領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略講義課件

第十章領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：理解領(lǐng)導(dǎo)概念的內(nèi)涵，以及領(lǐng)導(dǎo)與管理的本質(zhì)區(qū)別；了解不同的領(lǐng)導(dǎo)理論；鑒別出與戰(zhàn)略類型相匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和能力；掌握公司治理的本質(zhì)。第十章領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)1第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的涵義領(lǐng)導(dǎo)定義與領(lǐng)導(dǎo)過程領(lǐng)導(dǎo)的定義：領(lǐng)導(dǎo)，簡單地說就是影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而可使人們心甘情愿地為實現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的過程，必須有這個過程的主體，即領(lǐng)導(dǎo)者。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的涵義領(lǐng)導(dǎo)定義與領(lǐng)導(dǎo)過程2領(lǐng)導(dǎo)過程制定一個企業(yè)能夠并且應(yīng)該實現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃，即企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。為實現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排。建立一個強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。在這個協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔(dān)負(fù)著將設(shè)想變成現(xiàn)實這一責(zé)任的核心隊伍。領(lǐng)導(dǎo)過程3領(lǐng)導(dǎo)與管理1.亞伯拉罕的觀點：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是兩類不同的人，管理者即使不是以一種消極的態(tài)度，也是以一種非人的態(tài)度面對目標(biāo)的。而領(lǐng)導(dǎo)者則是以個人的，積極的態(tài)度面對目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)與管理4科特的觀點：管理主要處理復(fù)雜的問題，優(yōu)秀的管理通過制定正式的計劃，編制嚴(yán)格的預(yù)算，設(shè)計規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)等達(dá)到有序一致的狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題，通過開發(fā)未來前景而確定前進(jìn)的方向，通過溝通交流以達(dá)到目標(biāo)。科特的觀點：管理主要處理復(fù)雜的問題，優(yōu)秀的管理通過制定正式的5科特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)和管理具有同樣的重要性。在相對穩(wěn)定和繁榮時期，有限的領(lǐng)導(dǎo)和強(qiáng)有力的管理有效。在動蕩混亂時期，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)及有限的管理此時，最有效果?？铺卣J(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)和管理具有同樣的重要性。在相對穩(wěn)定和繁榮時期，6領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別領(lǐng)導(dǎo)管理對目標(biāo)的態(tài)度以一種個人的、積極的態(tài)度面對目標(biāo)以一種非個人化的態(tài)度面對目標(biāo)對工作的看法傾向于主動尋求冒險傾向于把工作視為可以達(dá)到的過程對人的態(tài)度關(guān)心的是觀點，以一種更為直覺和移情的方式與他人發(fā)生聯(lián)系喜歡與人打交道的工作處理的問題主要處理變化的問題主要處理復(fù)雜的問題采用的方法看得見的工具和方法千差萬別領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別領(lǐng)導(dǎo)管理對目標(biāo)的態(tài)度以一種個人的、積極的態(tài)度7第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的特性或者品質(zhì)是先天的，天賦是一個人能否充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論則認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的特征和品質(zhì)是后天形成的，并且通過訓(xùn)練可以造就，即領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的過程。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論8科特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)有以下的要求：行業(yè)和企業(yè)的知識在公司和行業(yè)中有良好人際關(guān)系信譽(yù)和工作記錄能力和技能個人價值觀進(jìn)取精神科特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)有以下的要求：9表11-1具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點關(guān)鍵特點解釋自信對自己的判斷和能力充滿信心遠(yuǎn)見有理想的目標(biāo)，認(rèn)為未來定會比現(xiàn)狀更美好。理想目標(biāo)與現(xiàn)狀差距越大，下屬越有可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見卓識清楚表達(dá)目標(biāo)的能力能夠明確地陳述目標(biāo)，使其他人都能明白。這種清晰的表達(dá)表明了對下屬需要的了解，然而，它可以成為一種激勵的力量對目標(biāo)的堅定信念具有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)精神，愿意從事高冒險性的工作，承受高代價。為了實現(xiàn)目標(biāo)能夠自我犧牲不循規(guī)蹈矩的行為行為是新穎的、反傳統(tǒng)的、反規(guī)范的。當(dāng)獲得成功時，這些行為令下屬們驚詫而崇敬作為變革的代言人是激進(jìn)變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士環(huán)境敏感性能夠?qū)π枰兏锏沫h(huán)境加以限制和對資源進(jìn)行切實可行的評估表11-1具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點關(guān)鍵特點解釋10此理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的個性品質(zhì)決定著領(lǐng)導(dǎo)過程的有效性。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備最優(yōu)秀的個性品質(zhì)，以指導(dǎo)和影響群體完成組織目標(biāo)而努力。此理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的個性品質(zhì)決定著領(lǐng)導(dǎo)過程的有效性。企業(yè)的最11領(lǐng)導(dǎo)行為理論由卡特賴特和詹德的PM（performance,maintence）理論，他們認(rèn)為群體目的可以歸為以下兩類：達(dá)成特定的組織目標(biāo)為目的和維持及強(qiáng)化團(tuán)體關(guān)系為目的。領(lǐng)導(dǎo)行為理論由卡特賴特和詹德的PM（performance,12P是為完成團(tuán)體目標(biāo)的職能，包括計劃性和壓力等因素。為了完成團(tuán)體目標(biāo)，不僅要求領(lǐng)導(dǎo)者有周密可行的計劃和組織能力，而且要求對下級嚴(yán)格規(guī)定完成任務(wù)的期限，制定規(guī)章制度和各級職責(zé)范圍，對執(zhí)行情況進(jìn)行檢查等。P是為完成團(tuán)體目標(biāo)的職能，包括計劃性和壓力等因素。為了完成團(tuán)13領(lǐng)導(dǎo)行為理論圖11-1PM領(lǐng)導(dǎo)行為分析弱強(qiáng)弱強(qiáng)MPpmPM目標(biāo)達(dá)成趨向團(tuán)體維持趨向領(lǐng)導(dǎo)行為理論圖11-1PM領(lǐng)導(dǎo)行為分析弱強(qiáng)弱強(qiáng)MPpmP14目標(biāo)達(dá)成型（P型）特點：將成員的注意力引向組織目標(biāo)，將工作任務(wù)明確化，擬定工作程序，利用專門的知識評定工作成果。團(tuán)體維持型（M型）特點：維持和諧的人際關(guān)系，調(diào)解團(tuán)體之間的糾紛，存進(jìn)成員之間的交往兩者兼?zhèn)湫停≒M型）即努力實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，又注重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)處理。目標(biāo)達(dá)成型（P型）特點：將成員的注意力引向組織目標(biāo)，將工作任15領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論FredFiedler領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型的三個維度領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：即領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度，或者是下屬愛戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和情愿樂于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)：指任務(wù)能夠清楚地得到闡明的深度和人員對之負(fù)責(zé)的程度，即工作任務(wù)的程序化程度。職位權(quán)力：一個領(lǐng)導(dǎo)者利用來自組織的職位所賦予的權(quán)力（如聘用、解雇、訓(xùn)導(dǎo)、晉升加薪等）使下屬成員遵從他或她的指揮的程度領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論FredFiedler領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型的三個維度16兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)導(dǎo)向性的風(fēng)格，即設(shè)法從完成任務(wù)中得到滿足。另一種風(fēng)格：關(guān)系導(dǎo)向的風(fēng)格，實現(xiàn)良好的人際關(guān)系和個人達(dá)到有聲望的職位。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)導(dǎo)向性的風(fēng)格，即設(shè)法從完成任務(wù)中得到滿足。17圖11-2費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型有利Ⅰ工作績效好差好好好好差差差差高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱ⅡⅢⅣⅤⅦⅧⅥ中等不利任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利類型關(guān)系導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向圖11-2費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型有利Ⅰ工作績效好差好好好好差18第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配匹配包含兩個方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的能力與戰(zhàn)略類型的匹配，經(jīng)理班子中每個人的能力互相匹配。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配匹配包含兩個方面的內(nèi)容：總經(jīng)理19總經(jīng)理的類型開拓型征服型冷靜型企業(yè)戰(zhàn)略的幾類：劇增戰(zhàn)略，擴(kuò)充戰(zhàn)略，連續(xù)增長戰(zhàn)略，鞏固戰(zhàn)略，收獲戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)略總經(jīng)理的類型20總經(jīng)理類型與戰(zhàn)略的匹配開拓型經(jīng)理的效應(yīng)：在劇增，擴(kuò)充，連續(xù)增長的作用是依次遞減，在鞏固戰(zhàn)略，收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略開拓型經(jīng)理很難發(fā)揮作用。交際型經(jīng)理的效應(yīng)：在劇增和擴(kuò)充戰(zhàn)略一般不會起很大的作用，在其余方面或多或少有一些作用?？偨?jīng)理類型與戰(zhàn)略的匹配21開拓型經(jīng)理的效應(yīng)圖11-3開拓型經(jīng)理的效應(yīng)劇增擴(kuò)充連續(xù)增長鞏固收獲收縮開拓型經(jīng)理的效應(yīng)圖11-3開拓型經(jīng)理的效應(yīng)劇增擴(kuò)充連續(xù)增22交際型經(jīng)理的效應(yīng)圖11-4交際型經(jīng)理的效應(yīng)劇增擴(kuò)充連續(xù)增長鞏固收獲收縮交際型經(jīng)理的效應(yīng)圖11-4交際型經(jīng)理的效應(yīng)劇增擴(kuò)充連續(xù)增23總經(jīng)理的能力：對高管來講，概念形成的技能和做人工作的技能二者要比技術(shù)方面的技能重要的多?？偨?jīng)理行為模式的類型及其特點革新分析型：攻勢型的革新者，良好的組織者革新直覺型：攻勢型，獨(dú)裁型的革新者保守分析型：理論家型的革新者，追求完美，不做冒險的事情保守直覺型：傾向于傳統(tǒng)的經(jīng)驗?？偨?jīng)理的能力：對高管來講，概念形成的技能和做人工作的技能二者24不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型見下頁圖不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型見下頁圖25圖11-5不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型競爭地位強(qiáng)中弱圖例：行業(yè)引力投資快速增長成熟的開拓者有選擇的投資增長計劃型的開拓者主導(dǎo)地位暫緩或抽資有選擇的投資增長老練的計劃者盈余型的計劃者調(diào)整型的開拓者調(diào)整專家型職業(yè)清算者職業(yè)型經(jīng)理有經(jīng)驗的成本控制型獲利或保護(hù)收獲或抽資獲利或保護(hù)收獲或抽資收獲或放棄強(qiáng)中弱戰(zhàn)略經(jīng)理類型圖11-5不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型競爭地位強(qiáng)26經(jīng)理班子的組建經(jīng)理班子的集體作用：1，一個經(jīng)理很難具有戰(zhàn)略所需的全部素質(zhì)，因此需要一批班子。2，戰(zhàn)略的實施需要一批能干的專家和能與不同顧客打交道的支持3，群策群力：大家一起貢獻(xiàn)力量完成組織目標(biāo)。經(jīng)理班子的組建經(jīng)理班子的集體作用：27經(jīng)理班子的組建美國學(xué)者艾夏克·阿代茲提出了四種能力組合的模式（阿代茲模式）。這四種能力分別是：

