現(xiàn)代管理原理 第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計課件

第三篇組織1第三篇組織1第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

學(xué)習(xí)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素有機式組織結(jié)構(gòu)和機械式組織結(jié)構(gòu)的特征組織結(jié)構(gòu)的一般形式組織變革與組織發(fā)展的關(guān)系2第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計學(xué)習(xí)目標(biāo)2第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則及影響因素在管理學(xué)中組織的含義：靜態(tài)：組織結(jié)構(gòu)動態(tài)：基本職能靜態(tài)含義：是指組織結(jié)構(gòu)，由兩個以上的人構(gòu)成的，有一定目的、分工和結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性安排。動態(tài)含義：是指基本職能，建立、維持和變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。3第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則及影響因素在管理學(xué)中組織的含義：3第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則及影響因素認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)的含義，要把握三方面要素（1）組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系（2）組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、再將部門組合成整個組織的方式（3）組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計4第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則及影響因素認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)的含義，要把握組織結(jié)構(gòu)特征：復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化機械式組織和有機式組織P134組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)，而設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須保證與組織目標(biāo)相匹配5組織結(jié)構(gòu)特征：復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化5二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則P134（一）有效性原則（二）分工與協(xié)作原則（三）責(zé)權(quán)利對等原則（協(xié)調(diào)、平衡、統(tǒng)一）（四）分級管理原則（案例：王廠長的等級鏈）（五）協(xié)調(diào)原則（六）彈性結(jié)構(gòu)原則考慮：因事設(shè)人；管理人員定期更換；實行員工一專多能；實行多種用工制度?！畎咐阂蚴略O(shè)人或因人設(shè)事？6二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則P134☆案例：因事設(shè)人或因人設(shè)事？6

案例——因事設(shè)人或因人設(shè)事？背景：某市“宇宙”冰箱廠隸屬于市二輕局主管；副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的干部。內(nèi)容：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。7案例——因事設(shè)人或因人設(shè)事？背景：某市“宇宙”冰果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。8果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著

究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。9究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠

周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽了周廠長的訴說，對周廠長說：“你何不如此這般呢……”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意見回去組織實施，果然不出兩個月，宇宙廠又恢復(fù)了生機。10周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換10

王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。11王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議

小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢？這不是機構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效?！毙⒙犃?，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？12小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近12問題：1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？3．你怎樣看待小劉的疑問？13問題：131．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？答：設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則有：有效性原則；分工與協(xié)作原則；責(zé)權(quán)利對等原則；分級管理原則；協(xié)調(diào)原則；彈性結(jié)構(gòu)原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對人員進(jìn)行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。141．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。152．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？答：王教授的建議比較3．你怎樣看待小劉的疑問？答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。163．你怎樣看待小劉的疑問？答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛?cè)?、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素P135（一）戰(zhàn)略戰(zhàn)略是在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上作出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。（二）環(huán)境機械式組織結(jié)構(gòu)、有機式組織結(jié)構(gòu)（三）技術(shù)技術(shù)是指組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的知識、工具、技能和活動。

eg.生產(chǎn)行業(yè)技術(shù)、服務(wù)行業(yè)技術(shù)、信息行業(yè)技術(shù)（四）組織規(guī)模17三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素P13517傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式——機械式組織包括：直線制、職能制、直線職能制?，F(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)模式包括：事業(yè)部、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)型等。其中矩陣制、網(wǎng)絡(luò)型屬于有機式組織第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式P13818傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式——機械式組織第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式P13第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式一、直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任組長組長組長組長特點：1、沒有職能部門2、組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明，指揮統(tǒng)一、工作效率高。3、沒有專業(yè)管理分工，要求生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)具有多方面的管理業(yè)務(wù)和技能適用：技術(shù)較為簡單、業(yè)務(wù)單純，規(guī)模較小的企業(yè)。19第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式一、直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任二、職能制組織結(jié)構(gòu)（由泰羅提出）

