策略規(guī)劃與方針管理課件

策略規(guī)劃與方針管理講師：劉武先生國際管理顧問(股)公司策略規(guī)劃與方針管理講師：劉武先生優(yōu)良企業(yè)瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境之下， 仍能 長久且持續(xù)地 創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績的企業(yè)。

～日本JMAC優(yōu)良企業(yè)瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境之下，優(yōu)良企業(yè)之條件知覺（Perception）：對企業(yè)本身所處環(huán) 境之變化趨勢有明確的認識。策略（Strategy）：企業(yè)面對環(huán)境變化的 基本因應構想。實踐（Implementation）：實現(xiàn)策略之高 度行動力（資源）締造優(yōu)良實績。優(yōu)良企業(yè)之條件知覺（Perception）：對企業(yè)本身所處環(huán)美國MBNQA架構1領導125分2策略規(guī)劃85分3顧客及市場導向85分4資訊及分析5人力資源導向 85分85分6流程管理

85分7營運成果450分顧客及市場導向策略及行動計畫2000年版美國MBNQA架構1領導125分2策略規(guī)劃85分3TQM之推行架構【CPC】策略與方針管理日常管理活動品質文化塑造部門部門部門品質改善專案流程管理活動活動活動TQM之推行架構【CPC】策略與方針管理日品質經(jīng)營所涵蓋之階層別活動環(huán)境的塑造、策畫未來

遠景與策略

(Values&Culture,Vision&Policy,StrategicPlanning)現(xiàn)階段內部管理、執(zhí)行

及改善

(ProcessManagement,QualityAssurance,andContinuousImprovement)中階Middle基層員工OperationalEmployees高階Top內部紀錄資料、成果顧客、

市場、

科技、

競爭者

…等

資訊品質經(jīng)營所涵蓋之階層別活動環(huán)境的塑造、策畫未來

遠景與策略

第1次中期計畫第2次中期計畫第3次中期計畫現(xiàn)狀策略經(jīng)營遠景企業(yè)理念事業(yè)領域目標環(huán)境分析成功關鍵因素KSF趨勢分析

經(jīng)營遠景的概念

﹝From：JMAC﹞單年度計畫第1次中期計畫3~5年，取連續(xù)的數(shù)值計畫。第2次以後不用作成數(shù)值計畫。第1次中期計畫第2次中期計畫第3次中期計畫現(xiàn)狀策策略規(guī)劃變革管理方針管理DoRightThingsEffectiveDoThingsRightEfficient策略規(guī)劃變革管理方針管理DoRightThingsEff策略規(guī)劃三部曲策略分析

1.理念、使命、目標的釐清 2.內外部環(huán)境分析 3.成功關鍵因素探討策略思考

1.擬定可行方案策略形成

1.評估與選擇策略規(guī)劃三部曲策略分析何謂策略規(guī)劃？因應環(huán)境變動，比較相對競爭優(yōu)勢，領導組織進行規(guī)劃及管理，以滿足未來利基的資源分配，確保利潤與永續(xù)的決策活動。何謂策略規(guī)劃？因應環(huán)境變動，策略規(guī)劃

是

企業(yè)從事有效分配

各項資源的工作策略規(guī)劃

是

企業(yè)從事有效分配

各項資源的工作策略規(guī)劃的意義“企業(yè)的策略就是競爭優(yōu)勢。沒有競爭者就沒有策略的必要，因為策略規(guī)劃的唯一目的就是，讓企業(yè)儘可能的比競爭者佔上風，因此，所謂公司策略的意義指的就是，用最有效的方式改變公司相對於競爭對手的優(yōu)勢力量?！暴enichiOhmae─策略規(guī)劃的意義“企業(yè)的策略就是競爭優(yōu)勢。沒有競爭者就沒有策略策略規(guī)劃無法推動的原因缺乏動力：主管忙於日常事務， 高級主管看法不一規(guī)劃體系無法激發(fā)“創(chuàng)意的策略”沒有重點策略不願積極投入：成長太快/容易的公司難以預測環(huán)境變動錯誤的目標，貧乏的創(chuàng)意部門協(xié)調困難缺乏跟催、檢討策略規(guī)劃無法推動的原因缺乏動力：主管忙於日常事務，企業(yè)策略的演進產(chǎn)品開發(fā)為核心ProductFocus市場擴展為核心MarketFocus強調競爭優(yōu)勢CompetitionFocus企業(yè)策略的演進產(chǎn)品開發(fā)為核心市場擴展為核心強調競爭變革管理四方向功能性政策的調整組織結構的調整作業(yè)系統(tǒng)的改變企業(yè)文化的重新塑造變革管理四方向功能性政策的調整所謂方針管理，指的是： 在全公司的品質管理體系中，將最高經(jīng)營者根據(jù)中長期計畫所決定的年度方針，逐次展開到每個職位的部門方針，而在各部門的部門品質管理體系中，對所付予的挑戰(zhàn)性年度方針目標，決定因應方策，並與實施計劃相連結，以保證年度方針之達成。這樣從上往下展開的經(jīng)營管理活動就稱之為方針管理。什麼是方針管理所謂方針管理，指的是：什麼是方針管理方針管理起源方針規(guī)劃(HoshinPlanning) 1.小松(Komatsu)製作所在60年代發(fā)明旗幟方法(Flag Method)，此為方針規(guī)劃的前身(如下圖示)。 2.若管理之展開僅著重目標，會造成配額管理(QuotaManagement)，而缺乏具體之行動方案。3.方針規(guī)劃中必須區(qū)隔目標(Target)與方法(Method)目標(Target):期待於未來達成之結果方法(Method):達成目標之手段1方針管理起源方針規(guī)劃(HoshinPlanning)1方針管理六步驟1.檢討去年執(zhí)行狀況並確認中長期計畫2.設定總經(jīng)理年度方針3.將總經(jīng)理年度方針展開到各部門/功能4.實施方針5.方針達成狀況檢核6.部門主管及總經(jīng)理診斷方針管理六步驟1.檢討去年執(zhí)行狀況並確認中長期計畫經(jīng)營理念Philosophy使命Mission目標Objectives長期/中期策略Strategy長期/中期遠景規(guī)劃VisionPlanning年度方針形成目標/策略定期檢討年度方針展開部門別機能別目標、策略、行動計畫趨勢分析內外部環(huán)境分析/SWOT分析成功關鍵因素KSF總經(jīng)理年度方針去年度執(zhí)行績效去年度餘留問題策略規(guī)劃與方針管理整體架構經(jīng)營理念Philosophy使命Mission目標Ob經(jīng)營理念

MANAGEMENT

PHILOSOPHY共同的價值觀與行為模式經(jīng)營理念

MANAGEMENT

陽明海運經(jīng)營理念團隊合作追求卓越TEAMWORKISOURSPIRIT,EXCELLENCEISOURQUEST.