P提供勞務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)能力；

A計劃、組織和控制集團(tuán)活動的管理技能；

E—適應(yīng)動蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務(wù)和承擔(dān)風(fēng)險的企業(yè)家資質(zhì)；

I—調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團(tuán)活動與目標(biāo)的綜合才能經(jīng)理班子的組建美國學(xué)者艾夏克·阿代茲提出了四種能力組合的模式28業(yè)績創(chuàng)造者（Producer）行政管理者（Administrator）企業(yè)家（Entrepreneur）整合者（Integrator）業(yè)績創(chuàng)造者（Producer）29圖11-6公司生命周期不同階段管理能力的變化大寫字母表示突出的重點，小寫字母表示次重點PAEIPaeI最佳期A-I官僚初期A官僚期死亡期PAEIPAEIPaeIPaeIPaeI成熟期成熟前期青春期活潑期嬰兒期萌芽期圖11-6公司生命周期不同階段管理能力的變化大寫字母表示30經(jīng)理的來源利用現(xiàn)有經(jīng)理好處：現(xiàn)任經(jīng)理人員已經(jīng)對許多關(guān)鍵角色有所了解，對企業(yè)的情況以及它慣常的經(jīng)營方式、任務(wù)和價值觀也已經(jīng)很熟悉，因此適應(yīng)新戰(zhàn)略所需要的學(xué)習(xí)時間短，疏忽出錯的機(jī)會少。每個現(xiàn)任經(jīng)理人員的資質(zhì)情況相互了解，這樣就便于合作和相互配合。經(jīng)理的來源利用現(xiàn)有經(jīng)理好處：31現(xiàn)任經(jīng)理人員往往受到下屬和同事們的擁戴，這樣在經(jīng)理人員參與制定和實施新規(guī)劃時，能夠保證得到最大程度的合作和支持。通過任命以往工作有成績的人擔(dān)當(dāng)經(jīng)理之職，公司可以提高自己連續(xù)任用、悉心關(guān)懷雇員的聲譽(yù)，培養(yǎng)雇員對企業(yè)的忠誠精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。現(xiàn)任經(jīng)理人員往往受到下屬和同事們的擁戴，這樣在經(jīng)理人員參與制32缺點：1，較差的適應(yīng)性2，對過去的承諾和責(zé)任感，會阻止實施新戰(zhàn)略的重要決策3，缺乏對戰(zhàn)略變化的實施熱情缺點：33聘用外部人員做經(jīng)理優(yōu)點：1，挑戰(zhàn)對新戰(zhàn)略充滿信心的企業(yè)外部人員，能夠避免現(xiàn)任經(jīng)理面臨的障礙。2，新任務(wù)的挑戰(zhàn)導(dǎo)致創(chuàng)造性的成就。3，新人的到來破壞原來的秩序，不受以前承諾的牽累。4，招聘外部人員預(yù)示著重大不尋常的事情的發(fā)生。聘用外部人員做經(jīng)理34缺點：1，合適的經(jīng)理人員可能不好找到2，需要相互熟悉的過程3，造成內(nèi)部人員的泄氣4，被撤職的安排是否妥當(dāng)，會影響其他的人缺點：35民企選準(zhǔn)職業(yè)經(jīng)理人選用的六大法則民營企業(yè)要想突破經(jīng)營管理瓶頸，引進(jìn)高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人是一個大勢所趨，盡管國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的綜合素質(zhì)有待提高，職業(yè)經(jīng)理人的環(huán)境也還有待進(jìn)一步的規(guī)范，但就目前民營企業(yè)在實際經(jīng)營中所遭遇的瓶頸以及諸多管理和市場難題，確實已經(jīng)無法繼續(xù)依靠老板個人的成功經(jīng)驗來解決，通過熟悉的朋友介紹、同類公司的挖墻腳或者獵頭公司的中介就成為民營企業(yè)老板謀求職業(yè)經(jīng)理人的幾大手段，但究竟該如何正確引進(jìn)和運(yùn)用職業(yè)經(jīng)理人呢？民企選準(zhǔn)職業(yè)經(jīng)理人選用的六大法則民營企業(yè)要想突破經(jīng)營管理瓶36一、界定清楚自己的需求這個問題看似不難，但很多企業(yè)的老板一開始并不知道自己的真正需求是什么？譬如公司產(chǎn)品的銷量和利潤都下降了，市場管理出現(xiàn)問題了，這看上去好像只要一個營銷總監(jiān)就可以了。但真實的情況往往不是這樣的，要仔細(xì)深挖下去，找到出現(xiàn)問題的真正原因，然后才能確定是不是需要引進(jìn)這么一個營銷管理高手來解決企業(yè)的問題，也可能有些表面上的營銷問題，其實是內(nèi)部管理體系的混亂引起的。營銷高手來了可能也解決不了實際問題。一、界定清楚自己的需求這個問題看似不難，但很多企業(yè)的老板一開37

二、考察對方人品及應(yīng)聘目的人品絕對比專業(yè)能力更重要，這個問題無可非議！要了解一個人的人品可以通過他（她）原先的工作單位及同事調(diào)查獲得；同時還要仔細(xì)查明，對方看中你的是高薪水？還是你這個企業(yè)的前途？或者老板的個人魅力？是不是有其它的想法？有的職業(yè)經(jīng)理人口頭表達(dá)能力高于實際的工作技能，面試時故意隱藏了自己的真實意圖，這就使選擇者會作出錯誤的選擇。

二、考察對方人品及應(yīng)聘目的38三、查驗對方的實際能力能力有多方面的，在弄清楚前兩個問題之后，其實很容易查明對方的工作能力，譬如人力資源總監(jiān)人選，除了專業(yè)學(xué)歷以外，一定要調(diào)查他以前工作的單位領(lǐng)導(dǎo)和員工對他的評價，他本人在這方面的觀點以及某些成功的案例。假如是營銷總監(jiān)人選，除了要看他的理論素養(yǎng)和實戰(zhàn)能力以外，還要看他的綜合協(xié)調(diào)能力和跟上下級的溝通能力以及帶隊伍的能力。三、查驗對方的實際能力能力有多方面的，在弄清楚前兩個問題之后39四、合適的權(quán)利范圍和信任度把合適的人安排在合適的崗位上，這是許多老板都懂的一個道理，但事實上我們往往不能按照我們理解的意思去做。經(jīng)理人上任以后，要明確他的職權(quán)利，規(guī)定他的管理范圍，同時建立與老板的定期溝通機(jī)制和匯報總結(jié)制度，使經(jīng)理人自己的工作有明確的方向，也不至于完全失控。四、合適的權(quán)利范圍和信任度把合適的人安排在合適的崗位上，這是40五、給予一定的配合與支持所謂新官上任三把火，新上任的職業(yè)經(jīng)理人，往往會根據(jù)新的企業(yè)戰(zhàn)略而推出一系列的改革措施，而一個公司的改革尤其是民營企業(yè)的改革一定會涉及一些公司的既得利益者（如公司元老或者與老板一起創(chuàng)業(yè)的子弟兵們），這個時候就需要公司老板的全面支持，竭力配合經(jīng)理人把改革進(jìn)行到底，樹立經(jīng)理人的職業(yè)威信，便于他更好地把公司的管理推向一個更高的臺階。五、給予一定的配合與支持所謂新官上任三把火，新上任的職業(yè)經(jīng)理41

六、給予經(jīng)理人一定的時間對新上任的職業(yè)經(jīng)理人有一個要求，希望能在3個月以內(nèi)看到真正的業(yè)績，這個苛刻的要求、使接連五任空降兵飲彈落馬。作為一個外來的空降兵，他需要花一定的時間了解企業(yè)內(nèi)情和外部市場情況，同時新推出的改革措施和市場推廣方案也需要一定的時間一步步去落實，有時候一個方案從實施到產(chǎn)生真正的效益需要一個周期，長的1年和2年，如果僅僅以3個月見效果為準(zhǔn)繩，即便是管理奇才韋爾奇也會敗走麥城，畢竟職業(yè)經(jīng)理人不是神仙和魔術(shù)師。

六、給予經(jīng)理人一定的時間對新上任的職業(yè)經(jīng)理人有一個要求，希42經(jīng)理人員的獎酬激勵評審經(jīng)理人員業(yè)績的方法將為完成戰(zhàn)略目標(biāo)而取得的業(yè)績同已開展的作業(yè)活動業(yè)績分開衡量；分別按照上述兩類業(yè)績確定獎金報酬，即使不能分別發(fā)放獎金，也應(yīng)衡量每一類工作到目前為止取得的成績。經(jīng)理人員的獎酬激勵評審經(jīng)理人員業(yè)績的方法43鼓勵經(jīng)理人員的創(chuàng)新精神和長期行為股票期權(quán)：企業(yè)給予公司高管在一定期限內(nèi)按照某個固定價格購買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。鼓勵經(jīng)理人員的創(chuàng)新精神和長期行為44第四節(jié)公司治理現(xiàn)代公司由于股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化和多元化，等特征使得公司治理變得更加重要，由于對于公司治理的概念研究時間還很短，不同的學(xué)者有不同的看法。第四節(jié)公司治理現(xiàn)代公司由于股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化和多元化，等特征使45公司治理概念沒有形成一個普遍接受的定義。1991年，英國財務(wù)報告委員會等成立了由12名委員組成的委員會，認(rèn)為公司治理是一個指導(dǎo)和控制公司的過程。包括董事和董事會的思維方式，理論和做法。公司治理概念沒有形成一個普遍接受的定義。461998年，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織制定了公司治理原則，他們認(rèn)為，公司治理是一種權(quán)利的規(guī)定和提供相關(guān)的手段以管理公司，使得公司順利的運(yùn)行。1998年，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織制定了公司治理原則，他們認(rèn)為，47在公司治理的文獻(xiàn)中，對公司治理（CorporateGovernance）有多種表述：

