BR業(yè)務(wù)流程重組的基本概念

1400-15001515-16001615-1700BPR理論及國(guó)際案例BPR在中國(guó)電信應(yīng)用概述BPR內(nèi)容精選：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系BPR內(nèi)容精選：公眾客戶(hù)流程流程BPR方法和技能：項(xiàng)目組織和管理BPR方法和技能：解決問(wèn)題的方法BPR內(nèi)容精選：本地網(wǎng)組織架構(gòu)BPR方法和技能：商務(wù)溝通技巧開(kāi)展BPR工作應(yīng)注意的問(wèn)題：IT及BPR主流文化培訓(xùn)內(nèi)容講師張曦軻張曦軻王青孫云王青王青孫云王青孫云、王青2BPR理論及國(guó)際案例業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的概念業(yè)務(wù)流程重組的定義業(yè)務(wù)流程重組的特征業(yè)務(wù)流程重組的動(dòng)因業(yè)務(wù)流程重組的辨析業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施的要點(diǎn)業(yè)務(wù)流程重組的陷阱實(shí)施BPR的風(fēng)險(xiǎn)與防范BPR的國(guó)際案例電信案例之一：大西洋貝爾電信案例之二：比利時(shí)電信3什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化’為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。”MichaelHammer&JamesChampy“ReengineertheCorporation”

《企業(yè)再造》4業(yè)務(wù)流程重組有三大特征業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程BPR

摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿(mǎn)足顧客需求為核心，員工成為主動(dòng)的服務(wù)創(chuàng)造者BPR

壓縮了管理層級(jí)，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR

運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地保證質(zhì)量5進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的動(dòng)因顧客

Consumer競(jìng)爭(zhēng)

Competition變化

Change如何滿(mǎn)足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng)大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：專(zhuān)業(yè)化分工組織分層制“3C”時(shí)代現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代6工業(yè)時(shí)代管理模式在“3C”時(shí)代的不適癥管理效率客戶(hù)服務(wù)信息溝通工作流程組織對(duì)外接觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致客戶(hù)的不滿(mǎn)意；管理層次重疊，冗員多，管理費(fèi)用大；無(wú)效工作環(huán)節(jié)多，運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下；信息溝通渠道過(guò)長(zhǎng)，溝通成本過(guò)高，導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤；流程缺乏協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，形成管理真空地帶；7業(yè)務(wù)流程重組的辨析BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計(jì)BPR是全方位地而非片面地思考問(wèn)題全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對(duì)組織的整個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行多方位的優(yōu)化根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進(jìn)行重新規(guī)劃BPR不是對(duì)單一的操作過(guò)程進(jìn)行改善或簡(jiǎn)單地計(jì)算機(jī)化精兵簡(jiǎn)政的單一行動(dòng)良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品8明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)人員的參與(要點(diǎn)1~4)縝密的實(shí)施策略(要點(diǎn)5~10)有效的項(xiàng)目組織及管理(要點(diǎn)11~15)主動(dòng)的變革管理(要點(diǎn)16~20)成功的要點(diǎn)業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施的要點(diǎn)9明確目標(biāo)及及投入，保保證生產(chǎn)與與經(jīng)營(yíng)人員員的參與設(shè)立精確目目標(biāo)及里程程碑作為一個(gè)系系統(tǒng)的根本本性的改革革，一把手手的親自參參與必不可可少主要領(lǐng)導(dǎo)親親自抓投入最優(yōu)秀秀人員要點(diǎn)1：要點(diǎn)2：要點(diǎn)3：精確、具體體的目標(biāo)及及里程碑可可以被用作作實(shí)施過(guò)程程中的參照照點(diǎn)，保證證項(xiàng)目的大大方向及進(jìn)進(jìn)程精通管理和和業(yè)務(wù)的專(zhuān)專(zhuān)家是流程程的“所有有者”，他他們能夠準(zhǔn)準(zhǔn)確地定義義和優(yōu)化相相關(guān)的管理理和業(yè)務(wù)流流程，他們們也應(yīng)是以以后主要相相關(guān)部門(mén)的的負(fù)責(zé)人所有受實(shí)施施影響的相相關(guān)部門(mén)的的負(fù)責(zé)人都都應(yīng)該參與與到項(xiàng)目之之中。這樣樣可以保證證項(xiàng)目獲得得所需要的的資源，同同時(shí)，也有有利于在組組織內(nèi)部傳傳播變革的的思想所有相關(guān)部部門(mén)參與要點(diǎn)4：10縝密的實(shí)施施策略考慮使用““試點(diǎn)－改改進(jìn)－推廣廣”方法要點(diǎn)5：業(yè)務(wù)流程重重組不可能能一步到位位，要通過(guò)過(guò)“試點(diǎn)－－改進(jìn)－推推廣”的多多次循環(huán)，，不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題和作作出改進(jìn)仔細(xì)選擇試試點(diǎn)部門(mén)/領(lǐng)域要點(diǎn)6：應(yīng)該選擇能能夠從業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組中獲益最最大的部門(mén)門(mén)/領(lǐng)域作作為第一波波的實(shí)施部部門(mén)避免采用過(guò)過(guò)分理想化化的方案要點(diǎn)7：過(guò)分理想化化方案其實(shí)實(shí)施難度往往往超過(guò)一一般的想象象。要敢于于挑戰(zhàn)專(zhuān)家家提出的需需求和特點(diǎn)點(diǎn)要求，因因?yàn)樵S多問(wèn)問(wèn)題往往可可以通過(guò)其其它方式解解決慎重評(píng)價(jià)實(shí)實(shí)施方法要點(diǎn)8：業(yè)務(wù)流程重重組的實(shí)施施之前應(yīng)慎慎重評(píng)價(jià)實(shí)實(shí)施方法，，并詳細(xì)計(jì)計(jì)劃實(shí)施的的進(jìn)程縝密籌劃實(shí)實(shí)施進(jìn)程要點(diǎn)9：業(yè)務(wù)流程重重組的實(shí)施施會(huì)隨時(shí)間間的推進(jìn)在在不同部門(mén)門(mén)漸次展開(kāi)開(kāi)。