-研發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)教材

研發(fā)項(xiàng)目管理分組為小組命名選定項(xiàng)目經(jīng)理選定項(xiàng)目名稱（后面的練習(xí)將依據(jù)此項(xiàng)目進(jìn)行演練）派代表發(fā)表目錄一.研發(fā)項(xiàng)目管理概述二.跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程三.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定四.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制五.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理六.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理七.研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì)項(xiàng)目管理發(fā)展經(jīng)驗(yàn)式項(xiàng)目管理（30年代前）1917年HenryL.Gantt發(fā)明甘特圖20世紀(jì)30年代：里程碑（Milestone）的提出與廣泛應(yīng)用傳統(tǒng)項(xiàng)目管理（40年代-80年代）1957年杜邦公司應(yīng)用CPM（CriticalPathMethod），使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為78小時(shí)。1958年美國(guó)海軍在北極星導(dǎo)彈項(xiàng)目應(yīng)用PERT（ProgramEvaluation&ReviewTechniques），縮短了2年工期（計(jì)劃時(shí)間6年）?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理（80年代以后）項(xiàng)目管理形成系統(tǒng)學(xué)科。PMI與IPMA協(xié)會(huì)提出項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)——項(xiàng)目管理知識(shí)體系。項(xiàng)目概念項(xiàng)目（Project）創(chuàng)造唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)限性工作。（美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)-PMI）：項(xiàng)目是為了在規(guī)定的時(shí)間、費(fèi)用和性能參數(shù)下滿足特定的目標(biāo)而由一個(gè)人或者一個(gè)組織所進(jìn)行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)的獨(dú)特的活動(dòng)集合。例如：新產(chǎn)品/新服務(wù)的開發(fā)項(xiàng)目房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目大型體育比賽項(xiàng)目或文娛演出項(xiàng)目咨詢項(xiàng)目、企業(yè)管理變革項(xiàng)目項(xiàng)目的特征目的性具有特定而明確的最終目標(biāo)時(shí)限性具有明確的開端和明確的結(jié)束，歷時(shí)有限唯一性每個(gè)項(xiàng)目只發(fā)生一次合作性由一系列具有內(nèi)在聯(lián)系的活動(dòng)組成，靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與運(yùn)作“一切皆項(xiàng)目”？何為運(yùn)作(Operation)？日常工作顯著區(qū)別運(yùn)作具有連續(xù)性和重復(fù)性的列車按時(shí)刻運(yùn)行表運(yùn)行項(xiàng)目則是有時(shí)限性和唯一性的某次軍用物資的運(yùn)輸項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以滿足或超過項(xiàng)目干系人的要求和期望。項(xiàng)目干系人項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)客戶項(xiàng)目執(zhí)行組織發(fā)起人其它PMI定義的項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理項(xiàng)目綜合管理滿足或超過項(xiàng)目干系人的需求和期望工具、技術(shù)工具、技術(shù)項(xiàng)目干系人的需求和期望約束三角形質(zhì)量成本時(shí)間范圍項(xiàng)目管管理五五大過過程啟動(dòng)過過程（（Initiating）：：授權(quán)權(quán)批準(zhǔn)準(zhǔn)一個(gè)個(gè)項(xiàng)目目或階階段。。計(jì)劃過過程（（Planning）：：界定定和改改進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目目目標(biāo)，，從各各種備備選的的行動(dòng)動(dòng)方案案中選選擇最最好的的方案案，制制定項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃。。實(shí)施過過程（（Executing））：協(xié)協(xié)調(diào)人人員或或其他他資源源以執(zhí)執(zhí)行計(jì)計(jì)劃。?？刂七^過程（（Controlling））：通通過定定期監(jiān)監(jiān)控和和測(cè)量量進(jìn)展展，確確定與與計(jì)劃劃存在在的偏偏差，，以便便在必必要的的時(shí)候候采取取糾正正措施施，從從而確確保項(xiàng)項(xiàng)目目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。收尾過過程（（Closing））：項(xiàng)項(xiàng)目或或階段段的正正式接接收并并達(dá)到到有序序的結(jié)結(jié)果。。啟動(dòng)計(jì)劃控制實(shí)施收尾項(xiàng)目管管理過過程是是重疊疊的收尾研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目管管理面面臨的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)和問問題外部挑挑戰(zhàn)產(chǎn)品生生命周周期大大幅縮縮短客戶需需求多多變，，對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量與與性能能的要要求越越來越越高技術(shù)發(fā)發(fā)展迅迅猛價(jià)格競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)導(dǎo)致利利潤(rùn)持持續(xù)下下滑關(guān)鍵人人才短短缺內(nèi)部問問題項(xiàng)目本本身的的需求求、范范圍不不確定定技術(shù)導(dǎo)導(dǎo)向的的項(xiàng)目目經(jīng)理理團(tuán)隊(duì)缺缺少項(xiàng)項(xiàng)目管管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，，缺少少研發(fā)發(fā)流程程、規(guī)規(guī)范支支撐跨部門門溝通通協(xié)調(diào)調(diào)困難難組織及及人員員目標(biāo)標(biāo)的不不同…研討要要求：：列出K公司司產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)項(xiàng)目目管理理方面面存在在哪些些問題題（8-12項(xiàng)項(xiàng)）時(shí)間安安排：：研討討20分鐘鐘，匯匯報(bào)交交流15分分鐘研討：：產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)項(xiàng)目目管理理存在在的典典型問問題產(chǎn)品開開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目管管理方方面通通常存存在的的問題題項(xiàng)目目目標(biāo)不不明確確需求分析析不充分分缺乏充分分的技術(shù)術(shù)儲(chǔ)備產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)只關(guān)注注功能實(shí)實(shí)現(xiàn)，不不關(guān)注可可生產(chǎn)性性、可測(cè)測(cè)試性、、可維護(hù)護(hù)性項(xiàng)目計(jì)劃不準(zhǔn)準(zhǔn)確，過于樂樂觀，工作量量估計(jì)不足項(xiàng)目控制不力力，階段控制制不嚴(yán)格跨部門協(xié)作不不暢資源配備沒有有保障技術(shù)評(píng)審流于于形式產(chǎn)品測(cè)試不充充分缺乏物料認(rèn)證證生產(chǎn)導(dǎo)入不受受重視設(shè)計(jì)變更隨意意性大……成功的產(chǎn)品開開發(fā)需要系統(tǒng)統(tǒng)的研發(fā)管理理體系同時(shí)投入開發(fā)發(fā)的產(chǎn)品與技技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目目太多，超出出資源許可的的范圍項(xiàng)目普遍遍延期嚴(yán)嚴(yán)重，項(xiàng)項(xiàng)目質(zhì)量量不理想想，重點(diǎn)點(diǎn)項(xiàng)目資資源得不不到保證證沒有從市市場(chǎng)出發(fā)發(fā)建立項(xiàng)項(xiàng)目選擇擇標(biāo)準(zhǔn)，，選擇項(xiàng)項(xiàng)目更多多的靠領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)“拍拍腦袋””，隨意意性大開發(fā)發(fā)出出的的產(chǎn)產(chǎn)品品與與技技術(shù)術(shù)缺缺乏乏市市場(chǎng)場(chǎng)潛潛力力，，缺缺乏乏高高效效益益項(xiàng)項(xiàng)目目，，研研發(fā)發(fā)投投入入產(chǎn)產(chǎn)出出比比差差，，投投資資浪浪費(fèi)費(fèi)巨巨大大沒有有設(shè)設(shè)立立優(yōu)優(yōu)先先級(jí)級(jí)評(píng)評(píng)估估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，產(chǎn)產(chǎn)品品與與技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目缺缺乏乏合合理理的的先先后后順順序序市場(chǎng)場(chǎng)急急需需的的產(chǎn)產(chǎn)品品與與技技術(shù)術(shù)不不能能及及時(shí)時(shí)開開發(fā)發(fā)成成功功，，過過早早投投入入開開發(fā)發(fā)一一些些市市場(chǎng)場(chǎng)不不急急需需的的項(xiàng)項(xiàng)目目缺乏乏產(chǎn)產(chǎn)品品與與技技術(shù)術(shù)規(guī)規(guī)劃劃的的危危害害沒有有建建立立市市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)導(dǎo)向向的的產(chǎn)產(chǎn)品品與與技技術(shù)術(shù)規(guī)規(guī)劃劃?rùn)C(jī)機(jī)制制，，企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品與與技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)將將缺缺乏乏方方向向，，可可能能造造成成巨巨大大失失誤誤缺乏乏產(chǎn)產(chǎn)品品規(guī)規(guī)劃劃和和決決策策的的代代價(jià)價(jià)產(chǎn)品品與與技技術(shù)術(shù)規(guī)規(guī)劃劃的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容理解解市市場(chǎng)場(chǎng)與與市市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)細(xì)分分組合合管管理理與與產(chǎn)產(chǎn)品品優(yōu)優(yōu)先先級(jí)級(jí)排排序序產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)路路標(biāo)標(biāo)規(guī)規(guī)劃劃技術(shù)術(shù)規(guī)規(guī)劃劃與與產(chǎn)產(chǎn)品品規(guī)規(guī)劃劃的的銜銜接接技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)路路標(biāo)標(biāo)規(guī)規(guī)劃劃良好好的的規(guī)規(guī)劃劃需需要要大大量量的的市市場(chǎng)場(chǎng)信信息息支支持持市場(chǎng)場(chǎng)活活動(dòng)動(dòng)銷售售活活動(dòng)動(dòng)用服服活活動(dòng)動(dòng)公開開信信息息商業(yè)業(yè)伙伙伴伴專業(yè)業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)一手手信信息息二手手信信息息市場(chǎng)場(chǎng)信信息息庫庫活動(dòng)動(dòng)信息整整理分分析其他市場(chǎng)信息報(bào)告交流競(jìng)爭(zhēng)者信息.網(wǎng)上公布的信息新聞剪報(bào)專業(yè)期刊用戶訪談客戶反饋產(chǎn)品試用客戶投訴安裝施工現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)專題研討會(huì)高層拜訪展覽用戶大會(huì)行業(yè)調(diào)調(diào)研報(bào)報(bào)告市場(chǎng)調(diào)調(diào)研咨咨詢細(xì)分市市場(chǎng)A細(xì)分市市場(chǎng)B細(xì)分市市場(chǎng)C產(chǎn)品族族甲產(chǎn)品族族乙產(chǎn)品族族丙產(chǎn)品包包1產(chǎn)品包包2產(chǎn)品包包3產(chǎn)品包包4產(chǎn)品線線（大的的細(xì)分分）市市場(chǎng)細(xì)分市市場(chǎng)是是產(chǎn)品品規(guī)劃劃的基基礎(chǔ)細(xì)分市市場(chǎng)與與產(chǎn)品品線、、產(chǎn)品品族、、產(chǎn)品品型號(hào)號(hào)等關(guān)關(guān)系如如下：：產(chǎn)品與技術(shù)術(shù)項(xiàng)目?jī)?yōu)先先級(jí)評(píng)估評(píng)估方法：：要素評(píng)估法法財(cái)務(wù)收益評(píng)評(píng)估法產(chǎn)品和技術(shù)術(shù)項(xiàng)目的優(yōu)優(yōu)先等級(jí)評(píng)評(píng)估戰(zhàn)略地位分分析（SPAN）低高避免/退出出增長(zhǎng)/投資資收獲/重新新細(xì)分市場(chǎng)吸引力力競(jìng)爭(zhēng)地位獲得技能低高財(cái)務(wù)分析（（FAN）低高內(nèi)部投資回回報(bào)率（%）累計(jì)收入（$）低高0%k%必須達(dá)到的的最低投資資回報(bào)率市場(chǎng)吸引力力競(jìng)爭(zhēng)地位財(cái)務(wù)收益屬性評(píng)估要素評(píng)估子要素素客戶/供應(yīng)應(yīng)商壓力進(jìn)入的威脅脅直接/間接接競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程程度市場(chǎng)成長(zhǎng)市場(chǎng)空間產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)品牌優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)份額成本結(jié)構(gòu)稅前收益率率開發(fā)費(fèi)用戰(zhàn)略價(jià)值各個(gè)方面的的評(píng)估要素素累計(jì)稅前收收益給每個(gè)要素素確立標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，然后使使用“高－－中－低””對(duì)每個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品或技術(shù)術(shù)項(xiàng)目的每每個(gè)要素進(jìn)進(jìn)行評(píng)分，，“高－中中－低”數(shù)數(shù)值化為““5-3-1”表示示并統(tǒng)計(jì)計(jì)計(jì)算。市場(chǎng)吸引力力各要素含含義及示例例如下：市場(chǎng)吸引力要素名稱要素描述分值示例市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)機(jī)會(huì)的相對(duì)規(guī)模高、中、低高：大于5千萬元人民幣中：1-5千萬元人民幣低：小于1千萬元人民幣競(jìng)爭(zhēng)的劇烈程度子要素1：來自客戶/供應(yīng)商的壓力高、中、低三個(gè)子要素一起考慮。根據(jù)對(duì)市場(chǎng)情況的了解，將給出一個(gè)高、中、低的定性評(píng)估。子要素2：直接/間接競(jìng)爭(zhēng)高、中、低子要素3：進(jìn)入威脅高、中、低市場(chǎng)增長(zhǎng)率機(jī)會(huì)的相對(duì)增長(zhǎng)率高、中、低高：大于80%中：20~80%低：小于20%策略價(jià)值公司參與的策略價(jià)值高、中、低根據(jù)對(duì)產(chǎn)品定位的了解，將給出一個(gè)高、中、低的定性評(píng)估要素評(píng)估法法競(jìng)爭(zhēng)地位要素名稱要素描述分值提議的定義（示例）市場(chǎng)份額公司的市場(chǎng)份額高、中、低高：大于50%中：20~50%低：小于20%產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品相比的相對(duì)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)高、中、低根據(jù)對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品比較的了解，將給出一個(gè)高、中、低的定性評(píng)估品牌優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的相對(duì)品牌形象高、中、低根據(jù)對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌比較的了解，將給出一個(gè)高、中、低的定性評(píng)估成本結(jié)構(gòu)公司產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)高、中、低根據(jù)對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本結(jié)構(gòu)比較的了解，將給出一個(gè)高、中、低的定性評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)地位各各要素含義義及示例如如下產(chǎn)品名稱電信運(yùn)營(yíng)商用產(chǎn)品政府用產(chǎn)品軍隊(duì)用產(chǎn)品軍隊(duì)用高可靠產(chǎn)品個(gè)人用產(chǎn)品特大型企業(yè)集團(tuán)用產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力要素要素描述及子要素要素權(quán)重評(píng)分評(píng)分評(píng)分評(píng)分評(píng)分評(píng)分市場(chǎng)空間產(chǎn)品的市場(chǎng)空間30％535513市場(chǎng)增長(zhǎng)率細(xì)分市場(chǎng)機(jī)會(huì)的相對(duì)增長(zhǎng)率20％355335獲利潛力子要素1:直接/間接竟?fàn)幾右?:進(jìn)入威脅子要素3:客戶/供應(yīng)商壓力15％10％10％355335355355531351戰(zhàn)略價(jià)值該產(chǎn)品對(duì)公司的戰(zhàn)略價(jià)值15％535533市場(chǎng)吸引力得分4.33.34.74.32.83.3要素評(píng)分匯匯總以上只是對(duì)對(duì)市場(chǎng)吸引引力各要素素/子要素素的評(píng)估，，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地地位各要素素的評(píng)估也也類似，各各自評(píng)估后后按加權(quán)匯匯總，或者者按總和100%分分配給各要要素/子要要素。財(cái)務(wù)評(píng)估法凈現(xiàn)值（或凈凈利潤(rùn)）投資回報(bào)率投資回報(bào)期根據(jù)數(shù)據(jù)獲取取的難易程度度選擇不同的的預(yù)測(cè)方式：：直接預(yù)測(cè)各各項(xiàng)目未來各各年的收入、、成本、費(fèi)用用，計(jì)算稅前前利潤(rùn)額，并并預(yù)測(cè)研發(fā)投投入，以計(jì)算算收益率；或或預(yù)測(cè)各項(xiàng)目目下一年的收收入、各年增增長(zhǎng)率、各項(xiàng)項(xiàng)目毛利率，，然后計(jì)算稅稅前利潤(rùn)額，，預(yù)測(cè)研發(fā)投投入，計(jì)算收收益率。下表表為財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)測(cè)數(shù)據(jù)匯總表表：利潤(rùn)評(píng)估法產(chǎn)品/項(xiàng)目1：名稱200920102011……總計(jì)收入成本銷售與管理費(fèi)用研發(fā)投入稅前利潤(rùn)示例：

