-XXX連鎖商業(yè)集團(tuán)有限公司西北大區(qū)商店運(yùn)營管理概述

商店運(yùn)營管理概述商店運(yùn)營管理概述

一、運(yùn)營管理二、時(shí)間管理三、商店運(yùn)營中心概述運(yùn)營管理

一、運(yùn)營管理的基本概念二、運(yùn)營管理的內(nèi)容三、運(yùn)營管理的方法運(yùn)營管理的基本概念

運(yùn)營管理的定義：指為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，有效利用各種資源，對企業(yè)運(yùn)營過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制，運(yùn)營在滿足社會需要、市場需求的產(chǎn)品或服務(wù)的管理活動(dòng)總稱。運(yùn)營管理的基本概念

管理的原始意思是馴馬（意大利語）什么是管理？不同的時(shí)代、不同知識背景的人有不同的理解如：“確切了解希望員工干什么，設(shè)法使他們用最好、最節(jié)約的方法完成?！薄皩?shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”運(yùn)營管理的基本概念

“通過他人將事情辦妥的藝術(shù)”“一系列的決策活動(dòng)”“設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人們在群體內(nèi)高效完成既定目標(biāo)”“通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制諸過程來協(xié)調(diào)所有資源，達(dá)到既定目標(biāo)”“計(jì)劃、組織、控制職能的連續(xù)循環(huán)上升過程”等。運(yùn)營管理的基本概念

因此，管理是一個(gè)不斷發(fā)展的概念。對運(yùn)營管理來說，雖然可以定義為關(guān)于運(yùn)營的計(jì)劃、組織、控制過程，但由于運(yùn)營種類、過程的快速發(fā)展它的內(nèi)涵在不斷擴(kuò)大，因而，運(yùn)營管理的定義更是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的概念，有待進(jìn)一步發(fā)展、完善。

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運(yùn)營管理的內(nèi)容包括：運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)行管理運(yùn)營管理的目標(biāo)：使生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)的輸出（產(chǎn)品或服務(wù)）的質(zhì)量、成本、時(shí)間、柔性等幾個(gè)方面都取得最優(yōu)的效果。運(yùn)營管理的內(nèi)容

質(zhì)量（Quality）：是一切企業(yè)的生存之本.運(yùn)營系統(tǒng)必須提供達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客滿意，這是對運(yùn)營系統(tǒng)績效的最基本評價(jià)。成本（Cost）：成本高低是企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)績效的標(biāo)志，只有按低于社會的平均勞動(dòng)消耗成本水平在市場上銷售，企業(yè)才能贏利，才能夠發(fā)展。運(yùn)營管理的內(nèi)容

時(shí)間（Time）：指生產(chǎn)周期和交貨期兩個(gè)方面含義。周轉(zhuǎn)快、滯留期短才能轉(zhuǎn)化為競爭的優(yōu)勢。柔性（Flexibility）：即在一定的生產(chǎn)率和有效性前提下，還要能夠在品種和數(shù)量上滿足用戶千變?nèi)f化的要求，能夠在最短的時(shí)間內(nèi)響應(yīng)市場需求的變化，這就要求企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)必須能夠?qū)⑿屎瓦m應(yīng)性統(tǒng)一起來，具有較高的柔性。返回目錄運(yùn)營管理的的方法簡單地說，，如果我們們把企業(yè)比比擬為一個(gè)個(gè)人體的話話，那么，，其財(cái)務(wù)系系統(tǒng)就相當(dāng)當(dāng)于人的血血液循環(huán)系系統(tǒng)，市場場營銷系統(tǒng)統(tǒng)相當(dāng)于人人的四肢，，而運(yùn)營系系統(tǒng)則相當(dāng)當(dāng)于人員心心臟，心臟臟的重要性性自不待說說，維持其其高效運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的方法也也多種多樣樣，但如何何以“事前前”的預(yù)防防維護(hù)代替替“事后””的補(bǔ)救治治療，對““心臟”如如何進(jìn)行有有效管理，，我們可以以借鑒全息息觀點(diǎn)，（（即自相似似理論））運(yùn)營管理的的方法從點(diǎn)、線、、面、體、、鏈的不同同層次來理理解運(yùn)營管管理活動(dòng)的的整體性。。點(diǎn)：對作業(yè)單元元的管理，，應(yīng)著重具具體事物的的管理，做做好“5S”?！?S”在日本企業(yè)業(yè)中廣泛實(shí)實(shí)行，被視視為“日本本現(xiàn)代文明明的基石””運(yùn)營管理的的方法整理（Seiri）——把要與不要要的人、事事、物分開開，并將不不需要的人人、事、物物加以處理理，堅(jiān)決清清理。整頓（Seiton）——把需要的人人、事、物物加以定量量、定位，，以便在最最簡捷、有有效的規(guī)章章制度流程程下完成相相關(guān)事務(wù)。。清掃（Seiso）——?jiǎng)?chuàng)建明快、、舒暢的工工作環(huán)境，，以保證安安全、優(yōu)質(zhì)質(zhì)、高效率率的工作。。運(yùn)營管理的的方法清潔（Seikeetsu）——在整理、整整頓清掃基基礎(chǔ)上加以以認(rèn)真維護(hù)護(hù)，保持完完美和最佳佳狀態(tài)。素養(yǎng)（Shitsuke））——即遵守紀(jì)律律，形成良良好的習(xí)慣慣，養(yǎng)成嚴(yán)嚴(yán)格遵守規(guī)規(guī)章制度的的習(xí)慣和工工作作風(fēng)，，努力提高高人員的素素質(zhì)是“5S”的活動(dòng)核心心?！?S”始于素質(zhì)，，也終于素素質(zhì)。運(yùn)營管理的的方法線：主要指生產(chǎn)產(chǎn)要素在空空間上的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移和時(shí)間間上的占用用，是各個(gè)個(gè)“點(diǎn)”的的有機(jī)連接接。1、作業(yè)進(jìn)度的的安排：將將各項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)在時(shí)間上上加以展開開；2、能力平衡：：匹配任務(wù)務(wù)與能力（（最薄弱環(huán)環(huán)節(jié)）3、標(biāo)準(zhǔn)（定額額）制定：：做出衡量量各項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)績效的依依據(jù)4、各種庫存控控制：減少少原材料，，在制品和和成品的庫庫存數(shù)量；；5、過程控制：：對各項(xiàng)活活動(dòng)的監(jiān)督督，核查、、評價(jià)、調(diào)調(diào)整。運(yùn)營管理的的方法上述工作涉涉及多個(gè)部部門，并且且他們之間間互相聯(lián)系系，互相制制約，形成成復(fù)雜的生生產(chǎn)現(xiàn)場管管理系統(tǒng)。。即一般所所說的“5P”：People,Plants,Parts,Process,和Planningandcontrol運(yùn)營管理的的方法面：一般由多條條生產(chǎn)線組組成，需要要多個(gè)部門門的共同參參與，共同同形成動(dòng)態(tài)態(tài)管理網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，計(jì)算機(jī)機(jī)在運(yùn)營系系統(tǒng)中應(yīng)用用的效果如如何，如MRP、ERP等的推廣，，在很大程程度上取決決于“面””的管理有有效與否；；運(yùn)營管理的的方法體：指企業(yè)各個(gè)個(gè)部門相互互作用而形形成的主體體管理系統(tǒng)統(tǒng)，對應(yīng)于于企業(yè)發(fā)展展的戰(zhàn)略（（高層管理理決策層次次）由以上我們們可以看出出：以生產(chǎn)產(chǎn)要素為核核心，企業(yè)業(yè)運(yùn)營管理理過程中存存在著點(diǎn)、、線、面、、體的有規(guī)規(guī)律的相似似性。（見下表））運(yùn)營管理的的方法運(yùn)營管理相相似性對應(yīng)應(yīng)關(guān)系序號企業(yè)資源點(diǎn)（基礎(chǔ)）線（職能）面（綜合）體（戰(zhàn)略）1對象整理庫存供應(yīng)市場2

手段

