廣州白云機場航站樓工程項目管理模式分析課件

廣州白云國際機場旅客航站樓工程項目管理模式分析廣東海外建設監(jiān)理有限公司桂群2012.12.21廣州白云國際機場旅客航站樓廣東海外建設監(jiān)理有限公司

主要內(nèi)容概述現(xiàn)行管理模式分析結(jié)論與建議主要內(nèi)容

概述

概述

廣州新白云國際機場屬遷建工程項目，是國家“十五”期間重點建設項目，是廣州市的標志性建筑；是國內(nèi)第一個導入中樞機場理念而設計的機場。分兩期建設，一期工程于2000年8月28日正式開工建設，2004年6月30日通過國家驗收，2004年8月5日正式投入運營；二期建設現(xiàn)已正式動工，目標工期2016年年底投入使用。幾年來，新機場的各項工作運轉(zhuǎn)良好，社會各界對廣州新白云國際機場總體評價較高。機場旅客航站樓是整個機場項目的核心建筑，同時是機場工程的工期控制性工程，總建筑面積約35萬m2，總投資額為47.8億。在工程建設過程中，國家及省市領導對新機場項目非常重視，先后到施工現(xiàn)場視察指導工作。廣州新白云國際機場屬遷建工程項目，是國家“十五江澤民為新機場題名江澤民為新機場題名領導關懷2004年2月5日,時任中央軍委主席江澤民視察新機場航站樓領導關懷2004年2月5日,時任中央軍委主席江澤民視察新機場領導關懷2001年10月16日,時任中共中央政治局常委、國務院總理朱鎔基視察新機場航站樓上部土建工程領導關懷2001年10月16日,時任中共中央政治局常委、國務領導關懷2002年1月13日，時任中共中央政治局委員、國務院副總理，現(xiàn)任中共中央政治局常委、全國人大常委會委員長吳邦國視察新機場航站樓工程領導關懷2002年1月13日，時任中共中央政治局委員、領導關懷2002年4月7日，時任中共中央政治局常委、全國政協(xié)主席李瑞環(huán)視察新機場航站樓鋼結(jié)構(gòu)工程2002年3月27日，時任中共中央政治局常委、中央紀律檢查委員會書記、中華全國總工會主席尉鍵行視察新機場航站樓模型領導關懷2002年4月7日，時任中共中央2002年3月27日領導關懷2001年8月22日，時任中共中央政治局委員、廣東省委書記，現(xiàn)任中共中央政治局常委李長春視察新機場航站樓基礎工程2003年1月3日，中共中央政治局委員、廣東省委書記張德江視察新機場航站樓工地領導關懷2001年8月22日，時任中共中央政治局2003年1新機場落成慶典遷建工程指揮部總工程師張克儉參加落成慶典省建設廳陳英松副廳長參加落成慶典新機場落成慶典遷建工程指揮部總工程省建設廳陳英松副地理位置示意圖廣州(新)白云國際機場廣州市

新機場位于廣州市白云區(qū)人和鎮(zhèn)、花都區(qū)新華鎮(zhèn)及花東鎮(zhèn)的交界處，距原白云機場直線距離17km，距廣州市中心距離28km。區(qū)內(nèi)交通方便，西臨京廣鐵路、107國道和106國道，東臨105國道、京珠高速，廣州至新機場高速公路已開通運行，規(guī)劃中的機場快速軌道，其北端終點設在新機場航站樓內(nèi)，南連地鐵3號線，并直達南沙開發(fā)區(qū)，輕軌在機場區(qū)域內(nèi)的主體土建工程已全部完成。

地理位置地理位置示意圖廣州(新)白云國際機場新機場遠期規(guī)劃

跑道3條，主航站樓2個，連接樓2個，指廊10個，第3條跑道及2號航站樓（約60萬m2）2017年投入使用

2020年（原遠景為2030年）旅客吞吐量達8000萬人次，年飛機起降40萬架次，年貨運吞吐量250萬噸規(guī)劃用地：核心區(qū)15km2，不可建筑區(qū)88km2，控制區(qū)150km2新機場遠期規(guī)劃跑道3條，主航站樓2個，連接樓一期工程建設規(guī)劃

跑道2條：東跑道60mX3800m，西跑道45mX3600m，跑道等級為4F主航站樓1個，連接樓2個，指廊4個；機位數(shù)66個（其中近機位46個，遠機位12個，過夜停機位6個，專機位2個），另有貨機位5個

2010年旅客吞吐量2500萬人次（目前已突破4500萬），年飛機起降19萬架次，典型高峰小時飛機起降90-100架次、旅客吞吐量9300人，年貨物吞吐量100萬噸配套工程：辦公區(qū)、油庫區(qū)、航管塔、飛機維修庫、停車樓等總投資：200個億（含南航基地約45億）一期工程建設規(guī)劃跑道2條：東跑道60mX3800m，西跑道

航站樓工程特點

1）項目工期緊，質(zhì)量目標高：項目總施工目標工期為3年，施工時間短，而且工程前期準備不夠充分，開工時場地條件如排水系統(tǒng)等并不十分完善，設計文件也未全部齊備，影響工程進度控制；指揮部對航站樓工程的質(zhì)量管理目標是申報中國土木工程詹天佑大獎、中國建筑工程魯班獎。