中長(zhǎng)長(zhǎng)期產(chǎn)品開發(fā)發(fā)路標(biāo)規(guī)劃年年度產(chǎn)品開開發(fā)計(jì)劃產(chǎn)品線、產(chǎn)品品、技術(shù)平臺(tái)臺(tái)與技術(shù)的關(guān)關(guān)系最終產(chǎn)品技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5技術(shù)要素6技術(shù)要素7技術(shù)要素n產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)2產(chǎn)品線1213產(chǎn)品線2213產(chǎn)品線3213產(chǎn)品線4213產(chǎn)品線5213產(chǎn)品線m213專用技術(shù)*公共技術(shù)專用技術(shù)*技術(shù)要素也也可按照其作作用劃分為：：決定性要素素、支持性要要素。示例：某電聲聲產(chǎn)品與技術(shù)術(shù)平臺(tái)關(guān)系圖圖防水技術(shù)抗高頻干擾聲學(xué)結(jié)構(gòu)相位一致性控制技術(shù)指向性批量測(cè)量技術(shù)IC的應(yīng)用零件產(chǎn)品共用技術(shù)要素ECM產(chǎn)品專用IC的應(yīng)用si-mic產(chǎn)品專用超薄結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)RCV、SPK產(chǎn)品專用USB驅(qū)動(dòng)程序開發(fā)MICArray產(chǎn)品專用MEMS工藝半導(dǎo)體后道封裝工藝MEMS芯片的聲學(xué)結(jié)構(gòu)SMT工藝磁路組件加工工藝點(diǎn)膠工藝封裝設(shè)計(jì)固件程序的編寫極化工藝技術(shù)耐高溫性壽命實(shí)驗(yàn)算法的開發(fā)硬件電路的開發(fā)指向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù)振膜組件加工工藝振膜成型技術(shù)/失真的降低/靈敏度的提高ECM產(chǎn)品平臺(tái)si-mic產(chǎn)品平臺(tái)RCV、SPK產(chǎn)品平臺(tái)MICArray產(chǎn)品平臺(tái)ECM系列產(chǎn)品si-mic系列產(chǎn)品RCV、SPK系列產(chǎn)品MICArray系列產(chǎn)品技術(shù)類別關(guān)鍵技術(shù)2006年2007年2008年2009年2010年12341234123412341234電子零部件、光電技術(shù)硅微傳感技術(shù)（SiliconMIC）