應(yīng)安排排合理的實(shí)實(shí)施進(jìn)程以以實(shí)現(xiàn)實(shí)施施效果的最最優(yōu)化，并并確保員工工在本部門(mén)門(mén)實(shí)施業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組時(shí)已具備備了必要的的知識(shí)和技技能集中精力，，力求早期期顯現(xiàn)成果果要點(diǎn)10：：業(yè)務(wù)流程重重組早期顯顯現(xiàn)成果有有利于增強(qiáng)強(qiáng)組織內(nèi)部部對(duì)項(xiàng)目的的信心，消消除阻力，，同時(shí)獲得得進(jìn)一步實(shí)實(shí)施所需的的支持。抓抓住重點(diǎn)，，解決突出出問(wèn)題為切切入口，不不要面面俱俱到，分散散精力11有效的項(xiàng)目目組織及管管理實(shí)施配套的的組織變革革要點(diǎn)11：：變革管理是是業(yè)務(wù)流程程重組項(xiàng)目目管理的核核心要素。。實(shí)施BPR會(huì)改變組織織中人們思思考和行動(dòng)動(dòng)的方式，，因此應(yīng)當(dāng)當(dāng)作配套的的組織變革革與其它企業(yè)業(yè)/部門(mén)緊緊密協(xié)作要點(diǎn)12：：企業(yè)中往往往同時(shí)存在在多個(gè)項(xiàng)目目，此外，，實(shí)施業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組項(xiàng)目往往往需要外部部力量的參參與。因此此，項(xiàng)目之之間、企業(yè)業(yè)內(nèi)外協(xié)調(diào)調(diào)、合作至至關(guān)重要。。密切跟蹤項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)展要點(diǎn)13：：拖期是項(xiàng)目目實(shí)施過(guò)程程中常見(jiàn)的的問(wèn)題。仔仔細(xì)制定計(jì)計(jì)劃、而后后嚴(yán)格按計(jì)計(jì)劃執(zhí)行是是保證項(xiàng)目目如期完成成的關(guān)鍵注意基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備備要點(diǎn)14：：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的的重要性和和困難往往往被估計(jì)不不足，事實(shí)實(shí)上，這極極大的影響響業(yè)務(wù)流程程重組的進(jìn)進(jìn)展，因此此及早進(jìn)行行這方面的的準(zhǔn)備鼓勵(lì)員工廣廣泛參與要點(diǎn)15：：?jiǎn)T工是業(yè)務(wù)務(wù)流程的最最終執(zhí)行者者，員工的的參與有助助于及早適適應(yīng)和改進(jìn)進(jìn)系統(tǒng)。實(shí)實(shí)踐表明，，1/3以以上員工不不同程度的的參與才有有可能達(dá)到到最佳效果果12主動(dòng)的變革管管理尋找合適的高高層支持者要點(diǎn)16：項(xiàng)目最高負(fù)責(zé)責(zé)人可以扮演演“項(xiàng)目大使使”的角色，，這有助于項(xiàng)項(xiàng)目獲取資源源、減少阻力力、并保證在在外部機(jī)構(gòu)離離開(kāi)后項(xiàng)目仍仍能推進(jìn)。項(xiàng)項(xiàng)目的成敗應(yīng)應(yīng)與其個(gè)人目目標(biāo)直接掛鉤鉤營(yíng)造緊迫感要點(diǎn)17：在組織內(nèi)部營(yíng)營(yíng)造緊迫感是是實(shí)施組織變變革的重要技技巧之一，它它有助于提高高員工的關(guān)注注和參與程度度充分激勵(lì)項(xiàng)目目成員要點(diǎn)18：要使參與項(xiàng)目目變得富有吸吸引力，使項(xiàng)項(xiàng)目成員相信信參加項(xiàng)目可可以為公司創(chuàng)創(chuàng)造更大價(jià)值值，而不是冒冒更大的個(gè)人人風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目目組不應(yīng)該是是安置“問(wèn)題題員工”地方方。與利益相關(guān)者者持續(xù)溝通要點(diǎn)19：變革意味著不不確定、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、不安和恐恐懼。任何利利益相關(guān)者都都可能形成對(duì)對(duì)項(xiàng)目的支持持或阻力，持持續(xù)的溝通是是消除不安和和阻力的最佳佳手段之一保持冷靜要點(diǎn)20：項(xiàng)目成員在項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程程中通常會(huì)經(jīng)經(jīng)歷一個(gè)典型型的“興奮——沮喪—興奮奮”的“S型”過(guò)程。正正確管理項(xiàng)目目成員的期望望值有助于減減小這種情緒緒的波動(dòng)13BPR的陷阱阱低估轉(zhuǎn)向流程程導(dǎo)向模式所需要的的變革BPR與組織的主要目標(biāo)分離離不會(huì)走就想跑跑計(jì)較名稱(chēng)以IT為先導(dǎo),而不不是作為BPR的固化手段期望過(guò)高對(duì)新流程不做做試點(diǎn)就肓目推廣廣不著重于關(guān)鍵鍵要解決的問(wèn)題,為BPR而B(niǎo)PR14實(shí)施BPR的的風(fēng)險(xiǎn)與防范范實(shí)施BPR的風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)不穩(wěn)定發(fā)展速度下降降員工士氣消沉沉人力資源管理理成本上升企業(yè)的近期利利潤(rùn)不足……變革夭折或或失敗！風(fēng)險(xiǎn)防范措施施正確把握重組組的條件和時(shí)時(shí)機(jī)正確選擇要重重組的流程和和環(huán)節(jié)重視自上而下下的領(lǐng)導(dǎo)和自自下而上的變變革正確理解和發(fā)發(fā)揮IT的作用配套改革要跟跟上15BPR理論及國(guó)際案案例業(yè)務(wù)流程重組組(BPR)的概念業(yè)務(wù)流程重組組的定義業(yè)務(wù)流程重組組的特征業(yè)務(wù)流程重組組的動(dòng)因業(yè)務(wù)流程重組組的辨析業(yè)務(wù)流程重組組實(shí)施的要點(diǎn)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程重組組的陷阱實(shí)施BPR的風(fēng)險(xiǎn)與防范范BPR的國(guó)際案例電信案例之一一：大西洋貝貝爾電信案例之二二：比利時(shí)電電信16電信行業(yè)的BPR案例：：美國(guó)RBOC（1/3）1990年，，該貝爾公司司是壟斷經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)對(duì)于客戶(hù)要求求,從來(lái)都是是按自己的時(shí)時(shí)間表作出反反應(yīng),也不考考慮提供服務(wù)務(wù)的質(zhì)量如何何該公司的主要要業(yè)務(wù)之一是是提供接入服服務(wù),即將貝貝爾公司的客客戶(hù)(居民或或企業(yè))與他他們所選擇的的長(zhǎng)途電話公公司連接起來(lái)來(lái)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)占其總收入入的20%和和總利潤(rùn)的50%一般情況下，，處理接入服服務(wù)定單并按按入網(wǎng)絡(luò)要花花15天時(shí)間間，如果客戶(hù)戶(hù)要求連接高高速數(shù)據(jù)或圖圖象通信，則則需要30天天，由于是壟壟斷經(jīng)營(yíng)企業(yè)業(yè)，它用不著著關(guān)心流程會(huì)會(huì)花多少時(shí)間間突然之間，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)臨，新新進(jìn)入者在大大城市里鋪設(shè)設(shè)了光纖電纜纜。