1、公司治理制度：（CorporateGovernanceSystem）

2、公司治理機(jī)制：（CorporateGovernanceMechanism）在公司治理的文獻(xiàn)中，對公司治理（CorporateGove483、公司治理結(jié)構(gòu)：（CorporateGovernanceStructure）4、公司治理控制制度：（CorporateGovernanceControlSystem）

5、公司治理控制機(jī)制：（CorporateGovernanceControlMechanism）3、公司治理結(jié)構(gòu)：49公司治理及其主題公司治理的含義狹義：指在企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的條件下，公司董事會的結(jié)構(gòu)與功能、董事長與經(jīng)理層的權(quán)利和義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、激勵與監(jiān)督方面的制度安排等內(nèi)容。公司治理及其主題50廣義：廣義的公司治理涉及到公司體系內(nèi)部各種正式和非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以及公司活動對社會的一般影響。廣義：廣義的公司治理涉及到公司體系內(nèi)部各種正式和非正式關(guān)系網(wǎng)51現(xiàn)代公司的組織結(jié)構(gòu)：CEOCFOCIOCOOCMOCGOCQOCTO現(xiàn)代公司的組織結(jié)構(gòu)：52CFO首席財務(wù)官ChiefFinancialOfficer?CIO首席信息官ChiefInformationOfficer?COO首席營運(yùn)官ChiefOperatingOfficer?CMO首席營銷官ChiefMarketingOfficer?領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略講義53CGO首席政府官ChiefGovernmentOfficer?CQO首席質(zhì)量官ChiefQualityOfficer?CTO首席技術(shù)官ChiefTechnologyOfficer?領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略講義54公司其他首席官員：CBO—首席品牌官（ChiefBrandOfficer）CCO—首席文化官（ChiefCulturalOfficer）CDO—首席開發(fā)官（ChiefDevelopmentOfficer）CHO—首席人事官（ChiefHumanResource

Officer）CKO—首席知識官（ChiefKnowledgeOfficer）

領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略講義55CLO——首席法律官（ChiefLawOfficer）CNO——首席談判官（ChiefNegotiationOfficer）CPO——首席公關(guān)官（ChiefPublicRelationOfficer）CUO——客戶總監(jiān)（ChiefUserOfficer）

領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略講義56具有特色的中國公司的組織結(jié)構(gòu)：中國公司治理的“老三會”、“新三會”問題：“老三會”：黨委會、工會、職代會“新三會”：股東大會、董事會、監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略講義57較為特殊的中國公司的組織結(jié)構(gòu)

黨委會

職股東大會工代表董事會監(jiān)事會（工會）大會

總經(jīng)理較為特殊的中國公司的組織結(jié)構(gòu)58“老三會”英文翻譯：1、黨委會：PartyMemberCongress2、工會：LaborUnion/LaborCongress總工會：GeneralConfederationofLabor3、職代會：EmployeeCongress“老三會”英文翻譯：59“新三會”英文翻譯：1、股東大會：StockholderCongress/ShareholdingCongress2、董事會：BoardofDirector3、監(jiān)事會：BoardofSupervisor“新三會”英文翻譯：60相關(guān)鏈接三：關(guān)于董事會：董事長：Chairman/ChairmanoftheBoard/DirectorofBoard董事：MemberoftheBoard執(zhí)行董事：ExecutiveDirector獨(dú)立董事：IndependentDirector總經(jīng)理：President/GeneralPresidentManager相關(guān)鏈接三：關(guān)于董事會：61董事會下設(shè)的專門委員會：1、執(zhí)行委員會；2、薪酬委員會；3、生產(chǎn)委員會；4、審計委員會；5、銷售委員會；6、財務(wù)委員會；7、情報委員會；8、法律委員會；9、其他委員會領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略講義62相關(guān)鏈接五：關(guān)于董事長、總裁、首席執(zhí)行官的關(guān)系：幾個需要注意的關(guān)系式：董事長≠總裁董事長≠首席執(zhí)行官總裁＝總經(jīng)理＝首席執(zhí)行官董事長兼任總裁、首席執(zhí)行官相關(guān)鏈接五：63董事長：Chairman是股東利益在公司的最高代表它不屬于公司雇員的范疇President和CEO的權(quán)力都來源于他只有他擁有召開董事會、罷免President和CEO等最高權(quán)力，但他從來不掌握行政權(quán)力President和CEO必須真正對董事長負(fù)責(zé)董事長：64總經(jīng)理：這個詞誕生要比CEO早，范圍也比CEO狹窄。一般來說，在公司內(nèi)部，President是掌握實權(quán)的人；在CEO這個稱謂沒有誕生之前，President幾乎是唯一掌握實權(quán)的人?？偨?jīng)理：65如果把總裁翻譯成President，總經(jīng)理就應(yīng)該翻譯成CEO。President和CEO在西方企業(yè)里經(jīng)常合二為一（尤其是在中小企業(yè)當(dāng)中）領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略講義66首席執(zhí)行官ChiefExecutiveOfficer?CEO?又稱行政總裁、行政總監(jiān)、總經(jīng)理或最高首席執(zhí)行官它是在一個企業(yè)中負(fù)責(zé)日常事務(wù)的最高行政人員他向公司的董事會負(fù)責(zé)，而且往往就是董事會的成員之一。在公司或組織內(nèi)部擁有最終的執(zhí)行權(quán)力。首席執(zhí)行官67張瑞敏有一個說法：“什么是CEO？CEO就是OEC。”O(jiān)——Overall(全方位)E——Everyone、Everything、EverydayC——ControlandClear在海爾，CEO就是全方位地對每個人、每件事每個環(huán)節(jié)的控制和清理。張瑞敏有一個說法：68綜上所述：上述的表述都是指公司治理的結(jié)構(gòu)或者制度，其含義并無根本性差異。不過，要正確理解公司治理的含義，還需要區(qū)分:1、外延上的狹義和廣義