聲學(xué)陣列技術(shù)（MICARRAY）

電聲結(jié)構(gòu)技術(shù)

圖像傳感技術(shù)(CMOS)

音頻IC芯片技術(shù)

多媒體主動(dòng)降噪技術(shù)

語音識(shí)別技術(shù)

立體聲聲訊技術(shù)

多媒體音視頻組合技術(shù)

無線通信藍(lán)牙適配技術(shù)

藍(lán)牙耳機(jī)技術(shù)

藍(lán)牙立體聲和主動(dòng)降噪技術(shù)

無線車載技術(shù)

藍(lán)牙路由器技術(shù)

UWB天線技術(shù)

UWB數(shù)據(jù)傳輸模組技術(shù)

示例：某電聲聲產(chǎn)品技術(shù)開開發(fā)路標(biāo)產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)規(guī)劃相關(guān)的組組織結(jié)構(gòu)設(shè)置置市場(chǎng)部市場(chǎng)代表產(chǎn)品經(jīng)理PMT（產(chǎn)品品組合管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)）研發(fā)部C：公司/集團(tuán)PL:產(chǎn)品品線/業(yè)務(wù)單單位BUIPMT:集集成組合管理理團(tuán)隊(duì)PL-IPMTITMTC-IPMTC-PMTPL-TMGPL-PMTTDT/TRT/PRTPDTC-TDT/TRTC-PRTITMI:集集成成技技術(shù)術(shù)管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)PMT:組組合合管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)PDT:產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)TMG:技技術(shù)術(shù)管管理理組組TDT:技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)PRT/TRT:產(chǎn)產(chǎn)品品/技技術(shù)預(yù)預(yù)研團(tuán)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品與與技術(shù)術(shù)規(guī)劃劃的幾幾個(gè)重重要跨跨部門門團(tuán)隊(duì)隊(duì)產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理供應(yīng)部部生產(chǎn)部部財(cái)務(wù)部部生產(chǎn)部部長(zhǎng)服務(wù)部部長(zhǎng)服務(wù)部部制造總總監(jiān)總裁技術(shù)管理中中心軟件部PDT經(jīng)理理市場(chǎng)總監(jiān)硬件部…結(jié)構(gòu)部總工測(cè)試部系統(tǒng)部…產(chǎn)品線總監(jiān)監(jiān)品質(zhì)部質(zhì)量總監(jiān)供應(yīng)部長(zhǎng)各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部部HR總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部市場(chǎng)研究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理理PMT等在在公司組織織結(jié)構(gòu)中的的位置（舉舉例）舉例：H公公司的主要要規(guī)劃角色色案例分析舉例：3M公司的業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃小小組3M公司的業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃小組組有一名產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理加加上幾名營(yíng)營(yíng)銷和非營(yíng)營(yíng)銷專業(yè)人人員組成（（如右圖））。3M公司按照這這種形式將將其商用磁磁帶部門分分成9個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃小小組。在這這個(gè)小組里里，并不是是由產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理一個(gè)人人對(duì)產(chǎn)品的的計(jì)劃負(fù)全全責(zé)，而是是由他或她她與來自公公司關(guān)鍵部部門的代表表共同負(fù)責(zé)責(zé)。產(chǎn)品經(jīng)理市場(chǎng)調(diào)研人員信息溝通專家銷售經(jīng)理分銷專家財(cái)務(wù)專家技術(shù)專家業(yè)務(wù)計(jì)劃小小組案例分析目錄一.研研發(fā)項(xiàng)目管管理概述二.跨部門產(chǎn)品品開發(fā)流程程三.產(chǎn)品品開發(fā)項(xiàng)目目計(jì)劃制定定四.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃控控制五.產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理六.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目質(zhì)量管管理七.研發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作作與激勵(lì)產(chǎn)品開發(fā)流流程與項(xiàng)目目管理相輔輔相成的關(guān)關(guān)系流程定義活活動(dòng)和相應(yīng)應(yīng)的角色，，建立規(guī)范范、模板；；項(xiàng)目管理理保證流程程落實(shí)。即即：研發(fā)流程保保證“正確確地做事情情”項(xiàng)目管理保保證按流程程做事，順順利推進(jìn)，，“把事情情做正確””流程為項(xiàng)項(xiàng)目管理理提供了了基礎(chǔ)，，如：活活動(dòng)定義義是項(xiàng)目目計(jì)劃的的基礎(chǔ)有效的流流程可以以降低對(duì)對(duì)人員的的素質(zhì)要要求集成的跨跨部門產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程角色/階段段LPDT/市場(chǎng)

代表系統(tǒng)工程師/

硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、機(jī)械、工業(yè)設(shè)計(jì)工程師測(cè)試代表采購(gòu)代表制造代表工藝工程師市場(chǎng)代表PMT團(tuán)隊(duì)IPMTPQSPOPTRGCM產(chǎn)品概念念開發(fā)子子流程業(yè)務(wù)計(jì)劃劃開發(fā)子子流程系統(tǒng)設(shè)計(jì)計(jì)子流程程軟件開發(fā)發(fā)子流程程產(chǎn)品測(cè)試試子流程程研發(fā)采購(gòu)購(gòu)子流程程生產(chǎn)導(dǎo)入入子流程程新產(chǎn)品上上市子流流程產(chǎn)品退市市子流程程概念計(jì)劃開發(fā)生命周期期驗(yàn)證發(fā)布項(xiàng)目管理理技術(shù)評(píng)審審決策評(píng)審審C