【1996年4月修訂】陽明海運經(jīng)營理念團隊合作麥當勞經(jīng)營理念 Q:Quality品質 S:Service服務 C:Clean清潔 V:Value價值麥當勞經(jīng)營理念 Q:Quality品質使命MISSION公司存在的目的或公司的任務使命MISSION公司存在的目的陽明海運使命提供總體運輸服務WEPROVIDETOTALLOGISTICSSERVICE.【1996年4月修訂】陽明海運使命【1996年4月修訂】高雄港務局使命亞太營運中心的海運中心的落實高雄港務局使命中國鋼鐵使命(定位)工業(yè)材料、腦力資源、優(yōu)質生活品質供應者(89)工業(yè)材料供應者(84)鋼鐵材料供應者鋼鐵材料生產(chǎn)者(設立之初)中國鋼鐵使命(定位)工業(yè)材料、腦力資源、優(yōu)質生活品質供應者(經(jīng) 營 定 位產(chǎn)品服務顧客範圍經(jīng)營範圍項目現(xiàn) 在未來發(fā)展經(jīng)營目的使命思考圖經(jīng) 營 定 位產(chǎn)品服務顧客範圍經(jīng)營範圍項目現(xiàn) 在未來經(jīng)營遠景

VISION公司未來一定期間內所希望達成的境界經(jīng)營遠景

VISION公司未來企業(yè)遠景

就像一座燈塔，

指引

坐同一艘船的員工

朝

同一方向前進，

不致

有迷航之虞

企業(yè)遠景

就像一座燈塔，

指引

坐同一艘船的員工

朝

同一聲寶公司遠景

十年仟億

華人家電第一品牌

【公元1994年訂定】聲寶公司遠景中華汽車願景公元2005年前，海外產(chǎn)銷規(guī)模超越國內，營業(yè)額突破1000億元，成為亞太地區(qū)模範汽車廠。88/01中華汽車願景公元2005年前，88/01策略規(guī)劃與方針管理經(jīng)營目標

OBJECTIVE以數(shù)據(jù)或具體事項表達欲達成的程度經(jīng)營目標

OBJECTIVE以數(shù)據(jù)如何決定目標AB目前水準未來目標A.如以往一般做同樣的事，這部份很難達成。B.本部份可用以往的做事方式達成。方針管理日常管理更好如何決定目標AB目前水準未來目標A.如以往一般做同樣的事，B環(huán)境分析(SWOT)企業(yè)內部環(huán)境分析(S,W)企業(yè)外部環(huán)境分析(O,T)環(huán)境分析(SWOT)企業(yè)內部環(huán)境分析製造，行銷，人力，研究發(fā)展，財務，企劃，資訊，管理企業(yè)內部環(huán)境分析製造，行銷，人力，優(yōu)勢STRENGTHS企業(yè)內在有利於達成企業(yè)遠景目標的資源或能力企業(yè)競爭相對的優(yōu)勢例：人員素質佳、研發(fā)能力強、 技術力強優(yōu)勢STRENGTHS企業(yè)內在有利於達成企業(yè)遠景目標的資弱勢WEAKNESSES企業(yè)內在不利於達成企業(yè)遠景目標之限制或弱點企業(yè)競爭相對的弱勢例：製造成本高、人才不足、 缺乏通路、經(jīng)濟規(guī)模不夠弱勢WEAKNESSES企業(yè)內在不利於達成企業(yè)遠景目標之限企業(yè)文化〈SharedValue〉公司策略〈Strategy〉管理風格〈Style〉公司結構〈Structure〉人員素質〈Staff〉專業(yè)技術〈Skill〉管理制度〈System〉麥肯錫顧問公司7S架構企業(yè)文化〈SharedValue〉麥肯錫顧問公司7S架構策略規(guī)劃與方針管理企業(yè)外部環(huán)境分析政治，經(jīng)濟，法規(guī)，人口，科技，競爭者，社會文化演變，供應商，自然環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境分析政治，經(jīng)濟，法規(guī)，機會OPPORTUNITIES企業(yè)外在環(huán)境中任何有利的狀況；常是一種趨勢改變或被忽略的需求，導致產(chǎn)品或服務的需求增加外在環(huán)境的多變性中，分析出趨勢與企業(yè)資源結合的利基例：新需求機會OPPORTUNITIES企業(yè)外在環(huán)境中任何有利的狀況威脅Threats企業(yè)外在環(huán)境中任何不利於公司的限制潛在不利公司策略效果例：新成本需求、新風險因素威脅Threats企業(yè)外在環(huán)境中任何不利於公司的限制大項目 (Ⅰ)總體環(huán)境 政治的環(huán)境

經(jīng)濟的環(huán)境 社會文化的環(huán)境(II)個體環(huán)境 市場環(huán)境競爭環(huán)境中項目

?法令制度之動向 ?外匯金融政策之動向 ?國際政治之動向 ?國內經(jīng)濟 ?人口動態(tài) ?文化構造 ?消費構造?顧客之變化 ?上游之變化 ?下游之變化(流通管道) ?競爭企業(yè)之動向 小項目