2、范圍上的內(nèi)部與外部領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略講義69公司治理的主題公司治理的核心是要解決公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后所產(chǎn)生的種種問題，其中最重要的是代理問題公司治理的主題70亞當(dāng)斯密在國富論中指出，受雇管理企業(yè)的經(jīng)理在工作的時候不會像業(yè)主那樣盡心盡力。1932年，伯利和米恩斯在現(xiàn)代公司和私有資產(chǎn)一書中，指出所有權(quán)和控制權(quán)的分離，揭示了現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理所存在的缺陷。亞當(dāng)斯密在國富論中指出，受雇管理企業(yè)的經(jīng)理在工作的時候不會像71經(jīng)理謀取自身的利益，比如過度的在職消費(fèi)，謀取高額報酬，偏離利潤最大化，提高自身的地位。由于發(fā)達(dá)國家的法律完善，難以變相侵吞企業(yè)的資產(chǎn)，另外市場競爭的激烈，使得經(jīng)理偷懶的情況相比國內(nèi)更少一些。經(jīng)理謀取自身的利益，比如過度的在職消費(fèi)，謀取高額報酬，偏離利72因此投資者必須采取一些監(jiān)督，規(guī)范的措施來規(guī)范經(jīng)理的行為。涉及和運(yùn)行這些體系（治理結(jié)構(gòu)）的成本及股東最終承擔(dān)的無法避免的剩余損失，稱之為代理成本。公司治理的一個基本任務(wù)就是協(xié)調(diào)資本提供者和經(jīng)營者的利益，將兩者分離而產(chǎn)生的利害沖突和代理成本降到最低。因此投資者必須采取一些監(jiān)督，規(guī)范的措施來規(guī)范經(jīng)理的行為。涉及73真功夫家族企業(yè)案例一直以來中國人吃快餐只能到西方快餐店，泱泱大國、飲食文化悠久的泱泱大國竟然沒有本土快餐店，這使得國人感覺顏面無光。此背景下，2004年真功夫2004年粉墨登場，它的出現(xiàn)此后給很多中國人國人帶來一系列驚喜——從“總是和洋快餐挨在一起開店”、“80秒餐到你手”、“千份快餐一個品質(zhì)”、“營養(yǎng)還是蒸的好”到“快速服務(wù)，即買即售”，確實讓本土中式快餐揚(yáng)眉吐氣了一把。真功夫家族企業(yè)案例一直以來中國人吃快餐只能到西方快餐店，泱74如今對于“真功夫”這一品牌，消費(fèi)者感受到的是其實實在在的戲劇性：鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的辦公室斗毆、高層內(nèi)訌等，這一切似乎昭示著真功夫的創(chuàng)始人（大股東）要拼個魚死網(wǎng)破，真功夫的品牌似乎也要隨風(fēng)飄去。如今對于“真功夫”這一品牌，消費(fèi)者感受到的是其實實在在的戲劇75真功夫發(fā)展史真功夫是一家土生土長的國內(nèi)快餐連鎖，。1994年4月14日，兩位廣東小伙子蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海，在東莞長安鎮(zhèn)霄邊村107國道旁開設(shè)第一家餐廳，因為開在國道旁邊，所以取名“168”蒸品店，諧音“一路發(fā)”，主營中高檔蒸飯、蒸湯和甜品。真功夫發(fā)展史真功夫是一家土生土長的國內(nèi)快餐連鎖，。1994年761995年，“168”蒸品店經(jīng)過一年的發(fā)展已經(jīng)開到第三家店。在這期間，蔡達(dá)標(biāo)借助華南理工大學(xué)科研力量，與學(xué)校該校教授共同研發(fā)了“真功夫電腦程控蒸汽柜”，一舉解決了困擾中式快餐多年的標(biāo)準(zhǔn)化難題，是中國乃至全球第一個攻克中餐標(biāo)準(zhǔn)化世界難題的快餐企業(yè)，探索出華人中餐發(fā)展的新路。1995年，“168”蒸品店經(jīng)過一年的發(fā)展已經(jīng)開到第三家店。77之后，兩位創(chuàng)始人選擇了“雙種子”作為企業(yè)名稱，寓意“種子萌芽，攜手弘揚(yáng)中華飲食文化”。這個LOGO看起來很象兩顆小種子，它們的其設(shè)計來源于中國易經(jīng)中的陰陽符號。蔡達(dá)標(biāo)對此有一個解釋，他說，任何事物都有兩面，互為補(bǔ)充，我們要從不同角度去思考。之后，兩位創(chuàng)始人選擇了“雙種子”作為企業(yè)名稱，寓意“種子萌芽782003年蔡達(dá)標(biāo)與葉茂中策劃公司合作——花費(fèi)400萬元人民幣為“雙種子”蒸品連鎖餐廳做品牌調(diào)研及和品牌策劃，于2004年將“雙種子”更名為“真功夫”，并創(chuàng)造出一個富有動感的人物造型作為Logo。公司希望顧客能在被時尚店面門頭所吸引的同時，也能感受到“真功夫”在產(chǎn)品和服務(wù)上，都會“全情投入，用足功夫”。2003年蔡達(dá)標(biāo)與葉茂中策劃公司合作——花費(fèi)400萬元人民幣792008年12月，麥當(dāng)勞中國區(qū)營銷總監(jiān)張帆加入真功夫，企業(yè)完成高管團(tuán)隊組建。目前，真功夫已經(jīng)在全國北京、上海、廣州和深圳等多個城市開設(shè)了333家直營連鎖餐廳，員工人數(shù)近20000名。2008年12月，麥當(dāng)勞中國區(qū)營銷總監(jiān)張帆加入真功夫，企業(yè)完80真功夫內(nèi)訌探秘蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海兩位創(chuàng)始人的翻臉應(yīng)該從2006年蔡達(dá)標(biāo)和前妻潘敏峰離婚算起。離婚事件是蔡達(dá)標(biāo)去家族化的一個起點。在引入PE和職業(yè)經(jīng)理人后，潘宇海感覺自己被排擠出公司決策層。自2008年底開始，公司董事會上蔡、潘之間吵架不斷，直到潘宇海另立門戶，在真功夫之下創(chuàng)立新的快餐品牌哈大師，雙方矛盾才得以緩和。但受門店擴(kuò)展、金融危機(jī)等多重影響，真功夫未能為哈大師持續(xù)注入資金，因此潘宇海破壞了蔡達(dá)標(biāo)向銀行申請的一筆1億元無抵押貸款，至此兩人矛盾達(dá)到頂點。真功夫內(nèi)訌探秘蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海兩位創(chuàng)始人的翻臉應(yīng)該從2006年812007年，蔡達(dá)標(biāo)引入聯(lián)動投資和今日資本兩家風(fēng)投，各占真功夫3%股權(quán)。至此，產(chǎn)生出真功夫目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會席位。其中股東五名：蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海各占41.74%，PE各占3％，雙種子公司占10.25％。2007年，蔡達(dá)標(biāo)引入聯(lián)動投資和今日資本兩家風(fēng)投，各占真功夫82由于雙種子公司也為蔡和潘各占一半，因此實際股權(quán)分布即：蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海各占47％，PE各占3％。董事席位五個，雙種子公司委派到真功夫的董事正是潘敏峰。2013年12月13日，廣州市天河區(qū)法院認(rèn)定，真功夫前董事長蔡達(dá)標(biāo)職務(wù)侵占和挪用資金兩項罪名成立，判處其有期徒刑14年，沒收個人財產(chǎn)100萬元。由于雙種子公司也為蔡和潘各占一半，因此實際股權(quán)分布即：蔡達(dá)標(biāo)83真功夫內(nèi)訌之啟示：民企股權(quán)結(jié)構(gòu)問題真功夫自創(chuàng)立起發(fā)展迅速，企業(yè)文化良好，但家族成員在企業(yè)運(yùn)營方面飽受爭議，從最初的勾心斗角到如今的公開決裂，為之遺憾與擔(dān)憂的同時也引發(fā)我們思考，民營企業(yè)如何才能完善企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免步真功夫后塵？真功夫內(nèi)訌之啟示：民企股權(quán)結(jié)構(gòu)問題真功夫自創(chuàng)立起發(fā)展迅速，企84切忌在制度設(shè)計時埋下敗筆真功夫的敗筆源于公司治理在股權(quán)結(jié)構(gòu)等方面的不規(guī)范。真功夫最初所制定的《合作框架協(xié)議》，其中約定總經(jīng)理人選和副總經(jīng)理由蔡達(dá)標(biāo)方和潘國良方分別委派，這就不符合現(xiàn)代公司管理理念，如果按照這種分豬肉的方式，那財務(wù)總監(jiān)、采購部經(jīng)理這些職務(wù)是不是也要由雙方委派？切忌在制度設(shè)計時埋下敗筆真功夫的敗筆源于公司治理在股權(quán)結(jié)構(gòu)等85按照現(xiàn)代公司管理基本理念，總經(jīng)理、副總經(jīng)理的委派應(yīng)由董事會任命。真功夫一案之所以長期得不到有效解決，根本問題在于股東之間所約定的《合作框架協(xié)議》與董事會章程產(chǎn)生沖突。如果嚴(yán)格按照《公司法》，這一《合作框架協(xié)議》是不符合程序的，但其本身也具有法律效力，這說明其在原初的制度設(shè)計時就為后面一系列矛盾的產(chǎn)生埋下了“地雷“。按照現(xiàn)代公司管理基本理念，總經(jīng)理、副總經(jīng)理的委派應(yīng)由董事會任86做大做強(qiáng)必須正視公司治理2007年底蔡達(dá)標(biāo)引入PE,加快真功夫上市步伐。引入風(fēng)險投資之后，蔡達(dá)標(biāo)想要改變真功夫由家族力量主導(dǎo)的股權(quán)格局，也就是“去家族化”，其目的是為以后企業(yè)順利上市掃清障礙。他的這一想法，被外界認(rèn)為極具顛覆性。因為引進(jìn)風(fēng)投前后，蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海兩人在真功夫所占股權(quán)相同，雙方勢均力敵，于是蔡達(dá)標(biāo)提出“去家族化”，遭到潘宇海反對，是一種必然。做大做強(qiáng)必須正視公司治理2007年底蔡達(dá)標(biāo)引入PE,加快真功87當(dāng)年真功夫花四百萬元，請蔡茂中為其營銷策劃，使其發(fā)展風(fēng)生水起。但僅改變營銷而不觸及結(jié)構(gòu)的改變，不進(jìn)行危機(jī)機(jī)制的預(yù)警與危機(jī)管理，不促進(jìn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型和升級，才造成現(xiàn)在的不良后果，如果當(dāng)年真功夫能高瞻遠(yuǎn)矚，請人為其策劃營銷與品牌的同時，聘請管理顧問公司幫其改變公司治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，早日“和平科學(xué)”地去家族化，今日的真功夫一定又是另一番風(fēng)景。當(dāng)年真功夫花四百萬元，請蔡茂中為其營銷策劃，使其發(fā)展風(fēng)生水起88這一教訓(xùn)值得所有家族企業(yè)借鑒。長三角、珠三角民營企業(yè)中，家族企業(yè)占所占比重較大，家族企業(yè)往往在做大做強(qiáng)的過程中逐漸暴露出公司治理所存在的問題。真功夫一案的導(dǎo)火索，就是其控制人創(chuàng)新經(jīng)營模式時，觸及到老員工的利益和爭執(zhí)方股東的控制權(quán)。這一教訓(xùn)值得所有家族企業(yè)借鑒。長三角、珠三角民營企業(yè)中，家族89如果家族企業(yè)想要做大做強(qiáng)，就不得不正視規(guī)范公司治理的問題。長三角、珠三角的家族企業(yè)都普遍面臨著“接班人”和“分財產(chǎn)”的問題。要制定一套對的規(guī)矩,并嚴(yán)格按照定下的規(guī)矩辦事，這樣才能避免家族成員間，或家族成員與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾。如果家族企業(yè)想要做大做強(qiáng)，就不得不正視規(guī)范公司治理的問題。長90國企老總的貪污內(nèi)蒙古乾坤金銀精煉股份有限公司原董事長、總裁宋文代被抓時，正忙活著裝修即將開業(yè)的金銀珠寶店，而這個店是用來銷贓的。此時，他已經(jīng)貪占了公司黃金約60公斤、白銀1.4噸，當(dāng)然還有數(shù)千萬元贓款。