2）專業(yè)全面、新技術、新方法多：本工程為一級一類大型公共建筑，體型復雜，民航行業(yè)特點明顯，專業(yè)工種繁多復雜，新材料新工藝運用廣泛。根據(jù)建筑體型特點，整個樓體分為主樓、東、西連接樓、東、西指廊五個部分，組成一個建筑群。包含基礎工程、主體砼結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)工程、建筑屋面、幕墻工程、建筑裝飾裝修等土建結(jié)構(gòu)分部工程；火災報警與設備監(jiān)控、建筑給水排水、采暖通風與空調(diào)、建筑電氣、電梯等機電工程；綜合布線系統(tǒng)、UPS系統(tǒng)、飛機泊位引導、系統(tǒng)計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)、安防監(jiān)控與門禁控制系統(tǒng)、生產(chǎn)信息系統(tǒng)等弱電系統(tǒng)工程；行李分揀系統(tǒng)、登機橋活動端、400hz飛機電源、柜臺工程、安檢設備、標識系統(tǒng)、智能空調(diào)等民航特種設備采購安裝。航站樓工程特點航站樓工程特點

航站樓選用大跨度、不規(guī)則鋼結(jié)構(gòu)、人字形柱、大面積索桁架點式幕墻、大面積張拉膜、五級安全檢查系統(tǒng)、行李分揀系統(tǒng)、相貫焊接空心鋼管結(jié)構(gòu)工程、壓型鋼板等多項高新技術，其設計、施工技術與工藝復雜程度在“大、新、尖”的特定領域展現(xiàn)了我國建筑技術的高水準，反映21世紀國際一流的建筑技術水平。

3）場地巖土工程地質(zhì)條件復雜：航站樓位于石灰?guī)r地區(qū)，是中國目前在巖溶地區(qū)興建的規(guī)模最大的民用公共建筑。場地巖溶發(fā)育強烈，第四系土層存在軟土、土洞等不良地質(zhì)體，而基巖面起伏劇烈，溶溝、溶槽、石芽、石柱等發(fā)育，巖石溶洞無規(guī)律分布，且出現(xiàn)多層溶洞。場地發(fā)現(xiàn)最大的土洞洞高有29m，而溶洞洞高最大達22m，同一承臺相距3m的兩樁樁底基巖標高相差最大達19m?；A類型最終選擇沖孔灌注樁、靜壓預應力管樁，在沖孔樁施工過程中出現(xiàn)了卡錘、丟錘、地表塌陷、跨孔、漏漿，以及開挖后找不到樁等現(xiàn)象，施工中采取了多種措施，包括回填塊石糾正偏孔、孔內(nèi)爆破取錘及下潛水員處理孔內(nèi)故障；靜壓樁施工時有相當數(shù)量的樁發(fā)生斷樁，因樁尖遇到傾斜巖面時易發(fā)生偏斜而斷樁，部分摩擦樁因貫入量大而不得不壓得很深，樁太長。航站樓工程特點分部分項工程潛水員孔內(nèi)處理事故：探明情況、安放炸藥、連接鋼絲繩分部分項工程潛水員孔內(nèi)處理事故：探明情況、安放炸藥、連接鋼絲分部分項工程

主樓鋼結(jié)構(gòu)共9800T，最大跨度76.9m，采用胎架弧線滑移進行吊裝。胎架高37m、寬26m、長62m、重350t。胎架滑移方案獲鋼結(jié)構(gòu)工程金錘獎分部分項工程主樓鋼結(jié)構(gòu)共9800T，最大跨度76.9連接樓點支幕墻工程主樓點支幕墻工程分部分項工程連接樓點支幕墻工程主樓點支幕墻工程分部分項工程主樓屋面壓型鋼板指廊屋面壓型鋼板分部分項工程主樓屋面壓型鋼板指廊屋面壓型鋼板分部分項工程分部分項工程張拉膜工程分部分項工程張拉膜工程機場現(xiàn)行管理模式P22機場現(xiàn)行管理模式P22機場現(xiàn)行管理模式

指揮部采用平行發(fā)包模式選擇承建體系和咨詢體系，直接與施工承包單位、供應商簽訂合同，總包管理單位與施工承包單位、供應商之間并無合約關系。業(yè)主、監(jiān)理、設計、總包管理、專業(yè)工程施工承包人之間的相互關系如下圖所示。機場現(xiàn)行管理模式指揮部采用平行發(fā)包模式選指揮部組織架構(gòu)圖P24指揮部組織架構(gòu)圖P24機場現(xiàn)行管理模式分析機場現(xiàn)行管理模式分析機場現(xiàn)行管理模式存在的問題