清掃能力設(shè)備質(zhì)量3勞動(dòng)整頓標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)人力4資金清潔進(jìn)度車間財(cái)務(wù)5信息素質(zhì)控制經(jīng)營規(guī)劃返回主目錄錄時(shí)間管理時(shí)間管理：：個(gè)人計(jì)劃的的指南（TimeManagement）時(shí)間管理首先請看下下列做法是是不是對你你的描述：：先揀那些有有興趣的事事做先做容易的的事，再做做困難的事事先做緊急的的事，再做做重要的事事按事情發(fā)生生的先后順順序處理它它們到事情接近近最后期限限的時(shí)候才才真正投入入精力處理理時(shí)間管理時(shí)間管理實(shí)實(shí)際上是一一種個(gè)人的的作業(yè)計(jì)劃劃，那些有有效利用自自已時(shí)間的的管理者知知道他們打打算從事什什么活動(dòng)，，這些活動(dòng)動(dòng)最佳次序序是什么以以及應(yīng)該在在什么時(shí)候候完成這些些活動(dòng)。時(shí)間管理1、作為一種稀稀缺資源的的時(shí)間時(shí)間是一種種特殊的資資源，一旦旦浪費(fèi)了就就再也不能能恢復(fù)，雖雖然人們總總是在談?wù)撜摴?jié)約時(shí)間間，但事實(shí)實(shí)上時(shí)間是是不能被節(jié)節(jié)省下來的的，它不能能被儲存起起來供未來來某個(gè)時(shí)期期使用。每一個(gè)管理理者的時(shí)間間都是每天天24小時(shí)時(shí)，每周7天。區(qū)別別僅在于其其中一些人人在利用時(shí)時(shí)間上比其其他人更有有意義。時(shí)間管理2、專注于可支支配時(shí)間管理者不能能控制他們們的全部時(shí)時(shí)間，他們們的日程總總是被日常常工作所打打斷，或是是不得不處處理那些意意外的事件件。因此，區(qū)分分被動(dòng)時(shí)間間和可支配配時(shí)間是非非常重要的的。時(shí)間管理管理者的主主要時(shí)間是是花在應(yīng)付付下屬的請請求，顧客客的需求和和種種別人人引發(fā)的問問題上，我我們稱之為為被動(dòng)時(shí)間間（ResponseTime）它是一種管管理者不可可控的時(shí)間間。能夠由管理理者控制的的時(shí)間稱為為可支配時(shí)時(shí)間（DiscretionanyTime），不幸的是，，絕大多數(shù)數(shù)的管理者者，特別是是基層的和和中層的管管理者，其其可支配時(shí)時(shí)間僅占他他們工作時(shí)時(shí)間的25％左右。。時(shí)間管理因此，管理理者面臨的的挑戰(zhàn)是，，知道什時(shí)間是可可支配時(shí)間間，然后對對活動(dòng)進(jìn)行行適當(dāng)?shù)慕M織織，以便將將零散的可可支配時(shí)間積累成成大塊的時(shí)時(shí)間，從而而能夠有效地利用用這些時(shí)間間。時(shí)間管理3、怎么利用時(shí)時(shí)間盡量堅(jiān)持記記日記，一一旦這項(xiàng)工工作完成，，你將會有有一個(gè)詳細(xì)細(xì)的時(shí)間和和活動(dòng)記錄錄，然后你你就可以分分析你利用用時(shí)間的有有效程度，，并按照重重要性和緊緊急性排列列每種活動(dòng)動(dòng)的順序，，見表所示示：時(shí)間管理活動(dòng)的重要要性和緊急急性分析

每種活動(dòng)的等級重要性A：非常重要，必須做B：重要，應(yīng)當(dāng)做C：不太重要，可能有用，但不是非做不可D：不重要，沒有任何效果緊急性A：非常緊急，必須馬上做B：緊急，應(yīng)當(dāng)趕緊做C：不緊急，推遲一段時(shí)間再做也行D：時(shí)間不做為考慮的因素時(shí)間管理4、有效管理時(shí)時(shí)間的5個(gè)個(gè)步驟時(shí)間管理實(shí)實(shí)質(zhì)是有效效地利用你你的時(shí)間，，它要求你你很清楚你你要實(shí)現(xiàn)的的目標(biāo)和實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要要進(jìn)行哪些些活動(dòng)以及及每種活動(dòng)動(dòng)的重要性性和緊急性性。有效的時(shí)間間管理過程程包括的5個(gè)步驟：：時(shí)間管理1）列出你的目目標(biāo)你為自己和和為你所管管理的部門門設(shè)定的目目標(biāo)是什么么？如果你采用用目標(biāo)管理理方法，這這些目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該已經(jīng)設(shè)設(shè)定好了。。2）按照重要性性排出目標(biāo)標(biāo)的次序并非所有的的目標(biāo)都是是同等重要要的，給定定你的時(shí)間間限制，你要確保給給最重要的的目標(biāo)以最最高的優(yōu)先先級。時(shí)間管理3）列出實(shí)現(xiàn)你你的目標(biāo)所所必須進(jìn)行行的活動(dòng)4）對于于每一個(gè)目目標(biāo)，給實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所所需進(jìn)行的的各種活活動(dòng)動(dòng)分派優(yōu)先先級5）按照你分派派的優(yōu)先級級安排活動(dòng)動(dòng)的日程時(shí)間管理5、注意要點(diǎn)1）遵循10/90法則則大多數(shù)管理理者90％％的決定是是在他們10％的時(shí)時(shí)間里做出出的，管理理者們很容容易陷在日日常事物中中，那些有有效地利用用他們時(shí)間間的管理理理者，總是是確保最關(guān)關(guān)鍵的10％活動(dòng)具具有最高的的優(yōu)先級。。時(shí)間管理2）了解你的生生產(chǎn)率周期期每個(gè)人都有有日生產(chǎn)率率周期，有有些人在上上午工作效效率最高，，有些人是是在午后或或晚上工作作效率最高高，凡是了了解自己生生產(chǎn)率周期期并能合理理安排工作作日程的管管理者，可可以顯著地地提高管理理效率，他他們在生產(chǎn)產(chǎn)率周期率率最高的時(shí)時(shí)間，處理理最重要的的事情，而而把例行的的和不重要要的事情挪挪到效率低低的時(shí)候處處理。時(shí)間管理3）記住帕金森森定律帕金森定律律（Parkinson，sIaw）指出，工作作會自動(dòng)地地膨脹占滿滿所有可用用的時(shí)間，，時(shí)間管理理隱含著你你可以認(rèn)為為一項(xiàng)任務(wù)務(wù)安排過多多的時(shí)間，，如果你給給自己安排排了充裕的的時(shí)間從事事一項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)，你會放放慢你的節(jié)節(jié)奏以便用用掉所有分分配的時(shí)間間。時(shí)間管理4）把不太太重要的事事集中起來來辦5）避免將整塊塊時(shí)間拆散散只要可能，，就應(yīng)留出出一天中工工作效率最最高的一部部分時(shí)間作作為整塊的的可支配時(shí)時(shí)間，然后后，盡量讓讓自己與外外界隔離開開，你能夠夠在多大程程度上將自自己隔離開開，取決于于你的組織織文化。你你的上司和和下屬對你你的信任程程度，而最最重要的是是人你在組組織中的位位置。一般般來說，你你在組織中中的地位越越高，你就就越不必在在任何緊急急情況下都都必須到場場，相反，，大多數(shù)領(lǐng)領(lǐng)班因故離離崗的時(shí)間間就不能太太長。時(shí)間管理6）當(dāng)心糟糕的的會議所浪浪費(fèi)的時(shí)間間會議占去了了管理者大大部分時(shí)間間，而且趨趨向于越開開越長，如如果由你來來主持會議議，你應(yīng)當(dāng)當(dāng)在會議開開始就宣布會議議時(shí)間，并并準(zhǔn)備一份份書面的會議日程。。時(shí)間管理其實(shí)，現(xiàn)代代人的生存存有大同小小異規(guī)律性性，根據(jù)一一份調(diào)查材材料，一個(gè)個(gè)人活了72歲，他他的一生時(shí)時(shí)間是這樣樣度過的：：睡覺20年吃飯6年生病3年工作14年讀書3年體育鍛練看看戲、看電電影8年饒舌4年打電話1年等人3年旅行5年打扮5年當(dāng)然這是一一個(gè)平均數(shù)數(shù)。時(shí)間管理一個(gè)人有什什么樣的時(shí)時(shí)間觀念，，就會占有什什么樣的時(shí)時(shí)間，時(shí)間的含金金量，取決于生命命的質(zhì)量。。