沒(méi)過(guò)多久久，它就失去去了一些最有有利可圖的大大客戶(hù)業(yè)務(wù)流程重組組前的狀況：：17電信行業(yè)的BPR案例：：美國(guó)RBOC（2/3）由專(zhuān)案小組為為顧客服務(wù)專(zhuān)案專(zhuān)員代替替專(zhuān)案小組實(shí)現(xiàn)客戶(hù)自我我服務(wù)總經(jīng)理帶隊(duì)，，上門(mén)拜訪AT&T、SPRINT和MCI三家主要的長(zhǎng)長(zhǎng)途電話公司司，了解他們們近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的要求成立二個(gè)不同同類(lèi)型的再造造小組，一個(gè)個(gè)提出新的想想法，另一個(gè)個(gè)通過(guò)實(shí)踐來(lái)來(lái)檢驗(yàn)這些想想法并進(jìn)行修修正將舊流程中地地點(diǎn)分散、管管理獨(dú)立、分分屬于各個(gè)部部門(mén)的多種功功能統(tǒng)一于共共同的監(jiān)督之之下。流程設(shè)設(shè)計(jì)小組專(zhuān)心心于如何減少少周期、降低低費(fèi)用的同時(shí)時(shí)，提高服務(wù)務(wù)質(zhì)量幾個(gè)月后，將將服務(wù)周期降降為幾天，甚甚至幾小時(shí)，，僅一個(gè)地方方就為公司節(jié)節(jié)省100萬(wàn)萬(wàn)美元用新技術(shù)武裝裝起來(lái)的專(zhuān)案案專(zhuān)員來(lái)代替替專(zhuān)案小組，，即由一個(gè)人人完成現(xiàn)在不不同專(zhuān)業(yè)的一一組人所做的的事情信息技術(shù)使專(zhuān)專(zhuān)案人員一接接到顧客電話話就利用計(jì)算算機(jī)終端進(jìn)行行所需的一切切聯(lián)系，從而而為顧客提供供服務(wù)使公司對(duì)顧客客服務(wù)的要求求作出反應(yīng)的的方式有實(shí)質(zhì)質(zhì)性的變化，，也就是說(shuō)公公司可以先為為顧客服務(wù)，，然后再去做做開(kāi)帳單之類(lèi)類(lèi)的事情認(rèn)為最后一輪輪公司的再造造應(yīng)該是顧客客的自我服務(wù)務(wù)，即顧客直直接進(jìn)入公司司的系統(tǒng)，獲獲得所需的服服務(wù)對(duì)客戶(hù)而言，，接入服務(wù)與與平時(shí)打電話話差不多而公司將不再再需要手工操操作，并達(dá)到到零周期的目目標(biāo)。公司成成本將從8800萬(wàn)美元元降至600萬(wàn)美元，更更重要的是公公司將鞏固老老客戶(hù)，并不不斷吸引新客客戶(hù)改革分3步走走18電信行業(yè)的BPR案例：：美國(guó)RBOC（3/3）業(yè)務(wù)流程重組組后的狀況：：再造后，對(duì)于于大容量的線線路安裝，公公司以前需要要15天以上上，現(xiàn)在可以以保證3天內(nèi)內(nèi)裝好，這樣樣的速度目前前在本行業(yè)是是最高的，公公司預(yù)期在今今后一年之內(nèi)內(nèi)，在一些選選定的地點(diǎn)，，將能在幾分分鐘內(nèi)為顧客客提供這項(xiàng)服服務(wù)再造前后，公公司的管理體體系截然不同同。以前管理理層次多，對(duì)對(duì)員工的監(jiān)督督十分嚴(yán)格；；再造后，公公司向跨部門(mén)門(mén)的、實(shí)行自自我管理的工工作小組發(fā)展展，這些小組組有內(nèi)在的動(dòng)動(dòng)力去滿(mǎn)足客客戶(hù)的要求，，并不斷地縮縮短周期、降降低成本、提提高質(zhì)量19電信信行行業(yè)業(yè)的的BPR案案例例：：比比利利時(shí)時(shí)電電信信（（1/3））1991年年，，比比利利時(shí)時(shí)電電信信是是國(guó)國(guó)有有的的電電信信企企業(yè)業(yè)是歐歐洲洲發(fā)發(fā)展展最最慢慢、、客客戶(hù)戶(hù)最最少少的的電電信信公公司司比利利時(shí)時(shí)每每一一個(gè)個(gè)消消費(fèi)費(fèi)者者組組織織都都將將比比利利時(shí)時(shí)電電信信作作為為批批評(píng)評(píng)的的對(duì)對(duì)象象全國(guó)400萬(wàn)電電話用用戶(hù)對(duì)對(duì)基礎(chǔ)礎(chǔ)服務(wù)務(wù)抱怨怨很大大，有有些用用戶(hù)安安裝電電話等等了1年以以上的的時(shí)間間，“大家家都對(duì)對(duì)花費(fèi)費(fèi)1分分鐘或或1分分半鐘鐘等待待接線線員的的幫助助習(xí)以以為常常，而而這僅僅僅是是為了了一個(gè)個(gè)電話話號(hào)碼碼”英國(guó)、、荷蘭蘭和斯斯堪的的納維維亞電電信公公司正正在進(jìn)進(jìn)行改改革，，并準(zhǔn)準(zhǔn)備及及進(jìn)入入比利利時(shí)市市場(chǎng)；；業(yè)務(wù)流流程重重組的的動(dòng)力力來(lái)自自即將將來(lái)來(lái)來(lái)臨的的取消消管制制和自自身成成為歐歐洲強(qiáng)強(qiáng)有力力的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者的愿愿望業(yè)務(wù)流流程重重組前前的狀狀況：：20電信行行業(yè)的的BPR案案例：：比利利時(shí)電電信（（2/3））更加重重視視用戶(hù)戶(hù)連續(xù)的的改善善重新調(diào)調(diào)整組組織徹底的的重新新思考考政府規(guī)規(guī)定5年內(nèi)內(nèi)每個(gè)個(gè)用戶(hù)戶(hù)5天天內(nèi)裝裝上電電話改進(jìn)電電話安安裝和和維修修流程程改進(jìn)不不是10%，而而是10X考慮回回報(bào)改進(jìn)工工作方方法；；先取得得量變變而不不是質(zhì)質(zhì)變涉及數(shù)數(shù)百個(gè)個(gè)特定定流程程合并平平行流流程，，使之之更加加簡(jiǎn)明明、合合理提高質(zhì)質(zhì)量，，縮短短周期期圍繞用用戶(hù)而而不是是職能能部門(mén)門(mén)重新新組織織運(yùn)作作集中客客戶(hù)界界面，，客戶(hù)戶(hù)能從從一個(gè)個(gè)部門(mén)門(mén)獲得得不同同的服服務(wù)流程和和組織織體系系相互互調(diào)整整從合格格到最最佳開(kāi)始重重新設(shè)設(shè)計(jì)引進(jìn)新新技術(shù)術(shù)，呼呼叫中中心新的考考評(píng)系系統(tǒng)新的人人力資資源管管理體體系改革的的4個(gè)個(gè)階段段同時(shí)，，比利利時(shí)電電信積積極通通過(guò)國(guó)國(guó)際聯(lián)聯(lián)盟提提高績(jī)績(jī)效，，分別別與SBC/Ameritech、丹麥電電信和和新加加坡電電信建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略同同盟21電信行行業(yè)的的BPR案案例：：比利利時(shí)電電信（（3/3））業(yè)務(wù)流流程重重組后后的狀狀況：：到1992年，，只有有30%的的電話話安裝裝是在在2周周以?xún)?nèi)內(nèi)完成成的；；現(xiàn)在在，超超過(guò)50%的安安裝只只用不不到2天時(shí)時(shí)間，，95%以以上是是在5天內(nèi)內(nèi)完成成的2天之之內(nèi)解解決用用戶(hù)問(wèn)問(wèn)題的的比例例已從從56%增增加到到超過(guò)過(guò)90%今天，，比利利時(shí)電電信可可以向向用戶(hù)戶(hù)保證證：““5天天之內(nèi)內(nèi)裝好好電話話，24小小時(shí)之之內(nèi)修修復(fù)，，否則則向用用戶(hù)賠賠償””歷史上上第一一次，，消費(fèi)費(fèi)者協(xié)協(xié)會(huì)發(fā)發(fā)表了了一篇篇不是是指出出比利利時(shí)電電信缺缺點(diǎn)的的文章章從1992年到到1995年，，公司司的價(jià)價(jià)值持持續(xù)增增長(zhǎng)由于自自身能能力的的增加加，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包的的需要要開(kāi)始始減少少，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包費(fèi)費(fèi)用大大大減減少22廣東電電信BPR培訓(xùn)日日程時(shí)間周一下下午1400-14301430-15301545-1700周二上上11151115-1200周二下下午1400