠渠道執(zhí)行行透明度度使渠道混混合最優(yōu)優(yōu)化以使使基于最最新及時(shí)時(shí)成本收收入信息息的資本本回報(bào)率率最大化化使業(yè)績(jī)指指標(biāo)和渠渠道管理理從成本本導(dǎo)向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)導(dǎo)向向，而最最理想的的是轉(zhuǎn)變變?yōu)橐环N種真正的的基于客客戶終身身價(jià)值的的方法使渠道和和客戶體體驗(yàn)相結(jié)結(jié)合,包括跨渠渠道之旅旅多渠道管管理的觸觸發(fā)和挑挑戰(zhàn)來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信行行業(yè)調(diào)查13為了理解對(duì)對(duì)于運(yùn)營(yíng)商商的意義，，羅蘭.貝格評(píng)估了了渠道一體體化的發(fā)展展、管理和和組織123研究目的綜綜述4從數(shù)量和產(chǎn)產(chǎn)品劃分的的角度，明確目前分分銷渠道一一體化的趨趨勢(shì)及其發(fā)展，，以為電信信公司提供供一個(gè)比較較的基準(zhǔn)揭示替代/創(chuàng)新的分銷銷渠道以及其他提提高收入和和銷量的現(xiàn)現(xiàn)有方法，，并確定它它們的成功因素明確現(xiàn)今的的分銷渠道管管理是如何在電電信公司中中建立的明確運(yùn)營(yíng)商商用來衡量和引導(dǎo)導(dǎo)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性參參數(shù)來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信行行業(yè)調(diào)查14我們針對(duì)14家電信商進(jìn)進(jìn)行了調(diào)研研,調(diào)研對(duì)象分分布在提供供固網(wǎng)語音音/移動(dòng)服務(wù)的的已進(jìn)入市市場(chǎng)者和僅僅提供移動(dòng)動(dòng)服務(wù)的挑挑戰(zhàn)者，涵涵蓋西歐以以及中東歐歐調(diào)研數(shù)據(jù)綜綜述調(diào)研時(shí)間:01/19/2009––05/31/2009參與公司數(shù)數(shù)量:14僅移動(dòng)的供供應(yīng)商數(shù)量量: 6固網(wǎng)語音/移動(dòng)的供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量: 8參與的歐洲洲國(guó)家數(shù)量量:12西歐國(guó)家數(shù)數(shù): 7中東歐國(guó)家家數(shù): 5在14個(gè)參與者中中，有7家提供了要要求的定量量輸入正在參與的的電信運(yùn)營(yíng)營(yíng)商統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)1)1)挪威2)瑞典3)荷蘭4)奧地利4)提供全業(yè)務(wù)務(wù)的已進(jìn)入市市場(chǎng)者僅提供移動(dòng)動(dòng)服務(wù)的挑挑戰(zhàn)者3)2)來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信行行業(yè)調(diào)查15通過調(diào)研，，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)商正正在整合渠渠道和分銷銷體系,但缺乏對(duì)未未來渠道混混合以及組組織需求的的預(yù)見渠道組合的發(fā)展展運(yùn)營(yíng)商正在在整合銷售售及服務(wù)渠渠道，但缺缺乏對(duì)理想想的混合結(jié)結(jié)構(gòu)和引導(dǎo)導(dǎo)客戶的方方式的預(yù)見見渠道管理的的趨勢(shì)電信商有志志于引導(dǎo)客客戶的終身身價(jià)值，但但衡量方法法和組織深深入仍是挑挑戰(zhàn)渠道組織的趨勢(shì)勢(shì)分銷管理是是集中式的的,但其中組織織中的角色色和地位尚尚不清晰歐洲電信調(diào)調(diào)查的主要要結(jié)果綜述述132來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信行行業(yè)調(diào)查16(4)(4)444主要用于覆覆蓋/商業(yè)活動(dòng)中中的缺陷愈加集中于于整合并轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到服務(wù)務(wù)/保留僅在特許經(jīng)經(jīng)營(yíng)和第三三方網(wǎng)絡(luò)中中有發(fā)展(如果自身有有限)–保持的挑戰(zhàn)戰(zhàn)運(yùn)營(yíng)商正在在整合銷售售和服務(wù)渠渠道并重新新對(duì)待自己己的渠道–但零售仍是是主導(dǎo)的銷銷售渠道獲取保留自身第三方新型/備選渠道種類渠道聚焦自身和第三三方渠道的的有限整合合整合/聚焦向向保留轉(zhuǎn)變變渠道道組合合的的發(fā)發(fā)展展1轉(zhuǎn)向向自自身身渠渠道道戰(zhàn)略略渠渠道道組組合合的的發(fā)發(fā)展展綜綜述述注釋釋來源源:羅蘭蘭.貝格格2009歐洲洲電電信信行行業(yè)業(yè)調(diào)調(diào)查查17運(yùn)營(yíng)營(yíng)商商把把從從銷銷售售到到保保留留的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變作作為為分分銷銷渠渠道道的的主主要要挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)相對(duì)對(duì)重重要要的的對(duì)對(duì)于于電電信信分分銷銷渠渠道道的的主主要要要要求求的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變2)電信信運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)商商的的其其他他要要求求轉(zhuǎn)變變/培育育品品牌牌體體驗(yàn)驗(yàn)相比比其其他他渠渠道道有有與與眾眾不不同同的的服服務(wù)務(wù)為最最佳佳的的渠渠道道混混合合作作貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)為客客戶戶提提供供最最優(yōu)優(yōu)的的訪訪問問吸引引正正確確的的細(xì)細(xì)分分客客戶戶(客戶戶終終身身價(jià)價(jià)值值)主要要銷銷售售水水平平和找找到到產(chǎn)產(chǎn)生生額額外外收收入入的的替替代代方方法法降低低成成本本通過過使使分分銷銷結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)/渠道道混混合合最最優(yōu)優(yōu)化化在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)日日益益激激烈烈的的市市場(chǎng)場(chǎng)中中預(yù)防防客客戶戶流流失失推動(dòng)動(dòng)漸漸趨趨復(fù)復(fù)雜雜的的產(chǎn)產(chǎn)品品的的銷銷售售(比如如2-4Play產(chǎn)品品)推動(dòng)動(dòng)逐逐漸漸異異化化和和以以解解決決方方案案為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的客客戶戶的的管管理理電信分分銷渠渠道的的主要要要求求綜述述1)**********現(xiàn)在未來%1)樣本數(shù)數(shù)=122)回答1的比例例(調(diào)查問問題中中的相相對(duì)排排序1=很重要要to5=不重要要)渠道組合的的發(fā)展展來源:羅蘭.