內(nèi)蒙古檢方40多名辦案人員長達(dá)一年多的偵查，不僅捉住了這個“黃金大盜”，也揭開了他的發(fā)跡內(nèi)幕……國企老總的貪污內(nèi)蒙古乾坤金銀精煉股份有限公司原董事長、總裁宋91不論從履歷看，還是在周圍人的評價中，或是在與檢方辦案人員的“較量”中，宋文代都是個能人。宋文代原是內(nèi)蒙古自治區(qū)高級人民法院的工作人員，后來下海經(jīng)商，2002年，他以一塊當(dāng)時存有爭議的土地“入股”進(jìn)入乾坤公司管理層，任副董事長兼總經(jīng)理。不論從履歷看，還是在周圍人的評價中，或是在與檢方辦案人員的“92乾坤公司是中國人民銀行金銀精煉定點企業(yè)，也曾是我國長江以北唯一的黃金白銀冶煉工廠。作為上海黃金交易所的會員單位，乾坤公司的核心產(chǎn)品“乾坤”牌國際標(biāo)準(zhǔn)金、銀錠分別獲得倫敦黃金市場協(xié)會優(yōu)質(zhì)交易錠資格，為國際市場免檢產(chǎn)品。乾坤公司是中國人民銀行金銀精煉定點企業(yè)，也曾是我國長江以北唯93內(nèi)蒙古自治區(qū)人民檢察院調(diào)查表明，2003年以來，宋文代利用職務(wù)之便涉嫌挪用公款2100萬元，用于注冊成立了三家屬于他自己的公司，這些公司都成了盜取乾坤公司資產(chǎn)的主要陣地。內(nèi)蒙古自治區(qū)人民檢察院調(diào)查表明，2003年以來，宋文代利用職94多年來，宋文代隨身帶著一個公文包，里頭裝著答辯狀，隨時準(zhǔn)備應(yīng)對調(diào)查，直到被抓時，這個包還帶著?！斑@些年，各級公安、行政、司法等部門你來我往，對宋文代的調(diào)查幾乎從未斷過。”檢方有關(guān)辦案人員說：“2010年末，我們對宋文代立案偵查時，公安廳經(jīng)偵總隊對他的調(diào)查剛剛結(jié)束?！倍嗄陙?，宋文代隨身帶著一個公文包，里頭裝著答辯狀，隨時準(zhǔn)備應(yīng)95宋文代藏金的地方也特隱秘、出人意料，貪污的黃金居然放在北京某小區(qū)地下車庫一輛汽車的后備箱內(nèi)，這輛車很久沒有使用了，車身落滿灰塵。有關(guān)辦案人員說：“宋文代屬于智慧型犯罪，加上他善于詭辯、絕不認(rèn)罪，給案件查辦帶來很大難度。”宋文代藏金的地方也特隱秘、出人意料，貪污的黃金居然放在北京某96“黃金大盜”宋文代實施犯罪過程中，多次得到個別地方的配合與支持。2003年，宋文代與內(nèi)蒙古呼倫貝爾市某旗協(xié)商，由乾坤公司在當(dāng)?shù)赝顿Y發(fā)展養(yǎng)殖、肉牛加工等產(chǎn)業(yè)，希望政府配套土地。領(lǐng)導(dǎo)們喜出望外，很快劃撥土地2.9萬多畝，這在“撒下種子就能收”的呼倫貝爾地區(qū)，是一筆令人垂涎的巨大財富?！包S金大盜”宋文代實施犯罪過程中，多次得到個別地方的配合與支97宋文代立刻想把這塊屬于公司的肥肉吞到自己肚里，他借口呼和浩特市政府不允許乾坤公司搞金銀之外的業(yè)務(wù)，將土地使用權(quán)變更到他挪用公款成立的個人公司名下。此后，宋文代將這些土地租賃給他人經(jīng)營，將1700多萬元租賃費(fèi)據(jù)為己有。用同樣的手法，宋文代以乾坤公司名義在赤峰市投資，讓個人注冊的金旭隆金銀產(chǎn)品開發(fā)公司，享受到政府免交土地出讓金、無息借款800萬元等優(yōu)惠政策。宋文代立刻想把這塊屬于公司的肥肉吞到自己肚里，他借口呼和浩特98由于個別地方官員突破了礦產(chǎn)資源管理“底線”在先，眼瞅著桌上這塊肥肉的宋文代就更沒了“底線”。檢方的調(diào)查顯示，在有關(guān)地方“協(xié)助”下，2005年3月，乾坤公司以1500萬元低價收購了呼和浩特市武川縣東伙房金礦。3個月后，宋文代從乾坤公司挪用300萬元公款，為自己注冊了一家公司，接管了金礦。又過了兩個月，宋文代將金礦以4150萬元轉(zhuǎn)賣給北京德潤公司，輕松漁利2530多萬元。由于個別地方官員突破了礦產(chǎn)資源管理“底線”在先，眼瞅著桌上這99能人不修德、時勢造“梟雄”、監(jiān)管不得力，是宋文代成為“黃金大盜”的“三要素”。同時這個案件也警示人們，盡管宋文代機(jī)關(guān)算盡，仍然難逃法網(wǎng)，正應(yīng)了一句名言：“手莫伸，伸手必被捉?！蹦苋瞬恍薜?、時勢造“梟雄”、監(jiān)管不得力，是宋文代成為“黃金大100董事會扮演著受托監(jiān)護(hù)人的角色，主要職責(zé)是利用它的誠實和能力去審視公司的戰(zhàn)略，計劃和重大決策，并根據(jù)股東和社會的利益去指導(dǎo)，監(jiān)督和監(jiān)控公司的管理層。董事會扮演著受托監(jiān)護(hù)人的角色，主要職責(zé)是利用它的誠實和能力去101董事會職責(zé)確立公司的經(jīng)營理念和使命；選拔、監(jiān)控、評估、酬勞和替換首席執(zhí)行官及其他高級執(zhí)行官員，并確保管理層的繼任；審議和批準(zhǔn)管理層的戰(zhàn)略計劃及業(yè)務(wù)計劃；審議和批準(zhǔn)公司的財務(wù)目標(biāo)、計劃和行動，包括重大的資本配置和開支；董事會職責(zé)確立公司的經(jīng)營理念和使命；102審議和批準(zhǔn)非經(jīng)常性業(yè)務(wù)的重要交易；將公司業(yè)績與戰(zhàn)略計劃和業(yè)務(wù)計劃相比較進(jìn)行監(jiān)控，包括定期監(jiān)督運(yùn)營結(jié)果來評價公司業(yè)務(wù)是否得到較好的管理；確保道德行為及遵循法律、審計和會計準(zhǔn)則以及公司自己的治理文件；評估自身實現(xiàn)這些和其他董事會職責(zé)的有效性；行使法律的規(guī)定，或在公司治理文件中劃歸董事會的其他職責(zé)。審議和批準(zhǔn)非經(jīng)常性業(yè)務(wù)的重要交易；103董事會的構(gòu)成內(nèi)部董事內(nèi)部董事也稱執(zhí)行董事，他們大多是公司的高層管理者或部門經(jīng)理，是公司的正式員工，既參與董事會的決策，同時也在其管理崗位上執(zhí)行董事會的決策。董事會的構(gòu)成內(nèi)部董事104內(nèi)部董事由于受到總經(jīng)理的指揮，在監(jiān)督總經(jīng)理上的獨(dú)立性不強(qiáng)，從而不利于董事會監(jiān)督職能的發(fā)揮。內(nèi)部董事由于受到總經(jīng)理的指揮，在監(jiān)督總經(jīng)理上的獨(dú)立性不強(qiáng)，從105外部董事（非執(zhí)行董事或獨(dú)立董事）外部董事又稱非執(zhí)行董事或獨(dú)立董事，他們不是公司的正式員工，而是從外部聘請的在企業(yè)事務(wù)某些方面具有專長的知名人士，通常是某一方面的專家、學(xué)者或其他公司的總裁、董事長。外部董事（非執(zhí)行董事或獨(dú)立董事）106外部董事由于和企業(yè)沒有直接的利害關(guān)系，因此不能像大股東的代表那樣，有足夠的利潤動機(jī)去進(jìn)行監(jiān)督，而主要是為了維護(hù)自身的聲譽(yù)去監(jiān)督。外部董事由于和企業(yè)沒有直接的利害關(guān)系，因此不能像大股東的代表107董事會內(nèi)部的委員會設(shè)置執(zhí)行委員會：為董事會的常設(shè)機(jī)構(gòu)，具有最大權(quán)力。執(zhí)行委員會除了執(zhí)行公司章程，負(fù)責(zé)變更、合并、收購、解散等重要事項外，還承擔(dān)董事會的經(jīng)營決策職能。提名委員會：負(fù)責(zé)董事的遴選和提名。報酬委員會：負(fù)責(zé)制定經(jīng)理層人員的薪酬和獎勵制度。審計委員會：幫助董事會加強(qiáng)對有關(guān)法律和內(nèi)部審計情況的了解。倫理委員會：幫助公司調(diào)解與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系。董事會內(nèi)部的委員會設(shè)置執(zhí)行委員會：為董事會的常設(shè)機(jī)構(gòu)，具有最108經(jīng)理層及總經(jīng)理經(jīng)理層的職責(zé)經(jīng)理層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)董事會決策的實施及公司的日常管理工作?？偨?jīng)理的職責(zé)日常管理事務(wù)；協(xié)助董事會制定方針政策和戰(zhàn)略計劃并組織實施；負(fù)責(zé)內(nèi)部人事管理；對外代表公司經(jīng)理層及總經(jīng)理經(jīng)理層的職責(zé)109注意董事會和經(jīng)理層之間的關(guān)系：一方面，經(jīng)理人員利用手中的權(quán)力，操縱甚至架空股東大會或者董事會，形成經(jīng)理控制型企業(yè)，產(chǎn)生一些侵害投資者和其他利益相關(guān)者的行為。另一方面，經(jīng)理在執(zhí)行董事會決策的時候，由于環(huán)境的變化很快，不可能完全的照董事會的決策，因此依靠自身的決策。注意董事會和經(jīng)理層之間的關(guān)系：110因此董事會的監(jiān)控稍有不當(dāng)，就會影響創(chuàng)新型的經(jīng)理，并且束縛經(jīng)理的手腳。董事會既要防止經(jīng)理人員的權(quán)力過大，又要充分發(fā)揮經(jīng)理人員的創(chuàng)新精神。因此董事會的監(jiān)控稍有不當(dāng)，就會影響創(chuàng)新型的經(jīng)理，并且束縛經(jīng)理111家族企業(yè)的董事會家族企業(yè)有狹義和廣義之分。狹義的家族企業(yè)是指一個家族創(chuàng)業(yè)并對企業(yè)擁有所有權(quán)、控制權(quán)和繼承權(quán)的企業(yè)；廣義的家族企業(yè)，則是狹義的家族企業(yè)為產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，發(fā)展和擴(kuò)大，甚至充分社會化了的現(xiàn)代企業(yè)。家族企業(yè)的董事會家族企業(yè)有狹義和廣義之分。狹義的家族企業(yè)是指112對于狹義的家族企業(yè)來講，兩會一層權(quán)力的交織以及三權(quán)合一的董事會在公司治理中的絕對權(quán)威決定了董事會改造是狹義家族企業(yè)公司治理的重中之重。對上述董事會的改造要從內(nèi)部規(guī)范入手，同時改變現(xiàn)有股權(quán)格局、由狹義家族企業(yè)向廣義家族企業(yè)過渡也是董事會改造的重要手段和發(fā)展趨勢。對于狹義的家族企業(yè)來講，兩會一層權(quán)力的交織以及三權(quán)合一的董事113一、家族企業(yè)公司治理現(xiàn)狀1)兩會一層權(quán)力交織一個完善的公司治理結(jié)構(gòu)包括股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層四部分，但對于集所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)于一身的家族企業(yè)來說，監(jiān)事會要么沒有，要么形同虛設(shè)，基本沒有發(fā)揮作用的余地。公司治理的核心問題主要集中在股東會、董事會和經(jīng)理層上。一、家族企業(yè)公司治理現(xiàn)狀1)兩會一層權(quán)力交織114對于相當(dāng)一部分的家族企業(yè)來說，家族治理的直接表現(xiàn)是家族成員全員參與。因此，企業(yè)的股東會、董事會和經(jīng)理層相互的界限并不明顯。對于相當(dāng)一部分的家族企業(yè)來說，家族治理的直接表現(xiàn)是家族成員全115所有的家庭股東都是董事會成員，同時所有的董事會成員兼任公司核心高管，形成的是以股東為核心的董事會治理結(jié)構(gòu)。股東會、董事會和經(jīng)理層之間人員以及權(quán)力的相互交織，使得兩會一層職責(zé)混淆、無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。所有的家庭股東都是董事會成員，同時所有的董事會成員兼任公司核1162)三權(quán)合一的董事會在家族企業(yè)公司治理中的絕對權(quán)威家族股東全員參與的特征決定了家族企業(yè)的董事會集股東會的所有權(quán)和董事會的決策權(quán)于一身；家族企業(yè)董事會上通股東會、下達(dá)經(jīng)理層，將所有權(quán)、決策權(quán)和管理權(quán)三權(quán)合一、集于一身，在家族企業(yè)公司治理中處于絕對權(quán)威地位，是家族企業(yè)公司治理的重中之重。2)三權(quán)合一的董事會在家族企業(yè)公司治理中的絕對權(quán)威117二、改造家族企業(yè)董事會