?一般消費稅之改變

?土地保有稅之新設

?其他政府限制之寬緩 ?證券市場政策之動向

?外匯行情之動向

?市場利率之動向 ?東歐諸國

?EC統(tǒng)合

?中東問題 ?經(jīng)濟成長預測

?個人消費

?民間設備投資

?物價水準

?匯率變動

?外國之成長率

?海外投資 ?女性之社會工作參與

?高齡化 ?教育

?價值觀之變化

?顧客嗜好之變化

?顧客需求之變化

?需要量之變化(市場規(guī)模)?原料供應廠商之變化 ?流通業(yè)之動向

?通路結構之變化 ?市場占有率之演變

?競爭企業(yè)之經(jīng)營策略

?新加入市場狀況From：JMAC備考大項目 中項目 策略規(guī)劃與方針管理策略規(guī)劃與方針管理策略規(guī)劃與方針管理成功關鍵因素KSF

KEYSUCCESSFACTOR為達成遠景或目標具體成功的重點成功關鍵因素KSF

KEYSUCCESSFACTOR為達產(chǎn)業(yè)KＳＦ（例一）汽車工業(yè)：省能源，企業(yè)形象，經(jīng)銷網(wǎng)效率，製造成本控制軟體事業(yè)：產(chǎn)品創(chuàng)新，銷售品質，服務品質，國際性，易用性速食事業(yè)：廣告效率，食物陳列，產(chǎn)品創(chuàng)新，新鮮快速ＩＣ事業(yè)：產(chǎn)品吸引力，設計人才，政府Ｒ＆Ｄ支援，新市場需求開發(fā)，區(qū)域行銷支援人壽保險：代理人開發(fā)，廣告效率，行政效率石油紙漿：原料取得與確保事物機器：經(jīng)銷網(wǎng)效率，服務品質產(chǎn)業(yè)KＳＦ（例一）汽車工業(yè)：省能源，企業(yè)形象，經(jīng)銷網(wǎng)效率，某企業(yè)KＳＦ（例二）有效提昇獲利

1.建立全面降低成本管理體系2.全面提昇作業(yè)效率3.強化全球行銷能力4.繼續(xù)強化財務運作強化人力組織

1.培養(yǎng)國際化人才與人才國際化2.建立全球教育訓練體系3.改造全球行銷通路與組織4.建立集團管理制度5.維持彈性組織事業(yè)穩(wěn)健發(fā)展

1.繼續(xù)擴增產(chǎn)品線2.擴增本業(yè)相關垂直事業(yè)3.有效運作控股公司4.進行異業(yè)投資、策略聯(lián)盟或購併提昇全面品質

1.建立全球顧客服務體系2.提昇全球資訊系統(tǒng)品質3.徹底落實ISO與部門日常管理4.繼續(xù)推動TQM至全球主要據(jù)點5.提昇全球企業(yè)形象某企業(yè)KＳＦ（例二）有效提昇獲利事業(yè)穩(wěn)健發(fā)展1.創(chuàng)新能力2.研發(fā)能力3.核心產(chǎn)品 4.技術掌握 5.規(guī)模經(jīng)營 6.原料掌握 7.運疇管理 8.產(chǎn)品品質 9.人力資源 10.行銷通路 11.企業(yè)形象 12.服務能力 13.顧客滿意 14.組織運作 15.管理能力 16.成本控制 17.生產(chǎn)能力 18.快速反應 19.產(chǎn)品齊全 20.智慧財產(chǎn) 21.資訊網(wǎng)路 22.資金財務 23.垂直整合 24.資訊網(wǎng)路本公司評價比較產(chǎn)業(yè)成功關鍵因素本公司成功關鍵因素現(xiàn)在未來因素成功關鍵因素分析表1.創(chuàng)新能力本公司評價比較產(chǎn)策略規(guī)劃與方針管理經(jīng)營策略

STRATEGY達成目標所需運用的方向或對策，具有優(yōu)先順序經(jīng)營策略

STRATEGY達成目標Porter對經(jīng)營策略之想法企業(yè)經(jīng)營要有策略，就要有不同的活動系統(tǒng)，在有限度的範圍內，找到特殊的客戶群，選擇出企業(yè)的經(jīng)營策略。企業(yè)經(jīng)營策略不是滿足客戶的需求或是銷售產(chǎn)品，而是選擇你想銷售的客戶，放棄大小通吃，有所取捨。策略就是有所取捨。Porter對經(jīng)營策略之想法企業(yè)經(jīng)營要有策略，就要有不同的活中華汽車達成願景之經(jīng)營策略深耕臺灣市場加強技術能力推動大陸事業(yè)擴大國際分工經(jīng)濟日報87/11/02專訪中華汽車達成願景之經(jīng)營策略深耕臺灣市場經(jīng)濟日報87/11/0訊連科技保齡球戰(zhàn)術保齡球戰(zhàn)術：重點突破重要客戶 與國際第一大廠合作及搭售軟體（擊倒 重點） ，快速囊括所有資訊廠商的合作關係。由臺灣、韓國等硬體廠商搭售開始，擴 大市場 佔有率，在成功取得亞洲的優(yōu)勢後，開始佈局 歐洲，目前在歐洲的市場佔有率也達到兩成以 上。接著進攻美國市場，將是其最大挑戰(zhàn)。摘自商業(yè)週刊673期訊連科技保齡球戰(zhàn)術保齡球戰(zhàn)術：重點突破重要客戶摘自商業(yè)週刊6成長策略原市場新市場原產(chǎn)品/服務新產(chǎn)品/服務市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)/服務開發(fā)垂直整合多角化策略聯(lián)盟成長策略原市場新市場原產(chǎn)品/服務新產(chǎn)品/服務市場滲透市場開發(fā)波特的基本競爭策略競爭範疇廣泛目標 特定區(qū)隔競爭優(yōu)勢低成本(LowerCost) 差異化(Differentiation)成本優(yōu)勢(CostLeadership)原料、人工、經(jīng)驗曲線差異化(Differentiation)品質、功能、服務集 中 化產(chǎn)品線、目標市場、區(qū)域成本優(yōu)勢集中(CostFocus)差異化集中(Differentiation)波特的基本競爭策略競爭競爭策略高低市場成長率低高市場佔有率差異化策略低成本策略集中化策略轉換行業(yè)競爭策略高低市場成長率成人與兒童市場策略的差異成人市場 大眾小眾分眾兒童市場 任何兒童都要別的小孩也要的玩具，“個人化策略”在兒童市場不太適用個人化，獨一無二成人與兒童市場策略的差異成人市場個人化，獨一無二個人化策略（例）訂做衣服（西服店…）隨選列?。≒rintonDemand,POD）篇章隨選銷售（ArticlesonDemand）網(wǎng)站根據(jù)你過去的上網(wǎng)習慣，在你再一次上網(wǎng)時給與不同的內容賣場在你結帳時，根據(jù)你過去的消費狀況給與不同的折扣或贈品個人化策略（例）訂做衣服（西服店…）康百克(COMPAQ)策略演變1983年 差異化產(chǎn)品策略功能比別人優(yōu)異 強勢價格獲得豐厚利潤1990年 差異化產(chǎn)品策略功能比別人優(yōu)異 高價位策略以致失去市場，影 響獲利(個人電腦規(guī)格日趨標 準化，大量相容性電腦也能提 供功能很強的產(chǎn)品)；執(zhí)行長 卡尼恩於1991年遭董事會解職1991年 低價電腦策略 委外代工全球 大幅提昇銷售數(shù)量，獲得可觀 運籌管理 利潤1997年 低價電腦策略 委外代工全球 銷售量未增加，獲利大幅縮水 運籌管理 ；執(zhí)行長兼總裁菲佛於1999年 4月遭董事會解職