貝格2009歐洲電電信行行業(yè)調(diào)調(diào)查118總體而而言，，全業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)商仍主要要通過過自身身或第第三方方門店店進(jìn)行行銷售售–其他渠渠道的的作用用有限限分銷渠渠道占占新增用用戶的比例例概要要1)[%]––指示性性的1)Excel模板作作為輸輸入根根據(jù);樣本數(shù)數(shù)=4注釋基于定定量反反饋的的指示示性劃劃分，，包括括羅蘭蘭貝格格預(yù)估估為計(jì)算算份額額而取取的平平均值值–剔除了了局外外人主要發(fā)發(fā)現(xiàn):固網(wǎng)語語音/移動(dòng)運(yùn)運(yùn)營(yíng)商商使用用自己己的門門店作作為主主要渠渠道西歐和和中東東歐運(yùn)運(yùn)營(yíng)商商有部部分差差異西歐的的網(wǎng)上上渠道道強(qiáng)大大中東歐歐的直直銷力力量強(qiáng)強(qiáng)大在外來來預(yù)計(jì)計(jì)有更更大比比例的的自己己的渠渠道直接渠渠道自己的的門店店呼叫中中心網(wǎng)上直銷人人員靈活的的銷售售站店中店店其他間接渠渠道第三方方零售售特許經(jīng)經(jīng)營(yíng)其他0152010525404530>5035現(xiàn)在未來最大值渠道組合的的發(fā)展展-固網(wǎng)語語音/移動(dòng)來源:羅蘭.貝格2009歐洲電電信行行業(yè)調(diào)調(diào)查119015201052540453530>50移動(dòng)運(yùn)運(yùn)營(yíng)商商依賴賴于第第三方方銷售售，網(wǎng)網(wǎng)上銷銷售動(dòng)動(dòng)力遲遲緩分銷渠渠道占占grossadds的比例例概要要1)[%]––指示性性的1)Excel模板作作為輸輸入根根據(jù);樣本數(shù)數(shù)=3注釋今天未來最大值直接渠渠道間接渠渠道基于定定量反反饋的的指示示性劃劃分，，包括括羅蘭蘭貝格格預(yù)估估為計(jì)算算份額額而取取的平平均值值–剔除了了局外外人主要發(fā)發(fā)現(xiàn):間接渠渠道，，尤其其是特特許經(jīng)經(jīng)營(yíng)門門店為為移動(dòng)動(dòng)運(yùn)營(yíng)營(yíng)商扮扮演重重要角角色西歐和和中東東歐運(yùn)運(yùn)營(yíng)商商有部部分差差異西歐的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)渠道道強(qiáng)大大在未來來預(yù)計(jì)計(jì)有更更多的的特許許經(jīng)營(yíng)營(yíng)門店店(只有當(dāng)當(dāng)它在在渠道道混合合中扮扮演重重要角角色時(shí)時(shí))自己的門門店呼叫中心心網(wǎng)上直銷人員員靈活的銷銷售站店中店其他第三方零零售特許經(jīng)營(yíng)營(yíng)其他渠道組合的發(fā)發(fā)展-僅移動(dòng)來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信信行業(yè)調(diào)調(diào)查120雖然重要要性有限限，運(yùn)營(yíng)營(yíng)商卻積積極展開開替代渠渠道替代分銷銷渠道的的使用綜綜述1)使用該渠渠道的公公司比例例注釋替代分銷銷渠道包包括除了了更傳統(tǒng)統(tǒng)的分銷銷渠道（（如自己己的門店店，第三三方銷售售，呼叫叫中心和和網(wǎng)上銷銷售）以以外的所所有渠道道計(jì)劃和實(shí)實(shí)際的替替代分銷銷渠道都都被計(jì)算算在內(nèi)大多運(yùn)營(yíng)營(yíng)商的渠渠道組合合里都有有特許經(jīng)經(jīng)營(yíng)，店店中店和和直銷–但店中店店概念成成敗皆有有總體而言言,電信忠于于已知的的分銷渠渠道–并未發(fā)現(xiàn)現(xiàn)全新的的渠道概概念固網(wǎng)語音音/移動(dòng)運(yùn)營(yíng)營(yíng)商僅移動(dòng)運(yùn)運(yùn)營(yíng)商*雜貨店*特許經(jīng)營(yíng)營(yíng)門店*店中店*自動(dòng)取款款機(jī)*自動(dòng)充值值機(jī)*直銷人員員*靈活銷售售站*第三方網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)物業(yè)管理*店中店*直銷人員員*特許經(jīng)營(yíng)營(yíng)門店**電子重裝裝*靈活銷售售站*第三方網(wǎng)網(wǎng)店1)樣本數(shù)=13渠道組合的發(fā)發(fā)展來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信信行業(yè)調(diào)調(diào)查15021運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)網(wǎng)上銷售售中度自自動(dòng)化，，但是服服務(wù)自動(dòng)動(dòng)化相當(dāng)當(dāng)有限網(wǎng)上渠道道自動(dòng)化化程度的的自我評(píng)評(píng)估1)低級(jí)表示有提提供信息息，僅能能通過呼呼叫中心心，門店店和零售售啟動(dòng)訂訂購和服服務(wù)中級(jí)表示訂購購是部分分可行的的，如提提供聯(lián)系系信息，，選擇服服務(wù)，可可用性檢檢驗(yàn)等。。但必須須聯(lián)系客客戶以確確認(rèn)訂購購/服務(wù)要求求高級(jí)表示在通通常情況況下訂購購和服務(wù)務(wù)是完全全自動(dòng)化化的，從從客戶發(fā)發(fā)起訂單單到最終終的訂單單實(shí)現(xiàn)都都無需人人員聯(lián)系系客戶注釋銷售相關(guān)關(guān)固網(wǎng)語音音線路訂訂購寬帶訂購購IP電視訂購購打包訂購購(2-4play)移動(dòng)訂購購服務(wù)相關(guān)關(guān)改變內(nèi)容容細(xì)節(jié)改變地址址訂購額外外設(shè)備終止合同同改變現(xiàn)有有產(chǎn)品價(jià)價(jià)目自動(dòng)化程程度2)(低，中，，高)1)樣本數(shù)=82)1=低;2=中;3=高現(xiàn)在未來渠道組合的發(fā)發(fā)展來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信信行業(yè)調(diào)調(diào)查122電信傾向向于在售售后服務(wù)務(wù)上使用用直接渠渠道，在在所有服服務(wù)上展展開所有有渠道–預(yù)期未來來沒有變變化注釋電信運(yùn)營(yíng)營(yíng)商意識(shí)識(shí)到緊縮縮的渠道道策略帶帶來成本本降低的的潛力–尤其是考考慮到通通過網(wǎng)絡(luò)絡(luò)和呼叫叫中心而而安排的的時(shí)間密密集型服服務(wù)然而未來來的戰(zhàn)略略仍不清清晰原因有成成本透明明度的缺缺乏以及及某些活活動(dòng)的渠渠道萎縮縮而帶來來的挑戰(zhàn)戰(zhàn)渠道策略略綜述1)分銷渠道道售前咨詢?cè)?)銷售中2)售后服務(wù)務(wù)2)自己的的門店店呼叫中中心網(wǎng)上直銷人人員零售合合伙人人******************************1)樣本數(shù)數(shù)=72)顯示回回應(yīng)者者中有有意表表明渠渠道是是為某某項(xiàng)服服務(wù)而而展開開的人人的比比例(與只容容忍或或拒絕絕相反反）–1=有意;2=容忍;3=拒絕3現(xiàn)在未來渠道組合的的發(fā)展展來源:羅蘭.貝格2009歐洲電電信行行業(yè)調(diào)調(diào)查123運(yùn)營(yíng)商商對(duì)理理想的的渠道道混合合，尋尋找引引導(dǎo)客客戶的的方案案，以以及渠渠道定定位缺缺乏見見解關(guān)于分分銷渠渠道混混合管管理事事項(xiàng)的的綜述述什么是是最理理想的的混合合?從使投投資回回報(bào)最最大化化的角角度來來看，，什么么是最最理想想的混混合?如何支支持從從銷售售驅(qū)動(dòng)動(dòng)到服服務(wù)/保留驅(qū)驅(qū)動(dòng)市市場(chǎng)的的轉(zhuǎn)型型?如何應(yīng)應(yīng)到客客戶跨跨渠道道?