1)保持現(xiàn)有股權(quán)不變，加強(qiáng)內(nèi)部的規(guī)范運(yùn)作推動董事會改造的漸進(jìn)式改善對家族企業(yè)董事會的改造可以分兩步走：股權(quán)不變情況下的漸進(jìn)式規(guī)范化運(yùn)作和改變股權(quán)情況下的外力推動式變革。其中股權(quán)不變情況下的董事會改造是董事會規(guī)范制度建立健全的過程；股權(quán)變動情況下的外力推動變革是借助外力促進(jìn)制度執(zhí)行的過程。二、改造家族企業(yè)董事會

1)保持現(xiàn)有股權(quán)不變，加強(qiáng)內(nèi)部的1182)改變現(xiàn)有股權(quán)格局，引入外部戰(zhàn)略投資者，使用外部力量推動董事會改造“小步快跑”在成熟經(jīng)營階段，家族企業(yè)的一個致命弱點是親情混淆了管理理性，家族成員以及家族元老的主觀能動性可以凌駕于制度的規(guī)范性之上，為確保流程的合理化而設(shè)置的制度在親情面前慘白無力。2)改變現(xiàn)有股權(quán)格局，引入外部戰(zhàn)略投資者，使用外部力量推動119為了淡化血濃于水的親情管理，向正規(guī)的公司治理方式靠攏，家族企業(yè)在內(nèi)部治理不斷優(yōu)化的基礎(chǔ)上，通過改變現(xiàn)有股權(quán)格局，引入戰(zhàn)略投資者，使用外部力量推動董事會改造“小步快跑”。外部力量的加入是由狹義家族企業(yè)向廣義家族企業(yè)過渡的過程。在這一過程中，戰(zhàn)略投資者等新鮮血液成為家族企業(yè)形態(tài)從人治到法治，從不規(guī)范的情感管理到規(guī)范的規(guī)章制度管理的外部推動力量。為了淡化血濃于水的親情管理，向正規(guī)的公司治理方式靠攏，家族企120

中國大陸的美國IT巨人------“電腦大王”

那是一個和比爾蓋茲和喬布斯比肩的大人物，同時那也是一個讓IBM公司總裁聽到名字就發(fā)抖的王安博士；中國人就適合搞計算機(jī)，三十年過后，卻是華人后無來者。

中國大陸的美國IT巨人------“電腦大王”

那是一個121

比爾?蓋茨曾十分認(rèn)真地指出，如果在80年代那位“眼光遠(yuǎn)大的工程師”沒有貽誤戰(zhàn)機(jī)的話，

今天可能就沒有什么微軟公司了?！拔铱赡芫驮谀硞€地方成了一位數(shù)學(xué)家，或一位律師，而我少年時代在個人計算機(jī)方面的迷戀

只會成為我個人的某種遙遠(yuǎn)的回憶。”比爾?蓋茨講到這段往事的時候，仍然心有余悸。

比爾?蓋茨曾十分認(rèn)真地指出，如果在80年代那位“眼光遠(yuǎn)大的122這是電腦歷史上一位經(jīng)歷坎坷的偉人，他的故事還必須從本世紀(jì)40年代說起。王安年方28歲，上海交通大學(xué)畢業(yè)；1945年留學(xué)哈佛大學(xué)，先后受業(yè)于兩位知名教授，均為諾貝爾獎金獲得者；他從碩士到博士僅用了16個月，是電機(jī)工程系聞名遐邇的高材生。這是電腦歷史上一位經(jīng)歷坎坷的偉人，他的故事還必須從本世紀(jì)40123領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略講義124他是江蘇昆山人，于1948年獲得哈佛大學(xué)應(yīng)用物理學(xué)博士學(xué)位。1956年，他將自己發(fā)明的“磁芯記憶體”的專利權(quán)賣給國際商用機(jī)器（IBM）公司獲利40萬美元。他是江蘇昆山人，于1948年獲得哈佛大學(xué)應(yīng)用物理學(xué)博士學(xué)位。125但雄心勃勃的王安對事業(yè)有著執(zhí)著的追求，這促使他將40萬美元全部用于支持研究工作。此后他的事業(yè)蒸蒸日上，比如在1964年他推出最新的用電晶體制造的桌上電腦、在1972年王安公司研制成功半導(dǎo)體文字處理機(jī)等等，這時的王安公司，在生產(chǎn)對數(shù)電腦、小型商用電腦、文字處理機(jī)以及其它辦公室自動化設(shè)備上，都走在時代的前列。但雄心勃勃的王安對事業(yè)有著執(zhí)著的追求，這促使他將40萬美元全126但是由于公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張過快，王安不得不四處借貸，負(fù)債甚多，1967年8月23日，王安在債權(quán)銀行的壓力下發(fā)行了250萬美元的股票來償還債務(wù)。由于深受大眾信賴，人們紛紛買他的股票，王安公司便開始了飛黃騰達(dá)。但是由于公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張過快，王安不得不四處借貸，負(fù)債甚多，19127至1986年前后，王安公司達(dá)到了鼎盛時期，年收入達(dá)30億美元，在美國《幸?！冯s志所排列的500家大企業(yè)中名列146位，在世界各地雇傭了3.15萬員工，而王安本人，也以20億美元的個人財富躋身美國十大富豪之列。王安獲得的榮譽(yù)也很多：全美最杰出的12位移民之一（自由女神100周年紀(jì)念儀式）、被列入美國發(fā)明名人堂（1988年）.至1986年前后，王安公司達(dá)到了鼎盛時期，年收入達(dá)30億美元128但是在80年代末期，王安身患絕癥的同時，王安公司也由興盛逐漸走向了衰退。晚年的王安固步自封，沒有及時跟上電腦業(yè)的發(fā)展步伐，認(rèn)為文字處理機(jī)和大體型的微機(jī)比更廉價和多功能化的個人電腦發(fā)展更快，這使他的公司在1985年時首次出現(xiàn)虧損，但就在這關(guān)鍵時刻，已不能掌管公司的王安卻極力讓自己并不爭氣的大兒子擔(dān)當(dāng)了公司總裁，一些追隨王安多年的高層管理人員憤然離去，公司元?dú)獯髠?。但是?0年代末期，王安身患絕癥的同時，王安公司也由興盛逐漸129“因為我是公司的創(chuàng)始人，我要保持我對公司的完全控制權(quán)，使我的子女能有機(jī)會證明他們有經(jīng)營公司的能力?！?/p>

談到王安公司未來的管理方式時，王安這樣說。這表明王安不打算采用現(xiàn)代化企業(yè)“專家集團(tuán)控制，聘用優(yōu)才管理”的模式，而要延續(xù)傳統(tǒng)的家族管理方式?！耙驗槲沂枪镜膭?chuàng)始人，我要保持我對公司的完全控制權(quán)，使我的130

1986年11月，王安抱著“舉賢不避親”的態(tài)度，讓36歲的長子王烈出任公司總裁，除了公司董事會里的眾多董事和高管反對外，業(yè)界輿論也給王安公司貼上

了“保守、落伍”的標(biāo)簽，這個形象對于一個新興領(lǐng)域的科技公司很不利。

1986年11月，王安抱著“舉賢不避親”的態(tài)度，讓36歲的131而王安執(zhí)意為之，接著又安排幼子考尼特·王做王安傳播公司總裁，后又將其擢升為王安

公司高管。

被寄望“虎父無犬子”的王烈沒有交出一份合格的答卷，其實他早在執(zhí)掌公司研究部門時就表現(xiàn)平平，1983年他宣布推出的十余種產(chǎn)品無一成功。而王安執(zhí)意為之，接著又安排幼子考尼特·王做王安傳播公司總裁，1321988年公司虧損額高達(dá)424億美元。在最后關(guān)鍵性的三年中，王安公司沒有生產(chǎn)出更多客戶所期待的新產(chǎn)品，反而通過對已售出產(chǎn)品的維修、軟體換代和其它附加費(fèi)從客戶兜里榨取錢。1989年9月，病危中的王安不得不親自宣布大兒子辭職，并聘請著名經(jīng)營專家米勒出任總裁。1988年公司虧損額高達(dá)424億美元。在最后關(guān)鍵性的三年中，133米勒上任后1年內(nèi)成功地將債務(wù)總額由575億美元降至1200萬美元，但由于米勒對電腦業(yè)不熟悉，他沒能正確預(yù)測公司新產(chǎn)品的研制進(jìn)度，許多客戶失去了對王安公司的信任，最終，米勒不得不為王安公司申請了破產(chǎn)保護(hù)。米勒上任后1年內(nèi)成功地將債務(wù)總額由575億美元降至1200萬134王安，一個到美國闖天下的中國人，用短短20多年的奮斗，創(chuàng)造了一個價值幾十億美元的現(xiàn)代神話，而在短暫的輝煌之后，僅僅不到10年的時間，這個神話又破滅了。王安，一個到美國闖天下的中國人，用短短20多年的奮斗，創(chuàng)造了135黃昏時分