BB管管理變更管理理配置管理理產(chǎn)品數(shù)據(jù)據(jù)管理過程質(zhì)量量保障文檔管理理業(yè)務(wù)類子子流程支撐類子子流程工業(yè)設(shè)計(jì)計(jì)子流程程硬件開發(fā)發(fā)子流程程結(jié)構(gòu)開發(fā)發(fā)子流程程機(jī)械開發(fā)發(fā)等專業(yè)業(yè)子流程程物料選型型和認(rèn)證證子流程程工藝開發(fā)發(fā)子流程程需求分分析與與跟蹤蹤子流流程可靠性性工程程子流流程產(chǎn)品開開發(fā)主主流程程的階階段劃劃分投放市市場(chǎng)驗(yàn)證與矯正開發(fā)開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)確定范圍創(chuàng)意與構(gòu)思篩選評(píng)估市場(chǎng)表現(xiàn)現(xiàn)庫柏的門徑管管理流程模型型的階段劃分分：美國(guó)PRTM公司PACE模型的階階段劃分通常3-6個(gè)個(gè)階段，典型型的階段劃分分如下：產(chǎn)品發(fā)布評(píng)估開發(fā)策劃/規(guī)范概念評(píng)估生命周期發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念集成產(chǎn)品開發(fā)發(fā)（IPD））流程的階段段劃分市場(chǎng)管理與產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃IPD流程的的輸入：《未來3~5年產(chǎn)品開發(fā)發(fā)路標(biāo)規(guī)劃》》《年度產(chǎn)品開開發(fā)計(jì)劃》《產(chǎn)品開發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃書（（初稿）》《產(chǎn)品開發(fā)任任務(wù)書》《市場(chǎng)需求說說明書》IPD流程需求管理創(chuàng)意開發(fā)任務(wù)書開發(fā)決策評(píng)審決策評(píng)審決策評(píng)審決策評(píng)審決策評(píng)審決策評(píng)審產(chǎn)品開發(fā)主流流程的階段劃劃分概括為三大段段進(jìn)行分析：：后期階段中期階段前期階段產(chǎn)品開發(fā)流程程階段劃分因因產(chǎn)品創(chuàng)新程程度和行業(yè)、、產(chǎn)品等不同同而有很大不不同產(chǎn)品開發(fā)前期期階段的目的的確定項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)規(guī)劃項(xiàng)目范圍圍啟動(dòng)項(xiàng)目產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目目標(biāo)的確定定通用項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)：進(jìn)度、質(zhì)量、、成本傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品品開發(fā)項(xiàng)目目目標(biāo)設(shè)定：從開發(fā)任務(wù)完完成、按時(shí)量量產(chǎn)出發(fā)設(shè)定定目標(biāo)進(jìn)度、質(zhì)量、、成本領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)品品開發(fā)項(xiàng)目目目標(biāo)設(shè)定：從投資成功出出發(fā)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)進(jìn)度、、質(zhì)量量、成成本、、市場(chǎng)場(chǎng)、收收入、、利潤(rùn)潤(rùn)演練：：制定定項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)各小組組為選選定的的項(xiàng)目目制定定項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)或?yàn)镸公司司BPAPP產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)項(xiàng)目目制定定項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)明確性性（Specific）最終目目標(biāo)是是否明明確了了應(yīng)該該做到到哪一一步以以及何何時(shí)完完成可度量量性（（Measurable）你能在在多大大程度度上測(cè)測(cè)量最最終目目標(biāo)的的完成成情況況可完成成性（（Achievable）在規(guī)定定的時(shí)時(shí)間內(nèi)內(nèi)，最最終目目標(biāo)是是否合合理，，能夠夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)？相關(guān)性性（Relevant）最終目目標(biāo)是是否很很重要要、很很有價(jià)價(jià)值、、是否否值得得進(jìn)行行下去去？可跟蹤蹤性（（Time-Bound）你能夠夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的的時(shí)間間進(jìn)程程進(jìn)行行跟蹤蹤檢查查嗎？？制定有有效的的項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)（SMART原則則）背景介介紹項(xiàng)目需需求交付件件里程碑碑時(shí)間間確定資資源（（主要要是人人力資資源））……任務(wù)書書是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與與項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)隊(duì)的相相互承承諾項(xiàng)目目目標(biāo)的的主要要載體體———任務(wù)務(wù)書項(xiàng)目任任務(wù)書書舉例例49七個(gè)概概念只只有一一個(gè)成成功50%的新新產(chǎn)品品上市市后失失敗66%的CEO對(duì)他他們的的公司司在新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)上的的表現(xiàn)現(xiàn)感到到失望望資料來來源：：PDMAandBooz-Allen&HamiltonSurveys，98年年高創(chuàng)新新程度度的產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)面面臨高高失敗敗率的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)失敗敗的原原因分分析資料來來源：：《新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)流程程管理理（第第三版版）》》（加加）羅羅伯特特·G·庫庫柏，，機(jī)械械工業(yè)業(yè)出版版社高創(chuàng)新新程度度的產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)對(duì)對(duì)流程程的要要求更充分分的產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)意/構(gòu)思思開發(fā)發(fā)更多的的市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研研分析析和市市場(chǎng)測(cè)測(cè)試更嚴(yán)格格的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控控制更充分分的技技術(shù)路路線和和方案案分析析更多的的跨部部門工工作：：產(chǎn)能能/產(chǎn)產(chǎn)線規(guī)規(guī)劃、、裝備備開發(fā)發(fā)更充分的的新產(chǎn)品品上市工工作......IPD任任務(wù)書開開發(fā)流程程的內(nèi)容容市場(chǎng)機(jī)會(huì)和目目標(biāo)市場(chǎng)分析析用戶需求分析析銷售預(yù)測(cè)資源平衡風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估開發(fā)業(yè)務(wù)盈利利計(jì)劃任務(wù)書（決策策）評(píng)審任務(wù)書開發(fā)流流程的輸出：：《產(chǎn)品開發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃書（（初稿）》》《產(chǎn)品開發(fā)任任務(wù)書》示例：典型的的IPD概念念階段流程框框架不同創(chuàng)新程度度的產(chǎn)品開發(fā)發(fā)主流程有所所不同庫柏對(duì)新產(chǎn)品品的分類：全新產(chǎn)品新產(chǎn)品線新產(chǎn)品品種改進(jìn)型新產(chǎn)品品重新定位新產(chǎn)產(chǎn)品降成本新產(chǎn)品品PDMA對(duì)新新產(chǎn)品的分類類：突破型新產(chǎn)品品平臺(tái)型新產(chǎn)品品改進(jìn)型新產(chǎn)品品產(chǎn)品開發(fā)前期期階段流程劃劃分的不同做做法任務(wù)書開發(fā)概念計(jì)劃……任務(wù)書與概念念開發(fā)計(jì)劃……決策評(píng)審決策評(píng)審決策評(píng)審決策評(píng)審模式二：模式三：決策評(píng)審立項(xiàng)（或產(chǎn)品品策劃）方案設(shè)計(jì)……立項(xiàng)評(píng)審模式一：產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目啟動(dòng)明確項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)和范圍組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員職責(zé)明確溝通方式式建立項(xiàng)目環(huán)境境研討：如何啟動(dòng)產(chǎn)品品開發(fā)項(xiàng)目？？產(chǎn)品需求對(duì)對(duì)項(xiàng)目范圍圍影響較大大·書面標(biāo)準(zhǔn)·事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)原始客戶需需求市場(chǎng)需求質(zhì)量屬屬性DFX標(biāo)準(zhǔn)約約束產(chǎn)品需需求設(shè)計(jì)需需求總體設(shè)設(shè)計(jì)軟件需需求規(guī)規(guī)格硬件需需求規(guī)規(guī)格概念開開發(fā)需求分分解、、分配配·功能需需求·非功能能需求求概念階階段市場(chǎng)管管理計(jì)劃階階段獲取原原始客客戶需需求的的有效效方式式成為使使用者者：成成為自自己或或競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手產(chǎn)品品的客客戶與客戶戶一起起：觀觀察客客戶如如何使使用產(chǎn)產(chǎn)品傾聽客客戶的的聲音音準(zhǔn)確的的理解解和描描述客客戶需需求清楚使用客客戶明明白的的語言言避免二二義完整一致可測(cè)試試可修改改可跟蹤蹤市場(chǎng)需需求優(yōu)優(yōu)先等等級(jí)劃劃分卡諾（（Kano）模模型：：基本需需求（（Basic））滿意需需求（（Satisfier）興奮需需求（（Attractor））/更有有吸引引力的的庫柏提提出的的劃分分方式式：戰(zhàn)略性性需求求/決決定性性需求求戰(zhàn)術(shù)性性需求求/重重要需需求細(xì)節(jié)需需求其他優(yōu)優(yōu)先等等級(jí)劃劃分方方式：：1-5級(jí)級(jí)，1-10級(jí)級(jí)，......產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化化為設(shè)計(jì)需求求確定每項(xiàng)產(chǎn)品品需求具體的的操作方式及及可接受的參參數(shù)范圍：功能性能環(huán)境強(qiáng)健性可靠性可維護(hù)性可用性安全性重量電源尺寸大小可運(yùn)輸性/可可移動(dòng)性靈活性……示例：某廚具具產(chǎn)品需求外觀需求線條流暢、時(shí)尚與高貴結(jié)合形狀、顏色等功能/性能需求照明、吸力大小調(diào)節(jié)、自清洗、煤氣泄漏報(bào)警等吸力、功率、風(fēng)量、噪音、風(fēng)壓等性能指標(biāo)安全性