如何建建立互互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)以作作為其其他渠渠道中中的交交易的的進(jìn)入入渠道道?如何最最好地地定位位渠道道?如何將將網(wǎng)上上渠道道建立立成獨(dú)獨(dú)立的的渠道道?如何進(jìn)進(jìn)行渠渠道沖沖突管管理?如何管管理與與整合合第三三方渠渠道?如何彌彌補(bǔ)缺缺陷?渠道組合的的發(fā)展展來源:羅蘭.貝格2009歐洲電電信行行業(yè)調(diào)調(diào)查124h有70%的被調(diào)調(diào)查者者認(rèn)為為客戶戶終身身價(jià)值值是他他們的的重要要議程程引導(dǎo)客客戶終終身價(jià)價(jià)值是是電信信運(yùn)營(yíng)營(yíng)商的的重要要議程程客戶終終身價(jià)價(jià)值管管理的的重要要性追求的的關(guān)鍵鍵動(dòng)力力對(duì)基于于客戶戶的產(chǎn)產(chǎn)品的的CLV做估計(jì)計(jì)是通通向衡衡量CLV實(shí)際消消費(fèi)、、SAC和服務(wù)務(wù)成本本的第第一步步–補(bǔ)貼規(guī)規(guī)定(比如在在手機(jī)機(jī)上)是保留留高價(jià)價(jià)值客客戶的的一種種衡量量方法法建立客客戶流流失預(yù)預(yù)測(cè)模模型對(duì)于那那些能能夠提提供前前終端端系統(tǒng)統(tǒng)，彈彈出客客戶價(jià)價(jià)值特特別服服務(wù)的的公司司(比如對(duì)對(duì)VIP或白白金客客戶)中*高*低*客戶終終身價(jià)價(jià)值管管理(CLV)綜述渠道管理趨趨勢(shì)來源:羅蘭.貝格2009歐洲電電信行行業(yè)調(diào)調(diào)查225總體焦焦點(diǎn)渠道焦焦點(diǎn)成本利潤(rùn)成本利潤(rùn)C(jī)LVCLV市場(chǎng)/財(cái)務(wù)定義SAC渠道定義SAC，并有利潤(rùn)目目標(biāo)有CLV目標(biāo)的渠道公司驅(qū)使商業(yè)業(yè)組織成為成成本中心公司驅(qū)使商業(yè)業(yè)組織成為盈盈利中心公司聚焦于創(chuàng)創(chuàng)造CLV大多數(shù)渠道現(xiàn)現(xiàn)在仍然是成成本中心,但自己的門店店已成為盈利利中心–CLV發(fā)展不夠C1C7渠道焦點(diǎn)概述述C3C1公司1C6C4C5C2C8渠道管理趨勢(shì)-固網(wǎng)語音/移動(dòng)來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信行業(yè)業(yè)調(diào)查226大多數(shù)渠道現(xiàn)現(xiàn)在仍然是成成本中心,但自己的門店店已成為盈利利中心–CLV發(fā)展不夠渠道焦點(diǎn)概述述成本利潤(rùn)成本利潤(rùn)C(jī)LVCLVC1C4C6總體焦點(diǎn)渠道焦點(diǎn)C1公司1C2C3C5市場(chǎng)/財(cái)務(wù)定義SAC渠道定義SAC，并有利潤(rùn)目目標(biāo)有CLV目標(biāo)的渠道公司驅(qū)使商業(yè)業(yè)組織成為成成本中心公司驅(qū)使商業(yè)業(yè)組織成為盈盈利中心公司聚焦于創(chuàng)創(chuàng)造CLV渠道管理趨勢(shì)-僅移動(dòng)來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信行業(yè)業(yè)調(diào)查227雖然大多數(shù)公公司對(duì)于CLV有所見解，他他們受到在系系統(tǒng)和組織中中應(yīng)用的嚴(yán)峻峻挑戰(zhàn)關(guān)于分銷渠道道管理的當(dāng)前前事務(wù)分銷渠道應(yīng)該該在那一套KPIs上被理想地引引導(dǎo)(尤其當(dāng)聚焦于于CLV時(shí))?如何最好地啟啟用必要的系系統(tǒng)(聯(lián)系起前終端端系統(tǒng)以及尚尚未建立的后后終端系統(tǒng))?如何建立一個(gè)個(gè)貫穿各個(gè)渠渠道而且不會(huì)會(huì)吞噬自己的的產(chǎn)品組合的的試運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃?如何協(xié)調(diào)新產(chǎn)產(chǎn)品在跨渠道道的促銷和發(fā)發(fā)布?渠道管理趨勢(shì)來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信行業(yè)業(yè)調(diào)查228分銷渠道管理理的主要作用用仍是協(xié)助市市場(chǎng)營(yíng)銷和銷銷售活動(dòng)分銷渠道管理理的主要作用用綜述渠道混合及引引導(dǎo)渠道實(shí)施支持持渠道定位協(xié)助市場(chǎng)營(yíng)銷銷和銷售活動(dòng)動(dòng)最大化客戶價(jià)價(jià)值創(chuàng)造公司1444公司24公司344公司4444公司54公司6444公司744公司844多渠道管理聚焦業(yè)務(wù)活動(dòng)44444444444渠道組織趨勢(shì)-固網(wǎng)語音/移動(dòng)來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信行業(yè)業(yè)調(diào)查329分銷渠道管理理的主要作用用仍是協(xié)助市市場(chǎng)營(yíng)銷和銷銷售活動(dòng)4444444444444444公司1公司2公司3公司4公司5公司6分銷渠道管管理的主要要作用綜述述渠道道混混合合及及引引導(dǎo)導(dǎo)渠道道實(shí)實(shí)施施支支持持渠道道定定位位協(xié)助助市市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷和和銷銷售售活活動(dòng)動(dòng)最大大化化客客戶戶價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造多渠渠道道管管理理聚焦焦業(yè)務(wù)務(wù)活活動(dòng)動(dòng)渠道道組織織趨趨勢(shì)勢(shì)-僅移移動(dòng)動(dòng)來源源:羅蘭蘭.貝格格2009歐洲洲電電信信行行業(yè)業(yè)調(diào)調(diào)查查330受分分銷銷渠渠道道管管理理控控制制的的渠渠道道范范疇疇對(duì)對(duì)于于各各固固網(wǎng)網(wǎng)語語音音/移動(dòng)動(dòng)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)商商來來說說是是不不同同的的，，尤尤其其對(duì)對(duì)于于呼呼叫叫中中心心在分分銷銷管管理理控控制制下下的的渠渠道道綜綜述述多渠渠道道管管理理呼叫叫中中心心第三三方方零零售售其他他內(nèi)內(nèi)部部渠渠道道(如場(chǎng)場(chǎng)外外人人員員)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)自己己的的門門店店公司144444公司24444公司4444公司54444公司6444公司7444公司844公司司34444444渠道組織趨勢(shì)-固網(wǎng)語音/移動(dòng)來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信行業(yè)業(yè)調(diào)查331受分銷渠道管管理控制的渠渠道范疇對(duì)于于僅提供移動(dòng)動(dòng)服務(wù)的運(yùn)營(yíng)營(yíng)商相當(dāng)一致致公司1公司2公司3公司4公司5公司64444444444444444444444444在分銷管理控控制下的渠道道綜述多渠道管理呼叫中心第三方零售其他內(nèi)部渠道道(如場(chǎng)外人員)網(wǎng)絡(luò)自己的門店渠道組織趨勢(shì)-僅移動(dòng)來源:羅蘭.貝格2009歐洲電信行業(yè)業(yè)調(diào)查332目錄本文件僅供羅蘭?貝格之客戶使用。。該文件必須須經(jīng)在本公司司的口頭說明明和細(xì)節(jié)解釋釋下才可視為為完整的報(bào)告告。