1.業(yè)主管理與總包管理的矛盾指揮部管理技術力量雄厚，設置了12個職能部門，擁有各類工程管理、工程技術人員150余人，他們中大多數(shù)人畢業(yè)于建設工程院校，多年來從事機場工程建設，具有扎實的理論基礎知識和豐富的機場管理經(jīng)驗，所以指揮部擁有自主管理機場工程項目建設的實力，而采用指揮部的模式就是強化業(yè)主的管理主導地位。但在機場工程現(xiàn)行的項目管理模式中，卻又委托了總承包管理單位，相當于項目管理公司，但卻未能賦予其相應的管理權限。很顯然，機場現(xiàn)行的這種管理模式，總包管理單位的管理定位不清晰，無法有效發(fā)揮總包管理單位的作用，業(yè)主與總包管理單位之間存在管理職能交叉，最終導致項目管理目標中的進度控制效果不良，效率較低。機場現(xiàn)行管理模式存在的問題1.業(yè)主管理與總包機場現(xiàn)行管理模式存在的問題2.業(yè)主管理幅度大，管理效果較差指揮部采用平行承發(fā)包模式（包括施工聯(lián)合體模式）選擇設計、施工、供貨方，并與其簽訂合同。各設計單位、各施工單位及各材料設備供應單位之間的關系是平行關系，各自對業(yè)主（指揮部）負責。這種發(fā)包模式，對指揮部而言，將直接管理多個施工單位、多個材料設備供應商和多個設計單位。在機場航站樓工程管理中，業(yè)主直接管理的單位達到70多家，同時還面對許多施工聯(lián)合體（實質(zhì)是施工合作體），業(yè)主的管理跨度大，加上招標遺留的施工界面模糊等問題，導致業(yè)主現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作量巨大，管理風險大。這種項目管理模式，增大了業(yè)主管理項目的力度和深度，增強了業(yè)主的決策能力，有效地控制了項目的投資，但在具體運行過程中，存在職能交叉、內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢、工作效率有待提高等方面的問題，特別是各施工單位的承包合同均與業(yè)主簽訂，也就是說總包管理單位與各施工單位之間并無合同約束關系，在這種情況下，總包管理單位的協(xié)調(diào)力度受到制約，無法充分發(fā)揮。在項目實施過程中，業(yè)主投入了大量精力去協(xié)調(diào)參建各方的關系，處理工程現(xiàn)場出現(xiàn)的各種矛盾，但效果欠佳。機場現(xiàn)行管理模式存在的問題2.業(yè)主管理幅度大，管理效機場現(xiàn)行管理模式存在的問題3.機構(gòu)臃腫、管理效率低從機場指揮部的組織架構(gòu)可以看出，項目管理上層有4位副指揮長、指揮長助理，各自主管的一定的職能部門，在管理范圍及資源調(diào)配上存在交叉，也存在盲區(qū)；項目管理基層12個職能部門之間是平行關系，但在實際運行過程中存在職能交叉及緊密的業(yè)務聯(lián)系，相互之間溝通存在障礙，需要管理上層或決策層來協(xié)調(diào)，導致管理效率及效果不良。該工程最終獲得中國工程建筑詹天佑大獎、全國綠色建筑獎、國家科技進步獎等多項獎項。在各工程管理目標中，質(zhì)量和投資控制目標基本實現(xiàn)，但進度控制目標出現(xiàn)了較大的控制偏差，比計劃工期滯后8個月。機場現(xiàn)行管理模式存在的問題3.機構(gòu)臃腫、管理效率工程項目管理模式比較P29工程項目管理模式比較P29機場現(xiàn)行項目管理模式分析

背景分析

1）機場建設歷史及發(fā)展背景分析廣州白云國際機場集團有限公司原隸屬于國家民航總局，2000年民航進行屬地化管理及改革，先后隸屬廣州市政府、廣東省國資委機場集團公司。在長期的機場建設和機場管理過程中積累了大量的建設管理技術資源，設立了工程建設管理機構(gòu)（如修繕處、基建處等），管理技術力量雄厚，擁有各類工程管理、工程技術人員150余人，他們中大多數(shù)人畢業(yè)于建設工程院校，多年來從事機場工程建設，具有扎實的理論基礎知識和豐富的機場管理經(jīng)驗，擁有自主管理機場工程項目建設的實力。在這種歷史背景及民航體制影響下，延伸和發(fā)展工程指揮部模式來管理機場建設工程屬于正常選擇。在項目前期階段，機場管理當局成立了籌建辦，專門負責項目審批、報批、報建工作；1999年機場工程項目進入施工圖設計階段和施工階段后，正式成立機場遷建工程指揮部，負責工程的建設管理。機場現(xiàn)行項目管理模式分析背景分析機場現(xiàn)行項目管理模式分析

背景分析

2）我國工程項目管理體制背景我國現(xiàn)行的工程管理體制，是在政府部門的監(jiān)管之下，由項目業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位直接參加的“三方”管理體制。這種管理體制使直接參加項目建設的業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位通過承發(fā)包關系、委托服務關系和監(jiān)理與被監(jiān)理關系有機地聯(lián)系起來。在這種管理體制下，實行的是強制監(jiān)理，建設工程項目的業(yè)主必須委托監(jiān)理單位，利用監(jiān)理的協(xié)調(diào)約束機制，為工程項目的順利實施提供保證。根據(jù)工程建設監(jiān)理的規(guī)定，以及工程承包合同的進一步明確，在監(jiān)理與承包商之間建立起監(jiān)理與被監(jiān)理關系。監(jiān)理單位依據(jù)法律法規(guī)、技術標準和工程建設合同對工程項目實施監(jiān)理。機場現(xiàn)行項目管理模式分析背景分析機場現(xiàn)行項目管理模式分析