返回目錄商店運(yùn)營中中心概述商店運(yùn)營中中心流程控控制系統(tǒng)商店運(yùn)營中中心商品管管理控制系系統(tǒng)商店運(yùn)營中中心成本控控制系統(tǒng)商店運(yùn)營中中心防損控控制系統(tǒng)商店運(yùn)營中中心顧客滿滿意度控制制系統(tǒng)描述述商店運(yùn)營中中心商品管管理控制系系統(tǒng)一、商店管管理控制系系統(tǒng)中各執(zhí)執(zhí)能部門接接口流程圖圖三、工作時(shí)時(shí)段流程二、商品管管理控制實(shí)實(shí)施流程圖圖一、商店管管理控制系系統(tǒng)中各執(zhí)執(zhí)能部門接接口流程圖圖運(yùn)營副總裁各門店店長采購中心督導(dǎo)各門店店助各門店商品部經(jīng)理各門店收貨部經(jīng)理雜貨處處長家電處處長紡織處處長家用百貨處處長生鮮處處長運(yùn)營中心商品督導(dǎo)采購中心各部門采購經(jīng)理二、商品管管理控制實(shí)實(shí)施流程圖圖(一)、對對店內(nèi)滯銷銷商品的控控制流程圖圖(三)、、商品訂訂單控制制流程圖圖(四)、、商品庫庫存的控控制流程程圖(五)、、堆頭、、端架擺擺放執(zhí)行行的控制制(六)、商品送貨貨履約的的控制流流程(七)、商品的展展示控制制流程圖圖(二)、、商品的的斷貨控控制流程程圖(八)、上刊促銷銷商品的的控制(一)、、對店內(nèi)內(nèi)滯銷商商品的控控制流程程圖(1)對店內(nèi)滯銷商品的控制各店商品部經(jīng)理統(tǒng)計(jì)滯銷商品商品督導(dǎo)將明細(xì)傳至采購督導(dǎo)和采購經(jīng)理信箱傳至運(yùn)營中心商品督導(dǎo)信箱商品督導(dǎo)回復(fù)各店商品部處理結(jié)果交由店店長、店助簽字運(yùn)營中心給采購中心行文要求給予解決采購經(jīng)理將處理意見回復(fù)商品督導(dǎo)采購經(jīng)理在七天內(nèi)做出處理意見采購中心(一)、、對店內(nèi)內(nèi)滯銷商商品的控控制流程程圖(2)各店商品品部經(jīng)理理統(tǒng)計(jì)期期段未滯滯銷商品品的明細(xì)細(xì)食品四周周無銷售售庫存＞＞0的商商品各店店店長店店助監(jiān)督督執(zhí)行非非食品八八周無銷銷售庫存存＞0的的商品。。商品部經(jīng)經(jīng)理將滯滯銷商品品明細(xì)傳傳至運(yùn)營營中心采采購經(jīng)理理、采購購督導(dǎo)處處。運(yùn)營中心心行文給給采購經(jīng)經(jīng)理要求求給予解解決。采購經(jīng)理理必在七七天內(nèi)回回復(fù)運(yùn)營營中心對對滯銷商商品處理理的意見見。采購經(jīng)理理對可返返廠的商商品進(jìn)行行狀態(tài)通通知各部部門經(jīng)理理做返廠廠，對不不能返廠廠的要求求采購必必須說明明原因經(jīng)經(jīng)營此商商品的必必要性。。采購經(jīng)理理將必須須經(jīng)營滯滯銷商品品的明細(xì)細(xì)傳至運(yùn)運(yùn)營中心心。由運(yùn)營中中心給各各店商品品部下發(fā)發(fā)經(jīng)營此此類商品品必要性性的通知知和SKU明細(xì)。(二)、、商品的的斷貨控控制流程程圖(1)商品的斷貨控制將供貨商斷貨明細(xì)傳給商品督導(dǎo)對店內(nèi)自行斷貨的給予處罰通報(bào)商品部經(jīng)理傳至運(yùn)營中心商品督導(dǎo)信箱商品督導(dǎo)對各門店巡回檢查采購經(jīng)理將處理意見反饋至商品督導(dǎo)采購經(jīng)理三天內(nèi)對供應(yīng)作出處理意見采購經(jīng)理商品督導(dǎo)將供應(yīng)商斷貨明細(xì)傳至采購理要求解決采購經(jīng)理提供抽查斷貨明細(xì)每周對斷貨進(jìn)行自查(二)、、商品的的斷貨控控制流程程圖(2)每個(gè)期段段初各部部門采購購經(jīng)理提提供抽查查斷貨商商品明細(xì)細(xì)報(bào)至商商店運(yùn)運(yùn)營中中心。運(yùn)營中心心商品督督導(dǎo)對各各門店進(jìn)進(jìn)行巡回回抽查。。每周店內(nèi)內(nèi)綜合部部對商品品各部門門的斷貨貨進(jìn)行自自查。對店內(nèi)自自行斷貨貨的給予予店內(nèi)通通報(bào)批評評并張貼貼斷貨商商品明細(xì)細(xì)。對供供應(yīng)應(yīng)商商造造成成斷斷貨貨的的由由運(yùn)運(yùn)營營中中心心發(fā)發(fā)郵郵件件給給采采購購督督導(dǎo)導(dǎo)和和采采購購經(jīng)經(jīng)理理要要求求在在三三天天內(nèi)內(nèi)回回復(fù)復(fù)斷斷貨貨原原因因并并回回復(fù)復(fù)運(yùn)運(yùn)營營中中心心。。對連連續(xù)續(xù)斷斷貨貨7天天以以上上的的商商品品可可壓壓縮縮空空缺缺的的排排面面并并報(bào)報(bào)至至運(yùn)運(yùn)營營中中心心不不可可自自行行下下架架。。運(yùn)營營中中心心將將明明細(xì)細(xì)傳傳至至采采購購督督導(dǎo)導(dǎo)和和采采購購經(jīng)經(jīng)理理要要求求對對斷斷貨貨供供應(yīng)應(yīng)商商進(jìn)進(jìn)行行處處罰罰（（原原料料和和運(yùn)運(yùn)輸輸問問題題除除外外））。。采購購經(jīng)經(jīng)理理對對供供應(yīng)應(yīng)商商做做出出處處理理意意見見及及饋饋給給運(yùn)運(yùn)營營中中心心由由運(yùn)運(yùn)營營中中心心回回復(fù)復(fù)店店內(nèi)內(nèi)辦辦理理結(jié)結(jié)果果。。(三三)、、商商品品訂訂單單控控制制流流程程圖圖(1)運(yùn)營中心行行文至采購中心要求處理意見商品訂單控制訂單小組統(tǒng)計(jì)期段訂單總票數(shù)商品督導(dǎo)將明細(xì)傳至商品督導(dǎo)信箱交由各店店長、店助簽字電腦部、訂單小組統(tǒng)計(jì)期段關(guān)閉訂單總票數(shù)將被關(guān)閉訂單的供應(yīng)商傳至采購督導(dǎo)和采購經(jīng)理采購經(jīng)理三天內(nèi)對供應(yīng)商品做出處理商品督導(dǎo)將處理意見反饋給訂單小組按訂單捧排序表和商品庫存周轉(zhuǎn)情況下訂單顧客服務(wù)部及時(shí)提供團(tuán)購商品明細(xì)收貨部及時(shí)統(tǒng)計(jì)商品返廠明細(xì)采購經(jīng)理將處理意見回復(fù)商品督導(dǎo)訂單小組(三三)、、商商品品訂訂單單控控制制流流程程圖圖(2)各店店訂訂單單小小組組統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)整整個(gè)個(gè)期期階階段段下下訂訂單單總總票票數(shù)數(shù)。。各店店訂訂單單小小組組統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)供供應(yīng)應(yīng)商商未未按按訂訂單單數(shù)數(shù)量量送送而而關(guān)關(guān)閉閉訂訂單單的的票票數(shù)數(shù)。。各店店訂訂單單小小組組將將統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)關(guān)關(guān)閉閉訂訂單單票票數(shù)數(shù)的的明明細(xì)細(xì)傳傳至至運(yùn)運(yùn)營營中中心心。。由運(yùn)運(yùn)營營中中心心將將關(guān)關(guān)閉閉訂訂單單的的供供應(yīng)應(yīng)商商的的明明細(xì)細(xì)傳傳至至采采購購經(jīng)經(jīng)理理要要求求處處理理意意見見。。采購購經(jīng)經(jīng)理理三三天天內(nèi)內(nèi)對對供供應(yīng)應(yīng)商商做做出出處處理理意意見見并并反反饋饋給給運(yùn)運(yùn)營營中中心心。。由運(yùn)運(yùn)營營中中心心將將對對供供應(yīng)應(yīng)商商的的處處理理意意見見反反饋饋給給店店內(nèi)內(nèi)商商品品部部。。店內(nèi)內(nèi)收收貨貨部部要要及及時(shí)時(shí)將將返返廠廠的的商商品品明明細(xì)細(xì)通通知知訂訂單單小小組組。。店內(nèi)內(nèi)顧顧客客服服務(wù)務(wù)部部要要及及時(shí)時(shí)將將團(tuán)團(tuán)購購的的商商品品明明細(xì)細(xì)通通知知訂訂單單小小組組。。(四四)、、商商品品庫庫存存的的控控制制流流程程圖圖(1)采購經(jīng)理三天內(nèi)做出解決方案運(yùn)營中心行文至采購中心要求解決商品督導(dǎo)將明細(xì)傳至采購督導(dǎo)和采購經(jīng)理信箱商品督導(dǎo)將統(tǒng)計(jì)明細(xì)傳至商品督導(dǎo)信箱統(tǒng)計(jì)期段末庫存金額大，庫存數(shù)量大的商品明細(xì)由商品督導(dǎo)回復(fù)收貨部解決辦法收貨部采購經(jīng)理將解決情況回復(fù)商品督導(dǎo)店內(nèi)無法解決報(bào)所屬店長助理及商品部經(jīng)理解決(四)、、商品庫庫存的控控制流程程圖(2)各店收貨貨部每期期段末統(tǒng)統(tǒng)計(jì)庫存存金額、、庫存數(shù)數(shù)量大的的商品。。各店收貨貨部將統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的商商品明細(xì)細(xì)傳至運(yùn)運(yùn)營中心心。運(yùn)營中心心對庫存存金額大大、數(shù)量量大的商商品傳至至采購督督導(dǎo)、采采購經(jīng)理理要求說說明原因因。采購經(jīng)理理需在三三天內(nèi)回回復(fù)運(yùn)營營中心并并說明原原因及解解決辦法法。由運(yùn)營中中心將大大庫存原原因及解解決辦法法反饋給給各店收收貨部。。(五)、、堆頭、、端架擺擺放執(zhí)行行的控制制(1)采購經(jīng)理采購經(jīng)理三天內(nèi)做出解決商品部經(jīng)理采購經(jīng)理將處理意見回復(fù)商品督導(dǎo)店內(nèi)嚴(yán)格按照采購經(jīng)理簽署的協(xié)議擺放提拱堆頭、端架的商品明細(xì)商品部經(jīng)理將協(xié)議中擺放沖突的區(qū)域明細(xì)傳至商品督導(dǎo)傳至商品督導(dǎo)信箱傳至店內(nèi)商品部經(jīng)理商品督導(dǎo)要采購經(jīng)理解決商品督導(dǎo)及時(shí)解決未按協(xié)議擺放的堆頭、端架商品督導(dǎo)商品督導(dǎo)對各門店進(jìn)行不定期的抽查運(yùn)營中心按協(xié)議擺放的店進(jìn)行通報(bào)批評商品督導(dǎo)回復(fù)采購經(jīng)理處理意見(五)、、堆頭、、端架擺擺放執(zhí)行行的控制制(2)月初采購購經(jīng)理提提供端架架推頭的的商品明明細(xì)。