（一）特點：管理機構(gòu)和人員實行高度專業(yè)化分工；直線—參謀制；管理權(quán)力高度集中?？偨?jīng)理市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理工廠監(jiān)督員維修主管產(chǎn)品開發(fā)主管銷售主管崗位設(shè)計專家培訓(xùn)主管20二、職能制組織結(jié)構(gòu)（由泰羅提出）總經(jīng)理市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)制造（二）主要優(yōu)點1、職責(zé)明確，目標(biāo)容易實現(xiàn)2、穩(wěn)定性強3、實行專業(yè)化分工，提高工作效率4、管理權(quán)力高度集中（三）主要缺點1、橫向協(xié)調(diào)差2、對環(huán)境變化的適應(yīng)性差3、組織的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)較重4、不利于培養(yǎng)管理人才（四）適用范圍主要適用于中小型、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的組織。21（二）主要優(yōu)點21三、直線職能制（又稱U型結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu)定義：在于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，所以U型結(jié)構(gòu)又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。最高主管職能機構(gòu)中層主管職能機構(gòu)中層主管中層主管職能人員職能人員基層主管基層主管基層主管22三、直線職能制（又稱U型結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu)最高主管職能機構(gòu)中層主優(yōu)點：集中統(tǒng)一指揮、分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理。缺陷：（1）下級缺乏必要的自主權(quán)（2）職能部門橫向聯(lián)系較差（3）職能部門與直線部門易產(chǎn)生矛盾（4）反饋較慢，難適應(yīng)環(huán)境變化適用范圍：產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)。案例：圖書館的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種？23優(yōu)點：集中統(tǒng)一指揮、分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理。案例：圖書館的四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（又稱M型組織結(jié)構(gòu)、斯隆模型）（一）定義：M型結(jié)構(gòu)是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式。總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制?？偛垦邪l(fā)部華東地區(qū)財務(wù)部華北地區(qū)東南地區(qū)營銷部人事部24四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（又稱M型組織結(jié)構(gòu)、總（二）優(yōu)點1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。2、各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。

4、內(nèi)部供、產(chǎn)、銷等職能容易協(xié)調(diào)5、便于培訓(xùn)管理人才。25（二）優(yōu)點25（三）缺點1、機構(gòu)重疊，造成管理人員浪費2、易造成各事業(yè)部只考慮自身利益3、科研資源分散，深層次研究活動難以開展（四）適用范圍規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織26（三）缺點26（六）矩陣制組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理生產(chǎn)部門A項目小組負(fù)責(zé)人B項目小組負(fù)責(zé)人技術(shù)部門銷售部門C項目小組負(fù)責(zé)人●●●●●●●●●27（六）矩陣制組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理生產(chǎn)部門A項目小組負(fù)責(zé)人B項目小組負(fù)（二）優(yōu)點1、將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)。2、針對特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。3、各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)的機會，提高專業(yè)管理水平。28（二）優(yōu)點28（三）缺點（1）雙重管理（2）易產(chǎn)生臨時觀念（3）對員工素質(zhì)要求高（4）費時（四）適用范圍（1）中等規(guī)模和中等數(shù)量產(chǎn)品線的組織（2）環(huán)境充滿不確定性和部門之間存在高度依存關(guān)系29（三）缺點29六、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（會計專業(yè)不考）