總包管理單位的定位分析

機場建設工程項目的現(xiàn)行管理模式的選擇參考了項目承包管理模式（PM模式）：委托了總包管理單位（相當于項目管理公司）提供工程施工階段的項目管理服務，但沒有選擇工程總承包施工單位，業(yè)主（指揮部）直接與專業(yè)工程施工承包單位、設備材料供應商簽訂合同。同時按照我國建設管理的規(guī)定，業(yè)主委托了監(jiān)理單位對工程施工階段實施監(jiān)理。指揮部對項目的管理程序是：業(yè)主（指揮部）--監(jiān)理單位—總包管理—專業(yè)工程施工承包單位（設備材料供應商）。這種對總包管理單位（項目管理公司）的定位不利于發(fā)揮其管理服務的作用，也存在業(yè)主、監(jiān)理、總包管理單位之間的職能交叉，總包管理單位也無力管理專業(yè)工程施工單位及設備材料供應商。在國際工程管理慣例中，項目管理公司作為業(yè)主管理隊伍的延伸，為業(yè)主提供工程項目管理服務，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同等管理和控制，很明顯，項目管理公司的位置在監(jiān)理單位的上游。這種模式主要適用：業(yè)主自身缺乏項目管理人才、項目管理體系、項目管理經(jīng)驗，業(yè)主與項目管理公司簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、設備材料供應商，但不簽合同，由項目管理公司與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。機場現(xiàn)行項目管理模式分析總包管理單位的定位分析機場現(xiàn)行項目管理模式分析

其它工程項目管理模式的適應性分析P33

1）選用EPC模式的可行性分析

在我國現(xiàn)有的體制下EPC模式難以運用到機場工程項目管理之中，存在以下主要問題：①具備機場建設管理承包能力的EPC承包商嚴重缺乏。目前我國能為業(yè)主提供全過程項目管理服務和具有全功能工程承包能力的公司較少，政府正在嘗試推行的“代建制”正是對EPC模式的一種探索和嘗試，代建管理機構(gòu)一般分為兩類：一是管理咨詢類公司，包括項目管理公司、監(jiān)理企業(yè)、工程咨詢、設計院等；二是工程施工總包類公司，包括施工總包單位、房地產(chǎn)開發(fā)公司、投融資公司等。而對于機場建設項目而言，機場建設具有極強的專業(yè)性，EPC承包商（代建管理機構(gòu)）除具有一般的工業(yè)民用項目管理能力及市政工程項目管理能力外，還必須具有民航機場設計、施工的項目管理能力。目前國內(nèi)全面具備這一能力的管理公司極少或缺失。按照EPC模式，業(yè)主無需聘請“監(jiān)理工程師”來管理工程，即使聘請監(jiān)理，但監(jiān)理的定位也很尷尬，這與我國對建筑工程施工實行強制監(jiān)理可能存在矛盾。機場現(xiàn)行項目管理模式分析其它工程項目管理模式的適應性機場現(xiàn)行項目管理模式分析

其它工程項目管理模式的適應性分析

1）選用EPC模式的可行性分析

②目前國內(nèi)缺乏對EPC承包商的評估與選擇標準。對于國有投資建設來說，在EPC承包商的選擇方式上存在一定的困難，如果采用競爭性投標的方式對EPC承包商進行選擇，難以采用一種對EPC提供的全過程服務及產(chǎn)品（工程項目）的最終質(zhì)量和效果進行定量、定性公平合理的評價方式，而且目前國家尚未出臺相關的法律法規(guī)對EPC方式進行規(guī)定，如：EPC承包商的資質(zhì)要求，招投標的程序、方法、標準等。國家的法律、法規(guī)對EPC交鑰匙工程（代建制）還存在空白。機場現(xiàn)行項目管理模式分析其它工程項目管理模式的適應機場現(xiàn)行項目管理模式分析

其它工程項目管理模式的適應性分析

1）選用EPC模式的可行性分析

③政治工程對EPC方式的負面影響。對于國有投資的大型公共設施建設項目來說，經(jīng)常會遇到所謂“政治工程”的現(xiàn)象，這一類工程的共性特征往往是具有極強的工期限制。這類項目經(jīng)常是以某一特定時間作為關門工期，項目尚未立項就必須按這一標志性工期節(jié)點編制倒排工期計劃，在選擇施工方案或考慮材料選用方案上，只能是按照工期要求選擇時間最短的實施方式，在項目施工實施階段無法進行壓縮的情況下，只得削減設計及可行性研究時間。從而變成了邊立項、邊設計、邊施工的三邊工程，使可行性研究變成為了立項而研究，設計審查也成為走過場的形式。而整個項目實施過程往往是以業(yè)主通過政府實施行政手段，督促承建單位保證項目能按時完成，這樣很難避免在工程項目實施過程中發(fā)生以費用換工期甚至以質(zhì)量換工期的不利情況。一方面“政治工程”難以采用EPC模式進行管理，另一方面也使得EPC模式失去價值。機場現(xiàn)行項目管理模式分析其它工程項目管理模式的適應機場現(xiàn)行項目管理模式分析