營中心商商品督導(dǎo)導(dǎo)監(jiān)督各各店執(zhí)行行情況。。商品督導(dǎo)導(dǎo)及時(shí)解解決各店店未按要要求擺放放的端架架、堆頭頭。對未能按按要求擺擺放的店店做出通通報(bào)批評評。(六)、、商品送送貨履約約的控制制流程(1)收貨部統(tǒng)計(jì)履約數(shù)據(jù)交由店長或店助簽字傳至商品督導(dǎo)信箱商品督導(dǎo)傳至采購經(jīng)理要求解決采購經(jīng)理解決問題回復(fù)商品督導(dǎo)商品督導(dǎo)回復(fù)收貨部辦理意見(六)、、商品送送貨履約約的控制制流程(2)收貨部統(tǒng)統(tǒng)計(jì)上期期段送貨貨供應(yīng)商商訂單達(dá)達(dá)成情況況。將統(tǒng)計(jì)的的數(shù)據(jù)傳傳至運(yùn)營營中心。。運(yùn)營中心心將履約約率差的的供應(yīng)商商傳至采采購經(jīng)理理并要求求對供應(yīng)應(yīng)商處罰罰。采購經(jīng)理理需三天天內(nèi)對供供應(yīng)商做做出處理理意見反反饋給運(yùn)運(yùn)營中心心。由運(yùn)營中中心將處處理意見見反饋給給店內(nèi)收收貨部。。(七)、、商品的的展示控控制流程程圖(1)采購經(jīng)理繪制單BAY圖備案一式四份采購中心運(yùn)營中心經(jīng)營管理處各店商品部采購經(jīng)理需調(diào)整布局運(yùn)營副總裁審批采購督導(dǎo)審批同意調(diào)整方案并備案采購經(jīng)理將調(diào)整方案傳至商品督導(dǎo)商品督導(dǎo)檢查執(zhí)行情況運(yùn)營中心對店內(nèi)進(jìn)行獎(jiǎng)罰商品督導(dǎo)回復(fù)采購獎(jiǎng)罰措施(七)、、商品的的展示控控制流程程圖(2)由采購經(jīng)經(jīng)理和經(jīng)經(jīng)營管理理處繪制制各店部部門的單單bay圖并以備備。單aby圖備案后后一式肆肆份，采采購中心心、運(yùn)營營中心、、經(jīng)營管管理處店店內(nèi)商品品部各一一份。各店商品品部必須須嚴(yán)格按按照單bay圖的商品品進(jìn)行陳陳列擺放放嚴(yán)禁私私自調(diào)整整排面。。采購經(jīng)理理對部門門區(qū)域調(diào)調(diào)整時(shí)必必須報(bào)至至采購處處長采購購督導(dǎo)、、運(yùn)營中中心總監(jiān)監(jiān)審批。。同意后方方可執(zhí)行行。采購經(jīng)理理經(jīng)營管管理處從從新繪制制調(diào)整后后的單bay圖并注明明調(diào)整的的年月日日進(jìn)行二二次備案案。(八)、、上刊促銷銷商品的的控制(1)采購經(jīng)理理采購經(jīng)理理將上刊刊明細(xì)距距上刊前前七天傳至商商品部經(jīng)經(jīng)理和商商品督導(dǎo)導(dǎo)確定上刊刊商品討論上刊刊的商品品銷量、、價(jià)格、、競爭能力對手手的價(jià)格格、商品品選擇的的合理性性上刊前20天運(yùn)運(yùn)營副總總裁、采采購督導(dǎo)導(dǎo)、采購購處長、采購購經(jīng)理、、店長、、店助、、商品督督導(dǎo)討論論將上刊明明細(xì)提前前23天天傳至店店長、店店助信箱箱商品督導(dǎo)導(dǎo)商品督導(dǎo)導(dǎo)將明細(xì)細(xì)傳至采采購督導(dǎo)導(dǎo)、采購購經(jīng)理運(yùn)營中心心行文至至采購中中心要求對未未到貨商商品相對對應(yīng)采購購經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行處罰罰采購中心心在7天天內(nèi)將對對采購的處理意意見反饋饋運(yùn)營中中心商品部經(jīng)經(jīng)理上刊結(jié)束束后電腦腦部出具上刊銷銷售分析析報(bào)表統(tǒng)計(jì)上刊刊未變價(jià)價(jià)的商品品及未送貨貨的供貨貨商明細(xì)細(xì)門店店長、、店助、相關(guān)商品部部經(jīng)理上刊結(jié)束7天后計(jì)論論上刊商品的銷售效效果及存在在的問題備案為下次次上刊提供分析數(shù)數(shù)據(jù)(八)、上刊促銷商商品的控制制(2)采購經(jīng)理將將上刊明細(xì)細(xì)于上刊前前23天傳傳至店長店店助信箱。。（注：不不含價(jià)格））上刊前20天討論上上刊的預(yù)算算銷量、上上刊商品的的價(jià)格、競競爭對手價(jià)價(jià)格狀況及及商品選擇擇的合理性性。參加人員：：運(yùn)營副總總裁、采購購督導(dǎo)、采采購處長、、采購經(jīng)理理、各店店店長、商品品督導(dǎo)。上刊結(jié)束后后電腦部制制作上刊分分析表傳至至采購中心心和運(yùn)營中中心。上刊結(jié)束7天后討論論上刊商品品的銷售效效果及存在在的問題。。（參加人人員同上））各門店對上上刊期間未未到貨的商商品和未提提前變價(jià)的的商品做以以統(tǒng)計(jì)并傳傳至運(yùn)營中中心。運(yùn)營中心將將商品明細(xì)細(xì)傳至采購購督導(dǎo)處要要求給未到到貨商品相相對應(yīng)的采采購給以處處理意見。。采購督導(dǎo)在在二天內(nèi)做做出對采購購經(jīng)理的處處理意見并并回復(fù)運(yùn)營營中心。三、工作時(shí)時(shí)段流程(一)、運(yùn)運(yùn)營中心商商品督導(dǎo)工工作時(shí)段流流程(二)、門門店商品部部工作時(shí)段段流程(一)、運(yùn)營中心商商品督導(dǎo)工工作時(shí)段流流程每周一早晨晨9點(diǎn)參加加徐總主持持的周例會會。每月8日參參加大區(qū)召召開的中心心集會議。。每天早晨8：30-9：00查看日、、周、月銷銷售記錄，，了解分析析商品銷售售動(dòng)態(tài)及各各門店商品品庫存情況況。9：00-10：00解決各各門店在前前一天出現(xiàn)現(xiàn)的某些問問題。10：00-12：：00巡店店檢查訂單單小組流程程的執(zhí)行情情況。13：00-16：：30巡店店檢查商品品的豐滿情情況，斷貨貨情況、價(jià)價(jià)簽、POP、堆頭、端架架的擺放情情況。16：30-17：：30總結(jié)結(jié)一天對所所巡門店發(fā)發(fā)生的問題題。(二)、門店商品部部工作時(shí)段段流程(5-1)(二)、門店商品部部工作時(shí)段段流程(5-2)(二)、門店商品部部工作時(shí)段段流程(5-3)(二)、門店商品部部工作時(shí)段段流程(5-4)(二)、門店商品部部工作時(shí)段段流程(5-5)商店運(yùn)營中中心成本控控制系統(tǒng)一、目的三、成本控控制系統(tǒng)流流程圖四、成本控控制報(bào)表五、成本控控制制度六、成本控控制系統(tǒng)操操作描述七、成本控控制督導(dǎo)時(shí)時(shí)段工作流流程二、成本控控制單位一、目的：：將門店及運(yùn)運(yùn)營中心的的成本控制制納入系統(tǒng)統(tǒng)管理之中中，以運(yùn)營營中心成本本控制督導(dǎo)導(dǎo)為中心，，以費(fèi)用預(yù)預(yù)算指標(biāo)為為基礎(chǔ)，把把商店各基基層部門做做為費(fèi)用控控制前沿，，通過日常常監(jiān)督、指指導(dǎo)和門店店自身的實(shí)實(shí)時(shí)控制，，以及通過過對成本數(shù)數(shù)據(jù)信息快快速、積極極分析、評評價(jià)并及時(shí)時(shí)下達(dá)成本本控制的合合理指令、、建議，最最終在保證證公司正常常運(yùn)營和長長期發(fā)展需需要的。二、成本控控制單位：：運(yùn)營中心成成本控制系系統(tǒng)是由不不同層級的的成本控制制單位搭建建而成，其其框架圖如如下：運(yùn)營中心總監(jiān)財(cái)務(wù)部大區(qū)財(cái)務(wù)中心綜合部門店店長成本控制督導(dǎo)商品部收銀部防損部收貨部服務(wù)部人事部電腦部商店運(yùn)營中中心總監(jiān)：：運(yùn)營系統(tǒng)成成本的全盤盤控制，超超預(yù)算費(fèi)用用的審批，，向門店下下達(dá)預(yù)算指指標(biāo)及考核核。財(cái)務(wù)中心：：下達(dá)成本費(fèi)費(fèi)用預(yù)算，，按時(shí)出具具財(cái)務(wù)報(bào)表表，超預(yù)算算費(fèi)用的調(diào)調(diào)整、審批批。成本控制督督導(dǎo)：以預(yù)算指標(biāo)標(biāo)為執(zhí)行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，合理理控制門店店各項(xiàng)運(yùn)營營成本；對對財(cái)務(wù)報(bào)表表進(jìn)行分析析，總結(jié)各各店費(fèi)用超超、節(jié)支原原因及提前前預(yù)警，對對不合理的的超支和浪浪費(fèi)現(xiàn)象應(yīng)應(yīng)立即制止止。提供費(fèi)費(fèi)用節(jié)約的的合理化建建議并落實(shí)實(shí)實(shí)施。每每月初上報(bào)報(bào)運(yùn)營中心心總監(jiān)成本本控制月報(bào)報(bào)表及可控控費(fèi)用水平平門店排名名。