如無羅蘭?貝格之同意該文件件不應(yīng)給任何何第三方傳閱閱。未經(jīng)羅蘭?貝格公司允許，不不得拷貝及傳傳播公司報(bào)告告、文件。A.全球電信業(yè)新新趨勢(shì)及渠道道管理方法A.1羅蘭.貝格2009歐洲電信行業(yè)業(yè)調(diào)查研究結(jié)結(jié)果A.2全球電信運(yùn)營(yíng)營(yíng)商渠道整合合經(jīng)驗(yàn)B.中移動(dòng)社會(huì)渠渠道規(guī)劃及管管控提升經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)33335133開發(fā)網(wǎng)絡(luò)渠道 整合渠道模式使用店鋪和電話銷售的市場(chǎng)杠桿以增加網(wǎng)絡(luò)銷售構(gòu)建獨(dú)特的集成客戶端模式，加強(qiáng)傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道最大限度的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)需求，使用有利的成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程盈利調(diào)整傳統(tǒng)營(yíng)銷模式和技術(shù)（產(chǎn)品、定位），對(duì)經(jīng)銷商提出新目標(biāo)要求，發(fā)展新客戶對(duì)經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行整合和規(guī)范化

調(diào)整經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)/提高生產(chǎn)率

加強(qiáng)直接的非網(wǎng)絡(luò)銷售渠道（例如：獨(dú)家零售商，專賣店等）IIIIII現(xiàn)有的傳統(tǒng)渠渠道和網(wǎng)絡(luò)渠渠道需要更好好的結(jié)合起來來以充分利用用它們的潛力力逐步遞進(jìn)式整合的邏輯方法案例研究的重重點(diǎn)34Orange制定了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)多渠道模式式整合的路線線圖S1/2006Q4/2005在EMEA進(jìn)一步實(shí)施交流市場(chǎng)成功的多渠道商業(yè)模式技術(shù)&流程行業(yè)&組織/機(jī)構(gòu)國(guó)際范圍S2/20062007綜合檢查點(diǎn)B2C遠(yuǎn)程B2B2C實(shí)施GO/NoGO檢查點(diǎn)EMEA網(wǎng)絡(luò)解決方案案的整體設(shè)計(jì)計(jì)對(duì)Tech-RFP的預(yù)期投入B,It,Es––GO/NoGO的定位調(diào)整推廣整合模式式調(diào)整調(diào)整整整合市場(chǎng)啟啟動(dòng)多渠道道。多多機(jī)構(gòu)構(gòu)的品品牌概概念市場(chǎng)開開發(fā)計(jì)計(jì)劃和和市市場(chǎng)空空間B2B2C的商業(yè)業(yè)啟動(dòng)動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)設(shè)計(jì)&機(jī)構(gòu)概概念機(jī)構(gòu)和和B2C遠(yuǎn)程的的客戶戶概念念區(qū)域試點(diǎn):FO+流程整合開發(fā)和整合合IT計(jì)劃回顧行動(dòng)計(jì)劃&商業(yè)計(jì)劃針對(duì)RFPs的技術(shù)平臺(tái)臺(tái)后臺(tái)辦公解解決方案區(qū)域綜合試試點(diǎn)機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)注注冊(cè)“新政”的的組織機(jī)構(gòu)構(gòu)和合作伙伙伴把B2C遠(yuǎn)程調(diào)入B2B2C團(tuán)隊(duì)機(jī)構(gòu)改革過過程調(diào)整在leisure,RP,BT之間確定組組織35Orange整合成成功的關(guān)鍵鍵有兩個(gè)方方面主要成功因因素收益管理及及渠道作用用如何把顧客分配配到正確的的渠道？渠道沖突如何在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境中解決渠渠道沖突？？渠道前景整整體指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)渠道vs.傳統(tǒng)渠道設(shè)計(jì)有有什么方法法目前所爭(zhēng)論論的問題來源：羅蘭蘭.貝格分析綜合客戶透透視獲取客戶的詳詳細(xì)信息，，分別設(shè)計(jì)計(jì)流程綜合管理把網(wǎng)絡(luò)銷售售調(diào)和到銷銷售系統(tǒng)中中以獲得全全方面的渠渠道管理權(quán)權(quán)利為業(yè)務(wù)流程程制定規(guī)則則，作為解解決未來沖沖突的準(zhǔn)則則成功因素1236從顧客的角角度來看，，渠道的成成敗既可以以在前端也也可以在后后端渠道銷售的價(jià)值值鏈前端售前客戶面臨的的價(jià)值鏈/僅限于網(wǎng)絡(luò)絡(luò)售中售后后端最佳做法贏得客戶廣告直接市場(chǎng)說服客戶追加銷售交叉銷售客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)保修服務(wù)客戶情報(bào)和和保留數(shù)據(jù)挖掘有針對(duì)性的的溝通和提提供發(fā)展訂單處理贏得訂單訂單核查訂單確認(rèn)將訂單信息息傳送給引引擎履行訂單存儲(chǔ)挑選并包裝裝發(fā)貨返回管理跟蹤訂單狀狀態(tài)訂單傳送裝運(yùn)送貨上門訂單付款信用核查交易過程付款發(fā)票來源：羅蘭蘭.貝格分析37為保證高效效的渠道運(yùn)運(yùn)營(yíng)，必須須考慮兩個(gè)個(gè)重要的因因素渠道銷售的重要要因素前端后端最佳做法通過獨(dú)特的服務(wù)務(wù)留住客戶戶對(duì)目標(biāo)群體體清晰具體的的渠道定義義121客戶綜合透透視1）綜合管理客戶綜合透透視對(duì)前端和后端端業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行調(diào)整整，與其他他賣家合作作1)營(yíng)銷界面,例如客戶細(xì)細(xì)分售前售中售后來源：羅蘭蘭.貝格分析38在多渠道經(jīng)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)時(shí)可以吸引引和保留高高價(jià)值客戶戶Orange在客戶戶綜合透視視方面的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)有五大大方面跨渠道經(jīng)營(yíng)營(yíng)中品牌的的一致性是是至關(guān)重要要的13價(jià)值最低的的客戶應(yīng)該該對(duì)應(yīng)成本本最低的渠渠道2世界級(jí)的企企業(yè)可以在在他們跨渠渠道經(jīng)營(yíng)中中發(fā)現(xiàn)客戶戶4已開發(fā)的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)銷售戰(zhàn)戰(zhàn)略會(huì)提升升傳統(tǒng)銷售售戰(zhàn)略539跨渠道經(jīng)營(yíng)營(yíng)中品牌的的一致性是是至關(guān)重要要的提供全國(guó)一一致的促銷銷網(wǎng)絡(luò)和店店面同樣的品牌牌形象同樣的價(jià)格格相似的目標(biāo)標(biāo)顧客（高高度重疊））通過e-mail發(fā)送促銷材材料以同時(shí)時(shí)促進(jìn)實(shí)體體店面和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)銷售印制發(fā)放商商店優(yōu)惠券券為發(fā)送網(wǎng)上上所購物品品提供折扣扣網(wǎng)絡(luò)和實(shí)體體店是一樣樣的品牌形形象，有時(shí)時(shí)更甚(當(dāng)對(duì)一些實(shí)實(shí)體店中沒沒有，只有有網(wǎng)上有的的商品進(jìn)行行調(diào)控時(shí)，，要說明品品牌的一致致性)：“在gap..