其它工程項目管理模式的適應性分析

2）選用PM模式的可行性分析

機場建設工程項目選用PM模式存在以下幾個問題：①機場指揮部擁有各類工程技術、工程管理人才，積累了豐富的機場建設管理經(jīng)驗，就其本身而言具備提供項目管理服務的能力和水平。目前指揮部的項目管理機構(gòu)編制齊全，如果采用PM管理模式，則業(yè)主并不需要龐大的項目管理團隊，否則將增加管理成本。然而作為國企，如何安置這樣一批有項目管理經(jīng)驗的工程人員也是一個難題。②目前國家或行業(yè)尚未有法規(guī)對提供項目管理服務（PM）的機構(gòu)進行明確規(guī)定，如：項目規(guī)模與項目管理服務（PM）的資質(zhì)等級要求，項目管理服務（PM）的標準，對項目管理服務（PM）的評價方式。同時缺乏項目管理服務(PM)的取費標準及缺乏在競爭性投標過程中對項目管理服務（PM）的評價標準。因此，在國有大型基建項目投資過程中，難以通過招標方式確定質(zhì)優(yōu)價美的項目管理服務(PM)機構(gòu)。③項目管理服務的行業(yè)自律尚未形成，缺乏PM公司奉行的執(zhí)業(yè)標準、職業(yè)道德標準、行為標準。因此，業(yè)主單位對PM公司缺乏基本的信任，從而導致在PM公司實施項目管理服務時，業(yè)主很可能過分干預。另一方面，也可能導致PM公司對業(yè)主進行過分依賴，形成“業(yè)主這樣說了，就按業(yè)主的意思辦”的錯誤行為。這也是目前我國絕大多數(shù)監(jiān)理公司存在的通病。機場現(xiàn)行項目管理模式分析其它工程項目管理模式的適應性結(jié)論與建議結(jié)論與建議

現(xiàn)代工程項目管理是一個系統(tǒng)工程，需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現(xiàn)。通過對廣州新白云機場航站樓工程項目管理模式的介紹與分析，可以形成以下結(jié)論與建議：

1.從理論上講，每種項目管理模式都能達到項目管理目標，但不同的管理模式都有其適應條件。項目實施過程中，項目管理者應根據(jù)項目的特點、具體情況和管理者自身的條件選擇合適的工程項目管理模式。

2.建設工程項目管理應按照工程項目管理模式的要求，設立相適應的工程項目管理組織機構(gòu)。組織機構(gòu)的架構(gòu)設置必須綜合考慮項目的特點及自身條件，結(jié)合項目實施的具體情況調(diào)整和完善組織機構(gòu)，盡量做到職能明確、高效運作，進而提高工程項目管理水平?，F(xiàn)代工程項目管理是一個系統(tǒng)工程，需要通過與之相適應的項目管理模式建議P39項目管理模式建議P39指揮部組織架構(gòu)建議P40指揮部組織架構(gòu)建議P40謝謝大家！歡迎各位蒞臨廣州指導！謝謝大家！廣州白云國際機場旅客航站樓工程項目管理模式分析廣東海外建設監(jiān)理有限公司桂群2012.12.21廣州白云國際機場旅客航站樓廣東海外建設監(jiān)理有限公司

主要內(nèi)容概述現(xiàn)行管理模式分析結(jié)論與建議主要內(nèi)容

概述

概述

廣州新白云國際機場屬遷建工程項目，是國家“十五”期間重點建設項目，是廣州市的標志性建筑；是國內(nèi)第一個導入中樞機場理念而設計的機場。分兩期建設，一期工程于2000年8月28日正式開工建設，2004年6月30日通過國家驗收，2004年8月5日正式投入運營；二期建設現(xiàn)已正式動工，目標工期2016年年底投入使用。幾年來，新機場的各項工作運轉(zhuǎn)良好，社會各界對廣州新白云國際機場總體評價較高。機場旅客航站樓是整個機場項目的核心建筑，同時是機場工程的工期控制性工程，總建筑面積約35萬m2，總投資額為47.8億。在工程建設過程中，國家及省市領導對新機場項目非常重視，先后到施工現(xiàn)場視察指導工作。廣州新白云國際機場屬遷建工程項目，是國家“十五江澤民為新機場題名江澤民為新機場題名領導關懷2004年2月5日,時任中央軍委主席江澤民視察新機場航站樓領導關懷2004年2月5日,時任中央軍委主席江澤民視察新機場領導關懷2001年10月16日,時任中共中央政治局常委、國務院總理朱鎔基視察新機場航站樓上部土建工程領導關懷2001年10月16日,時任中共中央政治局常委、國務領導關懷2002年1月13日，時任中共中央政治局委員、國務院副總理，現(xiàn)任中共中央政治局常委、全國人大常委會委員長吳邦國視察新機場航站樓工程領導關懷2002年1月13日，時任中共中央政治局委員、領導關懷2002年4月7日，時任中共中央政治局常委、全國政協(xié)主席李瑞環(huán)視察新機場航站樓鋼結(jié)構(gòu)工程2002年3月27日，時任中共中央政治局常委、中央紀律檢查委員會書記、中華全國總工會主席尉鍵行視察新機場航站樓模型領導關懷2002年4月7日，時任中共中央2002年3月27日領導關懷2001年8月22日，時任中共中央政治局委員、廣東省委書記，現(xiàn)任中共中央政治局常委李長春視察新機場航站樓基礎工程2003年1月3日，中共中央政治局委員、廣東省委書記張德江視察新機場航站樓工地領導關懷2001年8月22日，時任中共中央政治局2003年1新機場落成慶典遷建工程指揮部總工程師張克儉參加落成慶典省建設廳陳英松副廳長參加落成慶典新機場落成慶典遷建工程指揮部總工程省建設廳陳英松副地理位置示意圖廣州(新)白云國際機場廣州市