門店店長：：門店各項(xiàng)成成本的全盤盤控制；資資金計(jì)劃的的審批，各各項(xiàng)費(fèi)用支支出的審批批，向門店店各部門下下達(dá)預(yù)算指指標(biāo)及考核核。門店財(cái)務(wù)部部：按時(shí)出具財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表，，及時(shí)向店店長提供各各項(xiàng)成本數(shù)數(shù)據(jù)信息，，資金計(jì)劃劃的編報(bào)，，各項(xiàng)費(fèi)用用支出的審審核、入帳帳。門店綜合部部：根據(jù)預(yù)算對對門店各部部門的耗材材、辦公用用品的領(lǐng)用用進(jìn)行合理理控制，根根據(jù)預(yù)算對對門店水費(fèi)費(fèi)、電費(fèi)、、維修費(fèi)、、汽車費(fèi)等等可控制費(fèi)費(fèi)用進(jìn)行合合理控制。。及時(shí)與各各部門溝通通和向店長長反饋信息息。門店其他各各部門：各項(xiàng)成本的的日常控制制。三、成本控控制系統(tǒng)流流程圖月、季、年年度財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表對各項(xiàng)成本本數(shù)據(jù)信息息分類不可控成本本數(shù)據(jù)信息息可控成本數(shù)數(shù)據(jù)信息匯總總結(jié)超標(biāo)及及節(jié)約原因因已超標(biāo)或臨臨近指標(biāo)的的成本數(shù)據(jù)據(jù)信息合理不合理追究相關(guān)人人員責(zé)任并并實(shí)施成本本控制計(jì)劃劃對不合理超超標(biāo)成本提提出理論事事實(shí)依據(jù)及及可實(shí)施的的成本控制制節(jié)約方案案反饋下發(fā)全年成成本費(fèi)用指指標(biāo)財(cái)務(wù)中心各費(fèi)用項(xiàng)目目分拆到部部門門店綜合部部商店運(yùn)營中中心各連鎖門店店信息反饋、、及時(shí)溝通通對各部門費(fèi)費(fèi)用進(jìn)行日日常控制門店財(cái)務(wù)部部大區(qū)財(cái)務(wù)運(yùn)營中心總總監(jiān)成本控制督督導(dǎo)門店店長分析、總結(jié)結(jié)、評價(jià)對運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)成本支出出情況進(jìn)行行日常監(jiān)督督和控制四、成本控控制報(bào)表成本控制必必須要以數(shù)數(shù)據(jù)為依據(jù)據(jù)，這就要要求各相關(guān)關(guān)成本控制制單位以統(tǒng)統(tǒng)一、規(guī)范范的報(bào)表形形式將真實(shí)實(shí)的成本費(fèi)費(fèi)用數(shù)據(jù)按按要求及時(shí)時(shí)傳至成本本控制督導(dǎo)導(dǎo)處，以供供其進(jìn)行控控制分析。。報(bào)表明細(xì)及及報(bào)送要求求如下：四、成本控控制報(bào)表1四、成本控控制報(bào)表2五、成本控控制制度（（1）西安大區(qū)設(shè)設(shè)備、耗材材合同簽定定流程大區(qū)內(nèi)部辦辦公設(shè)備申申報(bào)、訂貨貨、領(lǐng)用流流程大區(qū)八家門門店辦公設(shè)設(shè)備的申報(bào)報(bào)、訂貨流流程大區(qū)八家門門店辦公設(shè)設(shè)備、耗材材驗(yàn)收貨、、領(lǐng)用流程程大區(qū)內(nèi)部辦辦公設(shè)備維維修流程大區(qū)八家門門店辦公設(shè)設(shè)備維修流流程大區(qū)設(shè)備、、耗材付款款流程設(shè)備維修付付款流程辦公設(shè)備、、耗材報(bào)廢廢增補(bǔ)流程程大區(qū)內(nèi)部辦辦公耗材申申報(bào)、訂貨貨、領(lǐng)用流流程大區(qū)內(nèi)部辦辦公耗材急急需領(lǐng)用流流程大區(qū)八家門門店辦公耗耗材申報(bào)、、訂貨流程程五、成本控控制制度（（2）大區(qū)八家門門店辦公耗耗材收貨、、領(lǐng)用流程程大區(qū)物流部部營業(yè)耗材材申報(bào)、訂訂貨、領(lǐng)用用流程大區(qū)八家門店店?duì)I業(yè)耗材申申報(bào)、訂貨流流程大區(qū)八家門店店?duì)I業(yè)耗材賠賠償流程大區(qū)八家門店店?duì)I業(yè)耗材調(diào)調(diào)撥流程大區(qū)物流部保保潔用品申報(bào)報(bào)、訂購、領(lǐng)領(lǐng)用流程非自用耗材統(tǒng)統(tǒng)一管理領(lǐng)用用流程耗材賠償流程程聯(lián)營商耗材前前臺購買流程程系統(tǒng)耗材管理理規(guī)范非系統(tǒng)耗材聯(lián)聯(lián)營商領(lǐng)用規(guī)規(guī)定六、成本控制制系統(tǒng)操作描描述（1）：：年初財(cái)務(wù)中心下達(dá)年度費(fèi)用用預(yù)算指標(biāo)。。運(yùn)營中心將預(yù)算下發(fā)各各店，并由各門店按一定標(biāo)準(zhǔn)在在部門之間進(jìn)進(jìn)行分拆。門店綜合部根據(jù)預(yù)算對全全店各項(xiàng)費(fèi)用用實(shí)行日?？乜刂疲▽ζ渌块T耗耗材、辦公用用品領(lǐng)用的合合理控制和對對本店水、電電費(fèi)、維修費(fèi)費(fèi)、汽車費(fèi)等等可控費(fèi)用的的控制。門店店長在費(fèi)用計(jì)劃審審批時(shí)，也應(yīng)應(yīng)做到有效控控制，合理把把關(guān)。門店財(cái)務(wù)部根根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表表對各項(xiàng)成本本數(shù)據(jù)進(jìn)行分分類并對超標(biāo)標(biāo)及節(jié)約原因因進(jìn)行分析，，及時(shí)反饋給給門店各部門門和門店店長長。門店店長對不不合理的超指指標(biāo)費(fèi)用應(yīng)追追究相關(guān)人員員責(zé)任并實(shí)施施費(fèi)用控制計(jì)計(jì)劃，對合理理的超標(biāo)費(fèi)用用，應(yīng)詳細(xì)闡闡明理由并報(bào)報(bào)商店運(yùn)營中中心成本控制制督導(dǎo)。六、成本控制制系統(tǒng)操作描描述（2）：：成本控制督導(dǎo)導(dǎo)每月初根據(jù)據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表和和各店綜合部部上報(bào)費(fèi)用明明細(xì)，對運(yùn)營營中心及各店店的成本費(fèi)用用支出情況進(jìn)進(jìn)行分析、總總結(jié)和評價(jià)，，對不合理的的超標(biāo)成本提提出理論依據(jù)據(jù)及可實(shí)施的的成本控制節(jié)節(jié)約方案并反反饋門店，同同時(shí)上報(bào)運(yùn)營營中心總監(jiān)。。對合理的超超標(biāo)成本提出出指標(biāo)調(diào)整建建議，并上報(bào)報(bào)運(yùn)營中心總總監(jiān)。成本控制督導(dǎo)導(dǎo)每月不定期期的對各店物物耗使用情況況和帳務(wù)進(jìn)行行盤查，對各各項(xiàng)費(fèi)用中超超標(biāo)及臨近超超標(biāo)的項(xiàng)目及及時(shí)提醒門店店，由其對不不合理的支出出和浪費(fèi)現(xiàn)象象要立即予以以制止，并要要求門店店長長追究當(dāng)事人人責(zé)任。成本本控制督導(dǎo)應(yīng)應(yīng)積極致力于于運(yùn)營成本降降低途徑的開開發(fā)和研究上上。六、成本控制制系統(tǒng)操作描描述（3）：：每月初，成本本控制督導(dǎo)應(yīng)應(yīng)根據(jù)各項(xiàng)成成本數(shù)據(jù)信息息，制作“運(yùn)運(yùn)營系統(tǒng)成本本控制報(bào)表””，（反應(yīng)各各店的成本超超、節(jié)支現(xiàn)象象、原因、合合理化建議等等）上報(bào)運(yùn)營營中心總監(jiān)。。運(yùn)營中心總監(jiān)監(jiān)根據(jù)財(cái)務(wù)月月報(bào)、成本月月報(bào)，及時(shí)掌掌握和了解門門店及運(yùn)營中中心的成本狀狀況并實(shí)施控控制，對成本本控制督導(dǎo)的的合理化建議議進(jìn)行決策，，及時(shí)與財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)溝通，，對超預(yù)算的的合理開支做做預(yù)算調(diào)整或或預(yù)算外申請請。成本控制督導(dǎo)導(dǎo)按季、半年年及年進(jìn)行門門店可控費(fèi)用用水平排名，，報(bào)運(yùn)營中心心總監(jiān)，運(yùn)營營中心總監(jiān)將將此做為店長長績效考核的的重要依據(jù)之之一。