-15001515-16001615-1700BPR理論及及國(guó)際際案例例BPR在中國(guó)國(guó)電信信應(yīng)用用概述述BPR內(nèi)容精精選：：關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)體體系BPR內(nèi)容精精選：：公眾眾客戶(hù)戶(hù)流程程流程BPR方法和和技能能：項(xiàng)項(xiàng)目組組織和和管理理BPR方法和和技能能：解解決問(wèn)問(wèn)題的的方法法BPR內(nèi)容精精選：：本地網(wǎng)網(wǎng)組織織架構(gòu)構(gòu)BPR方法和和技能能：商務(wù)溝溝通技技巧開(kāi)展BPR工作應(yīng)應(yīng)注意意的問(wèn)問(wèn)題：：IT及BPR主流文文化培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容講師張曦軻軻張曦軻軻王青孫云王青王青孫云王青孫云、、王青青23BPR在中國(guó)國(guó)電信信應(yīng)用用概述述本地網(wǎng)網(wǎng)業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組的背背景及及其必必要性性（（為什什么要要做BPR？））中國(guó)電電信本本地網(wǎng)網(wǎng)流程程重組組的過(guò)過(guò)程及及內(nèi)容容要點(diǎn)點(diǎn)（（BPR核心特特征？？）本地網(wǎng)網(wǎng)流程程重組組實(shí)施施成功功的關(guān)關(guān)鍵（如何推推廣BPR？））24中國(guó)電電信產(chǎn)品及及業(yè)務(wù)務(wù)加速速多樣樣化技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新極極快、、不確確定性性很大大市場(chǎng)響響應(yīng)問(wèn)問(wèn)題、、大客客戶(hù)流流失普通客客戶(hù)的的期望望值不不斷提提高顧客（Customer））技術(shù)變變化（Change））競(jìng)爭(zhēng)（Competition）本地網(wǎng)網(wǎng)業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組的背背景及及其必必要性性新的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)格格局市場(chǎng)份份額下下滑價(jià)格壓壓力（（如長(zhǎng)長(zhǎng)話））大環(huán)境境資本市市場(chǎng)的的要求求WTO的壓力力監(jiān)管環(huán)環(huán)境的的壓力力加劇劇25中國(guó)電電信已已提出出了集集團(tuán)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)有力的的資本本投資控控制世界級(jí)級(jí)的現(xiàn)現(xiàn)代電電信運(yùn)運(yùn)營(yíng)商商需領(lǐng)領(lǐng)先的的六個(gè)個(gè)方面面強(qiáng)大的的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)和銷(xiāo)售售能力力不間斷斷的新增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)良好的的人力力資源管管理有效的的監(jiān)管管管理高效的的運(yùn)行行與客戶(hù)戶(hù)服務(wù)務(wù)“全面面創(chuàng)新新，求求真務(wù)務(wù)實(shí)，，努力力奮斗斗，力力爭(zhēng)用用五年年左右右的時(shí)時(shí)間，，把中中國(guó)電電信建建設(shè)成成為世世界級(jí)級(jí)的現(xiàn)現(xiàn)代電電信企企業(yè)集集團(tuán)””集團(tuán)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)26達(dá)到集集團(tuán)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)還還需越越過(guò)重重重障障礙體制架構(gòu)流程機(jī)制IT觀念“全面面創(chuàng)新新，求求真務(wù)務(wù)實(shí)，，努力力奮斗斗，力力爭(zhēng)用用五年年左右右的時(shí)時(shí)間，，把中中國(guó)電電信建建設(shè)成成為世世界級(jí)級(jí)的現(xiàn)現(xiàn)代電電信企企業(yè)集集團(tuán)””集團(tuán)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)27阻礙中中國(guó)電電信發(fā)發(fā)展可能的的問(wèn)題題癥結(jié)結(jié)阻礙中中國(guó)電電信發(fā)發(fā)展可能的的問(wèn)題題癥結(jié)結(jié)1.外外部部體制制障礙礙嚴(yán)重重（如如不對(duì)對(duì)稱(chēng)管管制、、工資資總額額限制制，歷歷史包包袱重重等））2.國(guó)國(guó)企企組織織架構(gòu)構(gòu)的通通病––不扁扁平且且缺乏乏責(zé)、、權(quán)、、利統(tǒng)統(tǒng)一，，及清清晰的的業(yè)績(jī)績(jī)責(zé)任任中心心3.業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程程沒(méi)有有整體體性，，常不不閉環(huán)環(huán)，不不適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)要求求4.管管理理流程程不健健全，，管理理機(jī)制制尤其其是目目標(biāo)設(shè)設(shè)置及及考核核分配配機(jī)制制落后后5.管管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)分散散孤立立6.整整體體人員員素質(zhì)質(zhì)水平平雖然然不低低，但但是缺缺乏市市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)等等關(guān)鍵鍵技能能，觀觀念尤尤其是是效益益觀念念也要要改變變體制架構(gòu)流程機(jī)制IT觀念需要根根本性性的突突破，，以做做到以客戶(hù)戶(hù)為中中心以市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)導(dǎo)向以效益益為目目標(biāo)28BPR在中國(guó)國(guó)電信信應(yīng)用用概述述本地網(wǎng)網(wǎng)業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組的背背景及及其必必要性性（（為什什么要要做BPR？））中國(guó)電電信本本地網(wǎng)網(wǎng)流程程重組組的過(guò)過(guò)程及及內(nèi)容容要點(diǎn)點(diǎn)（（BPR核心特特征？？）本地網(wǎng)網(wǎng)流程程重組組實(shí)施施成功功的關(guān)關(guān)鍵（如何推廣廣BPR？？）2901年10月中中國(guó)電信信啟動(dòng)了了流程重重組(BPR)項(xiàng)目,根本目目的在于于解決面面臨的幾幾個(gè)關(guān)鍵鍵問(wèn)題市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)慢，對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反反應(yīng)不敏敏感部門(mén)之間間牽制扯扯皮多，，流程沒(méi)沒(méi)有整體體性缺乏有效效的考核核與合理理的指標(biāo)標(biāo)體系，，且績(jī)效效與激勵(lì)勵(lì)不掛鉤鉤管理體制制不夠清清楚，如如本地網(wǎng)網(wǎng)定位不不明確統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)據(jù)信息透透明度與與一致性性差主要問(wèn)題題流程重組組的目的的項(xiàng)目主要要成果通過(guò)流程程重組提提高中國(guó)國(guó)電信的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力樹(shù)立以市市場(chǎng)為導(dǎo)導(dǎo)向、客客戶(hù)為中中心、效效益為目目標(biāo)的觀觀念同時(shí)結(jié)合合并促進(jìn)進(jìn)5項(xiàng)集中管管理和5項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)創(chuàng)新的推推行對(duì)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)與管管理流程程的診斷斷、重組組及再造造本地網(wǎng)管管理體制制與定位位本地網(wǎng)的的組織架架構(gòu)，包包括與集集團(tuán)、省省的接口口，以支支持流程程重組本地網(wǎng)考考核指標(biāo)標(biāo)體系及及激勵(lì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲機(jī)制制IT要求的概概述30中國(guó)電信信本地網(wǎng)網(wǎng)流程重重組的整整體進(jìn)程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.22004.121.