1990年3月24日，馬薩諸塞州立總醫(yī)院，王安去世。走之前，癌癥的折磨讓他身受煎熬，而自己一手辛苦創(chuàng)立的公司一蹶不振，則給他帶來了巨大的精神上的苦悶。

兩年后，1992年8月18日，一則新聞?wù)鸷沉巳騃T界：王安電腦公司正式向美國聯(lián)邦法院申請破產(chǎn)保護(hù)。而王烈說過的“我們擁有30億美元的年收入，決不可能垮臺”言猶在耳。

黃昏時分

1361993年9月21日，王安公司宣布脫離破產(chǎn)法的保護(hù)，似乎有東山再起的跡象。但后來的發(fā)展證明這是回光返照。

1999年5月，王安公司被荷蘭計算機(jī)服務(wù)公司GetronicsNV宣布以20億美元收購。時任王安公司公司CEO的

Joseph

Tucci稱，合并后的公司將拋棄Wang的品牌。1993年9月21日，王安公司宣布脫離破產(chǎn)法的保護(hù)，似乎有東137家族企業(yè)失敗分析王安任人唯親，缺乏光明磊落和寬容大度的風(fēng)度。王安有兩個兒子，他把兩個兒子都安排進(jìn)公司。當(dāng)公司出現(xiàn)虧損恰巧他此時也身患絕癥時他竟然把自己年僅36歲而且又很平庸的大兒子推上了總裁寶座。家族企業(yè)失敗分析王安任人唯親，缺乏光明磊落和寬容大度的風(fēng)度。138王安的”家族觀念”太強(qiáng)以至于很多跟隨了王安多年并且很有才華的人因得不到重用而紛紛離開公司，這對公司的損失是不言而喻的。王安的任人唯親讓他得不到下屬的忠心和擁護(hù)，缺乏光明磊落和寬容大度的風(fēng)度也讓眾多部下寒心而走。王安的”家族觀念”太強(qiáng)以至于很多跟隨了王安多年并且很有才華的139要知道，在王安公司里，一度人才濟(jì)濟(jì)，后來成為思科CEO的錢伯斯，當(dāng)時在王安公司里，也只是一個地區(qū)公司的負(fù)責(zé)人。

王安晚年的任人唯親，斷了這批精英人才在王安公司升遷發(fā)展的念想，所謂“人心散了，隊伍不好帶了”。

要知道，在王安公司里，一度人才濟(jì)濟(jì)，后來成為思科CEO的錢伯140約翰·錢伯斯是當(dāng)今世界最出色的企業(yè)經(jīng)理人之一。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，思科公司獲得了前所未有的發(fā)展。思科系統(tǒng)公司（CiscoSystems,Inc.），簡稱思科公司或思科，1984年12月正式成立，是互聯(lián)網(wǎng)解決方案的領(lǐng)先提供者，其設(shè)備和軟件產(chǎn)品主要用于連接計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，總部位于美國加利福尼亞州圣何塞。思科確立了在聯(lián)網(wǎng)工業(yè)所有主要領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，同時拓展了新的市場領(lǐng)域。約翰·錢伯斯是當(dāng)今世界最出色的企業(yè)經(jīng)理人之一。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，141在中國念完本科的王安，血液里已浸透了東方文化的基因，其晚年安排兒子王烈接班的行為，美國人不好理解，但以中國人熟悉的《三國演義》中的“白帝托孤”橋段來解讀，那似乎是人之常情。在中國念完本科的王安，血液里已浸透了東方文化的基因，其晚年安142王安用人不當(dāng)，沒能在最后關(guān)頭挽救自己親手創(chuàng)辦的公司。當(dāng)王安公司出現(xiàn)虧損時，王安沒有重用有能力的下屬，反而固執(zhí)地說：“我是公司的創(chuàng)始人，我要保持我對公司的安全控制權(quán)，使我的子女能有機(jī)會證明他們有沒有經(jīng)營公司的能力?！蓖醢灿萌瞬划?dāng)，沒能在最后關(guān)頭挽救自己親手創(chuàng)辦的公司。當(dāng)王安公143就這樣，他平庸的大兒子于1986年1月當(dāng)上了公司總裁，可想而知，危難關(guān)頭用一個不懂企業(yè)經(jīng)營之道的人來管理企業(yè)是一個多么大的戰(zhàn)略性失誤！在1988年公司出現(xiàn)424億美元的虧損后，王安不得不讓大兒子辭職，這時他又啟用了著名的經(jīng)營專家米勒。就這樣，他平庸的大兒子于1986年1月當(dāng)上了公司總裁，可想而144米勒作為著名經(jīng)營專家，他對處理債務(wù)這方面很有一套，但是王安又忽視了最本質(zhì)的一點：米勒根本不懂電腦業(yè)的發(fā)展規(guī)律。作為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的電腦業(yè)，發(fā)展異常迅猛，稍一停步可能就會被競爭對手淘汰，更何況米勒在開發(fā)電腦產(chǎn)品方面一竅不通，這也嚴(yán)重影響了王安公司的發(fā)展。內(nèi)外交困的局面下，王安公司終于破產(chǎn)倒閉了。

米勒作為著名經(jīng)營專家，他對處理債務(wù)這方面很有一套，但是王安又145從王安及其公司輝煌與沒落得到的教訓(xùn)與啟示：（一）企業(yè)家必須剔除家族觀念，堅決執(zhí)行現(xiàn)代企業(yè)制度。

中國人向來很顧家，在某人發(fā)達(dá)后，他的家人和親戚一般也都會富起來。作為創(chuàng)業(yè)者來說，當(dāng)他剛剛創(chuàng)辦一個企業(yè)時，他往往比較理智，懂得重用人才，加快企業(yè)的發(fā)展。從王安及其公司輝煌與沒落得到的教訓(xùn)與啟示：（一）企業(yè)家必須剔146隨著企業(yè)蒸蒸日上，創(chuàng)業(yè)者也隨著年齡的增長而逐漸喪失斗志轉(zhuǎn)而求穩(wěn)，但如果讓非親近的人來管理企業(yè)，他又有些不放心，于是在未來的某一天，創(chuàng)業(yè)者就會把自己的父母、子女甚至親朋好友都安排到自己的企業(yè)中，這就是任人唯親的局面。隨著企業(yè)蒸蒸日上，創(chuàng)業(yè)者也隨著年齡的增長而逐漸喪失斗志轉(zhuǎn)而求147但是這樣做多半會使企業(yè)在很短時間內(nèi)垮掉，因為創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)失去了部下及員工的信任。家族觀念是每一個想把企業(yè)做大做久的企業(yè)家的一大障礙，特別是對中國人來說，這種根深蒂固的思想一直在蠶食著中國的大企業(yè)。但是這樣做多半會使企業(yè)在很短時間內(nèi)垮掉，因為創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)失去了148在這樣的情況下，創(chuàng)業(yè)者堅決執(zhí)行現(xiàn)代企業(yè)制度就很必要了，他可以高薪聘請真正有能力、有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)當(dāng)企業(yè)的高層管理者，只有這樣才能最大限度避免企業(yè)的迅速衰落。在這樣的情況下，創(chuàng)業(yè)者堅決執(zhí)行現(xiàn)代企業(yè)制度就很必要了，他可以149二，企業(yè)家必須善于用人。

企業(yè)家有一顆包容的心是很必要的，只有這樣才能發(fā)現(xiàn)人才、利用人才，即使某個人和自己有過節(jié)或有些小毛病也不能因此而否定他。二，企業(yè)家必須善于用人。