七、成本控制制督導(dǎo)時(shí)段工工作流程（（1）：七、成本控制制督導(dǎo)時(shí)段工工作流程（（2）：各店防損專項(xiàng)項(xiàng)獎(jiǎng)金匯總發(fā)發(fā)放流程（1）各店財(cái)務(wù)部匯匯總防損部季季度賠償金雙方核對賠償償數(shù)額無誤簽簽字確認(rèn)各店防損部文文員匯總季度度賠償金各店防損部文文員依據(jù)考評評原則計(jì)算店店內(nèi)員工的考考評成績報(bào)大大區(qū)防損部大區(qū)防損部依依據(jù)各店數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行匯總并并測算發(fā)放比比例及金額并并計(jì)算出各店店節(jié)余防損基基金上報(bào)大區(qū)人力力資源中心商店運(yùn)營中心心審核大區(qū)總裁審批批轉(zhuǎn)大區(qū)防損部部大區(qū)人力資資源中心人力資源中心心通知各店人人事部按審批批結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)獎(jiǎng)金并將剩余余獎(jiǎng)金記入防防損基金報(bào)各各店財(cái)務(wù)部核核對并由財(cái)務(wù)務(wù)部建帳管理理重新測算重新測算YNNY各店防損專項(xiàng)項(xiàng)獎(jiǎng)金匯總發(fā)發(fā)放流程（2）1、各店財(cái)務(wù)務(wù)部與店內(nèi)防防損部核對季季度賠償金總總額是否相符符；2、各店防損損部匯總員工工考評業(yè)績報(bào)報(bào)大區(qū)防損部部；3、大區(qū)防損損部根據(jù)各店店上報(bào)情況確確定發(fā)放比例例及員工；4、大區(qū)防損損部報(bào)人力運(yùn)運(yùn)營中心審核核；5、上報(bào)總裁裁審批；6、審批后由由大區(qū)防損部部轉(zhuǎn)人力資源源；7、總裁審批批后轉(zhuǎn)人力資資源，通知店店內(nèi)人事部發(fā)發(fā)放獎(jiǎng)金；8、各店提取取獎(jiǎng)金未發(fā)部部分進(jìn)入各店店防損基金由由各店財(cái)務(wù)部部建帳管理。。商店運(yùn)營中心心商品流程控制系統(tǒng)一、流程系統(tǒng)控制制描述三、系統(tǒng)運(yùn)作版塊塊說明二、管理流程系統(tǒng)統(tǒng)四、流程督導(dǎo)工作作時(shí)段安排六、門店SOP檔案管理制度度五、表單明細(xì)七、大區(qū)現(xiàn)行的流流程目錄一、流程系統(tǒng)統(tǒng)控制描述把門店內(nèi)部的的營運(yùn)流程以以及門店與大大區(qū)各中心的的業(yè)務(wù)往來程程序納入系統(tǒng)統(tǒng)的管理網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，使店內(nèi)的的各項(xiàng)工作程程序進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的運(yùn)作狀狀態(tài)，減少人人為因素的影影響。整個(gè)管管理系統(tǒng)以運(yùn)運(yùn)營中心流程程督導(dǎo)為中心心樞紐，以信信息反饋、巡巡店核查為實(shí)實(shí)際與理論聯(lián)聯(lián)系的階梯，，把宏觀管理理框架與微觀觀流程操作細(xì)細(xì)節(jié)進(jìn)行有機(jī)機(jī)的結(jié)合，建建立全息的流流程庫和流程程運(yùn)作體系，，目標(biāo)是使門門店最終達(dá)到到每一個(gè)工作作細(xì)節(jié)有章可可依，有章必必依的無人化化管理境界。。二、管理流程程系統(tǒng)1、流程控制系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)作模式3、系統(tǒng)運(yùn)作版塊塊說明2、流程運(yùn)作子系系統(tǒng)4、流程督導(dǎo)工作作時(shí)段安排6、門店SOP檔案管理制度度5、表單明細(xì)7、大區(qū)現(xiàn)行的流流程目錄1、流程控制制系統(tǒng)運(yùn)作模模式門店巡查子系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問題分析、分類啟動(dòng)流程新建子系統(tǒng)啟動(dòng)流程修改子系統(tǒng)啟動(dòng)信息反饋?zhàn)酉到y(tǒng)啟動(dòng)流程檔案管理子系統(tǒng)啟動(dòng)流程培訓(xùn)子系統(tǒng)門店執(zhí)行職能中心門店解決啟動(dòng)流程規(guī)范子系統(tǒng)商店運(yùn)營中心流程督導(dǎo)2.1流程運(yùn)運(yùn)作子系統(tǒng)———信息反饋?zhàn)酉迪到y(tǒng)門店執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題報(bào)運(yùn)營中心流程督導(dǎo)計(jì)算機(jī)中心反饋于店長、店助經(jīng)營管理處采購中心反饋于大區(qū)職能部門人力資源中心戰(zhàn)略發(fā)展中心財(cái)務(wù)中心解決店內(nèi)實(shí)際操作作問題限期出具解決方案反饋于運(yùn)營中心其它督導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問題分類填寫信息反饋表流程巡查子系統(tǒng)分類、匯總普遍問題個(gè)別問題新建流程子系統(tǒng)流程修訂子系統(tǒng)屬門店問題屬大區(qū)問題2.2流程運(yùn)運(yùn)作子系統(tǒng)———流程巡查子系系統(tǒng)流程督導(dǎo)巡查商品部收貨部收銀部防損部綜合部服務(wù)部發(fā)現(xiàn)問題記錄分析個(gè)別現(xiàn)象老問題啟用信息反饋?zhàn)酉到y(tǒng)啟用新建流程子系統(tǒng)普遍問題門店橫向比較啟用修訂流程子系統(tǒng)新問題店面執(zhí)行反饋執(zhí)行情況啟用檔案管理子系統(tǒng)啟用流程培訓(xùn)子系統(tǒng)2.3流程運(yùn)運(yùn)作子系統(tǒng)———新建流程子系系統(tǒng)流程巡查子系統(tǒng)發(fā)理提出問題，確定類型發(fā)理初定新流程程細(xì)節(jié)發(fā)理做出新流程大綱發(fā)理與門店進(jìn)行可行性研討細(xì)節(jié)發(fā)理征集其它相關(guān)職能中心見意細(xì)節(jié)發(fā)理啟用檔案管理子系統(tǒng)發(fā)理啟用流程培訓(xùn)子系統(tǒng)發(fā)理流程督導(dǎo)再次修訂發(fā)理門店執(zhí)行信息反饋?zhàn)酉到y(tǒng)發(fā)理2.4流程運(yùn)運(yùn)作子系統(tǒng)———流程修訂子系系統(tǒng)流程巡查子系統(tǒng)發(fā)理提出問題，確定類型發(fā)理初定新流程程細(xì)節(jié)發(fā)理做出新流程大綱發(fā)理與門店進(jìn)行可行性研討細(xì)節(jié)發(fā)理征集其它相關(guān)職能中心見意細(xì)節(jié)發(fā)理啟用檔案管理子系統(tǒng)發(fā)理啟用流程培訓(xùn)子系統(tǒng)發(fā)理流程督導(dǎo)再次修訂發(fā)理門店執(zhí)行信息反饋?zhàn)酉到y(tǒng)發(fā)理2.5流程運(yùn)運(yùn)作子系統(tǒng)———流程培訓(xùn)子系系統(tǒng)新建流程傳給培訓(xùn)部重新修訂的流程制定培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)店內(nèi)部門主管主管培訓(xùn)部門員工運(yùn)營中心核查監(jiān)督執(zhí)行培訓(xùn)不合格培訓(xùn)合格啟動(dòng)流程巡查子系統(tǒng)2.6流程運(yùn)運(yùn)作子系統(tǒng)———流程規(guī)范子系系統(tǒng)計(jì)算機(jī)中心采購中心財(cái)務(wù)中心行政辦公定設(shè)備技術(shù)部人力資源中心各中心自定流程傳運(yùn)營流程督導(dǎo)審核與門店現(xiàn)行是否協(xié)調(diào)門店執(zhí)行啟動(dòng)流程培訓(xùn)子系統(tǒng)啟動(dòng)流程巡查子系統(tǒng)YESNO三、系統(tǒng)運(yùn)作作版塊說明先下發(fā)整理好好的112套套門店運(yùn)營流流程，同時(shí)廢廢除門店原執(zhí)執(zhí)行的相關(guān)流流程。新中工工入司使用此此統(tǒng)一流程進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)。先先將大的流程程框架搭起來來。通過信息反饋饋?zhàn)酉到y(tǒng)、門門店巡查子系系統(tǒng)、流程修修訂子系統(tǒng)的的運(yùn)作保證（（1）門店來來格按流程執(zhí)執(zhí)行，在到連連鎖級統(tǒng)一。。（2）使已已定的流程適適用于門店實(shí)實(shí)際操作，理理論與實(shí)際緊緊密結(jié)合。通過流程規(guī)范范子系統(tǒng)的運(yùn)運(yùn)作，使各中中心對門店分分別下發(fā)的自自定流程全部部改為運(yùn)營中中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)下發(fā)。運(yùn)營營中心相當(dāng)于于一個(gè)中心樞樞紐，對各中中心自定流程程進(jìn)行宏觀審審核，統(tǒng)一下下發(fā)，避免了了流程中間相相互沖突，門門店流程方面面的多源頭、、多方向命令令。保證下發(fā)發(fā)流程的可行行性，一致性性。流程檔案管理理子系統(tǒng)的運(yùn)運(yùn)作保證門店店執(zhí)行的流程程在檔案管理理方面全、準(zhǔn)準(zhǔn)、精。檔案案庫所有流程程在門店不折折不扣統(tǒng)一執(zhí)執(zhí)行，統(tǒng)一管管理。