兩地地試點(diǎn)（第一批批）2.擴(kuò)大大試點(diǎn)（第二批批）3.第三三批推廣廣4.第四四批推廣廣上海、杭杭州金華、舟舟山佛山、珠珠海清遠(yuǎn)、福福州蕪湖、九九江江蘇及云云南部部分本地地網(wǎng)蘇州昆明重慶、西西安、海海南蘭州、桂桂林、宜宜昌遵義、益益陽(yáng)、瀘瀘州伊犁、陜西咸陽(yáng)陽(yáng)甘肅天水水、寧夏夏石嘴山山青海西寧寧、新疆疆吐魯番番西藏林芝芝江蘇、云云南、浙浙江及及安徽所所有本地地網(wǎng)福建、江江西部部分本地地網(wǎng)88個(gè)個(gè)本地網(wǎng)網(wǎng)31中國(guó)電信信本地網(wǎng)網(wǎng)流程重重組的整整體進(jìn)程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.兩地地試點(diǎn)（第一批批）2.擴(kuò)大大試點(diǎn)（第二批批）3.第三批推推廣4.第四批推推廣1.2設(shè)計(jì)計(jì)1.3決策策1.4實(shí)施施01.101.5驗(yàn)收收01.1101.1202.102.602.71.1診斷斷2004.12“標(biāo)、本、藥藥”的方法明確項(xiàng)目的重重點(diǎn)32通過(guò)調(diào)研診斷斷找到問(wèn)題的的癥結(jié)和治理理改善的主要要方法I.發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)問(wèn)題表象（標(biāo)標(biāo)）市場(chǎng)反應(yīng)慢，，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)應(yīng)不敏感（如如大客戶(hù)服務(wù)務(wù)），有業(yè)務(wù)務(wù)流失部門(mén)之間牽制制扯皮多，流流程不暢（如如數(shù)據(jù)與語(yǔ)音音）做好做壞做多多做少差別不不大，人才流流失現(xiàn)象存在在本地網(wǎng)定位與與整體職責(zé)不不明確信息透明度差差，決策人不不能及時(shí)拿到到準(zhǔn)確的信息息，信息零散散，不一致投資回報(bào)低于于世界領(lǐng)先水水平1.外部體體制障礙嚴(yán)重重（如不對(duì)稱(chēng)稱(chēng)管制、工資資總額限制，，歷史包袱重重等）II.問(wèn)題可能的癥癥結(jié)（本）2.國(guó)企組組織架構(gòu)的通通病–不扁平平且缺乏責(zé)、、權(quán)、利統(tǒng)一一，清晰的業(yè)業(yè)績(jī)責(zé)任中心心3.業(yè)務(wù)流流程沒(méi)有整體體性，常不閉閉環(huán)，不適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)要求4.管理流流程不健全，，管理機(jī)制尤尤其是目標(biāo)設(shè)設(shè)置及考核分分配機(jī)制落后后5.管理信信息系統(tǒng)分散散孤立6.整體人人員素質(zhì)水平平雖然不低，，但是缺乏市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等關(guān)關(guān)鍵技能，中中層的觀念尤尤其是效益觀觀念也要改變變III.治理改善的主主要方法（藥藥）加速?lài)?guó)企體制制改革上市明確集團(tuán)整體體組織架構(gòu)與與管理體制決定本地網(wǎng)的的責(zé)任定位決定本地網(wǎng)架架構(gòu)的短期,演進(jìn)及長(zhǎng)期期模式明確本地網(wǎng)崗崗位職責(zé)針對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程（如大大客戶(hù)管理））進(jìn)行流程重重組針對(duì)關(guān)鍵管理理流程（如滾滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投投資及效益的的跟蹤流程））設(shè)計(jì)一套與效效益掛鉤的業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系系及相關(guān)的激激勵(lì)機(jī)制提出對(duì)IT信息系統(tǒng)的整整體要求建立一套完整整的信息系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)的技技能培訓(xùn)補(bǔ)充、培養(yǎng)和和吸引高素質(zhì)質(zhì)人才BPR項(xiàng)目涉及33圍繞短期影響響大，可操作作性強(qiáng)的關(guān)鍵鍵舉措進(jìn)行突突破* 本項(xiàng)目范范圍以外，但但可能也較迫迫切，與本地地網(wǎng)流程再造造有互動(dòng)的影影響** 基于近近期內(nèi)不調(diào)整整集團(tuán)架構(gòu)與與管控模式的的假設(shè)所有舉措1.外部體制2.組織架構(gòu)3.業(yè)務(wù)流程4.管理流程5.信息系統(tǒng)6.人員技能及觀觀念針對(duì)各業(yè)務(wù)子子流程的改進(jìn)進(jìn)、重組舉措措針對(duì)計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)、人力資源源業(yè)績(jī)管理流流程的改進(jìn)舉舉措針對(duì)組織架構(gòu)構(gòu)的舉措IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考核激勵(lì)勵(lì)機(jī)制6.4改善職工培訓(xùn)訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展展加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)42.31C大客戶(hù)管理3.1網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化化1.6集中計(jì)費(fèi)全面完善組織織架構(gòu)與管控控模式*其它舉措**可行性集中采購(gòu)針對(duì)癥結(jié)本項(xiàng)目解決的的程度5.1實(shí)行預(yù)算管理理5.5成本費(fèi)用核算算優(yōu)化滾動(dòng)性網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)投資6.1明確本地網(wǎng)架架構(gòu)及崗位效果（改進(jìn)潛潛力）34中國(guó)電信開(kāi)始始全面治標(biāo)與與治本相結(jié)合合，計(jì)劃并開(kāi)開(kāi)始一系列的的變革公司業(yè)績(jī)短期目標(biāo)：?jiǎn)?dòng)變革找到到突破口，實(shí)實(shí)行影響大且且見(jiàn)效快的舉舉措中期目標(biāo)：做做好基礎(chǔ)工作作，推動(dòng)體制制的根本轉(zhuǎn)變變長(zhǎng)期目標(biāo)：能能夠體現(xiàn)中國(guó)國(guó)電信業(yè)實(shí)力力的，真正具具有國(guó)際綜合合競(jìng)爭(zhēng)力的大大型企業(yè)集團(tuán)團(tuán)1-12個(gè)月月內(nèi)1－2年內(nèi)3－5年內(nèi)時(shí)間首次上市，建建立有效的公公司管控模式式落實(shí)集團(tuán)整體體組織架構(gòu)與與管理體