年代 運用策略 策略重點 導致結果康百克(COMPAQ)策略演變1983年 差異化產(chǎn)品策略功運用策略時，應注意的觀念

資源是有限的根據(jù)不同環(huán)境與特質來設定策略在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢運用策略時，應注意的觀念產(chǎn)業(yè)結構分析所謂的產(chǎn)業(yè)結構分析是：決定產(chǎn)業(yè)競爭強度的結構分析，以五種競爭動力，共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的特性及密集度。1.供應商議價能力2.顧客議價能力3.進入/退出障礙4.市場相對競爭分析5.替代品差異分析潛在競爭者顧客替代品供應商競爭強度波特五力分析(1985年提出)產(chǎn)業(yè)結構分析所謂的產(chǎn)業(yè)結構分析是：1.供應商議價能力2.顧客供應商議價能力管理大師MichaelPorter(1970)認為：1.供應商的集中程度〈SupplierConcentration〉、2.買方的數(shù)量〈NumberofBuyers〉、3.轉換的成本〈SwitchingCosts〉、4.替代性原料〈SubstituteRawMaterials〉、5.向前整合能力〈ThreatofForwardIntegration〉這些因素均影響企業(yè)對供應商的議價能力。供應商議價能力管理大師MichaelPort供應商議價能力﹝例﹞供應商若為下述狀況則處於強勢：1.高度集中。2.產(chǎn)品獨一無二或具差異性。3.已產(chǎn)生轉換成本。4.無須與替代品競爭。5.具有向前整合的潛力。6.買方不是主要的大客戶。供應商議價能力﹝例﹞供應商若為下述狀況則處於強勢顧客議價能力1.消費者集中程度〈BuyerConcentration〉2.供應者的數(shù)量〈NumberofSuppliers〉3.移轉成本〈SwitchingCosts〉4.替代性產(chǎn)品〈SubstituteProducts〉5.向後整合能力〈ThreatofBackwardIntegration〉

企業(yè)在對顧客的議價能力上，被以下幾個因素所影響：顧客議價能力1.消費者集中程度〈BuyerCo顧客議價能力﹝例﹞1.集中式或大量購買。2.所購買的產(chǎn)品為統(tǒng)一標準或無差異。3.所購買的產(chǎn)品對於買方的最終產(chǎn)品的品質無甚影響。4.所購買的產(chǎn)品不會提昇買方的效率。5.具有向後整合的能力。 買方若為下述狀況則處於強勢：顧客議價能力﹝例﹞1.集中式或大量購買。買方若為進入/退出障礙在談到進入或退出障礙時，Porter則認為無論是：1.規(guī)模經(jīng)濟〈EconomicsofScale〉2.絕對成本優(yōu)勢〈AbsoluteCostAdvantage〉3.品牌認知〈BrandIdentity〉4.銷售通路取得

〈AccesstoDistribution〉5.移轉成本〈Switchingcosts〉6.政府政策〈GovernmentPolicy〉都是企業(yè)的思考重點。進入/退出障礙在談到進入或退出障礙時，P市場相對競爭分析Porter所指的市場相對競爭分析，是指對以下五點的分析：1.競爭者的數(shù)量〈NumberofCompetitors〉2.產(chǎn)業(yè)成長速度〈IndustryGrowth〉3.資產(chǎn)密集程度〈AssetIntensity〉4.產(chǎn)品的差異度〈ProductDifferentiation〉5.退出障礙〈ExitBarriers〉市場相對競爭分析Porter所指的市場相對競爭分析，是指對替代品差異分析在替代品差異分析上，則要針對以下三點來分析：1.功能相似的程度〈FunctionalSimilarity〉2.價格/性能趨勢〈Price/PerformanceTrend〉3.產(chǎn)品認知度〈ProductIdentity〉替代品差異分析在替代品差異分析上，則要針對以下三點來分析：供給面：原料技術產(chǎn)品耐久性企業(yè)作風公共政策需求面：價格彈性代替性成長率循環(huán)與季節(jié)波動購買方法行銷方式市場結構：買賣者人數(shù)

(獨佔、寡佔、競爭)產(chǎn)品差異性進入障礙

(貿(mào)易障礙、設廠障礙)成本結構垂直整合企業(yè)集團廠商行為：訂價行為研究與創(chuàng)新設廠投資產(chǎn)品開發(fā)策略與廣告法律行為能源配合運作績效：獲利能力成長技術進步使用效率生產(chǎn)效率環(huán)保安全產(chǎn)業(yè)分析的基本架構﹝S-C-P分析法﹞S：STRUCTURE(結構)C：CONDUCT(行為)P：PERFORMANCE(績效)供給面：市場結構：廠商行為：運作績效：產(chǎn)業(yè)分析的基本架構﹝SB.C.G.MATRIX