上有更多的的貨，更多多尺寸，更更多風(fēng)格，，更多創(chuàng)意意"使用復(fù)雜的的技術(shù)工具具以確保電電視和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)上價(jià)格的的一致性要為電視宣宣傳的新產(chǎn)產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)絡(luò)上提供相相應(yīng)的活動(dòng)動(dòng)價(jià)格在網(wǎng)站上提提供電視廣廣告剪輯在網(wǎng)站上提提供未來四四周內(nèi)播放放產(chǎn)品廣告告的電視頻頻道列表廣告播放后后提供和廣廣告里一樣樣的“體驗(yàn)驗(yàn)”店，并并在店面中中重新演示示……市場(chǎng)方面……價(jià)格方面在……方面保持品品牌的一致致性來源:公司網(wǎng)站，，年報(bào)，羅羅蘭.貝格分析140價(jià)值最低的的客戶應(yīng)該該對(duì)應(yīng)成本本最低的渠渠道其他信息（（主要基于于網(wǎng)絡(luò)）調(diào)查研究建議監(jiān)測(cè)工具增加的電話話銷售和零零售咨詢美國(guó)信托網(wǎng)絡(luò)顧問私人客戶服服務(wù)(主要是面對(duì)對(duì)面)其他服務(wù)（（主要是基基于電話））建議數(shù)據(jù)選擇核心指導(dǎo)水平財(cái)富水平CharlesSchwab起步時(shí)是一一家折扣經(jīng)經(jīng)紀(jì)商，提提供零售和和電話服務(wù)務(wù)該公司較早早采用技術(shù)術(shù)來遷移客客戶以降低低成本運(yùn)營(yíng)營(yíng)（開始是是專有軟件件，后來是是互聯(lián)網(wǎng)）該公司隨后后開始有選選擇地提供供（往往收收費(fèi)）增量量服務(wù)（如如電話咨詢?cè)儯鎸?duì)面面交流）針針對(duì)那些更更富有的或或者需要更更多建議的的客戶現(xiàn)在作為一一家提供全全面服務(wù)的的經(jīng)紀(jì)商公公司，其主主要切入點(diǎn)點(diǎn)是為客戶戶獨(dú)立投資資提供折扣扣服務(wù)來源:公司網(wǎng)站，，年報(bào)，羅羅蘭.貝格分析241不同的目標(biāo)標(biāo)群體要采采取不同的的方法………S3–城市中產(chǎn)階階級(jí)(總數(shù):EUR6.1bn)15%S4–農(nóng)村中產(chǎn)階階級(jí)(總數(shù):EUR4.2bn)S1–城市富有階階級(jí)(總數(shù):EUR2.6bn)24%S2–農(nóng)村富有階階級(jí)(總數(shù):EUR2.8bn)14%S5–退休人員S6–沒有工作的的8%6%12%預(yù)定——沒有使用網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)預(yù)定——使用網(wǎng)絡(luò)(1)EUR6.1bnEUR10.3bnEUR5.4bn市場(chǎng)價(jià)值2004主要驅(qū)動(dòng)因因素人員接觸支持專業(yè)經(jīng)驗(yàn)/建議提供范圍的的廣泛度EUR1.5bn一個(gè)零售旅旅行社的例例子來源:羅蘭.貝格分析242在購買進(jìn)程程常常迥然然不同的地地方……不同階層的購購買行為–2005S1–城市富有階階級(jí)87%實(shí)體店1)因特網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)用戶戶所作的準(zhǔn)準(zhǔn)備2)預(yù)定–互聯(lián)網(wǎng)用戶戶2)72%41%店數(shù)購買S2–農(nóng)村富有階階級(jí)S3–城市中產(chǎn)階階級(jí)S4–農(nóng)村中產(chǎn)階階級(jí)S5–退休人員S6–沒有工作的的網(wǎng)絡(luò)滲透比比例64%62%43%17%60%59%34%51%45%45%36%56%45%60%36%預(yù)定(11%)滲透率(27%)來源:INSEE,羅蘭.貝格分析1)旅行社,擁有渠道2)為不喜歡待待在家的互互聯(lián)網(wǎng)使用用者準(zhǔn)備店數(shù)購買店數(shù)購買店數(shù)購買店數(shù)購買店數(shù)購買243世界級(jí)的企企業(yè)可以在在他們跨渠渠道經(jīng)營(yíng)中中發(fā)現(xiàn)客戶戶會(huì)員卡和郵郵政編碼注注冊(cè)‘我最喜歡的的商品’個(gè)人會(huì)員卡卡購買歷史史在商店和網(wǎng)網(wǎng)上都要收收集會(huì)員數(shù)數(shù)據(jù)新客戶注冊(cè)冊(cè)會(huì)員卡號(hào)號(hào)和郵政編編碼會(huì)員卡登記記是為了回回顧個(gè)人購購買歷史這項(xiàng)功能可可以使Tesco在跨渠道營(yíng)營(yíng)銷時(shí)能識(shí)識(shí)別客戶并并為其提供供增值服務(wù)務(wù)：(例如‘我最喜歡的的商品’總結(jié)了客戶戶最經(jīng)常購購買的物品品，以促進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品的選選擇)來源:公司網(wǎng)站，，年報(bào)，羅羅蘭.貝格分析344在多渠道經(jīng)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)時(shí)可以吸引引和保留高高價(jià)值客戶戶“多渠道的市市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，，單渠道的的銷售運(yùn)營(yíng)營(yíng)"Dabs已決定從單單一經(jīng)營(yíng)項(xiàng)項(xiàng)目/因特網(wǎng)期權(quán)權(quán)擴(kuò)展到：：開商鋪(最近已經(jīng)有有一個(gè)開張張了，其他他六個(gè)處于于策劃中)提供dabs.tv(提供新聞界界重要的互互聯(lián)網(wǎng)編程程、技術(shù)支支持品牌服服務(wù)和公司司信息)開始開發(fā)一一個(gè)iTV頻道(具有瀏覽和和購買功能能)這些拓展的的目的是：：打造更強(qiáng)大大的品牌形形象增加客戶量量留住更多顧顧客“所有的渠道道協(xié)同工作作，都是為為了提高客客戶的興趣趣促進(jìn)購買買."網(wǎng)絡(luò)購買業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移了很大大的比例(總收入的25%)為了削減成成本，該公公司將測(cè)試試的數(shù)量限限制目錄發(fā)發(fā)送給互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)用戶試驗(yàn)表明，，當(dāng)那些人人不再收到到目錄時(shí)訂訂單就急劇劇下降自從試驗(yàn)之之后，該公公司調(diào)整策策略，頻繁繁發(fā)送更具具體的目錄錄以保持對(duì)對(duì)客戶最關(guān)關(guān)心的意識(shí)識(shí)此外，在被被Sears收購后，該該公司現(xiàn)在在為客戶提提供更廣泛泛的接觸渠渠道來源:公司網(wǎng)站，，年報(bào)，羅羅蘭.貝格分析445需要連接傳傳統(tǒng)渠道以以便支撐在在線購買，，并為放棄棄在線購買買的用戶提提供后備選選擇在線購買流流程通過主頁頁找到商品品將商品放入入購物車車購買重復(fù)購買買訪問過用用戶主頁不夠夠打動(dòng)人人心商品檢索索失敗商品到購買的的鏈接不不夠清晰晰購物車處處理令客客戶不滿滿交付或產(chǎn)產(chǎn)品體驗(yàn)驗(yàn)令客戶戶不滿通過傳統(tǒng)渠道道及市場(chǎng)場(chǎng)樹立品品牌認(rèn)同同對(duì)傳統(tǒng)商店店的咨詢?cè)?