新機場位于廣州市白云區(qū)人和鎮(zhèn)、花都區(qū)新華鎮(zhèn)及花東鎮(zhèn)的交界處，距原白云機場直線距離17km，距廣州市中心距離28km。區(qū)內(nèi)交通方便，西臨京廣鐵路、107國道和106國道，東臨105國道、京珠高速，廣州至新機場高速公路已開通運行，規(guī)劃中的機場快速軌道，其北端終點設在新機場航站樓內(nèi)，南連地鐵3號線，并直達南沙開發(fā)區(qū)，輕軌在機場區(qū)域內(nèi)的主體土建工程已全部完成。

地理位置地理位置示意圖廣州(新)白云國際機場新機場遠期規(guī)劃

跑道3條，主航站樓2個，連接樓2個，指廊10個，第3條跑道及2號航站樓（約60萬m2）2017年投入使用

2020年（原遠景為2030年）旅客吞吐量達8000萬人次，年飛機起降40萬架次，年貨運吞吐量250萬噸規(guī)劃用地：核心區(qū)15km2，不可建筑區(qū)88km2，控制區(qū)150km2新機場遠期規(guī)劃跑道3條，主航站樓2個，連接樓一期工程建設規(guī)劃

跑道2條：東跑道60mX3800m，西跑道45mX3600m，跑道等級為4F主航站樓1個，連接樓2個，指廊4個；機位數(shù)66個（其中近機位46個，遠機位12個，過夜停機位6個，專機位2個），另有貨機位5個

2010年旅客吞吐量2500萬人次（目前已突破4500萬），年飛機起降19萬架次，典型高峰小時飛機起降90-100架次、旅客吞吐量9300人，年貨物吞吐量100萬噸配套工程：辦公區(qū)、油庫區(qū)、航管塔、飛機維修庫、停車樓等總投資：200個億（含南航基地約45億）一期工程建設規(guī)劃跑道2條：東跑道60mX3800m，西跑道

航站樓工程特點

1）項目工期緊，質(zhì)量目標高：項目總施工目標工期為3年，施工時間短，而且工程前期準備不夠充分，開工時場地條件如排水系統(tǒng)等并不十分完善，設計文件也未全部齊備，影響工程進度控制；指揮部對航站樓工程的質(zhì)量管理目標是申報中國土木工程詹天佑大獎、中國建筑工程魯班獎。

2）專業(yè)全面、新技術、新方法多：本工程為一級一類大型公共建筑，體型復雜，民航行業(yè)特點明顯，專業(yè)工種繁多復雜，新材料新工藝運用廣泛。根據(jù)建筑體型特點，整個樓體分為主樓、東、西連接樓、東、西指廊五個部分，組成一個建筑群。包含基礎工程、主體砼結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)工程、建筑屋面、幕墻工程、建筑裝飾裝修等土建結(jié)構(gòu)分部工程；火災報警與設備監(jiān)控、建筑給水排水、采暖通風與空調(diào)、建筑電氣、電梯等機電工程；綜合布線系統(tǒng)、UPS系統(tǒng)、飛機泊位引導、系統(tǒng)計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)、安防監(jiān)控與門禁控制系統(tǒng)、生產(chǎn)信息系統(tǒng)等弱電系統(tǒng)工程；行李分揀系統(tǒng)、登機橋活動端、400hz飛機電源、柜臺工程、安檢設備、標識系統(tǒng)、智能空調(diào)等民航特種設備采購安裝。航站樓工程特點航站樓工程特點

航站樓選用大跨度、不規(guī)則鋼結(jié)構(gòu)、人字形柱、大面積索桁架點式幕墻、大面積張拉膜、五級安全檢查系統(tǒng)、行李分揀系統(tǒng)、相貫焊接空心鋼管結(jié)構(gòu)工程、壓型鋼板等多項高新技術，其設計、施工技術與工藝復雜程度在“大、新、尖”的特定領域展現(xiàn)了我國建筑技術的高水準，反映21世紀國際一流的建筑技術水平。

3）場地巖土工程地質(zhì)條件復雜：航站樓位于石灰?guī)r地區(qū)，是中國目前在巖溶地區(qū)興建的規(guī)模最大的民用公共建筑。場地巖溶發(fā)育強烈，第四系土層存在軟土、土洞等不良地質(zhì)體，而基巖面起伏劇烈，溶溝、溶槽、石芽、石柱等發(fā)育，巖石溶洞無規(guī)律分布，且出現(xiàn)多層溶洞。場地發(fā)現(xiàn)最大的土洞洞高有29m，而溶洞洞高最大達22m，同一承臺相距3m的兩樁樁底基巖標高相差最大達19m?；A類型最終選擇沖孔灌注樁、靜壓預應力管樁，在沖孔樁施工過程中出現(xiàn)了卡錘、丟錘、地表塌陷、跨孔、漏漿，以及開挖后找不到樁等現(xiàn)象，施工中采取了多種措施，包括回填塊石糾正偏孔、孔內(nèi)爆破取錘及下潛水員處理孔內(nèi)故障；靜壓樁施工時有相當數(shù)量的樁發(fā)生斷樁，因樁尖遇到傾斜巖面時易發(fā)生偏斜而斷樁，部分摩擦樁因貫入量大而不得不壓得很深，樁太長。航站樓工程特點分部分項工程潛水員孔內(nèi)處理事故：探明情況、安放炸藥、連接鋼絲繩分部分項工程潛水員孔內(nèi)處理事故：探明情況、安放炸藥、連接鋼絲分部分項工程