（一）定義：

利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立和發(fā)展起來的一種新型的組織結(jié)構(gòu)形式。玩具公司總部（設(shè)計）倉庫及銷售（美國）應(yīng)收帳款（英國）廣告（加拿大）包裝（韓國）生產(chǎn)（亞洲）30六、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（會計專業(yè)不考）玩具公司總部倉庫及銷售應(yīng)（二）表現(xiàn)形式創(chuàng)設(shè)物理和契約“關(guān)系”網(wǎng)絡(luò)（三）優(yōu)缺點優(yōu)點：降低管理成本；實現(xiàn)供應(yīng)鏈和銷售環(huán)節(jié)整合；簡化機構(gòu)缺點：需要外部支持；要求有先進(jìn)的信息技術(shù)（四）適用范圍需要相當(dāng)大的靈活性以對環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)制造活動需要低廉勞動力的企業(yè)31（二）表現(xiàn)形式31例如：沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行。考慮到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求？（）A、直線制B、職能制C、矩陣制D、事業(yè)部制C32例如：沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作想一想？下面三個組織結(jié)構(gòu)圖屬于哪個組織結(jié)構(gòu)類型的？33想一想？下面三個組織結(jié)構(gòu)圖屬于哪個組織結(jié)構(gòu)類型的？33職能制組織結(jié)構(gòu)34職能制組織結(jié)構(gòu)34矩陣制組織結(jié)構(gòu)35矩陣制組織結(jié)構(gòu)35事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)36事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)36第三節(jié)組織變革與組織發(fā)展（不考）一、組織變革適應(yīng)性變革：漸進(jìn)的變革，容易為員工接受創(chuàng)新性變革：變革范圍和程度較大，可能產(chǎn)生較大沖擊激進(jìn)性變革：大規(guī)模的高壓力變革，變革代價很大37第三節(jié)組織變革與組織發(fā)展（不考）一、組織變革37二、組織變革與組織發(fā)展三、組織變革與組織文化組織發(fā)展組織變革組織文化環(huán)境38二、組織變革與組織發(fā)展組織發(fā)展組織變革組織文化環(huán)境

小結(jié)：重點掌握：1、組織的管理學(xué)含義2、組織工作的基本原則3、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素4、組織結(jié)構(gòu)模式（直線職能制和事業(yè)部制的特點）39小結(jié)：重點掌握：39第三篇組織40第三篇組織1第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

學(xué)習(xí)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素有機式組織結(jié)構(gòu)和機械式組織結(jié)構(gòu)的特征組織結(jié)構(gòu)的一般形式組織變革與組織發(fā)展的關(guān)系41第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計學(xué)習(xí)目標(biāo)2第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則及影響因素在管理學(xué)中組織的含義：靜態(tài)：組織結(jié)構(gòu)動態(tài)：基本職能靜態(tài)含義：是指組織結(jié)構(gòu)，由兩個以上的人構(gòu)成的，有一定目的、分工和結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性安排。動態(tài)含義：是指基本職能，建立、維持和變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。42第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則及影響因素在管理學(xué)中組織的含義：3第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則及影響因素認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)的含義，要把握三方面要素（1）組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系（2）組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、再將部門組合成整個組織的方式（3）組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計43第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則及影響因素認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)的含義，要把握組織結(jié)構(gòu)特征：復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化機械式組織和有機式組織P134組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)，而設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須保證與組織目標(biāo)相匹配44組織結(jié)構(gòu)特征：復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化5二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則P134（一）有效性原則（二）分工與協(xié)作原則（三）責(zé)權(quán)利對等原則（協(xié)調(diào)、平衡、統(tǒng)一）（四）分級管理原則（案例：王廠長的等級鏈）（五）協(xié)調(diào)原則（六）彈性結(jié)構(gòu)原則考慮：因事設(shè)人；管理人員定期更換；實行員工一專多能；實行多種用工制度。☆案例：因事設(shè)人或因人設(shè)事？45二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則P134☆案例：因事設(shè)人或因人設(shè)事？6

案例——因事設(shè)人或因人設(shè)事？背景：某市“宇宙”冰箱廠隸屬于市二輕局主管；副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的干部。內(nèi)容：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。46案例——因事設(shè)人或因人設(shè)事？背景：某市“宇宙”冰果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。47果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著

究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。48究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠

周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽了周廠長的訴說，對周廠長說：“你何不如此這般呢……”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意見回去組織實施，果然不出兩個月，宇宙廠又恢復(fù)了生機。49周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換10

王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。50王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議