制的的完善全面推進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)及管理流程程重組，如：：戰(zhàn)略性投資資流程全面預(yù)算管理理，全面成本本核算全面推行績(jī)效效管理管理信息系統(tǒng)統(tǒng)的建立吸引高素質(zhì)的的具備關(guān)鍵技技能的人才完成整體上市市及體制的根根本轉(zhuǎn)變主要營(yíng)運(yùn)指標(biāo)標(biāo)到達(dá)國(guó)際先先進(jìn)水平新業(yè)務(wù)的拓寬寬國(guó)際業(yè)務(wù)的拓拓寬進(jìn)入可持續(xù)發(fā)發(fā)展的軌道明確集團(tuán)組織織架構(gòu)模式與與管理體制明確本地網(wǎng)定定位，架構(gòu)模模式及崗位職職責(zé)重組部分關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程,如:大大客戶(hù)管理理重組部分關(guān)鍵鍵管理流程，，如：滾動(dòng)性性網(wǎng)絡(luò)投資及及效益跟蹤流流程設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)體系及激勵(lì)勵(lì)機(jī)制提出對(duì)IT信息系統(tǒng)的整整體要求初步已完成階段性性項(xiàng)目項(xiàng)目進(jìn)行中35中國(guó)電信本地地網(wǎng)流程重組組的整體進(jìn)程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.兩地試點(diǎn)點(diǎn)（第一批）2.擴(kuò)大試點(diǎn)點(diǎn)（第二批）3.第三批推推廣4.第四批推推廣1.2設(shè)計(jì)計(jì)1.3決策策1.4實(shí)施施01.101.5驗(yàn)收收01.1101.1202.102.602.71.1診斷斷2004.12核心內(nèi)容的設(shè)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)KPI大客戶(hù)流程…36建立前后端型型組織架構(gòu)，提高市場(chǎng)響應(yīng)應(yīng)速度，快速速傳遞客戶(hù)需需求有利于對(duì)客戶(hù)戶(hù)的細(xì)分、了了解和提供有有針對(duì)性的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，縮縮短了與客戶(hù)戶(hù)間的距離；；有利于前后端端整體協(xié)調(diào)和和提高對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的響應(yīng)速度度，減少推推諉扯皮、職職責(zé)不清現(xiàn)象象；精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)，，實(shí)現(xiàn)了扁平平化管理。主要變化：總經(jīng)理寬帶接入網(wǎng)發(fā)發(fā)展部集團(tuán)客戶(hù)部多媒體通信局局客戶(hù)營(yíng)業(yè)科號(hào)簿廣告公話話公司號(hào)線管理室聲訊服務(wù)中心心1000號(hào)電電話服務(wù)中心心計(jì)費(fèi)中心裝機(jī)公司電力空調(diào)中心心網(wǎng)管中心長(zhǎng)線維護(hù)分局局交換傳輸維護(hù)護(hù)中心微波站網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支援援中心計(jì)算機(jī)管理中中心設(shè)備維護(hù)公司司設(shè)計(jì)所工程管理科綜合辦公室財(cái)務(wù)部監(jiān)察審計(jì)室法律事務(wù)部人力資源部安全保衛(wèi)部黨群辦公室調(diào)整前架構(gòu)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部運(yùn)行維護(hù)部計(jì)劃建設(shè)部營(yíng)銷(xiāo)中心網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度度部資源調(diào)配建設(shè)設(shè)部維護(hù)安裝部客戶(hù)響應(yīng)中心心調(diào)整后架構(gòu)集團(tuán)客戶(hù)部市場(chǎng)拓展部商業(yè)客戶(hù)部公眾客戶(hù)部公用電話部增值業(yè)務(wù)部黃頁(yè)號(hào)簿公司司1000號(hào)電電話服務(wù)中中心計(jì)費(fèi)中心綜合管理部總經(jīng)理…………縣局營(yíng)銷(xiāo)分部維護(hù)安裝分部部綜合辦公室精簡(jiǎn)縣局機(jī)構(gòu)構(gòu)，集中營(yíng)銷(xiāo)和維護(hù)護(hù)安裝縣局綜合辦公室人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部設(shè)備維護(hù)部37關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)2’=xx.............將本地網(wǎng)分公公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)層層分解到到關(guān)鍵崗位分公司總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)經(jīng)理單位單元負(fù)責(zé)責(zé)人一般管理人員員分公司整體期期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)2=xx.............38客戶(hù)服務(wù)－明明確用戶(hù)界面面及不同的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)方式式住宅用戶(hù)低于5000元的商業(yè)客客戶(hù)月電信支出5000元以以上的商業(yè)客客戶(hù)為大客戶(hù)戶(hù)客戶(hù)界面劃分分標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)專(zhuān)業(yè)化服務(wù)個(gè)性化服務(wù)、、一攬子解決決方案等服務(wù)方式包括所有住宅宅用戶(hù)包括所有中小小企業(yè)、個(gè)體體、私營(yíng)企業(yè)業(yè)包括所有大型型企業(yè)、政府府部門(mén)主要客戶(hù)公眾客戶(hù)部商業(yè)客戶(hù)部大客戶(hù)部客戶(hù)部門(mén)39客戶(hù)服務(wù)-大大客戶(hù)管理流流程（六步分分析法）深入了解電信信行業(yè)總體發(fā)發(fā)展趨勢(shì)明確各行業(yè)需需求變化和技技術(shù)發(fā)展對(duì)中中國(guó)電信發(fā)展展的啟示循環(huán)往復(fù)針對(duì)各行業(yè)的的關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)因因素確定相應(yīng)應(yīng)的策略分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手在網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)方面的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)了解中國(guó)電信信的市場(chǎng)份額額變化，分析析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的動(dòng)向分析客戶(hù)的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)，挖掘其潛潛在需求和關(guān)關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)因素素了解客戶(hù)基于于不同業(yè)務(wù)需需求的關(guān)鍵決決策流程和決決策人集思廣益，連連同技術(shù)方案案小組提出滿(mǎn)滿(mǎn)足客戶(hù)不同同業(yè)務(wù)需求的的定制化方案案評(píng)估方案的財(cái)財(cái)務(wù)效益和可可行性制訂方案實(shí)施施的長(zhǎng)短期方方案制定詳細(xì)的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)方案實(shí)施施計(jì)劃設(shè)計(jì)有吸引力力的營(yíng)銷(xiāo)信息息和相應(yīng)的溝溝通方案跟蹤并按時(shí)評(píng)評(píng)估方案實(shí)施效果，以以備進(jìn)一步修修訂分析后端的大大客戶(hù)服務(wù)支支持能力，按按客戶(hù)重要性性和提供的產(chǎn)產(chǎn)品的差異性性提供有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的服務(wù)和和支持基于不同的方方案確定對(duì)內(nèi)內(nèi)部資源的需需求行業(yè)分析個(gè)性化需求分分析定制化方案分分析服務(wù)支持能力力