避免管管理過程中的的人為因素。。為析店開業(yè)業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化化支持。四、流程督導(dǎo)導(dǎo)工作時(shí)段安安排五、表單明細(xì)細(xì)1、流程管理理總目錄2、流程管理理分目錄3、流程借閱閱表4、流程信息息反饋單5、流程巡查查記錄單六、門店SOP檔案管理制度度(1)標(biāo)準(zhǔn)化操作流流程（即SOP）是公司門店各各項(xiàng)工作流程程的參考依據(jù)據(jù)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化操操作流程屬公公司一級保密密文件。各店店在對標(biāo)準(zhǔn)化化操作流程的的管理方面遵遵循以下原則則：1.門店的SOP存放保管部門門統(tǒng)一在店長長室，店長有有責(zé)任對全店店所有的SOP進(jìn)行分部門、、分類管理。。SOP不得遺失。2.各店人事事部應(yīng)建立SOP管理檔案，對對店長室有效效的SOP目錄錄進(jìn)進(jìn)行行登登記記，，遇遇人人員員異異動(dòng)動(dòng)、、工工作作交交接接時(shí)時(shí)，，SOP的交接應(yīng)納入入其中。3.SOP管理檔案目錄錄應(yīng)包括：交交接檔案，借借閱檔案兩部部分。交接檔案的內(nèi)內(nèi)容應(yīng)包括———交接人、、接交人、交交接日期、交接數(shù)量、是是否齊全。六、門店SOP檔案管理制度度(2)借閱檔案的內(nèi)內(nèi)容應(yīng)包括———借閱人姓姓名、批準(zhǔn)人人姓名、借閱閱日期、歸還還日期、保管管人簽字、借借閱SOP明細(xì)、備注。。4、SOP只可借閱，不不得復(fù)印，不不得帶出店。。借閱人必須須為部門助理理級以上人員員。各借閱人人必須在人事事部辦理借閱閱手續(xù)，經(jīng)店店長簽字批準(zhǔn)準(zhǔn)后，由人事事部從店長室室借出并轉(zhuǎn)交交借閱人。借借閱人必須當(dāng)當(dāng)天歸還所借借SOP。5、新員工入司，，各店有義務(wù)務(wù)對員工進(jìn)行行SOP培訓(xùn)、考核。。6、SOP屬于商業(yè)機(jī)密密文件，其保保密制度同公公司人事相關(guān)關(guān)規(guī)定，若有有違背依照人人事相關(guān)規(guī)定定處理?xiàng)l例進(jìn)進(jìn)行處罰。七、大區(qū)現(xiàn)行行的流程目錄錄(1)七、大區(qū)現(xiàn)行行的流程目錄錄(2)七、大區(qū)現(xiàn)行行的流程目錄錄(3)七、大區(qū)現(xiàn)行行的流程目錄錄(4)七、大區(qū)現(xiàn)行行的流程目錄錄(5)七、大區(qū)現(xiàn)行行的流程目錄錄(6)七、大區(qū)現(xiàn)行行的流程目錄錄(7)七、大區(qū)現(xiàn)行行的流程目錄錄(8)說明：大區(qū)現(xiàn)行流程程共114套套，其中商品品部流程50套，綜合部部部流程42套，收銀部部流程17套套，收貨部部流程30套套，服務(wù)部流流程20套，，防損部流程程34套，其其中共用流程程37套。商店運(yùn)營中心心顧客滿意度度控制系統(tǒng)描描述一、系統(tǒng)目標(biāo)三、系統(tǒng)工作實(shí)際際控制二、系統(tǒng)信息流向向一、系統(tǒng)目標(biāo)標(biāo)樹立規(guī)范的意意識，保持統(tǒng)統(tǒng)一的服務(wù)形形象，發(fā)揮連連鎖企業(yè)的競競爭優(yōu)勢，維維持良好的店店面服務(wù)秩序序，提供微笑笑、主動(dòng)、熱熱情、細(xì)致、、快速、準(zhǔn)確確的顧客服務(wù)務(wù)是我們的宗宗旨。二、系統(tǒng)信息息流向(1)描述：店長與店內(nèi)綜綜合部、收貨貨部、收銀部部與、顧客服服務(wù)部及顧客客之間存在信信息的交流、、反饋、協(xié)調(diào)調(diào)等工作聯(lián)系系；商店運(yùn)營中心心與各門店店店長及店內(nèi)各各支持部門存存在信息的交交流、反饋、、規(guī)范、執(zhí)行行與落實(shí)、檢檢查、總結(jié)的的內(nèi)在聯(lián)系；；商店運(yùn)營中心心與大區(qū)各相相關(guān)部門存在在信息的交流流、反饋的內(nèi)內(nèi)在聯(lián)系（見見圖表）：二、系統(tǒng)信息息流向(2)大區(qū)商店運(yùn)營中心非商督導(dǎo)各門店店長綜合部收貨部收銀部顧客服務(wù)部店內(nèi)其他部門大區(qū)各相關(guān)部門顧客三、系統(tǒng)工作作實(shí)際控制(1)顧客滿意控制制系統(tǒng)的內(nèi)容容：以顧顧客客滿滿意意為為宗宗旨旨，，在在規(guī)規(guī)范范的的程程序序下下進(jìn)進(jìn)行行工工作作與與溝溝通通。。1、、顧顧客客服服務(wù)務(wù)部部顧顧客客滿滿意意度度控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)描描述述(1)門店店顧顧客客服服務(wù)務(wù)部部每每月月3日日前前上上報(bào)報(bào)大大區(qū)區(qū)商商店店運(yùn)運(yùn)營營各各店店當(dāng)當(dāng)月月《《重重大大投投訴訴月月報(bào)報(bào)表表》》、、《《顧顧客客服服務(wù)務(wù)部部綜綜合合月月報(bào)報(bào)》》，，大大區(qū)區(qū)商商店店運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部每每月月5日日上上報(bào)報(bào)集集團(tuán)團(tuán)運(yùn)運(yùn)營營管管理理部部。。見見附附表表：：1、、顧顧客客服服務(wù)務(wù)部部顧顧客客滿滿意意度度控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)描描述述(2)各門店顧客服務(wù)部集團(tuán)運(yùn)營管理部匯總門店當(dāng)月《重大投訴月報(bào)表》、《顧客服務(wù)部綜合月報(bào)》大區(qū)商店運(yùn)營中心非商督導(dǎo)匯總各連鎖店當(dāng)月《重大投訴月報(bào)表》、《顧客服務(wù)部綜合月報(bào)》各商品部及各相關(guān)部門顧客各門店店長A、、顧客客服服務(wù)務(wù)部部每每日日工工作作時(shí)時(shí)段段控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)(主要要內(nèi)內(nèi)容容1)A、、顧客客服服務(wù)務(wù)部部每每日日工工作作時(shí)時(shí)段段控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)(主要要內(nèi)內(nèi)容容2)B、、咨詢詢服服務(wù)務(wù)——充充分分了了解解顧顧客客的的心心理理，，掌掌握握咨咨詢詢服服務(wù)務(wù)的的政政策策和和原原則則。。C、、市場場推推廣廣服服務(wù)務(wù)。。D、顧客投訴———可分為為商品質(zhì)量量投訴、服服務(wù)質(zhì)量投投訴。（顧顧客投訴系系統(tǒng)描述））顧客服務(wù)部門店店長商店運(yùn)營中心定期對各門店投訴情況進(jìn)行監(jiān)督檢查顧客電話投訴、書面投訴、現(xiàn)場投訴填寫顧客投訴登記表或其他形式店長對各項(xiàng)顧客投訴情況進(jìn)行分析并作出解決方案顧客投訴系系統(tǒng)描述D、顧客投訴———可分為為商品質(zhì)量量投訴、服服務(wù)質(zhì)量投投訴。（（解決顧客客投訴的工工作程序））解決顧客投投訴的工作作程序記錄聆聽表示同情道歉解決得到顧客認(rèn)認(rèn)同跟進(jìn)記錄聆聽表示同情道歉約會解決得到認(rèn)同跟進(jìn)記錄約會溝通得到認(rèn)同跟進(jìn)1、現(xiàn)場投訴：：2、電話投訴：：3、信函投訴：：E、團(tuán)體購買服服務(wù)F、團(tuán)體購買打打折的控制制系統(tǒng)團(tuán)體購買的的工作程序序解決顧客投投訴的工作作程序接待客戶填寫“特殊購貨單”結(jié)款備貨出貨檔案的匯總歸檔跟蹤服務(wù)接待客戶服務(wù)部人員填寫《商品折扣審批表》部門經(jīng)理簽字主管店助以上人員簽字批準(zhǔn)退換貨處進(jìn)行打折操作，雙打小票簽字，一聯(lián)交于客戶，一聯(lián)與“商品折扣審批表”在日結(jié)時(shí)交于金庫。非商督導(dǎo)定期抽查各門店商品打折檔案，以監(jiān)督各店商品打折的工作情況G、顧客退換貨貨顧客顧客服務(wù)部退換貨員工符合退還貨原則服務(wù)部經(jīng)理與商品部特殊情況退換貨店長或值班經(jīng)理超出退換貨標(biāo)準(zhǔn)的2、收銀部部顧客滿意意控制系統(tǒng)統(tǒng)描述(1)收銀部作為為公司閘門門環(huán)節(jié)是整整體形象的的展示，其其管理核心心為：人的的管理、設(shè)設(shè)備的管理理，人與設(shè)設(shè)備的最佳佳結(jié)合。其其基本職責(zé)責(zé)為：核查查顧客所購購商品、快快速準(zhǔn)確的的收取貨幣幣，提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)務(wù)。