主樓鋼結(jié)構(gòu)共9800T，最大跨度76.9m，采用胎架弧線滑移進行吊裝。胎架高37m、寬26m、長62m、重350t。胎架滑移方案獲鋼結(jié)構(gòu)工程金錘獎分部分項工程主樓鋼結(jié)構(gòu)共9800T，最大跨度76.9連接樓點支幕墻工程主樓點支幕墻工程分部分項工程連接樓點支幕墻工程主樓點支幕墻工程分部分項工程主樓屋面壓型鋼板指廊屋面壓型鋼板分部分項工程主樓屋面壓型鋼板指廊屋面壓型鋼板分部分項工程分部分項工程張拉膜工程分部分項工程張拉膜工程機場現(xiàn)行管理模式P22機場現(xiàn)行管理模式P22機場現(xiàn)行管理模式

指揮部采用平行發(fā)包模式選擇承建體系和咨詢體系，直接與施工承包單位、供應商簽訂合同，總包管理單位與施工承包單位、供應商之間并無合約關系。業(yè)主、監(jiān)理、設計、總包管理、專業(yè)工程施工承包人之間的相互關系如下圖所示。機場現(xiàn)行管理模式指揮部采用平行發(fā)包模式選指揮部組織架構(gòu)圖P24指揮部組織架構(gòu)圖P24機場現(xiàn)行管理模式分析機場現(xiàn)行管理模式分析機場現(xiàn)行管理模式存在的問題

1.業(yè)主管理與總包管理的矛盾指揮部管理技術力量雄厚，設置了12個職能部門，擁有各類工程管理、工程技術人員150余人，他們中大多數(shù)人畢業(yè)于建設工程院校，多年來從事機場工程建設，具有扎實的理論基礎知識和豐富的機場管理經(jīng)驗，所以指揮部擁有自主管理機場工程項目建設的實力，而采用指揮部的模式就是強化業(yè)主的管理主導地位。但在機場工程現(xiàn)行的項目管理模式中，卻又委托了總承包管理單位，相當于項目管理公司，但卻未能賦予其相應的管理權限。很顯然，機場現(xiàn)行的這種管理模式，總包管理單位的管理定位不清晰，無法有效發(fā)揮總包管理單位的作用，業(yè)主與總包管理單位之間存在管理職能交叉，最終導致項目管理目標中的進度控制效果不良，效率較低。機場現(xiàn)行管理模式存在的問題1.業(yè)主管理與總包機場現(xiàn)行管理模式存在的問題2.業(yè)主管理幅度大，管理效果較差指揮部采用平行承發(fā)包模式（包括施工聯(lián)合體模式）選擇設計、施工、供貨方，并與其簽訂合同。各設計單位、各施工單位及各材料設備供應單位之間的關系是平行關系，各自對業(yè)主（指揮部）負責。這種發(fā)包模式，對指揮部而言，將直接管理多個施工單位、多個材料設備供應商和多個設計單位。在機場航站樓工程管理中，業(yè)主直接管理的單位達到70多家，同時還面對許多施工聯(lián)合體（實質(zhì)是施工合作體），業(yè)主的管理跨度大，加上招標遺留的施工界面模糊等問題，導致業(yè)主現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作量巨大，管理風險大。這種項目管理模式，增大了業(yè)主管理項目的力度和深度，增強了業(yè)主的決策能力，有效地控制了項目的投資，但在具體運行過程中，存在職能交叉、內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢、工作效率有待提高等方面的問題，特別是各施工單位的承包合同均與業(yè)主簽訂，也就是說總包管理單位與各施工單位之間并無合同約束關系，在這種情況下，總包管理單位的協(xié)調(diào)力度受到制約，無法充分發(fā)揮。在項目實施過程中，業(yè)主投入了大量精力去協(xié)調(diào)參建各方的關系，處理工程現(xiàn)場出現(xiàn)的各種矛盾，但效果欠佳。機場現(xiàn)行管理模式存在的問題2.業(yè)主管理幅度大，管理效機場現(xiàn)行管理模式存在的問題3.機構(gòu)臃腫、管理效率低從機場指揮部的組織架構(gòu)可以看出，項目管理上層有4位副指揮長、指揮長助理，各自主管的一定的職能部門，在管理范圍及資源調(diào)配上存在交叉，也存在盲區(qū)；項目管理基層12個職能部門之間是平行關系，但在實際運行過程中存在職能交叉及緊密的業(yè)務聯(lián)系，相互之間溝通存在障礙，需要管理上層或決策層來協(xié)調(diào)，導致管理效率及效果不良。該工程最終獲得中國工程建筑詹天佑大獎、全國綠色建筑獎、國家科技進步獎等多項獎項。在各工程管理目標中，質(zhì)量和投資控制目標基本實現(xiàn)，但進度控制目標出現(xiàn)了較大的控制偏差，比計劃工期滯后8個月。機場現(xiàn)行管理模式存在的問題3.機構(gòu)臃腫、管理效率工程項目管理模式比較P29工程項目管理模式比較P29機場現(xiàn)行項目管理模式分析