需求無煤氣泄漏、無漏電等安全隱患，安裝牢固，炒菜時(shí)不碰頭，外表面不割手產(chǎn)品應(yīng)能通過CCC/CQC/衛(wèi)生許可證等認(rèn)證要求可維護(hù)性需求外型尺寸與櫥柜及吊頂相配，對(duì)安裝的墻壁無特殊要求；燈、電控部分的維修方便，集煙罩拆卸方便，方便拆卸葉輪（清洗）外表面易清洗（一擦即可）可生產(chǎn)性/可測(cè)試性需求產(chǎn)品上要有裸露的接地測(cè)試點(diǎn)模具要有安全防范裝置相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)：吸油煙機(jī)GB4706.1-1998；GB4706.28-1999；GB/T17713-1999內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)：Q/FT006-2004吸油煙機(jī)產(chǎn)品需求的評(píng)評(píng)估和選擇產(chǎn)品需求可選項(xiàng)客戶關(guān)注程度技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)上市速度的影響對(duì)產(chǎn)品成本的影響結(jié)論需求項(xiàng)一需求項(xiàng)二……多方面評(píng)估可可選的產(chǎn)品需需求項(xiàng)通過選擇、評(píng)評(píng)估形成確定定的產(chǎn)品需求求原始客戶需求求→“我我希望（手機(jī)機(jī)上的）照片片能看得更清清楚些”市場(chǎng)需求→→客戶要求求手機(jī)屏幕要要更大一些，，分辨率要更更高一些，至至少不低于““26萬色，240×320像素，1.8英寸”，最好能到到“1600萬色色，240××400像素素，2.8英英寸”產(chǎn)品需求→→“1600萬色色，240××320像素素，2.4英英寸”產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求求：“1600萬色色TFT彩色色屏幕，240×320像素，2.4英寸”可靠性：耐輕輕微磨損和劃劃傷環(huán)境：耐潮濕濕天氣、汗水水腐蝕產(chǎn)品開發(fā)中期期階段的目的的快速高質(zhì)量的的開發(fā)出符合合需求的樣機(jī)機(jī)/樣品為導(dǎo)入生產(chǎn)和和產(chǎn)品上市提提前做必要的的準(zhǔn)備示例：不同企企業(yè)的產(chǎn)品開開發(fā)中期階段段劃分計(jì)劃開發(fā)………………示例一：示例二：示例三：方案設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)樣機(jī)試制詳細(xì)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)驗(yàn)證工程驗(yàn)證………………方案設(shè)計(jì)示例：典型的的IPD計(jì)劃劃階段流程框框架示例：典型的的IPD開發(fā)發(fā)階段流程框框架產(chǎn)品開發(fā)過程程中的物料采采購(gòu)制定物料需求求計(jì)劃物料選型新供應(yīng)商開發(fā)發(fā)新物料認(rèn)證物料采購(gòu)原型機(jī)物料計(jì)計(jì)劃、工程樣樣機(jī)物料計(jì)劃劃、小批量物物料計(jì)劃關(guān)鍵物料選型型、常規(guī)物料料選型與供應(yīng)鏈管理理相銜接技術(shù)認(rèn)證、商商務(wù)認(rèn)證原型機(jī)物料采采購(gòu)、工程樣樣機(jī)物料采購(gòu)購(gòu)、小批量物物料采購(gòu)研發(fā)工程師技術(shù)路線選擇擇系統(tǒng)設(shè)計(jì)原型機(jī)物料風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)申請(qǐng)請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)購(gòu)決策層關(guān)鍵物料清單單關(guān)鍵物料復(fù)核核采購(gòu)代表制定初步供應(yīng)應(yīng)商和關(guān)鍵物物料選擇計(jì)劃劃更新供應(yīng)商和和關(guān)鍵物料選選擇計(jì)劃概要設(shè)計(jì)詳細(xì)細(xì)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)下達(dá)達(dá)原原型型機(jī)機(jī)物物料料采采購(gòu)購(gòu)計(jì)計(jì)劃劃供應(yīng)應(yīng)商商談?wù)勁信杏嗁?gòu)購(gòu)原原型型機(jī)機(jī)物物料料下發(fā)發(fā)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)BOM原型型機(jī)機(jī)測(cè)測(cè)試試工程程樣樣機(jī)機(jī)測(cè)測(cè)試試下達(dá)達(dá)初初始始產(chǎn)產(chǎn)品品物物料料采采購(gòu)購(gòu)計(jì)計(jì)劃劃訂購(gòu)購(gòu)初初始始產(chǎn)產(chǎn)品品物物料料鎖定定BOM確定定供供應(yīng)應(yīng)商商下達(dá)達(dá)生生產(chǎn)產(chǎn)物物料料采采購(gòu)購(gòu)計(jì)計(jì)劃劃長(zhǎng)貨期期生產(chǎn)產(chǎn)物料料采購(gòu)購(gòu)各類物物料計(jì)計(jì)劃、、采購(gòu)購(gòu)與設(shè)設(shè)計(jì)活活動(dòng)的的銜接接示例：：不同同企業(yè)業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)后后期階階段劃劃分驗(yàn)證………………示例一一：示例二二：示例三三：發(fā)布小批量量試制制受控量量產(chǎn)穩(wěn)定量量產(chǎn)工程驗(yàn)驗(yàn)證小批試試產(chǎn)量產(chǎn)生命周周期示例：：典型型的IPD驗(yàn)證證階段段流程程框架架示例：：典型型的IPD發(fā)布布階段段流程程框架架目標(biāo)在產(chǎn)品穩(wěn)穩(wěn)定生生產(chǎn)到到產(chǎn)品品生命命終結(jié)結(jié)期間間內(nèi)對(duì)產(chǎn)品品進(jìn)行行管理理。關(guān)注管理產(chǎn)產(chǎn)品直直至產(chǎn)產(chǎn)品生生命終終止，，注意意收集集內(nèi)部部和外外部信信號(hào)，，以確定產(chǎn)產(chǎn)品過過渡/替換換，制制定產(chǎn)產(chǎn)品過過渡策策略，，為客客戶提提供產(chǎn)產(chǎn)品工工程支支持以以滿足足客戶戶需求求；證實(shí)發(fā)發(fā)布階階段的的假設(shè)設(shè)。交付終止/替換換產(chǎn)品品生命周周期IPD生命命周期期階段段流程程概述述新產(chǎn)品品導(dǎo)入入生產(chǎn)產(chǎn)貫穿穿整個(gè)個(gè)產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)過程程中概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布與生命周期工藝需求分析制定可制造性需求制定制造策略……制定工藝總體方案制定裝備總體方案制定制造計(jì)劃……編制制造BOM工藝裝配圖紙?jiān)O(shè)計(jì)制定工藝文件及作業(yè)指導(dǎo)書工裝夾具制作……發(fā)放技術(shù)工藝文件制定小批量試產(chǎn)計(jì)劃工藝驗(yàn)證小批量生產(chǎn)生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)線準(zhǔn)備和確認(rèn)……啟動(dòng)量產(chǎn)持續(xù)工藝改進(jìn)……項(xiàng)目結(jié)結(jié)束的的標(biāo)志志是什什么？？典型做做法一一：樣樣機(jī)通通過評(píng)評(píng)審后后結(jié)項(xiàng)項(xiàng)典型做做法二二：首首批驗(yàn)驗(yàn)證——更更改改批驗(yàn)驗(yàn)證——穩(wěn)穩(wěn)定定批驗(yàn)驗(yàn)證后后典型做做法三三：樣樣機(jī)試試制——受受控控量產(chǎn)產(chǎn)——穩(wěn)穩(wěn)定量量產(chǎn)后后典型做做法四四：正正式量量產(chǎn)，，五批批“零零不良良”后后研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目收收尾部署產(chǎn)產(chǎn)品后后續(xù)維維護(hù)工工作整理項(xiàng)項(xiàng)目文文檔并并歸檔檔進(jìn)行項(xiàng)項(xiàng)目總總結(jié)關(guān)閉項(xiàng)項(xiàng)目環(huán)環(huán)境解散項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)，，釋放放項(xiàng)目目資源源產(chǎn)品開開發(fā)流流程裁裁剪不同的業(yè)務(wù)模模式，如自主主開發(fā)與定制制開發(fā)不同的產(chǎn)品類類型：全新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)：完全不同同的產(chǎn)品線，，如抽油煙機(jī)機(jī)廠家開發(fā)熱熱水器產(chǎn)品。。新一代產(chǎn)品開開發(fā)：在現(xiàn)有有產(chǎn)品線基礎(chǔ)礎(chǔ)上采用全新新技術(shù)、全新新系統(tǒng)架構(gòu)的的產(chǎn)品開發(fā)升級(jí)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品基礎(chǔ)上局局部采用新技技術(shù)的產(chǎn)品開開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)進(jìn)：在現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品基礎(chǔ)上改改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品品不足或局部部功能擴(kuò)展的的產(chǎn)品開發(fā)降成本產(chǎn)品開開發(fā)………公司司標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)過過程程不不可可能能適適用用于于所所有有的的產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)通過過流流程程裁裁剪剪適適應(yīng)應(yīng)企企業(yè)業(yè)多多種種產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)類類型型和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模式式產(chǎn)品開發(fā)流流程規(guī)劃和和裁剪的主主要步驟新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程P0產(chǎn)品生命周周期P1、P2、P3項(xiàng)目裁剪細(xì)細(xì)則組織級(jí)裁剪剪：業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品類型開發(fā)類型項(xiàng)目級(jí)裁剪剪：技術(shù)復(fù)雜度度項(xiàng)目周期項(xiàng)目規(guī)模人員技能項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目定義過過程項(xiàng)目計(jì)劃演練：請(qǐng)各組按下下表格式制制定產(chǎn)品開開發(fā)主流程程：劃分階段，，并確定各各階段主要要內(nèi)容：階段名稱各階段主要內(nèi)容目錄一.研研發(fā)項(xiàng)目管管理概述二.跨部門產(chǎn)品品開發(fā)流程程三.產(chǎn)品品開發(fā)項(xiàng)目目計(jì)劃制定定四.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃控控制五.產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理六.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目質(zhì)量管管理七.研發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作作與激勵(lì)全流程的、、覆蓋所有有階段的項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃包括所有跨跨職能部門門（市場(chǎng)、、開發(fā)、測(cè)測(cè)試、制造造、技術(shù)支支援、財(cái)務(wù)務(wù)和采購(gòu)））的活動(dòng)，，確保各職職能部門間間的配合進(jìn)度、資源源、成本、、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃和控制過過程有機(jī)的的集成在一一起跨部門產(chǎn)品品開發(fā)項(xiàng)目目計(jì)劃ActivitySequence活動(dòng)排序ScopePlanning范圍計(jì)劃ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計(jì)劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制制定和控制制RiskManagementPlanning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計(jì)計(jì)劃質(zhì)量管理CostBudgeting成本預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃核核心過程項(xiàng)目計(jì)劃書書的主要內(nèi)內(nèi)容：質(zhì)量目標(biāo)及及過程質(zhì)量量控制計(jì)劃劃客戶試用計(jì)計(jì)劃測(cè)試與生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備計(jì)劃劃研發(fā)物料采采購(gòu)計(jì)劃人力資源計(jì)計(jì)劃文檔歸檔計(jì)計(jì)劃知識(shí)產(chǎn)權(quán)計(jì)計(jì)劃安規(guī)認(rèn)證計(jì)計(jì)劃……產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃的的主要載體體——項(xiàng)目目計(jì)劃書示例：項(xiàng)目目計(jì)劃書ActivitySequence活動(dòng)排序ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制項(xiàng)目進(jìn)度管管理分為五五個(gè)步驟WBS的分分解方法依據(jù)產(chǎn)品開開發(fā)流程進(jìn)進(jìn)行分解按產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程分解解到第一層層依照產(chǎn)品分分解結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行分解各項(xiàng)活動(dòng)分分解到步驟驟利用WBS模板頭腦風(fēng)暴法，，列出活動(dòng)清清單WBS：WorkBreakdownStructure（工工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)）銷售信息系統(tǒng)統(tǒng)Beth問題界定Beth系統(tǒng)分析Jim系統(tǒng)設(shè)計(jì)Tyler系統(tǒng)開發(fā)Hannah測(cè)試Maggie實(shí)施Beth收集數(shù)據(jù)Beth可行性研究Jack準(zhǔn)備報(bào)告Rose會(huì)晤用戶Jim研究現(xiàn)有系統(tǒng)Steve明確用戶需求Jeff準(zhǔn)備報(bào)告Jim數(shù)據(jù)輸入輸出Tyler處理數(shù)據(jù)建庫Joe評(píng)估Cathy準(zhǔn)備報(bào)告Sharon菜單Tyler數(shù)據(jù)輸入屏幕Tyler定期報(bào)告Steve特殊問題Jeff硬件Joe軟件Hannah網(wǎng)絡(luò)Gerri準(zhǔn)備報(bào)告Jack包裝軟件Hannah定制軟件Maggoe硬件Gene軟件Maggie網(wǎng)絡(luò)Greg裝備報(bào)告rose培訓(xùn)Jim系統(tǒng)轉(zhuǎn)換Beth裝備報(bào)告JackO級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)1234561.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.33.1.13.1.23.1.33.1.44.1.14.1.2WBS示例例WBS的分分解標(biāo)準(zhǔn)完整性。