BostonConsultingGroup高低10%成長率 低高1.0相對佔有率﹝MarketingShare﹞=本企業(yè)佔有率/最大企業(yè)佔有率問題產(chǎn)品市場未飽和，自己佔有率低，須加強資料收集及研發(fā)，強化行銷能力。明日之星因應未來競爭對手的加入及量的增長，須進行標準化使一切穩(wěn)定下來。落水狗市場已飽和，本身影響力低，須淘汰或做機能增進，或重新定位。金牛產(chǎn)品市場趨於飽和，本身佔有率高，為維持競爭優(yōu)勢及佔有率，須進行降低成本之努力，以增加本身將來降價空間。B.C.G.MATRIX

BostonConsultin策略評估與選擇─決策矩陣【1/3】優(yōu)先順序總分開發(fā)新產(chǎn)品5件開發(fā)東歐市場建立內控內稽制度培育高階管理人才10人多角化經(jīng)營到東南亞設廠構想創(chuàng)意性與目標關聯(lián)度與使命關聯(lián)性法令符合度執(zhí)行困難度評估項目權重策略項目1525252015155101010102010252020202510101010520101020101051015101515854570706560123策略評估與選擇─決策矩陣【1/3】優(yōu)先總開發(fā)新產(chǎn)品5件開策略評估與選擇─決策矩陣【2/3】優(yōu)先順序總分開發(fā)新產(chǎn)品5件開發(fā)東歐市場建立內控內稽制度培育高階管理人才10人多角化經(jīng)營到東南亞設廠構想創(chuàng)意性與目標關聯(lián)度與使命關聯(lián)性法令符合度執(zhí)行困難度評估項目權重策略項目1525252015615324416253642351523641136254455225425320435240123策略評估與選擇─決策矩陣【2/3】優(yōu)先總開發(fā)新產(chǎn)品5件開策略評估與選擇─決策矩陣【3/3】優(yōu)先順序總分開發(fā)新產(chǎn)品5件開發(fā)東歐市場建立內控內稽制度培育高階管理人才10人多角化經(jīng)營到東南亞設廠構想創(chuàng)意性與目標關聯(lián)度與使命關聯(lián)性法令符合度執(zhí)行困難度評估項目權重策略項目─────615324416253642351523641136254221122162113113策略評估與選擇─決策矩陣【3/3】優(yōu)先總開發(fā)新產(chǎn)品5件開策略規(guī)劃與方針管理策略規(guī)劃與方針管理策略規(guī)劃與方針管理策略規(guī)劃與方針管理策略規(guī)劃與方針管理在多元化時代，

已經(jīng)沒有誰對誰錯，

而是如何解決對與對的衝突，---管理大師彼得?杜拉克在多元化時代，

已經(jīng)沒有誰對誰錯，

而是如何解決對與對的衝突策略規(guī)劃與方針管理講師：劉武先生國際管理顧問(股)公司策略規(guī)劃與方針管理講師：劉武先生優(yōu)良企業(yè)瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境之下， 仍能 長久且持續(xù)地 創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績的企業(yè)。

～日本JMAC優(yōu)良企業(yè)瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境之下，優(yōu)良企業(yè)之條件知覺（Perception）：對企業(yè)本身所處環(huán) 境之變化趨勢有明確的認識。策略（Strategy）：企業(yè)面對環(huán)境變化的 基本因應構想。實踐（Implementation）：實現(xiàn)策略之高 度行動力（資源）締造優(yōu)良實績。優(yōu)良企業(yè)之條件知覺（Perception）：對企業(yè)本身所處環(huán)美國MBNQA架構1領導125分2策略規(guī)劃85分3顧客及市場導向85分4資訊及分析5人力資源導向 85分85分6流程管理

85分7營運成果450分顧客及市場導向策略及行動計畫2000年版美國MBNQA架構1領導125分2策略規(guī)劃85分3TQM之推行架構【CPC】策略與方針管理日常管理活動品質文化塑造部門部門部門品質改善專案流程管理活動活動活動TQM之推行架構【CPC】策略與方針管理日品質經(jīng)營所涵蓋之階層別活動環(huán)境的塑造、策畫未來

遠景與策略

(Values&Culture,Vision&Policy,StrategicPlanning)現(xiàn)階段內部管理、執(zhí)行

及改善

(ProcessManagement,QualityAssurance,andContinuousImprovement)中階Middle基層員工OperationalEmployees高階Top內部紀錄資料、成果顧客、

市場、

科技、

競爭者

…等

資訊品質經(jīng)營所涵蓋之階層別活動環(huán)境的塑造、策畫未來

遠景與策略

第1次中期計畫第2次中期計畫第3次中期計畫現(xiàn)狀策略經(jīng)營遠景企業(yè)理念事業(yè)領域目標環(huán)境分析成功關鍵因素KSF趨勢分析

經(jīng)營遠景的概念

﹝From：JMAC﹞單年度計畫第1次中期計畫3~5年，取連續(xù)的數(shù)值計畫。第2次以後不用作成數(shù)值計畫。第1次中期計畫第2次中期計畫第3次中期計畫現(xiàn)狀策策略規(guī)劃變革管理方針管理DoRightThingsEffectiveDoThingsRightEfficient策略規(guī)劃變革管理方針管理DoRightThingsEff策略規(guī)劃三部曲策略分析

1.理念、使命、目標的釐清 2.內外部環(huán)境分析 3.成功關鍵因素探討策略思考

1.擬定可行方案策略形成

1.評估與選擇策略規(guī)劃三部曲策略分析何謂策略規(guī)劃？因應環(huán)境變動，比較相對競爭優(yōu)勢，領導組織進行規(guī)劃及管理，以滿足未來利基的資源分配，確保利潤與永續(xù)的決策活動。何謂策略規(guī)劃？因應環(huán)境變動，策略規(guī)劃