小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢？這不是機構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效?！毙⒙犃耍圆幻靼?，難道是書上講錯了嗎？51小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近12問題：1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？3．你怎樣看待小劉的疑問？52問題：131．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？答：設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則有：有效性原則；分工與協(xié)作原則；責(zé)權(quán)利對等原則；分級管理原則；協(xié)調(diào)原則；彈性結(jié)構(gòu)原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對人員進(jìn)行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。531．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。542．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？答：王教授的建議比較3．你怎樣看待小劉的疑問？答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。553．你怎樣看待小劉的疑問？答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛?cè)?、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素P135（一）戰(zhàn)略戰(zhàn)略是在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上作出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。（二）環(huán)境機械式組織結(jié)構(gòu)、有機式組織結(jié)構(gòu)（三）技術(shù)技術(shù)是指組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的知識、工具、技能和活動。

eg.生產(chǎn)行業(yè)技術(shù)、服務(wù)行業(yè)技術(shù)、信息行業(yè)技術(shù)（四）組織規(guī)模56三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素P13517傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式——機械式組織包括：直線制、職能制、直線職能制?，F(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)模式包括：事業(yè)部、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)型等。其中矩陣制、網(wǎng)絡(luò)型屬于有機式組織第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式P13857傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式——機械式組織第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式P13第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式一、直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任組長組長組長組長特點：1、沒有職能部門2、組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明，指揮統(tǒng)一、工作效率高。3、沒有專業(yè)管理分工，要求生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)具有多方面的管理業(yè)務(wù)和技能適用：技術(shù)較為簡單、業(yè)務(wù)單純，規(guī)模較小的企業(yè)。58第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式一、直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任二、職能制組織結(jié)構(gòu)（由泰羅提出）

（一）特點：管理機構(gòu)和人員實行高度專業(yè)化分工；直線—參謀制；管理權(quán)力高度集中?？偨?jīng)理市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理工廠監(jiān)督員維修主管產(chǎn)品開發(fā)主管銷售主管崗位設(shè)計專家培訓(xùn)主管59二、職能制組織結(jié)構(gòu)（由泰羅提出）總經(jīng)理市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)制造（二）主要優(yōu)點1、職責(zé)明確，目標(biāo)容易實現(xiàn)2、穩(wěn)定性強3、實行專業(yè)化分工，提高工作效率4、管理權(quán)力高度集中（三）主要缺點1、橫向協(xié)調(diào)差2、對環(huán)境變化的適應(yīng)性差3、組織的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)較重4、不利于培養(yǎng)管理人才（四）適用范圍主要適用于中小型、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的組織。60（二）主要優(yōu)點21三、直線職能制（又稱U型結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu)定義：在于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，所以U型結(jié)構(gòu)又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。最高主管職能機構(gòu)中層主管職能機構(gòu)中層主管中層主管職能人員職能人員基層主管基層主管基層主管61三、直線職能制（又稱U型結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu)最高主管職能機構(gòu)中層主優(yōu)點：集中統(tǒng)一指揮、分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理。缺陷：（1）下級缺乏必要的自主權(quán)（2）職能部門橫向聯(lián)系較差（3）職能部門與直線部門易產(chǎn)生矛盾（4）反饋較慢，難適應(yīng)環(huán)境變化適用范圍：產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)。案例：圖書館的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種？62優(yōu)點：集中統(tǒng)一指揮、分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理。案例：圖書館的四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（又稱M型組織結(jié)構(gòu)、斯隆模型）（一）定義：M型結(jié)構(gòu)是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式。總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制?？偛垦邪l(fā)部華東地區(qū)財務(wù)部華北地區(qū)東南地區(qū)營銷部人事部63四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（又稱M型組織結(jié)構(gòu)、總（二）優(yōu)點1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。2、各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。

4、內(nèi)部供、產(chǎn)、銷等職能容易協(xié)調(diào)5、便于培訓(xùn)管理人才。64（二）優(yōu)點25（三）缺點1、機構(gòu)重疊，造成管理人員浪費2、易造成各事業(yè)部只考慮自身利益3、科研資源分散，深層次研究活動難以開展（四）適用范圍規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織65（三）缺點26（六）矩陣制組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理生產(chǎn)部門A項目小組負(fù)責(zé)人B項目小組負(fù)責(zé)人技術(shù)部門銷售部門C項目小組負(fù)責(zé)人●●●●●●●●●66（六）矩陣制組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理生產(chǎn)部門A項目小組負(fù)責(zé)人B項目小組負(fù)（二）優(yōu)點1、將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，