活活動(dòng)的總和和完全定義義了項(xiàng)目所所有要完成成的工作任任務(wù)最底層工作作包的歷時(shí)時(shí)估計(jì)不超過80h（PMI）不超過20h（IPD）最底層工作作包可分配配給個(gè)人分解后的活活動(dòng)結(jié)構(gòu)清清晰單板硬件調(diào)調(diào)試與單元元測(cè)試：?jiǎn)卧娐仿饭δ苷{(diào)調(diào)試信號(hào)質(zhì)量量測(cè)試時(shí)序測(cè)試試單板基本本功能調(diào)調(diào)試失效分析析與驗(yàn)證證單元電路路性能調(diào)調(diào)試需求跟蹤蹤單板硬件件調(diào)試與與單元測(cè)測(cè)試報(bào)告告正規(guī)檢檢視問題跟蹤蹤和解決決示例：WBS分分解細(xì)化化結(jié)構(gòu)件設(shè)設(shè)計(jì)：2D圖設(shè)設(shè)計(jì)會(huì)同軟件件及硬件件工程師師選擇并并確定主主要的元元器件會(huì)同硬件件工程師師確定主主要器件件的放置置位置輸出供工工業(yè)設(shè)計(jì)計(jì)所用的的設(shè)計(jì)輸輸入文件件擬制初版版的BOM表參與工業(yè)業(yè)設(shè)計(jì)各各個(gè)階段段的評(píng)審審歸檔所有有相關(guān)文文件完成—開開始Finish-to-Start(FS)開始—開開始Start-to-Start(SS)完成—完完成Finish-to-Finish(FF)開始—完完成Start-to-Finish(SF)某活動(dòng)結(jié)結(jié)束前另另一活動(dòng)動(dòng)必須開開始。前后前后前后后前活動(dòng)之間間的四種種依賴關(guān)關(guān)系：活動(dòng)的排排序1活動(dòng)緊前事件(前置任務(wù)）1收集數(shù)據(jù)－2可行性研究－3準(zhǔn)備問題界定報(bào)告1，24會(huì)晤用戶35研究現(xiàn)有系統(tǒng)36明確用戶需求47準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報(bào)告5，68數(shù)據(jù)輸入輸出7……19準(zhǔn)備測(cè)試報(bào)告16，17，1820培訓(xùn)1921系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1922裝備實(shí)施報(bào)告20，21制作活動(dòng)動(dòng)和緊前前事件序序列表：：活動(dòng)的排排序21、估計(jì)計(jì)的層次次（產(chǎn)品））系統(tǒng)級(jí)級(jí)估計(jì)；；（軟軟件/硬硬件）子子系統(tǒng)級(jí)級(jí)估計(jì)；；（模塊））項(xiàng)目級(jí)級(jí)估計(jì)；；活活動(dòng)級(jí)級(jí)估計(jì)；；2、估計(jì)計(jì)的對(duì)象象可分為三三類：規(guī)規(guī)模、工工作量、、工期(進(jìn)度)3、規(guī)模模、工作作量、工工期(進(jìn)進(jìn)度)的的關(guān)系工作量＝＝規(guī)規(guī)模/生生產(chǎn)率工期(進(jìn)進(jìn)度)＝＝工作作量/資資源(人人數(shù))工期估計(jì)計(jì)類比/比比較專家估計(jì)計(jì)法三點(diǎn)估計(jì)計(jì)法推測(cè)估計(jì)方法法步驟動(dòng)作1協(xié)調(diào)人向各專家提供時(shí)間估計(jì)表格2協(xié)調(diào)人召集小組會(huì)，各專家討論估計(jì)時(shí)間的相關(guān)因素3各專家單獨(dú)填寫表格(匿名)4協(xié)調(diào)人召集會(huì)議在互相不通報(bào)結(jié)果的情況下一同開會(huì)詳細(xì)討論評(píng)審要素，對(duì)整個(gè)評(píng)審的要素進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)成統(tǒng)一的評(píng)估因素5各專家再次單獨(dú)填寫表格(匿名)6重復(fù)3～5，直至有一個(gè)趨于一致的結(jié)果Delphi專專家估計(jì)計(jì)法采取對(duì)每每項(xiàng)分工工作估計(jì)計(jì)三種時(shí)時(shí)間的辦辦法，然然后加權(quán)權(quán)平均計(jì)計(jì)算出這這項(xiàng)分任任務(wù)的計(jì)計(jì)劃時(shí)間間。1、最可能能時(shí)間T可能根據(jù)以往的的直接經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和間接經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)項(xiàng)工作最可可能用多少少時(shí)間完成成，也就是是我們一拍拍腦袋所確確定的時(shí)間間2、最樂觀觀時(shí)間T樂觀當(dāng)一切條件件都順利時(shí)時(shí)該項(xiàng)工作作所需時(shí)間間3、最不利利時(shí)間T不利在完成過程程中不利條條件都在起起作用時(shí)該該項(xiàng)工作需需要的時(shí)間間計(jì)劃時(shí)間T計(jì)劃=（T樂觀+4T可能+T不利）/6三點(diǎn)估計(jì)法法類比/比較較是工期估估計(jì)的首要要方法專家估計(jì)法法是第2通通用方法留有一定的的余量（10%-25%）持續(xù)使用一一種方法，，逐步估計(jì)計(jì)準(zhǔn)確估計(jì)方法應(yīng)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)PERT圖圖示例需求分析1007/0107/10總體設(shè)計(jì)2107/1107/31A概要設(shè)計(jì)計(jì)708/0108/07A詳細(xì)設(shè)計(jì)708/0808/14B概要設(shè)計(jì)808/0108/08C概要設(shè)計(jì)1108/0108/11B詳細(xì)設(shè)計(jì)1008/0908/18C詳細(xì)設(shè)計(jì)908/1208/20測(cè)試計(jì)劃1009/1109/20后續(xù)活動(dòng)4109/2110/31B編碼808/1908/26C編碼1108/2108/31A編碼608/1508/20A單元測(cè)試708/2108/27B單元測(cè)試808/2709/03C單元測(cè)試1009/0109/10總的開發(fā)時(shí)時(shí)間為27天，與關(guān)關(guān)鍵路徑相相比，時(shí)差差14天總的開發(fā)時(shí)時(shí)間為34天，與關(guān)關(guān)鍵路徑相相比，時(shí)差差7天41天里程碑計(jì)劃劃1/2級(jí)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃1/2/3/4級(jí)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃周工作計(jì)劃劃產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目多級(jí)計(jì)計(jì)劃形式可選的活動(dòng)動(dòng)組：小批量試制制……演練：指定定項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃各小組任選選一組活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行WBS分解、、細(xì)化、估估計(jì)工時(shí)：：項(xiàng)目計(jì)劃的的制定過程程由上往下制制訂與由下下往上修改改相結(jié)合在制訂每一一層計(jì)劃時(shí)時(shí)均要充分分考慮上下下層計(jì)劃的的約束關(guān)系系與各相互關(guān)關(guān)聯(lián)的計(jì)劃劃、職能部部門充分溝溝通、協(xié)調(diào)調(diào)識(shí)別假設(shè)與與約束留有余量70%30%資源線自上而下制制定自下而上修修訂目錄一.研研發(fā)項(xiàng)目管管理概述二.跨部門產(chǎn)品品開發(fā)流程程三.產(chǎn)品品開發(fā)項(xiàng)目目計(jì)劃制定定四.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃控控制五.產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理六.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目質(zhì)量管管理七.研發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作作與激勵(lì)計(jì)劃監(jiān)控的的重要性里程碑管理理項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目問題管管理機(jī)制項(xiàng)目變更控控制：設(shè)計(jì)計(jì)變更、計(jì)計(jì)劃變更預(yù)警系統(tǒng)決策評(píng)審和和例外管理理非正規(guī)控制制計(jì)劃控制的主主要手段各級(jí)監(jiān)控點(diǎn)的的設(shè)立遵循兩兩個(gè)原則：A、里程碑B、時(shí)間間隔隔比較合理監(jiān)控計(jì)劃的表表現(xiàn)形式為：：計(jì)劃監(jiān)控總總攬圖和計(jì)劃劃監(jiān)控一覽表表。計(jì)劃監(jiān)控總攬攬圖將各級(jí)計(jì)計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)濃縮在一起起，直觀，便便于控制。通過計(jì)劃監(jiān)控控一覽表，嚴(yán)嚴(yán)格定義每一一監(jiān)控點(diǎn)的完完成標(biāo)志。計(jì)劃監(jiān)控控制手段：里里程碑管理管理高層項(xiàng)目管理部部門經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理反饋—解決問問題、風(fēng)險(xiǎn)反饋—解決問問題、風(fēng)險(xiǎn)反饋—解決問問題、風(fēng)險(xiǎn)反饋—解決問問題、風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告告匯總報(bào)告項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告告質(zhì)量周報(bào)質(zhì)量周報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告告升級(jí)問題匯報(bào)、反饋相相對(duì)應(yīng)，業(yè)務(wù)務(wù)線與質(zhì)量線線相互牽制，，達(dá)到質(zhì)量與與進(jìn)度的平衡衡控制手段：項(xiàng)項(xiàng)目報(bào)告報(bào)告關(guān)系示例例計(jì)劃控制手段段：項(xiàng)目報(bào)告告產(chǎn)品開工會(huì)產(chǎn)品周例會(huì)產(chǎn)品月度例會(huì)會(huì)產(chǎn)品階段決策策評(píng)審會(huì)產(chǎn)品項(xiàng)目結(jié)束束會(huì)議計(jì)劃控制手段段：項(xiàng)目會(huì)議議會(huì)議內(nèi)容（以以問題為中心心）里程碑計(jì)劃為為什么沒有完完成？其影響如何？？工作何時(shí)可以以完成？是否需要替補(bǔ)補(bǔ)行動(dòng)計(jì)劃？？何日才能回到到計(jì)劃進(jìn)度上上來？（如何保持會(huì)會(huì)議高效？））會(huì)議程序會(huì)前會(huì)中會(huì)后會(huì)議內(nèi)容與程程序控制手段：?jiǎn)枂栴}受理和升升級(jí)機(jī)制提出問題受理問題指定問題責(zé)任任人分析、制定解解決方案項(xiàng)目經(jīng)理制定解決方案案IPMT決策策項(xiàng)目組職能部門決策層問題升級(jí)升級(jí)問題解決問題解決決策對(duì)于A、B類類問題，如果果項(xiàng)目組無法法解決，將分分別升級(jí)到職職能部門進(jìn)行行解決和IPMT進(jìn)行決決策。示例：產(chǎn)品開開發(fā)問題分類類問題類別問題定義A類問題該問題發(fā)生將導(dǎo)致：1、對(duì)于戰(zhàn)略性研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度延期超過5%,重大研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度延期超過10%。2、造成重大送樣機(jī)會(huì)損失3、大客戶早期訂單交付延期4、產(chǎn)品重大質(zhì)量問題，如驗(yàn)證不足，測(cè)試設(shè)備不足，關(guān)鍵技術(shù)無法突破導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)等5、產(chǎn)品成本超過目標(biāo)成本6、項(xiàng)目費(fèi)用超出預(yù)算20%B類問題該問題發(fā)生將導(dǎo)致：1、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度有一定影響，對(duì)于戰(zhàn)略性研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度延期小于5%,重大研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度延期小于10%2、對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量有一定的影響，但不產(chǎn)生重大質(zhì)量問題3、項(xiàng)目費(fèi)用超出預(yù)算小于20%C類問題該問題發(fā)生將導(dǎo)致：1、對(duì)某項(xiàng)工作項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生延誤，但不影響總體項(xiàng)目進(jìn)度研討：下下列哪些些情況需需要設(shè)計(jì)計(jì)變更控控制？小試過程程中，市市場(chǎng)部要要求提高高產(chǎn)品的的分解溫溫度。中試過程程中，主主要物料料的一致致性不好好，需要要換成其其他品牌牌的物料料。中試完成成后，在在中試轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)批量試試制的評(píng)評(píng)審中，，生產(chǎn)工工藝工程程師提出出中和溫溫度控制制范圍太太寬，質(zhì)質(zhì)量難以以保證，，要求縮縮小控制制范圍。。批量試制制過程中中發(fā)現(xiàn)主主要物料料的一致致性不好好，需要要換成其其他品牌牌的物料料?？刂剖侄危海涸O(shè)計(jì)變更更管理計(jì)劃發(fā)布概念開發(fā)驗(yàn)證生命周期BL(基線線)BLBLBLBL各階段過程程中應(yīng)進(jìn)行行版本控制制，對(duì)于尚尚未建立BL的內(nèi)容容進(jìn)行的變變更，不需需執(zhí)行變更更控制流程程產(chǎn)品開發(fā)工工作的交付付成果經(jīng)過過評(píng)審并建建立基線(BL)后后，對(duì)該交交付成果內(nèi)內(nèi)容進(jìn)行的的變更，都都應(yīng)執(zhí)行嚴(yán)嚴(yán)格的變更控制建立設(shè)計(jì)變變更影響分分類標(biāo)準(zhǔn)示例：典型型的變更影影響程度分分類標(biāo)準(zhǔn)A類更改：關(guān)鍵性技術(shù)方案變動(dòng)，關(guān)鍵部件的更改將嚴(yán)重影響項(xiàng)目進(jìn)度的更改導(dǎo)致生產(chǎn)庫存物料報(bào)廢數(shù)額或金額較大的更改C類更改：功能模塊的局部設(shè)計(jì)優(yōu)化,不影響原設(shè)計(jì)思路或效果按照已確認(rèn)文件進(jìn)行的更改尚未設(shè)計(jì)確認(rèn)，生產(chǎn)批量極少時(shí)的更改客戶覺察不到，又不影響其使用的更改對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)、發(fā)貨沒有影響的更改對(duì)已認(rèn)證的產(chǎn)品，更改后產(chǎn)品需要重新報(bào)備B類更改：關(guān)鍵性技術(shù)方案不變，產(chǎn)品主要功能不變，對(duì)關(guān)鍵物料、組件替換，或彌補(bǔ)設(shè)計(jì)漏洞的更改已設(shè)計(jì)確認(rèn)，但生產(chǎn)批量較少時(shí)的更改對(duì)已認(rèn)證的產(chǎn)品，更改后產(chǎn)品需要重新認(rèn)證D類更改：能現(xiàn)場(chǎng)決定實(shí)施方案，能夠得到立即驗(yàn)證及實(shí)施的簡(jiǎn)單更改控制手段：：計(jì)劃變更更管理計(jì)劃變更：：對(duì)里程碑碑計(jì)劃變動(dòng)動(dòng)超過一定定程度的變變更影響程度：：絕對(duì)時(shí)間，，如：1周周以上時(shí)間比例，，如：總計(jì)計(jì)劃10%對(duì)客戶試用用產(chǎn)生影響響……變更控制流流程提出變更變更分析變更批準(zhǔn)變更實(shí)施變更批準(zhǔn)由相應(yīng)層級(jí)的的CCB（公公司級(jí)、項(xiàng)目目級(jí)）進(jìn)行批批準(zhǔn)