是

企業(yè)從事有效分配

各項資源的工作策略規(guī)劃

是

企業(yè)從事有效分配

各項資源的工作策略規(guī)劃的意義“企業(yè)的策略就是競爭優(yōu)勢。沒有競爭者就沒有策略的必要，因為策略規(guī)劃的唯一目的就是，讓企業(yè)儘可能的比競爭者佔上風，因此，所謂公司策略的意義指的就是，用最有效的方式改變公司相對於競爭對手的優(yōu)勢力量。”─KenichiOhmae─策略規(guī)劃的意義“企業(yè)的策略就是競爭優(yōu)勢。沒有競爭者就沒有策略策略規(guī)劃無法推動的原因缺乏動力：主管忙於日常事務， 高級主管看法不一規(guī)劃體系無法激發(fā)“創(chuàng)意的策略”沒有重點策略不願積極投入：成長太快/容易的公司難以預測環(huán)境變動錯誤的目標，貧乏的創(chuàng)意部門協(xié)調困難缺乏跟催、檢討策略規(guī)劃無法推動的原因缺乏動力：主管忙於日常事務，企業(yè)策略的演進產(chǎn)品開發(fā)為核心ProductFocus市場擴展為核心MarketFocus強調競爭優(yōu)勢CompetitionFocus企業(yè)策略的演進產(chǎn)品開發(fā)為核心市場擴展為核心強調競爭變革管理四方向功能性政策的調整組織結構的調整作業(yè)系統(tǒng)的改變企業(yè)文化的重新塑造變革管理四方向功能性政策的調整所謂方針管理，指的是： 在全公司的品質管理體系中，將最高經(jīng)營者根據(jù)中長期計畫所決定的年度方針，逐次展開到每個職位的部門方針，而在各部門的部門品質管理體系中，對所付予的挑戰(zhàn)性年度方針目標，決定因應方策，並與實施計劃相連結，以保證年度方針之達成。這樣從上往下展開的經(jīng)營管理活動就稱之為方針管理。什麼是方針管理所謂方針管理，指的是：什麼是方針管理方針管理起源方針規(guī)劃(HoshinPlanning) 1.小松(Komatsu)製作所在60年代發(fā)明旗幟方法(Flag Method)，此為方針規(guī)劃的前身(如下圖示)。 2.若管理之展開僅著重目標，會造成配額管理(QuotaManagement)，而缺乏具體之行動方案。3.方針規(guī)劃中必須區(qū)隔目標(Target)與方法(Method)目標(Target):期待於未來達成之結果方法(Method):達成目標之手段1方針管理起源方針規(guī)劃(HoshinPlanning)1方針管理六步驟1.檢討去年執(zhí)行狀況並確認中長期計畫2.設定總經(jīng)理年度方針3.將總經(jīng)理年度方針展開到各部門/功能4.實施方針5.方針達成狀況檢核6.部門主管及總經(jīng)理診斷方針管理六步驟1.檢討去年執(zhí)行狀況並確認中長期計畫經(jīng)營理念Philosophy使命Mission目標Objectives長期/中期策略Strategy長期/中期遠景規(guī)劃VisionPlanning年度方針形成目標/策略定期檢討年度方針展開部門別機能別目標、策略、行動計畫趨勢分析內外部環(huán)境分析/SWOT分析成功關鍵因素KSF總經(jīng)理年度方針去年度執(zhí)行績效去年度餘留問題策略規(guī)劃與方針管理整體架構經(jīng)營理念Philosophy使命Mission目標Ob經(jīng)營理念

MANAGEMENT

PHILOSOPHY共同的價值觀與行為模式經(jīng)營理念

MANAGEMENT

陽明海運經(jīng)營理念團隊合作追求卓越TEAMWORKISOURSPIRIT,EXCELLENCEISOURQUEST.

【1996年4月修訂】陽明海運經(jīng)營理念團隊合作麥當勞經(jīng)營理念 Q:Quality品質 S:Service服務 C:Clean清潔 V:Value價值麥當勞經(jīng)營理念 Q:Quality品質使命MISSION公司存在的目的或公司的任務使命MISSION公司存在的目的陽明海運使命提供總體運輸服務WEPROVIDETOTALLOGISTICSSERVICE.【1996年4月修訂】陽明海運使命【1996年4月修訂】高雄港務局使命亞太營運中心的海運中心的落實高雄港務局使命中國鋼鐵使命(定位)工業(yè)材料、腦力資源、優(yōu)質生活品質供應者(89)工業(yè)材料供應者(84)鋼鐵材料供應者鋼鐵材料生產(chǎn)者(設立之初)中國鋼鐵使命(定位)工業(yè)材料、腦力資源、優(yōu)質生活品質供應者(經(jīng) 營 定 位產(chǎn)品服務顧客範圍經(jīng)營範圍項目現(xiàn) 在未來發(fā)展經(jīng)營目的使命思考圖經(jīng) 營 定 位產(chǎn)品服務顧客範圍經(jīng)營範圍項目現(xiàn) 在未來經(jīng)營遠景

VISION公司未來一定期間內所希望達成的境界經(jīng)營遠景

VISION公司未來企業(yè)遠景

就像一座燈塔，

指引

坐同一艘船的員工

朝

同一方向前進，

不致

有迷航之虞

企業(yè)遠景

就像一座燈塔，

指引

坐同一艘船的員工

朝

同一聲寶公司遠景

十年仟億

華人家電第一品牌

【公元1994年訂定】聲寶公司遠景中華汽車願景公元2005年前，海外產(chǎn)銷規(guī)模超越國內，營業(yè)額突破1000億元，成為亞太地區(qū)模範汽車廠。88/01中華汽車願景公元2005年前，88/01策略規(guī)劃與方針管理經(jīng)營目標