分析客戶(hù)規(guī)劃分析析競(jìng)爭(zhēng)分析40將客戶(hù)群按電電信消費(fèi)分ABCD四類(lèi)，重點(diǎn)關(guān)關(guān)注高價(jià)值用用戶(hù)，培育商商業(yè)客戶(hù)轉(zhuǎn)變變?yōu)榇罂蛻?hù)1、設(shè)置商業(yè)客客戶(hù)代表實(shí)行行電話推銷(xiāo)2、分區(qū)域配備備社區(qū)經(jīng)理3、營(yíng)業(yè)廳差異異性服務(wù)一、建立多渠渠道的組合銷(xiāo)銷(xiāo)售模式三、對(duì)新用戶(hù)戶(hù)以及不熟悉悉電信新產(chǎn)品品、新業(yè)務(wù)的的用戶(hù)上門(mén)宣宣傳、引導(dǎo)消消費(fèi)二、對(duì)商業(yè)客客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)類(lèi)管理，提供供差別服務(wù)提高商業(yè)客戶(hù)戶(hù)業(yè)績(jī)的主要要舉措1-6月商業(yè)客客戶(hù)收入入完成情情況客戶(hù)服務(wù)務(wù)-對(duì)中中小企業(yè)業(yè)提供有有針對(duì)性性的服務(wù)務(wù)，不斷斷探索新新的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)模式23%31%至2002年6月，蘇州州市區(qū)乙乙類(lèi)電話話達(dá)到17.7萬(wàn)，占電電話總數(shù)數(shù)23%3-6月發(fā)展商商業(yè)客戶(hù)戶(hù)電話8822部，占同同期發(fā)展展電話總總數(shù)31%蘇州市區(qū)區(qū)1-6月收入完完成5211.19萬(wàn)元,完成年度度計(jì)劃的的56.7%41受理業(yè)務(wù)咨詢(xún)受理用戶(hù)投訴各類(lèi)業(yè)務(wù)受理主動(dòng)呼出（電信業(yè)務(wù)宣傳、承攬客戶(hù)業(yè)務(wù)宣傳）114查號(hào)服務(wù)（號(hào)碼首查等增值業(yè)務(wù)）外包服務(wù)人工電話信息服務(wù)受理業(yè)務(wù)咨詢(xún)受理用戶(hù)投訴蘇州1000號(hào)電話服務(wù)中心目前提供的服務(wù)傳統(tǒng)呼叫中心提供的服務(wù)客戶(hù)服務(wù)務(wù)-1000號(hào)號(hào)服務(wù)中中心從成成本單元元向新的的收入增增長(zhǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)受受理受理咨咨詢(xún)呼出量查號(hào)呼入量必成力爭(zhēng)單位：萬(wàn)萬(wàn)元電話銷(xiāo)售售49%其他增值值服務(wù)(包括號(hào)號(hào)碼首查查、客戶(hù)戶(hù)業(yè)務(wù)宣宣傳承攬攬等)3%1,7579166萬(wàn)13萬(wàn)58萬(wàn)137萬(wàn)160萬(wàn)174萬(wàn)214萬(wàn)264萬(wàn)收入指1-6月完成1-6月收入完完成情況況114&117收入48%1-6月電話服服務(wù)中心心收入完完成了必必成指標(biāo)標(biāo)的58%5229005229004002001.。122002.。642完善網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資源調(diào)調(diào)配，加加快市場(chǎng)場(chǎng)響應(yīng)速速度3SLA的設(shè)計(jì)與與操作47備品備件管理5計(jì)劃建設(shè)6資源調(diào)配8日常維護(hù)9網(wǎng)絡(luò)資源源信息數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)訂單執(zhí)行行故障保修修網(wǎng)絡(luò)開(kāi)通通故障排除除數(shù)據(jù)網(wǎng)語(yǔ)音網(wǎng)應(yīng)急建設(shè)設(shè)資源調(diào)度度2資源信息息管理流程實(shí)施前最長(zhǎng)240天最長(zhǎng)22天最短1天平均12天最短17天平均95天最長(zhǎng)170天最短16天平均60天最長(zhǎng)14天最短1天平均4.5天流程實(shí)施施后以DDN業(yè)務(wù)為例例本地網(wǎng)內(nèi)內(nèi)開(kāi)通時(shí)間間跨本地網(wǎng)網(wǎng)開(kāi)通時(shí)間間本地網(wǎng)內(nèi)內(nèi)開(kāi)通時(shí)間間跨本地網(wǎng)網(wǎng)開(kāi)通時(shí)間間43優(yōu)化滾動(dòng)動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)絡(luò)投資，，提高投投資效益益在滾動(dòng)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施過(guò)程中中采用節(jié)節(jié)資方法法，降低低建設(shè)成成本前端必須須進(jìn)行市市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)，并承承擔(dān)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本，，后端在在滿(mǎn)足前前端需求求時(shí)，必必須使網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)投資資和運(yùn)行行成本最最小化確定以市市場(chǎng)需求求為導(dǎo)向向的滾動(dòng)動(dòng)性投資資流程，，提高了了響應(yīng)速速度對(duì)不同的的區(qū)域確確定不同同的投資資決策模模型和不不同的投投資管理理方法ABC分類(lèi)法有效市場(chǎng)場(chǎng)、有效效區(qū)域、、有效業(yè)業(yè)務(wù)、有有效競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的投資資觀念的的確立優(yōu)化投資資流程節(jié)資方法法SLABC..........A......語(yǔ)音業(yè)務(wù)服務(wù)協(xié)議原計(jì)劃

投資冗余設(shè)備使用容量預(yù)留規(guī)劃集中采購(gòu)優(yōu)化后的投資最佳技術(shù)方案預(yù)期投資資收益率率歷史投資資回報(bào)率率44中國(guó)電信信本地網(wǎng)網(wǎng)流程重重組的整整體進(jìn)程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.兩地地試點(diǎn)（第一批批）2.擴(kuò)大大試點(diǎn)（第二批批）3.第三三批推廣廣4.