2、收銀部部顧客滿意意控制系統(tǒng)統(tǒng)描述(收銀部控控制系統(tǒng)信信息流向圖圖)各門店收銀部大區(qū)及各相關(guān)部門大區(qū)商店運(yùn)營中心非商督導(dǎo)顧客店內(nèi)其他相應(yīng)部門通過每月支持部門例會，或其他溝通渠道各門店店長A、收銀部每日日工作時(shí)段段控制系統(tǒng)統(tǒng)(1)A、收銀部每日日工作時(shí)段段控制系統(tǒng)統(tǒng)(2)A、收銀部每日日工作時(shí)段段控制系統(tǒng)統(tǒng)(3)B、收銀員長短短款控制系系統(tǒng)收銀部助理以上人員金庫財(cái)務(wù)部經(jīng)理店長日結(jié)時(shí)金庫匯總當(dāng)日收銀員長短款情況，出具長短款匯總?cè)請?bào)表對50元以上的大額長短款進(jìn)行分析，確屬收銀員工作失誤造成短款，于當(dāng)日進(jìn)行彌補(bǔ)，可查明原因的于當(dāng)日解決月末對當(dāng)月長短款報(bào)表進(jìn)行分析，并核查人事部是否扣除其員工長短款人事部人事部于當(dāng)月在其員工工資內(nèi)扣除其大額短款金額C、錯(cuò)漏掃控制制系統(tǒng)收銀員防損員、顧客服務(wù)部收銀部助理以上人員商品部商店運(yùn)營非商督導(dǎo)錯(cuò)漏掃控制制系統(tǒng)描述述：內(nèi)防損員或或服務(wù)部員員工發(fā)現(xiàn)錯(cuò)錯(cuò)漏掃后，，將此信息息及時(shí)反饋饋于收銀部部助理以上上人員。銀部助理以以上人員核核實(shí)錯(cuò)漏掃掃原因，若若是商品部部原因造成成錯(cuò)漏掃的的將此信息息及時(shí)反饋饋于商品部部，若是收收銀員造成成，收銀部部經(jīng)理有權(quán)權(quán)對該員工工進(jìn)行處罰罰，并記入入當(dāng)月該員員工績效考考核內(nèi)容。。商店運(yùn)營中中心非商督督導(dǎo)每月定定期抽查錯(cuò)錯(cuò)漏掃情況況。3、收貨部部系統(tǒng)控制制描述(1)收貨指通過過收貨員對對運(yùn)到的商商品進(jìn)行整整理、查點(diǎn)點(diǎn)、核對、、接收的全全過程。門門店收貨部部每月月初初上報(bào)到運(yùn)運(yùn)營管理部部各店供貨貨商履約率率，運(yùn)營管管理部定期期以工作建建議單形式式抱于采購購中心，采采購中心在在一周內(nèi)給給予回復(fù)（（見圖表））3、收貨部部系統(tǒng)控制制描述(2)各門店收貨部采購中心等其他相關(guān)部門大區(qū)商店運(yùn)營中心非商督導(dǎo)供貨商其他各相應(yīng)部門通過每月支持部門例會，或其他溝通渠道商品督導(dǎo)各店收貨部提出的問題解決的結(jié)果流程稽查督導(dǎo)1.收貨部每日日工作時(shí)段段程序(1)1.收貨部每日日工作時(shí)段段程序(2)2.正常定單收收貨工作程程序供貨商出示傳真件收貨員接傳真件交于文員文員核對供貨商卸貨收貨員驗(yàn)貨打印收貨確認(rèn)書在收貨單登記表中記錄定單數(shù)、SKU數(shù)在收貨確認(rèn)書加蓋收貨專用章，文員、收貨員簽字填寫貨票通知商品部補(bǔ)貨3.無定單收貨貨的工作程程序商品部經(jīng)理到收貨部文員室填寫“無定單收貨單無定單收貨驗(yàn)收商品程序與正常定單收貨驗(yàn)貨程序相同驗(yàn)收完畢后，文員將無定單一式兩聯(lián)加蓋收貨部圖章收貨員填寫貨票注明“無定單“字樣，然后將商品存放滯貨區(qū)，商品部待正式下達(dá)后方可補(bǔ)貨。文員需在登記本上登記無定單收貨，并催相關(guān)部門于24小時(shí)內(nèi)補(bǔ)定單。定單下達(dá)后，按正常收貨程序補(bǔ)打收貨授權(quán)書和收貨確認(rèn)書。文員將補(bǔ)好的收貨授權(quán)書第二聯(lián)交商品部，無定單收貨單、收貨授權(quán)書第一聯(lián)、收貨確認(rèn)書第一聯(lián)收回供貨商檔案，以備供貨商換取收貨確認(rèn)書。4.贈(zèng)品收貨控控制系統(tǒng)廣場巡視防防損員和收收貨員共同同清點(diǎn)接收收廣場巡視防損員及收貨員綜合部財(cái)務(wù)部顧客服務(wù)部綜合部將所收現(xiàn)金交至財(cái)務(wù)部或轉(zhuǎn)辦公用品、打折售賣或其他商品部以店內(nèi)事物聯(lián)絡(luò)單形式交于服務(wù)部商品部4、綜合部部控制系統(tǒng)統(tǒng)描述(1)綜合部每月月3當(dāng)日上上報(bào)運(yùn)營中中心《設(shè)備備完好率》》、《安全全經(jīng)營水平平》，每月月10日上上報(bào)《綜合合費(fèi)用水平平表》，每每月15日日、30日日上報(bào)《對對外關(guān)系事事務(wù)半月表表》。A、綜合部每日日工作時(shí)段段控制系統(tǒng)統(tǒng)(1)A、綜合部每日日工作時(shí)段段控制系統(tǒng)統(tǒng)(2)A、綜合部每日日工作時(shí)段段控制系統(tǒng)統(tǒng)(3)B、綜合部控制制系統(tǒng)內(nèi)容容(1)門店各綜合部門店各相關(guān)部門大區(qū)設(shè)備管理部等相關(guān)部門非商督導(dǎo)綜合部定期對本店的設(shè)備設(shè)施進(jìn)行檢查，每月向商店運(yùn)營上報(bào)《設(shè)備完好率》、《安全經(jīng)營水平》運(yùn)營中心和大區(qū)設(shè)備管理部定期對各門店設(shè)備設(shè)施進(jìn)行檢查門店店長《設(shè)備完好率率》、《安安全經(jīng)營水水平》信息息反饋流向向圖表B、綜合部控制制系統(tǒng)內(nèi)容容(2)《綜合費(fèi)用用水平表》》信息反饋饋圖表各門店綜合部、財(cái)務(wù)部部門店各部門非商督導(dǎo)成本控制督導(dǎo)運(yùn)營中心副總裁門店綜合部、財(cái)務(wù)部每月10日前將各店綜合費(fèi)用達(dá)成情況報(bào)于非商督導(dǎo)及各門店店長門店店長B、綜合部控制制系統(tǒng)內(nèi)容容(3)對外關(guān)系事事務(wù)半月表表信息反饋饋流向圖門店綜合部部運(yùn)營中心非非商督導(dǎo)大區(qū)行政辦辦公室門店綜合部部每月15日，30日匯總《《本店對外外關(guān)系半月月表》報(bào)于于運(yùn)營中心心非商督導(dǎo)導(dǎo)各級直屬管管轄單位等等門店店長非數(shù)字經(jīng)營營性指標(biāo)系系統(tǒng)控制圖圖表(1)1、組織形式：：店內(nèi)各部部領(lǐng)班以上上人員負(fù)責(zé)責(zé)檢查本部部非數(shù)字指指標(biāo)管理情情況，各店店綜合部助助理以上人人員組成兼兼職核查小小組定期對對全店進(jìn)行行非數(shù)字檢檢查，大區(qū)區(qū)商店運(yùn)營營中心設(shè)立立專門的抽抽查小組，，每月對各各門店進(jìn)行行抽查。（（見圖表））非數(shù)字經(jīng)營營性指標(biāo)系系統(tǒng)控制圖圖表(2)大區(qū)商店運(yùn)營中心非數(shù)字抽查小組各店綜合部檢查小組門店各部門負(fù)責(zé)非數(shù)字自查人員每月檢查各店非數(shù)字情況每周檢查本店非數(shù)字情況定期檢查本部門非數(shù)字情況運(yùn)營中心副總裁各門店店長每月檢查完畢后，運(yùn)營中心對各店存在問題部分填寫快速整改單，并下發(fā)店內(nèi)，店面將整改結(jié)果反饋于商店運(yùn)營中心非數(shù)字經(jīng)營營性指標(biāo)系系統(tǒng)控制圖圖表(3)2、運(yùn)作方方式：（1）內(nèi)部門自查查——店內(nèi)內(nèi)各部們專專管負(fù)責(zé)人人；（2）內(nèi)綜合部對對店內(nèi)進(jìn)行行抽查———綜合部每每周對店內(nèi)內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行抽查查考核，根根據(jù)考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)填寫扣扣分相關(guān)原原因記錄、、抽查考核核記錄。綜綜合部專管管人員每周周五將抽查查結(jié)果上報(bào)報(bào)于運(yùn)營中中心，并將將不合格項(xiàng)項(xiàng)目報(bào)告于于店長；（3）大區(qū)抽查小小組——大大區(qū)抽查小小組每月2日對各店店進(jìn)行抽查查，目的：：（1）依依據(jù)考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對各店店進(jìn)行檢查查，填寫積積分及相關(guān)關(guān)原因記錄錄；（2））對各店綜綜合部檢查查情況進(jìn)行行監(jiān)督，考考查各店對對此項(xiàng)工作作的執(zhí)行情情況；（3）對前一一次的問題題整改情況況進(jìn)行抽查查，抽查人人員每次抽抽查后寫出出抽查報(bào)告告，抱主管管副總裁；；非數(shù)字經(jīng)營營性指標(biāo)系系統(tǒng)控制圖圖表(4)檢查結(jié)果反反饋：1、各門店每周周五向運(yùn)營營中心提交交各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)抽查結(jié)果果匯總表；；2、運(yùn)營抽抽查小組每每月最后一一周周四向向運(yùn)營管理理部經(jīng)理及及副總裁抱抱地區(qū)各店店指標(biāo)抽查查評分匯總總報(bào)表及總總報(bào)告；3、每月抽抽查完畢后后，運(yùn)營中中心對各店店存在問題題部分填寫寫快速整改