OBJECTIVE以數(shù)據(jù)或具體事項表達欲達成的程度經(jīng)營目標

OBJECTIVE以數(shù)據(jù)如何決定目標AB目前水準未來目標A.如以往一般做同樣的事，這部份很難達成。B.本部份可用以往的做事方式達成。方針管理日常管理更好如何決定目標AB目前水準未來目標A.如以往一般做同樣的事，B環(huán)境分析(SWOT)企業(yè)內部環(huán)境分析(S,W)企業(yè)外部環(huán)境分析(O,T)環(huán)境分析(SWOT)企業(yè)內部環(huán)境分析製造，行銷，人力，研究發(fā)展，財務，企劃，資訊，管理企業(yè)內部環(huán)境分析製造，行銷，人力，優(yōu)勢STRENGTHS企業(yè)內在有利於達成企業(yè)遠景目標的資源或能力企業(yè)競爭相對的優(yōu)勢例：人員素質佳、研發(fā)能力強、 技術力強優(yōu)勢STRENGTHS企業(yè)內在有利於達成企業(yè)遠景目標的資弱勢WEAKNESSES企業(yè)內在不利於達成企業(yè)遠景目標之限制或弱點企業(yè)競爭相對的弱勢例：製造成本高、人才不足、 缺乏通路、經(jīng)濟規(guī)模不夠弱勢WEAKNESSES企業(yè)內在不利於達成企業(yè)遠景目標之限企業(yè)文化〈SharedValue〉公司策略〈Strategy〉管理風格〈Style〉公司結構〈Structure〉人員素質〈Staff〉專業(yè)技術〈Skill〉管理制度〈System〉麥肯錫顧問公司7S架構企業(yè)文化〈SharedValue〉麥肯錫顧問公司7S架構策略規(guī)劃與方針管理企業(yè)外部環(huán)境分析政治，經(jīng)濟，法規(guī)，人口，科技，競爭者，社會文化演變，供應商，自然環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境分析政治，經(jīng)濟，法規(guī)，機會OPPORTUNITIES企業(yè)外在環(huán)境中任何有利的狀況；常是一種趨勢改變或被忽略的需求，導致產(chǎn)品或服務的需求增加外在環(huán)境的多變性中，分析出趨勢與企業(yè)資源結合的利基例：新需求機會OPPORTUNITIES企業(yè)外在環(huán)境中任何有利的狀況威脅Threats企業(yè)外在環(huán)境中任何不利於公司的限制潛在不利公司策略效果例：新成本需求、新風險因素威脅Threats企業(yè)外在環(huán)境中任何不利於公司的限制大項目 (Ⅰ)總體環(huán)境 政治的環(huán)境

經(jīng)濟的環(huán)境 社會文化的環(huán)境(II)個體環(huán)境 市場環(huán)境競爭環(huán)境中項目

?法令制度之動向 ?外匯金融政策之動向 ?國際政治之動向 ?國內經(jīng)濟 ?人口動態(tài) ?文化構造 ?消費構造?顧客之變化 ?上游之變化 ?下游之變化(流通管道) ?競爭企業(yè)之動向 小項目

?一般消費稅之改變

?土地保有稅之新設

?其他政府限制之寬緩 ?證券市場政策之動向

?外匯行情之動向

?市場利率之動向 ?東歐諸國

?EC統(tǒng)合

?中東問題 ?經(jīng)濟成長預測

?個人消費

?民間設備投資

?物價水準

?匯率變動

?外國之成長率

?海外投資 ?女性之社會工作參與

?高齡化 ?教育

?價值觀之變化

?顧客嗜好之變化

?顧客需求之變化

?需要量之變化(市場規(guī)模)?原料供應廠商之變化 ?流通業(yè)之動向

?通路結構之變化 ?市場占有率之演變

?競爭企業(yè)之經(jīng)營策略

?新加入市場狀況From：JMAC備考大項目 中項目 策略規(guī)劃與方針管理策略規(guī)劃與方針管理策略規(guī)劃與方針管理成功關鍵因素KSF

KEYSUCCESSFACTOR為達成遠景或目標具體成功的重點成功關鍵因素KSF

KEYSUCCESSFACTOR為達產(chǎn)業(yè)KＳＦ（例一）汽車工業(yè)：省能源，企業(yè)形象，經(jīng)銷網(wǎng)效率，製造成本控制軟體事業(yè)：產(chǎn)品創(chuàng)新，銷售品質，服務品質，國際性，易用性速食事業(yè)：廣告效率，食物陳列，產(chǎn)品創(chuàng)新，新鮮快速ＩＣ事業(yè)：產(chǎn)品吸引力，設計人才，政府Ｒ＆Ｄ支援，新市場需求開發(fā)，區(qū)域行銷支援人壽保險：代理人開發(fā)，廣告效率，行政效率石油紙漿：原料取得與確保事物機器：經(jīng)銷網(wǎng)效率，服務品質產(chǎn)業(yè)KＳＦ（例一）汽車工業(yè)：省能源，企業(yè)形象，經(jīng)銷網(wǎng)效率，某企業(yè)KＳＦ（例二）有效提昇獲利

1.建立全面降低成本管理體系2.全面提昇作業(yè)效率3.強化全球行銷能力4.繼續(xù)強化財務運作強化人力組織

1.培養(yǎng)國際化人才與人才國際化2.建立全球教育訓練體系3.改造全球行銷通路與組織4.建立集團管理制度5.維持彈性組織事業(yè)穩(wěn)健發(fā)展

1.繼續(xù)擴增產(chǎn)品線2.擴增本業(yè)相關垂直事業(yè)3.有效運作控股公司4.進行異業(yè)投資、策略聯(lián)盟或購併提昇全面品質

1.建立全球顧客服務體系2.提昇全球資訊系統(tǒng)品質3.徹底落實ISO與部門日常管理4.繼續(xù)推動TQM至全球主要據(jù)點5.提昇全球企業(yè)形象某企業(yè)KＳＦ（例二）有效提昇獲利事業(yè)穩(wěn)健發(fā)展1.創(chuàng)新能力2.研發(fā)能力3.核心產(chǎn)品 4.技術掌握 5.規(guī)模經(jīng)營 6.原料掌握 7.運疇管理 8.產(chǎn)品品質 9.人力資源 10.行銷通路 11.企業(yè)形象 12.服務能力 13.顧客滿意 14.組織運作 15.管理能力 16.成本控制 17.生產(chǎn)能力 18.快速反應 19.產(chǎn)品齊全 20.智慧財產(chǎn) 21.資訊網(wǎng)路 22.資金財務 23.垂直整合 24.資訊網(wǎng)路本公司評價比較產(chǎn)業(yè)成功關鍵因素本公司成功關鍵因素現(xiàn)在未來因素成功關鍵因素分析表1.創(chuàng)新能力本公司評價比較產(chǎn)策略規(guī)劃與方針管理經(jīng)營策略