如：影影響較大的變變更由公司級(jí)級(jí)CCB批準(zhǔn)準(zhǔn)，影響較小小的變更由項(xiàng)項(xiàng)目級(jí)CCB批準(zhǔn)變更類別A類B類C類D類批準(zhǔn)者公司CCB項(xiàng)目CCB系統(tǒng)工程師工程師例：不同變更更影響程度的的批準(zhǔn)者示例：變更控控制委員會(huì)CCB的構(gòu)成成項(xiàng)目經(jīng)理測(cè)試組長(zhǎng)PPQA(質(zhì)量保證)配置管理員架構(gòu)設(shè)計(jì)師系統(tǒng)工程師項(xiàng)目級(jí)CCB項(xiàng)目經(jīng)理測(cè)試部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理制造部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理客服部經(jīng)理公司級(jí)CCB市場(chǎng)部經(jīng)理............控制手段：預(yù)預(yù)警系統(tǒng)控制手段：決決策評(píng)審和例例外管理通過工作之外外的交流和溝溝通進(jìn)行控制制，在非正規(guī)規(guī)控制的場(chǎng)所所要比在辦公公室更坦率、、更誠(chéng)實(shí)，這這樣能了解到到正在醞釀的的問題，這要要比等到這些些問題出現(xiàn)在在情況報(bào)告中中或某次會(huì)議議上快得多控制手段：非非正規(guī)控制目錄一.研發(fā)發(fā)項(xiàng)目管理概概述二.跨部門產(chǎn)品開開發(fā)流程三.產(chǎn)品開開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃劃制定四.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目計(jì)劃控制五.產(chǎn)品品開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理六.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目質(zhì)量管理七.研發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)不可管理理？PM：項(xiàng)目根根本不可控，，一天到晚都都在忙于突發(fā)發(fā)事件。今天天老總說還要要抽調(diào)3個(gè)人人去支援別的的項(xiàng)目。采購(gòu)人員：供供應(yīng)商無法準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)供貨，我我們沒有后備備供應(yīng)商。只只能等待他們們供貨。市場(chǎng)人員：你你們?cè)趺锤愕牡穆铮窟@么慢慢！Andeway已經(jīng)經(jīng)推出新產(chǎn)品品了，我們的的計(jì)劃被全部部打亂了。RD人員：沒沒有辦法，我我們的進(jìn)度只只能Delay了。原以以為沒有問題題的算法現(xiàn)在在無法采用，，只能重寫。。風(fēng)險(xiǎn)vs.問題風(fēng)險(xiǎn)（Risk）是可能發(fā)生的的、潛在的事事件。問題已經(jīng)發(fā)生的對(duì)對(duì)項(xiàng)目有害或或負(fù)面的事件件風(fēng)險(xiǎn)及其影響響風(fēng)險(xiǎn)管理4個(gè)個(gè)步驟風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別標(biāo)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的常常用方法訪談、調(diào)查頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）專題討論會(huì)（（Workshop）歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)據(jù)庫RDB（（HistoricalInformation）專家建議法（（SMEs：SubjectMatterExperts））確定項(xiàng)目有哪些風(fēng)險(xiǎn)。分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的各種原因或影響因素，以確定風(fēng)險(xiǎn)來源，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器，定義風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)來源市場(chǎng)突變/客客戶需求變化化技術(shù)不成熟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為為合作伙伴/供供應(yīng)商事件資源沖突資金困難風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估比較風(fēng)險(xiǎn)的大小，確定風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)。通過對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性、定量的分析，包括發(fā)生的概率、影響的嚴(yán)重性等，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)排序。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估維度度發(fā)生概率（RiskProbability）得失量（影響響程度）（Amountatstake））風(fēng)險(xiǎn)影響（RiskImpact）=發(fā)生生概率平P*得失量量A確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)級(jí)（定性）MHHLMHLLM概率P得失量A(影響程度））高中低低 中高高風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃劃制定風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)的措施和實(shí)施步驟。按照風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)，制定相應(yīng)的措施，包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解、接受。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略略規(guī)避轉(zhuǎn)移緩解接受風(fēng)險(xiǎn)控制/監(jiān)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)控制（RiskControl）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和和響應(yīng)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控并確確保順利實(shí)施施的過程。這是一個(gè)在產(chǎn)產(chǎn)品生命周期期內(nèi)持續(xù)進(jìn)行行的活動(dòng)，所所以在風(fēng)險(xiǎn)控控制過程中，，必須注意識(shí)識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)。。監(jiān)督、檢查風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生情況以及風(fēng)險(xiǎn)措施的落實(shí)情況。通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件及其來源的控制和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)落實(shí)情況的監(jiān)督，確保風(fēng)險(xiǎn)措施有效。風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)責(zé)PDT經(jīng)理持續(xù)地組織風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，分析風(fēng)險(xiǎn)，并制定風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃；指派風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃的責(zé)任人；安排項(xiàng)目例會(huì)審視風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)；當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃評(píng)審?fù)ㄟ^3個(gè)工作日內(nèi)，歸檔所有風(fēng)險(xiǎn)和更新風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃；在每個(gè)DCP向IPMT報(bào)告項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài);關(guān)閉風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)代表識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)PDT經(jīng)理認(rèn)可后進(jìn)行歸檔。風(fēng)險(xiǎn)行動(dòng)責(zé)任人監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)；執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)管理跟蹤蹤表風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃劃項(xiàng)目注釋1介紹描述風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的用途。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃陳述項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和危險(xiǎn)性，項(xiàng)目過程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重新估計(jì)，風(fēng)險(xiǎn)征兆和減緩或規(guī)避的計(jì)劃。2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)描述項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別方法。如果使用檢查表，那么應(yīng)在附錄中附上這個(gè)表格。列出有極高或高危害的風(fēng)險(xiǎn)。3風(fēng)險(xiǎn)重估過程描述項(xiàng)目過程中如何估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)值改變時(shí)的措施。評(píng)估程序可以包括以下步驟，如周期性的檢查風(fēng)險(xiǎn)或召開關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的會(huì)議，會(huì)上逐一討論每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和影響力的變化。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生變化或新風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，要及時(shí)更新風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃及相關(guān)內(nèi)容，確保文件的閱讀者能了解當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)，而不僅僅是項(xiàng)目前期識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃劃（續(xù)）4風(fēng)險(xiǎn)分析完成對(duì)每個(gè)極高或高危害的風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。4.1（風(fēng)險(xiǎn)1）4.1.1描述對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行詳盡的描述4.1.2風(fēng)險(xiǎn)征兆列出一些事件和征兆，當(dāng)這些事件和征兆發(fā)生時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)即將出現(xiàn)。4.1.1風(fēng)險(xiǎn)緩解描述如何緩解每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。是風(fēng)險(xiǎn)緩解程序的事例。4.2（風(fēng)險(xiǎn)2）4.2.1描述4.2.2風(fēng)險(xiǎn)征兆