150企業(yè)家不能盲目相信權(quán)威，必須結(jié)合本企業(yè)的具體情況來選擇合適的人來擔(dān)當(dāng)某一方面的角色。一個企業(yè)里最適合的員工年齡比例是：年輕人占1/4、中年人占1/2、老年人占1/4。企業(yè)家需要做的就是一個“伯樂”的角色，善于用人是一種很重要的能力。企業(yè)家不能盲目相信權(quán)威，必須結(jié)合本企業(yè)的具體情況來選擇合適的151第十章小結(jié)領(lǐng)導(dǎo)就是為了使人們達(dá)到集體確定的目標(biāo)而施加影響的一個動態(tài)過程。管理與領(lǐng)導(dǎo)是有一定差別的，管理主要處理程序性的、日常性的和比較規(guī)范性的問題，它更注重應(yīng)用技術(shù)和方法處理問題；而領(lǐng)導(dǎo)則注重為人們提供未來前景和方向性的事情，它主要處理變化著的問題。在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的諸多理論中，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論或隨機(jī)制宜理論為戰(zhàn)略管理的實施提供了很好的借鑒。在戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略的匹配性是非常重要的問題，領(lǐng)導(dǎo)者的能力或風(fēng)格也必須與所選定的戰(zhàn)略類型相匹配，只有如此，才能保證戰(zhàn)略的成功實施。公司治理的實質(zhì)解決公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離后所產(chǎn)生的代理問題，即明確公司的董事會、經(jīng)理層和股東之間的權(quán)力和義務(wù)，厘清公司事務(wù)決策的程序和規(guī)則。第十章小結(jié)領(lǐng)導(dǎo)就是為了使人們達(dá)到集體確定的目標(biāo)而施加影響的一152第十章復(fù)習(xí)思考題為何在戰(zhàn)略實施中總經(jīng)理的技能和行為必須與戰(zhàn)略相匹配？如何選擇一個合適的經(jīng)理人員？如何對待一個即無大的過失但又無大建樹的經(jīng)理人員？如何評價一個經(jīng)理人員的業(yè)績？如何激勵一個經(jīng)理人員？如何設(shè)計一個合理而有效的公司治理結(jié)構(gòu)？請對英國美國公司、日本德國公司、東南亞國家的公司以及我國公司的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較。第十章復(fù)習(xí)思考題為何在戰(zhàn)略實施中總經(jīng)理的技能和行為必須與戰(zhàn)略153第十章案例討論題試分析福特公司歷史中主要領(lǐng)導(dǎo)者在公司戰(zhàn)略發(fā)展中所起的主要作用。試分析福特公司領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略的匹配性。分析公司最初的創(chuàng)業(yè)者對公司發(fā)展的影響。分析家族企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點。第十章案例討論題試分析福特公司歷史中主要領(lǐng)導(dǎo)者在公司戰(zhàn)略發(fā)展154第十章領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該能夠：理解領(lǐng)導(dǎo)概念的內(nèi)涵，以及領(lǐng)導(dǎo)與管理的本質(zhì)區(qū)別；了解不同的領(lǐng)導(dǎo)理論；鑒別出與戰(zhàn)略類型相匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和能力；掌握公司治理的本質(zhì)。第十章領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)155第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的涵義領(lǐng)導(dǎo)定義與領(lǐng)導(dǎo)過程領(lǐng)導(dǎo)的定義：領(lǐng)導(dǎo)，簡單地說就是影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而可使人們心甘情愿地為實現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的過程，必須有這個過程的主體，即領(lǐng)導(dǎo)者。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的涵義領(lǐng)導(dǎo)定義與領(lǐng)導(dǎo)過程156領(lǐng)導(dǎo)過程制定一個企業(yè)能夠并且應(yīng)該實現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃，即企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。為實現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排。建立一個強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。在這個協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔(dān)負(fù)著將設(shè)想變成現(xiàn)實這一責(zé)任的核心隊伍。領(lǐng)導(dǎo)過程157領(lǐng)導(dǎo)與管理1.亞伯拉罕的觀點：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是兩類不同的人，管理者即使不是以一種消極的態(tài)度，也是以一種非人的態(tài)度面對目標(biāo)的。而領(lǐng)導(dǎo)者則是以個人的，積極的態(tài)度面對目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)與管理158科特的觀點：管理主要處理復(fù)雜的問題，優(yōu)秀的管理通過制定正式的計劃，編制嚴(yán)格的預(yù)算，設(shè)計規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)等達(dá)到有序一致的狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題，通過開發(fā)未來前景而確定前進(jìn)的方向，通過溝通交流以達(dá)到目標(biāo)?？铺氐挠^點：管理主要處理復(fù)雜的問題，優(yōu)秀的管理通過制定正式的159科特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)和管理具有同樣的重要性。在相對穩(wěn)定和繁榮時期，有限的領(lǐng)導(dǎo)和強(qiáng)有力的管理有效。在動蕩混亂時期，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)及有限的管理此時，最有效果?？铺卣J(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)和管理具有同樣的重要性。在相對穩(wěn)定和繁榮時期，160領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別領(lǐng)導(dǎo)管理對目標(biāo)的態(tài)度以一種個人的、積極的態(tài)度面對目標(biāo)以一種非個人化的態(tài)度面對目標(biāo)對工作的看法傾向于主動尋求冒險傾向于把工作視為可以達(dá)到的過程對人的態(tài)度關(guān)心的是觀點，以一種更為直覺和移情的方式與他人發(fā)生聯(lián)系喜歡與人打交道的工作處理的問題主要處理變化的問題主要處理復(fù)雜的問題采用的方法看得見的工具和方法千差萬別領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別領(lǐng)導(dǎo)管理對目標(biāo)的態(tài)度以一種個人的、積極的態(tài)度161第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的特性或者品質(zhì)是先天的，天賦是一個人能否充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論則認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的特征和品質(zhì)是后天形成的，并且通過訓(xùn)練可以造就，即領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的過程。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論162科特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)有以下的要求：行業(yè)和企業(yè)的知識在公司和行業(yè)中有良好人際關(guān)系信譽(yù)和工作記錄能力和技能個人價值觀進(jìn)取精神科特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)有以下的要求：163表11-1具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點關(guān)鍵特點解釋自信對自己的判斷和能力充滿信心遠(yuǎn)見有理想的目標(biāo)，認(rèn)為未來定會比現(xiàn)狀更美好。理想目標(biāo)與現(xiàn)狀差距越大，下屬越有可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見卓識清楚表達(dá)目標(biāo)的能力能夠明確地陳述目標(biāo)，使其他人都能明白。這種清晰的表達(dá)表明了對下屬需要的了解，然而，它可以成為一種激勵的力量對目標(biāo)的堅定信念具有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)精神，愿意從事高冒險性的工作，承受高代價。為了實現(xiàn)目標(biāo)能夠自我犧牲不循規(guī)蹈矩的行為行為是新穎的、反傳統(tǒng)的、反規(guī)范的。當(dāng)獲得成功時，這些行為令下屬們驚詫而崇敬作為變革的代言人是激進(jìn)變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士環(huán)境敏感性能夠?qū)π枰兏锏沫h(huán)境加以限制和對資源進(jìn)行切實可行的評估表11-1具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點關(guān)鍵特點解釋164此理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的個性品質(zhì)決定著領(lǐng)導(dǎo)過程的有效性。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備最優(yōu)秀的個性品質(zhì)，以指導(dǎo)和影響群體完成組織目標(biāo)而努力。此理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的個性品質(zhì)決定著領(lǐng)導(dǎo)過程的有效性。企業(yè)的最165領(lǐng)導(dǎo)行為理論由卡特賴特和詹德的PM（performance,maintence）理論，他們認(rèn)為群體目的可以歸為以下兩類：達(dá)成特定的組織目標(biāo)為目的和維持及強(qiáng)化團(tuán)體關(guān)系為目的。領(lǐng)導(dǎo)行為理論由卡特賴特和詹德的PM（performance,166P是為完成團(tuán)體目標(biāo)的職能，包括計劃性和壓力等因素。為了完成團(tuán)體目標(biāo)，不僅要求領(lǐng)導(dǎo)者有周密可行的計劃和組織能力，而且要求對下級嚴(yán)格規(guī)定完成任務(wù)的期限，制定規(guī)章制度和各級職責(zé)范圍，對執(zhí)行情況進(jìn)行檢查等。P是為完成團(tuán)體目標(biāo)的職能，包括計劃性和壓力等因素。為了完成團(tuán)167領(lǐng)導(dǎo)行為理論圖11-1PM領(lǐng)導(dǎo)行為分析弱強(qiáng)弱強(qiáng)MPpmPM目標(biāo)達(dá)成趨向團(tuán)體維持趨向領(lǐng)導(dǎo)行為理論圖11-1PM領(lǐng)導(dǎo)行為分析弱強(qiáng)弱強(qiáng)MPpmP168目標(biāo)達(dá)成型（P型）特點：將成員的注意力引向組織目標(biāo)，將工作任務(wù)明確化，擬定工作程序，利用專門的知識評定工作成果。團(tuán)體維持型（M型）特點：維持和諧的人際關(guān)系，調(diào)解團(tuán)體之間的糾紛，存進(jìn)成員之間的交往兩者兼?zhèn)湫停≒M型）即努力實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，又注重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)處理。目標(biāo)達(dá)成型（P型）特點：將成員的注意力引向組織目標(biāo)，將工作任169領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論FredFiedler領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型的三個維度領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：即領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度，或者是下屬愛戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和情愿樂于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)：指任務(wù)能夠清楚地得到闡明的深度和人員對之負(fù)責(zé)的程度，即工作任務(wù)的程序化程度。職位權(quán)力：一個領(lǐng)導(dǎo)者利用來自組織的職位所賦予的權(quán)力（如聘用、解雇、訓(xùn)導(dǎo)、晉升加薪等）使下屬成員遵從他或她的指揮的程度領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論FredFiedler領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型的三個維度170兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)導(dǎo)向性的風(fēng)格，即設(shè)法從完成任務(wù)中得到滿足。另一種風(fēng)格：關(guān)系導(dǎo)向的風(fēng)格，實現(xiàn)良好的人際關(guān)系和個人達(dá)到有聲望的職位。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)導(dǎo)向性的風(fēng)格，即設(shè)法從完成任務(wù)中得到滿足。171圖11-2費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型有利Ⅰ工作績效好差好好好好差差差差高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱ⅡⅢⅣⅤⅦⅧⅥ中等不利任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利類型關(guān)系導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向圖11-2費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型有利Ⅰ工作績效好差好好好好差172第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配匹配包含兩個方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的能力與戰(zhàn)略類型的匹配，經(jīng)理班子中每個人的能力互相匹配。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配匹配包含兩個方面的內(nèi)容：總經(jīng)理173總經(jīng)理的類型開拓型征服型冷靜型企業(yè)戰(zhàn)略的幾類：劇增戰(zhàn)略，擴(kuò)充戰(zhàn)略，連續(xù)增長戰(zhàn)略，鞏固戰(zhàn)略，收獲戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)略總經(jīng)理的類型174總經(jīng)理類型與戰(zhàn)略的匹配開拓型經(jīng)理的效應(yīng)：在劇增，擴(kuò)充，連續(xù)增長的作用是依次遞減，在鞏固戰(zhàn)略，收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略開拓型經(jīng)理很難發(fā)揮作用。交際型經(jīng)理的效應(yīng)：在劇增和擴(kuò)充戰(zhàn)略一般不會起很大的作用，在其余方面或多或少有一些作用?？偨?jīng)理類型與戰(zhàn)略的匹配175開拓型經(jīng)理的效應(yīng)圖11-3開拓型經(jīng)理的效應(yīng)劇增擴(kuò)充連續(xù)增長鞏固收獲收縮開拓型經(jīng)理的效應(yīng)圖11-3開拓型經(jīng)理的效應(yīng)劇增擴(kuò)充連續(xù)增176交際型經(jīng)理的效應(yīng)圖11-4交際型經(jīng)理的效應(yīng)劇增擴(kuò)充連續(xù)增長鞏固收獲收縮交際型經(jīng)理的效應(yīng)圖11-4交際型經(jīng)理的效應(yīng)劇增擴(kuò)充連續(xù)增177總經(jīng)理的能力：對高管來講，概念形成的技