STRATEGY達成目標所需運用的方向或對策，具有優(yōu)先順序經(jīng)營策略

STRATEGY達成目標Porter對經(jīng)營策略之想法企業(yè)經(jīng)營要有策略，就要有不同的活動系統(tǒng)，在有限度的範圍內，找到特殊的客戶群，選擇出企業(yè)的經(jīng)營策略。企業(yè)經(jīng)營策略不是滿足客戶的需求或是銷售產(chǎn)品，而是選擇你想銷售的客戶，放棄大小通吃，有所取捨。策略就是有所取捨。Porter對經(jīng)營策略之想法企業(yè)經(jīng)營要有策略，就要有不同的活中華汽車達成願景之經(jīng)營策略深耕臺灣市場加強技術能力推動大陸事業(yè)擴大國際分工經(jīng)濟日報87/11/02專訪中華汽車達成願景之經(jīng)營策略深耕臺灣市場經(jīng)濟日報87/11/0訊連科技保齡球戰(zhàn)術保齡球戰(zhàn)術：重點突破重要客戶 與國際第一大廠合作及搭售軟體（擊倒 重點） ，快速囊括所有資訊廠商的合作關係。由臺灣、韓國等硬體廠商搭售開始，擴 大市場 佔有率，在成功取得亞洲的優(yōu)勢後，開始佈局 歐洲，目前在歐洲的市場佔有率也達到兩成以 上。接著進攻美國市場，將是其最大挑戰(zhàn)。摘自商業(yè)週刊673期訊連科技保齡球戰(zhàn)術保齡球戰(zhàn)術：重點突破重要客戶摘自商業(yè)週刊6成長策略原市場新市場原產(chǎn)品/服務新產(chǎn)品/服務市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)/服務開發(fā)垂直整合多角化策略聯(lián)盟成長策略原市場新市場原產(chǎn)品/服務新產(chǎn)品/服務市場滲透市場開發(fā)波特的基本競爭策略競爭範疇廣泛目標 特定區(qū)隔競爭優(yōu)勢低成本(LowerCost) 差異化(Differentiation)成本優(yōu)勢(CostLeadership)原料、人工、經(jīng)驗曲線差異化(Differentiation)品質、功能、服務集 中 化產(chǎn)品線、目標市場、區(qū)域成本優(yōu)勢集中(CostFocus)差異化集中(Differentiation)波特的基本競爭策略競爭競爭策略高低市場成長率低高市場佔有率差異化策略低成本策略集中化策略轉換行業(yè)競爭策略高低市場成長率成人與兒童市場策略的差異成人市場 大眾小眾分眾兒童市場 任何兒童都要別的小孩也要的玩具，“個人化策略”在兒童市場不太適用個人化，獨一無二成人與兒童市場策略的差異成人市場個人化，獨一無二個人化策略（例）訂做衣服（西服店…）隨選列?。≒rintonDemand,POD）篇章隨選銷售（ArticlesonDemand）網(wǎng)站根據(jù)你過去的上網(wǎng)習慣，在你再一次上網(wǎng)時給與不同的內容賣場在你結帳時，根據(jù)你過去的消費狀況給與不同的折扣或贈品個人化策略（例）訂做衣服（西服店…）康百克(COMPAQ)策略演變1983年 差異化產(chǎn)品策略功能比別人優(yōu)異 強勢價格獲得豐厚利潤1990年 差異化產(chǎn)品策略功能比別人優(yōu)異 高價位策略以致失去市場，影 響獲利(個人電腦規(guī)格日趨標 準化，大量相容性電腦也能提 供功能很強的產(chǎn)品)；執(zhí)行長 卡尼恩於1991年遭董事會解職1991年 低價電腦策略 委外代工全球 大幅提昇銷售數(shù)量，獲得可觀 運籌管理 利潤1997年 低價電腦策略 委外代工全球 銷售量未增加，獲利大幅縮水 運籌管理 ；執(zhí)行長兼總裁菲佛於1999年 4月遭董事會解職

年代 運用策略 策略重點 導致結果康百克(COMPAQ)策略演變1983年 差異化產(chǎn)品策略功運用策略時，應注意的觀念

資源是有限的根據(jù)不同環(huán)境與特質來設定策略在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢運用策略時，應注意的觀念產(chǎn)業(yè)結構分析所謂的產(chǎn)業(yè)結構分析是：決定產(chǎn)業(yè)競爭強度的結構分析，以五種競爭動力，共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的特性及密集度。1.供應商議價能力2.顧客議價能力3.進入/退出障礙4.市場相對競爭分析5.替代品差異分析潛在競爭者顧客替代品供應商競爭強度波特五力分析(1985年提出)產(chǎn)業(yè)結構分析所謂的產(chǎn)業(yè)結構分析是：1.供應商議價能力2.顧客供應商議價能力管理大師MichaelPorter(1970)認為：1.供應商的集中程度〈SupplierConcentration〉、2.買方的數(shù)量〈NumberofBuyers〉、3.轉換的成本〈SwitchingCosts〉、4.替代性原料〈SubstituteRawMaterials〉、5.向前整合能力〈ThreatofForwardIntegration〉這些因素均影響企業(yè)對供應商的議價能力。供應商議價能力管理大師MichaelPort供應商議價能力﹝例﹞供應商若為下述狀況則處於強勢：1.高度集中。2.產(chǎn)品獨一無二或具差異性。3.已產(chǎn)生轉換成本。4.無須與替代品競爭。5.具有向前整合的潛力。6.買方不是主要的大客戶。供應商議價能力﹝例﹞供應商若為下述狀況則處於強勢顧客議價能力1.消費者集中程度〈BuyerConcentration〉2.供應者的數(shù)量〈NumberofSuppliers〉3.移轉成本〈SwitchingCosts〉4.替代性產(chǎn)品〈SubstituteProducts〉5.向後整合能力〈ThreatofBackwardIntegration〉

企業(yè)在對顧客的議價能力上，被以下幾個因素所影響：顧客議價能力1.消費者集中程度〈BuyerCo顧客議價能力﹝例﹞1.集中式或大量購買。2.所購買的產(chǎn)品為統(tǒng)一標準或無差異。3.所購買的產(chǎn)品對於買方的最終產(chǎn)品的品質無甚影響。4.所購買的產(chǎn)品不會提昇買方的效率。5.具有向後整合的能力。 買方若為下述狀況則處於強勢：顧客議價能力﹝例﹞1.集中式或大量購買。買方若為進入/退出障礙