、外觀觀及感覺覺對(duì)比其他他渠道心悅誠(chéng)服服的價(jià)格網(wǎng)絡(luò)渠道道和傳統(tǒng)統(tǒng)渠道間間的持續(xù)續(xù)關(guān)聯(lián)管管理連接傳統(tǒng)統(tǒng)渠道放棄購買買的原因因來源:羅蘭.貝格分析析446重復(fù)購買買僅僅是是以價(jià)值值為基礎(chǔ)礎(chǔ)的CRM渠道道的起點(diǎn)點(diǎn)交叉銷售售CRM綜合渠道道利用如購購買模式式這樣的的資料來來確定各各個(gè)客戶戶交叉銷銷售的目目標(biāo)區(qū)域域利用渠道道資料簡(jiǎn)簡(jiǎn)歷完整整的模式式來最大大化客戶戶價(jià)值IIIIV追加銷售售在進(jìn)行網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)銷售售和傳統(tǒng)統(tǒng)銷售時(shí)時(shí)利用客客戶資料料附加相相同類別別產(chǎn)品II重復(fù)購買買由客戶要要求信息息相對(duì)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，利利用低成成本頻道道來簡(jiǎn)化化重復(fù)購購買I為進(jìn)一步步發(fā)展客客戶購買買力為客客戶制定定路標(biāo)，，達(dá)到交交叉銷售售高點(diǎn)分析客戶戶資料預(yù)預(yù)見客戶戶購買模模式設(shè)計(jì)便于客戶戶購買的渠道道提升客戶終身身價(jià)值的四個(gè)個(gè)主要階段來源:羅蘭.貝格分析447已開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)銷售戰(zhàn)略會(huì)會(huì)提升非網(wǎng)絡(luò)絡(luò)銷售戰(zhàn)略日本折扣電子子產(chǎn)品零售商商2003年銷售額——USD3.5b從最初的店面面擴(kuò)展到在線線服務(wù)。在線線服務(wù)提供更更為廣泛的服服務(wù)（例如：：額外的元件和和電纜）在線服務(wù)還擁有檢驗(yàn)新新的生產(chǎn)線的的功能（例如如，體育設(shè)備備）成功的產(chǎn)品線線目前正在重重新納入到新新開的商店（（例如，體育育設(shè)備被添加加到新店面））新型店面海報(bào)報(bào)法國(guó)的CD，DVD和電子產(chǎn)品零零售商開始分分化成更多的數(shù)字在在線產(chǎn)品首先轉(zhuǎn)移到提提供數(shù)字在線線服務(wù)（如音音樂下載，數(shù)數(shù)字內(nèi)容）2003年，為努力走走向數(shù)字化提提供支持，連連鎖店最近在在巴黎開了首首家“FNACDigitale”焦點(diǎn)概念商鋪鋪4.5m歐元左右的投投資——250平方米，三個(gè)個(gè)級(jí)別的商品品：數(shù)碼相機(jī)機(jī)、計(jì)算機(jī)、、視頻/音頻設(shè)備店面集中提供供教育、互動(dòng)（例如Wi-Fi），并提供測(cè)測(cè)試（例如照照片和海報(bào)印印刷）“這家店面是一一個(gè)可以測(cè)試試新產(chǎn)品概念念...展示互動(dòng)的產(chǎn)產(chǎn)品?！盕NACDigitale來源:公司網(wǎng)站，年年報(bào)，羅蘭.貝格分析548另一方面，整整合的渠道對(duì)對(duì)于Orange內(nèi)部的組織也也提出了新的的要求渠道集成的概概念框架完全獨(dú)立共享資源組合的完全集成的多渠道集成的需求代每個(gè)渠道獨(dú)立立工作各部分的總和和作為主要定定位溝通當(dāng)中的協(xié)協(xié)同效應(yīng)潛力力個(gè)別渠道的吞吞吐量由容量量溢價(jià)完成新的定位實(shí)行潛在的普通平平臺(tái)附加渠道的主主要補(bǔ)充物對(duì)Back-Mid辦公室的一些些調(diào)整通過普通和完完全集成的平平臺(tái)確認(rèn)魯棒棒的執(zhí)行將客戶作為匯匯聚點(diǎn)針對(duì)網(wǎng)絡(luò)的新新系統(tǒng),B2B2C和店面(Back-Mid-Front)控制力擴(kuò)充相對(duì)自由由和合伙人擺擺脫脫機(jī)業(yè)務(wù)務(wù)約束主要決定的高高阻力產(chǎn)品要約和品品牌認(rèn)知度的的一致性相對(duì)高的bureaucratical費(fèi)用市場(chǎng)價(jià)值通過互聯(lián)網(wǎng)pure-play提案接觸資本本市場(chǎng)通過脫機(jī)副本本的市場(chǎng)感知知來衡量來源：羅蘭.貝格分析49一些說明如何何跨渠道設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品提供和和組織結(jié)構(gòu)的的例子完全獨(dú)立共享信息組合的完全集成來源：羅蘭.貝格分析完全均衡管理結(jié)構(gòu)的例例子完全獨(dú)立部分均衡在公司一級(jí)的的分立部門在線提供的商商店范圍加其其他材料跨渠道的普通通定價(jià)分離的組織單單元與JohnLewis其余部分相關(guān)關(guān)聯(lián)組織集成依賴賴于產(chǎn)品分類類組織和產(chǎn)品要要約接近集成成全球品牌管理理，確保一致性產(chǎn)品每周更新新互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)向的的店面策略商店按照線上上分類進(jìn)行鑒鑒定集成產(chǎn)品提供供組織集成50目錄本文件僅供羅蘭?貝格之客戶使用。。該文件必須須經(jīng)在本公司司的口頭說明明和細(xì)節(jié)解釋釋下才可視為為完整的報(bào)告告。如無羅蘭?貝格之同意該文件件不應(yīng)給任何何第三方傳閱閱。未經(jīng)羅蘭?貝格公司允許，不不得拷貝及傳傳播公司報(bào)告告、文件。A.全球電信業(yè)新新趨勢(shì)及渠道道管理經(jīng)驗(yàn)B.中移動(dòng)社會(huì)渠渠道規(guī)劃及管管控提升實(shí)踐踐B.1渠道診斷攻略略B.2渠道轉(zhuǎn)型舉措措351517151結(jié)合羅蘭·貝格在各省項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，對(duì)社會(huì)渠渠道管理體系系的問題進(jìn)行行初步診斷評(píng)評(píng)估的時(shí)候，，建議采用完完善的方法，，確保核心問問題均能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃和管理思路分析零售體系診斷管理支撐與運(yùn)運(yùn)營(yíng)支持分析通過對(duì)社會(huì)渠渠道發(fā)展規(guī)劃劃和管理思路路的分析，找找出社會(huì)渠道道發(fā)展中的戰(zhàn)戰(zhàn)略層面核心心問題對(duì)零售體系的的規(guī)模、結(jié)構(gòu)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制制等因素進(jìn)行行分析，找出出其中的不足足之處評(píng)估渠道管理理人員和管理理水平，判斷斷是否符合未未來發(fā)展需要要對(duì)后臺(tái)運(yùn)營(yíng)支支持系統(tǒng)的進(jìn)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)中的的問題社會(huì)渠道管理理體系的問題題診斷方法了解分銷渠道道的現(xiàn)狀，找找出分銷渠道道面臨的困境境和不足，例例如渠道管控控等方面的問問題分銷渠道診斷信息來源：羅蘭·貝格分析52某省移動(dòng)公司司社會(huì)渠道現(xiàn)現(xiàn)狀診斷53雖然數(shù)量較多多，某省移動(dòng)動(dòng)授權(quán)渠道普普遍存在質(zhì)量量不高的問題題連鎖渠道發(fā)展不足合作廳/特許經(jīng)營(yíng)店能能力不高授權(quán)渠道新業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展能力力薄弱具體表現(xiàn)授權(quán)渠道數(shù)量量較多，但質(zhì)質(zhì)量不高連鎖渠道發(fā)展展滯后家電，手機(jī)連連鎖渠道發(fā)展展不足，放號(hào)號(hào)能力弱郵政連鎖網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)并未完全排排他，未起到到戰(zhàn)略伙伴的的作用作為核心社會(huì)會(huì)渠道的合作作廳和特許經(jīng)經(jīng)營(yíng)店質(zhì)量參參差不齊存在在大量低質(zhì)店店面，質(zhì)量有有待提高社會(huì)渠道新業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展困難難絕大部分社會(huì)會(huì)渠道并未發(fā)發(fā)揮出新業(yè)務(wù)務(wù)營(yíng)銷能力新業(yè)務(wù)量嚴(yán)重重落后于兄弟弟省份公司123主要問題資料來源：羅羅蘭?