4.2.1風(fēng)險(xiǎn)緩解

研討：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)應(yīng)對(duì)措施請(qǐng)各小組分析析所選項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措措施目錄一.研發(fā)發(fā)項(xiàng)目管理概概述二.跨部門產(chǎn)品開開發(fā)流程三.產(chǎn)品開開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃劃制定四.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目計(jì)劃控制五.產(chǎn)品品開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理六.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目目質(zhì)量管理七.研發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激激勵(lì)產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量量控制的主要要手段技術(shù)評(píng)審測(cè)試技術(shù)評(píng)審的目的技術(shù)評(píng)審的操作方式優(yōu)化設(shè)計(jì)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤跟蹤需求質(zhì)量評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避靜態(tài)分析評(píng)審對(duì)象 技術(shù)文檔計(jì)劃測(cè)試用例和數(shù)據(jù)測(cè)試報(bào)告/試驗(yàn)結(jié)果正式及非正式的評(píng)審方法技術(shù)評(píng)審的目目的和操作方方式技術(shù)評(píng)審是早早期發(fā)現(xiàn)問題題的重要手段段缺陷糾正成本本越早發(fā)現(xiàn)問題題總體成本越越低子過程子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始結(jié)束結(jié)束結(jié)束配合關(guān)系TR評(píng)審會(huì)子評(píng)審子過程活動(dòng)內(nèi)部評(píng)審產(chǎn)品級(jí)評(píng)審：：引用子評(píng)審的的結(jié)果對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)量進(jìn)行評(píng)評(píng)估，對(duì)PDT提出改正正建議。包括括：需求評(píng)審審、技術(shù)方案案評(píng)審、概要要設(shè)計(jì)評(píng)審、、樣機(jī)評(píng)審、、試產(chǎn)評(píng)審等等。子評(píng)審（功能能級(jí)）：對(duì)各功能領(lǐng)域域活動(dòng)輸出質(zhì)質(zhì)量把關(guān)。包包括：軟件/硬件/測(cè)試試/結(jié)構(gòu)評(píng)審審、工藝/裝裝備開發(fā)評(píng)審審、產(chǎn)品數(shù)據(jù)據(jù)評(píng)審等。正規(guī)檢視/走走讀（模塊級(jí)級(jí)評(píng)審）：非正式，同行行設(shè)計(jì)和問題題討論。包括括：PCB走走查、軟件代代碼走讀、零零件圖紙走查查等。技術(shù)評(píng)審的多多個(gè)層次和多多種形式正規(guī)檢視流程程評(píng)審會(huì)議前，，評(píng)審人員做做好準(zhǔn)備，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題評(píng)審會(huì)議上，，確認(rèn)問題并并尋找解決方方案評(píng)審會(huì)議后，，解決所有發(fā)發(fā)現(xiàn)的問題走讀/走查計(jì)劃：確定定產(chǎn)品是否滿滿足檢視入口口標(biāo)準(zhǔn)，安排排檢視資源和和計(jì)劃。介紹會(huì)議：可可選階段。。開發(fā)人員向向檢視小組介介紹產(chǎn)品的背背景信息。如如果檢視小組組成員對(duì)被檢檢視對(duì)象很熟熟悉，可不用用召開產(chǎn)品介介紹會(huì)議。會(huì)議準(zhǔn)備：這這是一個(gè)關(guān)關(guān)鍵階段。本本階段檢視小小組的成員單單獨(dú)對(duì)檢視對(duì)對(duì)象進(jìn)行審查查，檢查和發(fā)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤。發(fā)發(fā)現(xiàn)的問題將將在檢視會(huì)議議上進(jìn)行確認(rèn)認(rèn)。檢視會(huì)議：正正規(guī)檢視的的小組一起審審查產(chǎn)品，發(fā)發(fā)現(xiàn)、分類和和記錄經(jīng)確認(rèn)認(rèn)的問題，但但不討論問題題的解決方法法。第3小時(shí)會(huì)會(huì)議：可選階階段。主要討討論無法確認(rèn)認(rèn)問題的解決決方法，也包包括其它問題題的解決方法法等。修改改錯(cuò)錯(cuò)誤誤：：修修改改已已確確認(rèn)認(rèn)的的錯(cuò)錯(cuò)誤誤。。問題題跟跟蹤蹤：：確確認(rèn)認(rèn)錯(cuò)錯(cuò)誤誤是是否否被被改改正正，，并并保保證證修修改改過過程程中中沒沒有有引引入入新新的的錯(cuò)錯(cuò)誤誤。。走讀讀/走走查查走讀讀是是最最寬寬松松的的一一種種評(píng)評(píng)審審形形式式，，被被走走讀讀的的材材料料量量比比較較少少，，適適用用于于。。走讀讀可可兼兼有有培培訓(xùn)訓(xùn)、、指指導(dǎo)導(dǎo)的的目目的的。。通常常情情況況下下都都是是由由作作者者兼兼任任組組織織者者、、講講解解者者、、記記錄錄員員。。在走走讀讀過過程程中中，，收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)無無正正規(guī)規(guī)的的項(xiàng)項(xiàng)目目要要求求，，可可就就地地做做。。在需需做做決決定定時(shí)時(shí)，，都都由由作作者者來來決決定定。。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題或或缺缺陷陷的的更更改改，，是是作作者者的的權(quán)權(quán)利利。。更改改驗(yàn)驗(yàn)證證留留給給其其他他項(xiàng)項(xiàng)目目控控制制人人員員。。評(píng)審計(jì)劃劃預(yù)審材料料自檢預(yù)審材料料審核預(yù)評(píng)審預(yù)審問題題溝通及及解決簽署并發(fā)發(fā)布評(píng)審審報(bào)告評(píng)審問題題處理及及跟蹤技術(shù)評(píng)審審會(huì)議技術(shù)評(píng)審審流程預(yù)審材料料自檢由項(xiàng)目組組成員完完成也可建立互審審機(jī)制，不同同項(xiàng)目組之間間互相檢查對(duì)照評(píng)審要素素表進(jìn)行檢查查自我確認(rèn)是否達(dá)到評(píng)審要要求預(yù)評(píng)審是項(xiàng)目組和各各評(píng)審專家在在評(píng)審會(huì)前的的溝通各評(píng)審專專家要留留出充分分的時(shí)間間閱讀評(píng)評(píng)審材料料各評(píng)審專專家提出出問題項(xiàng)目組就就問題與與各評(píng)審審專家溝溝通項(xiàng)目組主主動(dòng)提出出潛在問問題和希希望討論論的重點(diǎn)點(diǎn)能形成一一致意見見的按意意見實(shí)施施，需要要解決的的問題及及時(shí)解決決不能達(dá)成成一致意意見的留留到評(píng)審審會(huì)上討討論技術(shù)評(píng)審審會(huì)議主要是就就預(yù)評(píng)審審不能達(dá)達(dá)成一致致意見