背景分析

1）機場建設歷史及發(fā)展背景分析廣州白云國際機場集團有限公司原隸屬于國家民航總局，2000年民航進行屬地化管理及改革，先后隸屬廣州市政府、廣東省國資委機場集團公司。在長期的機場建設和機場管理過程中積累了大量的建設管理技術資源，設立了工程建設管理機構(gòu)（如修繕處、基建處等），管理技術力量雄厚，擁有各類工程管理、工程技術人員150余人，他們中大多數(shù)人畢業(yè)于建設工程院校，多年來從事機場工程建設，具有扎實的理論基礎知識和豐富的機場管理經(jīng)驗，擁有自主管理機場工程項目建設的實力。在這種歷史背景及民航體制影響下，延伸和發(fā)展工程指揮部模式來管理機場建設工程屬于正常選擇。在項目前期階段，機場管理當局成立了籌建辦，專門負責項目審批、報批、報建工作；1999年機場工程項目進入施工圖設計階段和施工階段后，正式成立機場遷建工程指揮部，負責工程的建設管理。機場現(xiàn)行項目管理模式分析背景分析機場現(xiàn)行項目管理模式分析

背景分析

2）我國工程項目管理體制背景我國現(xiàn)行的工程管理體制，是在政府部門的監(jiān)管之下，由項目業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位直接參加的“三方”管理體制。這種管理體制使直接參加項目建設的業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位通過承發(fā)包關系、委托服務關系和監(jiān)理與被監(jiān)理關系有機地聯(lián)系起來。在這種管理體制下，實行的是強制監(jiān)理，建設工程項目的業(yè)主必須委托監(jiān)理單位，利用監(jiān)理的協(xié)調(diào)約束機制，為工程項目的順利實施提供保證。根據(jù)工程建設監(jiān)理的規(guī)定，以及工程承包合同的進一步明確，在監(jiān)理與承包商之間建立起監(jiān)理與被監(jiān)理關系。監(jiān)理單位依據(jù)法律法規(guī)、技術標準和工程建設合同對工程項目實施監(jiān)理。機場現(xiàn)行項目管理模式分析背景分析機場現(xiàn)行項目管理模式分析

總包管理單位的定位分析

機場建設工程項目的現(xiàn)行管理模式的選擇參考了項目承包管理模式（PM模式）：委托了總包管理單位（相當于項目管理公司）提供工程施工階段的項目管理服務，但沒有選擇工程總承包施工單位，業(yè)主（指揮部）直接與專業(yè)工程施工承包單位、設備材料供應商簽訂合同。同時按照我國建設管理的規(guī)定，業(yè)主委托了監(jiān)理單位對工程施工階段實施監(jiān)理。指揮部對項目的管理程序是：業(yè)主（指揮部）--監(jiān)理單位—總包管理—專業(yè)工程施工承包單位（設備材料供應商）。這種對總包管理單位（項目管理公司）的定位不利于發(fā)揮其管理服務的作用，也存在業(yè)主、監(jiān)理、總包管理單位之間的職能交叉，總包管理單位也無力管理專業(yè)工程施工單位及設備材料供應商。在國際工程管理慣例中，項目管理公司作為業(yè)主管理隊伍的延伸，為業(yè)主提供工程項目管理服務，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同等管理和控制，很明顯，項目管理公司的位置在監(jiān)理單位的上游。這種模式主要適用：業(yè)主自身缺乏項目管理人才、項目管理體系、項目管理經(jīng)驗，業(yè)主與項目管理公司簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、設備材料供應商，但不簽合同，由項目管理公司與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。機場現(xiàn)行項目管理模式分析總包管理單位的定位分析機場現(xiàn)行項目管理模式分析

其它工程項目管理模式的適應性分析P33

1）選用EPC模式的可行性分析

在我國現(xiàn)有的體制下EPC模式難以運用到機場工程項目管理之中，存在以下主要問題：①具備機場建設管理承包能力的EPC承包商嚴重缺乏。目前我國能為業(yè)主提供全過程項目管理服務和具有全功能工程承包能力的公司較少，政府正在嘗試推行的“代建制”正是對EPC模式的一種探索和嘗試，代建管理機構(gòu)一般分為兩類：一是管理咨詢類公司，包括項目管理公司、監(jiān)理企業(yè)、工程咨詢、設計院等；二是工程施工總包類公司，包括施工總包單位、房地產(chǎn)開發(fā)公司、投融資公司等。而對于機場建設項目而言，機場建設具有極強的專業(yè)性，EPC承包商（代建管理機構(gòu)）除具有一般的工業(yè)民用項目管理能力及市政工程項目管理能力外，還必須具有民航機場設計、施工的項目管理能力。目前國內(nèi)全面具備這一能力的管理公司極少或缺失。按照EPC模式，業(yè)主無需聘請“監(jiān)理工程師”來管理工程，即使聘請監(jiān)理，但監(jiān)理的定位也很尷尬，這與我國對建筑工程施工實行強制監(jiān)理可能存在矛盾。機場現(xiàn)行項目管理模式分析其它工程項目管理模式的適應性機場現(xiàn)行項目管理模式分析

其它工程項目管理模式的適應性分析

1）選用EPC模式的可行性分析

②目前國內(nèi)缺乏對EPC承包商的評估與選擇標準。對于國有投資建設來說，在EPC承包商的選擇方式上存在一定的困難，如果采用競爭性投標的方式對EPC承包商進行選擇，難以采用一種對EPC提供的全過程服務