貝格分析54某省移動(dòng)較早早地開展了社社會(huì)渠道扁平平化的工作，，目前移動(dòng)未未能直接掌控控的社會(huì)渠道道盲區(qū)放號(hào)占占某省移動(dòng)總總放號(hào)量的20%1)各類型渠道最最終零售比例例根據(jù)羅蘭·貝格各地訪談?wù)務(wù){(diào)研及系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)分析估估算消費(fèi)者自辦營(yíng)業(yè)廳12%12%正規(guī)通路灰色通路違規(guī)通路不在某省移動(dòng)動(dòng)控制內(nèi)的渠渠道灰色空間間其它自營(yíng)渠道道合作營(yíng)業(yè)廳特許經(jīng)營(yíng)店排他代理點(diǎn)其它社會(huì)渠道道(包括郵政)非排他代理點(diǎn)點(diǎn)非授權(quán)渠道(20%)7%7%22%4%28%4%10%3%16%<5%4%1%18%24%12%7%4%渠道盲區(qū)某省移動(dòng)社會(huì)會(huì)渠道號(hào)卡銷銷售流向現(xiàn)狀狀資料來源：羅羅蘭?貝格分析55但各分公司差差異較大，A市與B市渠道扁平化化程度仍然較較低，應(yīng)作為為某省移動(dòng)渠渠道轉(zhuǎn)型的重重點(diǎn)區(qū)域A市D市B市社會(huì)渠道盲區(qū)區(qū)占比<10%C市社會(huì)渠道盲區(qū)區(qū)占比<20%社會(huì)渠道盲區(qū)區(qū)占比>20%低渠道扁平化程程度高其他地區(qū)資料來源：羅羅蘭?貝格分析56B市公司由于渠渠道盲區(qū)較大大，市場(chǎng)的價(jià)價(jià)格體系和酬酬金體系已受受到較大的沖沖擊，甚至出出現(xiàn)放號(hào)資費(fèi)費(fèi)倒掛的情況況B市社會(huì)渠道卡卡號(hào)價(jià)格體系系1)僅指普通號(hào)碼碼，好號(hào)碼一一般被溢價(jià)銷銷售舉例移動(dòng)公司最終消費(fèi)者非授權(quán)網(wǎng)點(diǎn)授權(quán)網(wǎng)點(diǎn)30元放號(hào)酬金7%話費(fèi)分成預(yù)卡卡號(hào)15元買斷20-50元價(jià)格不等大量渠道酬金金利益外流到到非授權(quán)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)及用戶移動(dòng)的市場(chǎng)價(jià)價(jià)格體系被破破壞(每戶卡號(hào)價(jià)格格示意）移動(dòng)的渠道酬酬金體系被破破壞移動(dòng)期望實(shí)際批發(fā)實(shí)際零售50元20元15元50元1)內(nèi)含卡費(fèi)30元價(jià)格倒掛區(qū)域域****35資料來源：羅羅蘭?貝格分析57舉例54無序分銷形成成的渠道管理理盲區(qū)將不斷斷惡化移動(dòng)的的渠道結(jié)構(gòu)，，降低移動(dòng)的的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力力無序分銷形成成的惡性循環(huán)環(huán)渠道結(jié)構(gòu)不斷斷惡化零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)加劇價(jià)格體系混亂亂為增加收益開開始批卡批發(fā)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈，授權(quán)權(quán)渠道進(jìn)一步步讓利授權(quán)網(wǎng)點(diǎn)批卡分銷非授權(quán)渠道發(fā)發(fā)展壯大零售型授權(quán)渠渠道利益受損損刺激授權(quán)渠道道加批卡讓利利空間移動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力下降*B市*某省平均*B市*某省平均移動(dòng)用戶市場(chǎng)場(chǎng)占有率授權(quán)社會(huì)渠道道數(shù)量占有率率B市無序分銷導(dǎo)導(dǎo)致移動(dòng)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下下降資料來源：羅羅蘭?貝格分析58A市的批發(fā)渠道分流流大量號(hào)卡資資源，已經(jīng)開開始阻礙零售售體系的大力力發(fā)展，導(dǎo)致致A市移動(dòng)對(duì)零售售店面銷售潛潛力難以完全全挖掘A市批發(fā)造成的的渠道問題零售和批發(fā)體體系的號(hào)卡資資源差異規(guī)模較小的店店面號(hào)卡資源源不足批發(fā)為主的店店面1）零售為主的店店面2）單店號(hào)碼量總號(hào)碼量“號(hào)太少了，搶搶不到，原來來我能賣100多張，現(xiàn)在只只賣幾十張””“每天放號(hào)時(shí)時(shí)間不定，有有時(shí)半夜放，，那些大店還還行，有軟件件，我們只能能靠營(yíng)業(yè)員搶搶，實(shí)在精力力有限”“現(xiàn)在能搶到到的也是不好好的話，帶4,帶7的，很多時(shí)候候只能賣60多(70的卡)”—代辦點(diǎn)訪談批發(fā)體系占據(jù)據(jù)大量號(hào)卡資資源，嚴(yán)重影影響中小店面面的發(fā)展，使使其銷售能力力難于發(fā)揮，，與移動(dòng)合作作的緊密度下下降舉例資料來源：羅羅蘭?貝格分析59由于批發(fā)體系系缺乏監(jiān)管，，造成移動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格和質(zhì)質(zhì)量的一系列列問題，從而而最終影響用用戶的滿意度度A市批發(fā)造成的的市場(chǎng)問題提前激活號(hào)卡卡擅自開通新業(yè)業(yè)務(wù)“沒身份證也行行，卡能憑密密碼用”—某網(wǎng)點(diǎn)暗訪“大的店有搶號(hào)號(hào)軟件，用假假身份證很快快能開很多號(hào)號(hào)”—某渠道管理人人員用戶滿意度下下降“去郵電大樓門門口買個(gè)號(hào)，，同一咱卡價(jià)價(jià)格差很多，，而且會(huì)有幾幾個(gè)人圍上來來，感覺像在在菜市場(chǎng)”——某網(wǎng)點(diǎn)暗訪“最近常有客客戶來營(yíng)業(yè)廳廳抱怨，說從從街頭小店買買的移動(dòng)卡中中綁定了很多多用不上的業(yè)業(yè)務(wù)，花了冤冤枉錢”——某渠道管理人人員“有些批發(fā)商為為了多賺代辦辦費(fèi)擅自開一一些新業(yè)務(wù)，，有時(shí)在下家家都不知情””—某渠道管理人人員價(jià)格鏈條(元/張)批發(fā)商非授權(quán)渠道消費(fèi)者移動(dòng)公司701)35-4065-902)二級(jí)批發(fā)50-6040-50價(jià)格不規(guī)范大量違規(guī)操作作舉例資料來源：羅羅蘭?貝格分析60批卡商集中度度和談判能力力的增強(qiáng)導(dǎo)致致移動(dòng)對(duì)渠道道的管控能力力下降，較大大程度上受制制于批卡商1234由于某省移動(dòng)動(dòng)批卡商的集集中度較高，，批卡商對(duì)移移動(dòng)的談判能能力較大，導(dǎo)導(dǎo)致移動(dòng)對(duì)終終端零售網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)掌控力減弱弱，渠道的獨(dú)獨(dú)立性無法得得到保證增加移動(dòng)渠道道不穩(wěn)定因素素?cái)_亂正常渠道道體系次序擾亂正常渠道道體系次序受制于批卡商商削弱移動(dòng)對(duì)渠渠道的管控能能力批卡商掌握了了大量渠道資資源，且對(duì)移移動(dòng)的忠誠(chéng)度度極低，在未未來市場(chǎng)情況況變化時(shí)，極極容易被競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手策反，，造成移動(dòng)渠渠道的大量流流失批卡商與移動(dòng)動(dòng)在渠道資源源的占有上存存在利益沖突突，批卡商可可能通過各種種方式阻礙移移動(dòng)對(duì)非授權(quán)權(quán)渠道進(jìn)行全全面的了解，，移動(dòng)難以掌掌握非授權(quán)渠渠道中的優(yōu)質(zhì)質(zhì)資產(chǎn)，在發(fā)發(fā)展新的授權(quán)權(quán)渠道時(shí)缺少少必要的市場(chǎng)場(chǎng)信息批卡商為獲取取移動(dòng)的放號(hào)號(hào)獎(jiǎng)勵(lì)，過度度壓低批發(fā)價(jià)價(jià)格，導(dǎo)致一一級(jí)二級(jí)市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)格倒掛批卡商掌握了了卡號(hào)資源，，人為將卡號(hào)號(hào)分類，按照照不同價(jià)格出出售，影響了了移動(dòng)授權(quán)渠渠道的卡號(hào)銷銷售批卡商利用不不對(duì)稱的市場(chǎng)場(chǎng)信息，經(jīng)營(yíng)營(yíng)二批、三批批，壓榨渠道道利潤(rùn)空間，，導(dǎo)致一方面面移動(dòng)酬金支支付越來越大大，另一方面面非授權(quán)渠道道穩(wěn)定性越來來越差資料來源：羅羅蘭?貝格分析61如不加強(qiáng)管控控，非授權(quán)渠渠道管理盲區(qū)區(qū)將成為未來來3家運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)格局下某省省移動(dòng)市場(chǎng)份份額損失的主主要口徑未來競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境下分銷渠道道損失帶來的的市場(chǎng)沖擊分分析支持實(shí)體渠道銷量量占比未來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手沖擊市場(chǎng)份額損失失非授權(quán)渠道管管理盲區(qū)是最最容易受到競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沖擊擊的社會(huì)渠道道，是未來不不確定性的主主要來源現(xiàn)狀強(qiáng)2)弱3)強(qiáng)弱19%自營(yíng)渠道0%0%20%非授權(quán)-50%-25%19%普通代辦-20%-10%42%指定專營(yíng)-10%-5%18%9%資料來源：羅羅蘭?貝格分析62某省移動(dòng)目前前的激勵(lì)機(jī)制制主要存在激激勵(lì)手段單一一化、激勵(lì)結(jié)結(jié)構(gòu)單一化、、及激勵(lì)時(shí)效效短期化等三三方面問題激勵(lì)時(shí)效的短短期化激勵(lì)結(jié)構(gòu)的單一化激勵(lì)手段的單單一化激勵(lì)體制存在的不足純粹以酬金方方式對(duì)經(jīng)銷商商進(jìn)行激勵(lì)完全依靠放號(hào)號(hào)繳費(fèi)等基本本業(yè)務(wù)酬金忽視非酬金激激勵(lì)及精神激激勵(lì)酬金激勵(lì)短期期化，缺乏長(zhǎng)長(zhǎng)期綁定元素素激勵(lì)體系無差差異化激勵(lì)體系無等等級(jí)化123資料來源：羅羅蘭?貝格分析63目前社會(huì)渠道道的酬金基本本完全依靠放放號(hào)、繳費(fèi)、、有價(jià)卡等基基本業(yè)務(wù)，而而新業(yè)務(wù)及服服務(wù)酬金占比比極小************100總數(shù)=10,090萬元基本業(yè)務(wù)某省移動(dòng)社會(huì)會(huì)渠道代辦費(fèi)費(fèi)年支出結(jié)構(gòu)構(gòu)資料來源：羅羅蘭?貝格分析64與標(biāo)桿省相比比，某省移動(dòng)動(dòng)在對(duì)渠道的的服務(wù)維系、、感情維系等等方面有較大大的提升空間間某省移動(dòng)與標(biāo)標(biāo)桿省移動(dòng)在在渠道服務(wù)維維系、感情維維系上的比較較宣傳支持信息交互投訴處理俱樂部培訓(xùn)溝通會(huì)某省移動(dòng)標(biāo)桿省移動(dòng)促銷材料、禮禮品提供齊全全且及時(shí)促銷材料，禮禮品提供齊全全且及時(shí)渠道信息溝通通效率低主要為業(yè)務(wù)知知識(shí)培訓(xùn)，無無固定時(shí)間部門分公司不不定期舉行部分分公司有有設(shè)想渠道員PDA作為信息發(fā)布布與收集網(wǎng)站站平臺(tái)，實(shí)行行遠(yuǎn)程管理專門設(shè)置投拆拆電話，在規(guī)規(guī)定時(shí)間內(nèi)處處理培訓(xùn)系統(tǒng)化，，內(nèi)容豐富各分公司定期期舉行未建立系統(tǒng)的的拆處理機(jī)制制各分公司不定定期舉行非酬金激勵(lì)方方式缺乏導(dǎo)致致渠道認(rèn)為與與某省移動(dòng)只只是利益關(guān)系系，忠誠(chéng)度難難于提高服務(wù)維系感情維系極差較差一般較好極佳資料來源：羅羅蘭?貝格分析65各類社會(huì)渠道道的酬金差異異較小，未能能按渠道等級(jí)級(jí)對(duì)優(yōu)質(zhì)渠道道進(jìn)行差異化化激勵(lì)各類店面號(hào)卡卡銷量實(shí)得收收入比較各類店面酬金金標(biāo)準(zhǔn)比較一次性收入話費(fèi)提成所有分公司對(duì)對(duì)不同類型店店面一次性酬酬金均無差異異，標(biāo)準(zhǔn)從0-60元不等15家分公司對(duì)直直銷員的酬金金標(biāo)準(zhǔn)略高多數(shù)分公司不不同類型店面面話費(fèi)提成比比例均有區(qū)別別渠道的酬金梯梯度多在話費(fèi)費(fèi)的1%左右相鄰級(jí)別間酬酬金梯度不足足10%各類店面酬金金政策差異分分析以月銷量為100張卡號(hào)，經(jīng)營(yíng)營(yíng)時(shí)間大于1年的店面為例例假設(shè)一次性放放號(hào)酬金為20元/張，三類店面面話費(fèi)提成分分別為8%，7%，6%，ARPU值為47元/月8%9%一次性收入話費(fèi)提成資料來源：羅羅蘭?貝格分析66當(dāng)前的酬金政政策長(zhǎng)期綁定定性不足，在在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期的的退出成本過過低，渠道流流失風(fēng)險(xiǎn)較大大現(xiàn)行酬金政策策下的渠道退退出成本[元/月]1)激勵(lì)政策單一一和酬金政策策短期導(dǎo)向的的主要危害特許經(jīng)營(yíng)店合作廳普通代理點(diǎn)目前某省移動(dòng)動(dòng)渠道退出成成本不足其從從事競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生意半年的的收入，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)加劇時(shí)綁定定效果不足綁定強(qiáng)度2)以退出成本最最高的經(jīng)營(yíng)1年