第四四批推廣廣1.2設(shè)設(shè)計(jì)1.3決決策1.4實(shí)實(shí)施01.101.5驗(yàn)驗(yàn)收01.1101.1202.102.602.71.1診診斷2004.12十五字方方針45十五字方方針的提提出及其其內(nèi)在關(guān)關(guān)系以客戶(hù)為為中心以市場(chǎng)為為導(dǎo)向以效益為為目標(biāo)好的客戶(hù)戶(hù)是效益益穩(wěn)定的最好好保障；；同時(shí)好的效效益是服服務(wù)好客戶(hù)的的基礎(chǔ)【客戶(hù)與廠廠家】客戶(hù)是市市場(chǎng)的更更具體體現(xiàn)；；而“以以市場(chǎng)導(dǎo)向”是是客戶(hù)差差異化服務(wù)的指指導(dǎo)【具體與抽抽象】以“市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)向向”是實(shí)現(xiàn)效益益的方法法；實(shí)現(xiàn)效益益是市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)向的衡量量標(biāo)準(zhǔn)【方法與目目標(biāo)】相對(duì)于““計(jì)劃/網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)/產(chǎn)品為為導(dǎo)向””差異化細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)相對(duì)于““職能管管理為中中心”相對(duì)于““發(fā)展為為目標(biāo)””46本地網(wǎng)BPR本地網(wǎng)BPR和集團(tuán)公公司戰(zhàn)略略舉措的的有機(jī)結(jié)結(jié)合是關(guān)關(guān)鍵以客戶(hù)為為中心的服務(wù)意意識(shí)以效益為為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)觀觀念以市場(chǎng)為為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)模模式建立推進(jìn)培養(yǎng)全面創(chuàng)新新、求真真務(wù)實(shí)努力奮斗斗，力爭(zhēng)爭(zhēng)用五年年左右的的時(shí)間把中國(guó)電電信建設(shè)設(shè)成為世世界級(jí)的的現(xiàn)代電電信企業(yè)業(yè)集團(tuán)五個(gè)集中管理五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新47中國(guó)電電信本本地網(wǎng)網(wǎng)流程程重組組的整整體進(jìn)進(jìn)程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.兩兩地試試點(diǎn)（第一一批））2.擴(kuò)擴(kuò)大試試點(diǎn)（第二二批））3.第第三批批推廣廣4.第第四批批推廣廣1.3決決策1.4實(shí)實(shí)施01.101.5驗(yàn)驗(yàn)收01.1101.1202.102.602.71.1診診斷2004.121.2設(shè)設(shè)計(jì)“幸福福曲線線”48實(shí)施過(guò)過(guò)程““幸福福曲線線”示示意士氣時(shí)間放棄點(diǎn)點(diǎn)士氣上上升項(xiàng)目失失敗示意49中國(guó)電電信本本地網(wǎng)網(wǎng)流程程重組組的整整體進(jìn)進(jìn)程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.兩兩地試試點(diǎn)（第一一批））2.擴(kuò)擴(kuò)大試試點(diǎn)（第二二批））3.第第三批批推廣廣4.第第四批批推廣廣1.3決決策01.101.5驗(yàn)驗(yàn)收01.1101.1202.102.602.71.1診診斷2004.121.2設(shè)設(shè)計(jì)1.4實(shí)實(shí)施面臨的的背景景：拆拆分、、集團(tuán)團(tuán)總部部架構(gòu)構(gòu)調(diào)整整、首首次上上市驗(yàn)收“擴(kuò)大大試點(diǎn)點(diǎn)”?。?0總體評(píng)評(píng)價(jià)———目目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)模式以客戶(hù)為中心的服務(wù)意識(shí)以效益為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)觀念目標(biāo)總體評(píng)價(jià)基本體現(xiàn)1、前前后端端型組組織架架構(gòu)2、客客戶(hù)響響應(yīng)中中心3、加加快市市場(chǎng)響響應(yīng)速速度的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資源源調(diào)配配流程程4、滾滾動(dòng)性性投資資直接接由市市場(chǎng)需需求來(lái)來(lái)驅(qū)動(dòng)動(dòng)1、分分客戶(hù)戶(hù)群開(kāi)開(kāi)展有有針對(duì)對(duì)性的的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)服務(wù)務(wù)2、大大客戶(hù)戶(hù)流程程：客客戶(hù)經(jīng)經(jīng)理和和行業(yè)業(yè)經(jīng)理理，““六步步法””3、內(nèi)內(nèi)部客客戶(hù)制制：SLA，后端以以前端端為客客戶(hù)1、準(zhǔn)準(zhǔn)利潤(rùn)潤(rùn)中心心：收收入和和凈營(yíng)營(yíng)運(yùn)資資產(chǎn)貢貢獻(xiàn)率率2、KPI：分解到到崗位位，與與企業(yè)業(yè)效益益和薪薪酬分分配掛掛鉤3、投投資優(yōu)優(yōu)化流流程：：ABC方法和和節(jié)資資方法法，資資本支支出得得到有有效控控制，，投資資效益益提高高按市場(chǎng)場(chǎng)需要要調(diào)整整架構(gòu)構(gòu)和配配置資資源，，建立立了整整個(gè)企企業(yè)對(duì)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)聯(lián)動(dòng)動(dòng)配合合、快快速反反應(yīng)的的運(yùn)作作機(jī)制制實(shí)施了了對(duì)市市場(chǎng)和和客戶(hù)戶(hù)群的的細(xì)分分，并并開(kāi)展展有針針對(duì)性性的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)；；建立立了以以客戶(hù)戶(hù)為出出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)的閉閉環(huán)的的流程程模式式；““用戶(hù)戶(hù)至上上、用用心服服務(wù)””的服務(wù)務(wù)理念念真正正落實(shí)實(shí)到企業(yè)的的每個(gè)個(gè)部門(mén)門(mén)和崗崗位推進(jìn)增增長(zhǎng)模模式從從投入入驅(qū)動(dòng)動(dòng)型向向效益益導(dǎo)向向型轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變；；強(qiáng)化化了成成本意意識(shí)和和效益益觀念念51總體評(píng)評(píng)價(jià)———問(wèn)問(wèn)題解解決1、市市場(chǎng)反反應(yīng)慢慢，對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)反應(yīng)應(yīng)不敏敏感，，有業(yè)業(yè)務(wù)流流失現(xiàn)現(xiàn)象。。2、部部門(mén)之之間牽牽制扯扯皮多多，流流程不不暢。。3、做做好做做壞、、做多多做少少差別別不大大。4、本本地網(wǎng)網(wǎng)定位位與整整體職職責(zé)不不明確確。5、信信息透透明度度差，，決策策人不不能及及時(shí)拿拿到準(zhǔn)準(zhǔn)確的的信息息，信信息零零散，，不一一致。。6、投投資回回報(bào)低低于世世界領(lǐng)領(lǐng)先水水平。?？蛻?hù)細(xì)細(xì)分，，有針針對(duì)性性營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)響應(yīng)時(shí)時(shí)間加加快組織架架構(gòu)扁扁平化化，流流程順順暢責(zé)、權(quán)權(quán)、利利明確確KPI細(xì)化分解到到崗位位并與與薪酬酬掛鉤鉤形成向效效益傾斜斜的有效效激勵(lì)機(jī)機(jī)制準(zhǔn)利潤(rùn)中中心定位位，明確確本地網(wǎng)網(wǎng)在收入、、成本、、投資、、服務(wù)等等各方面的責(zé)責(zé)任和權(quán)權(quán)限提出IT整合的要要求，IT系統(tǒng)的逐逐步優(yōu)化成成為流程程運(yùn)行的的保障收入穩(wěn)步步上升，，成本有有效控制制投資收入入比下降降，回報(bào)報(bào)率提高高變職能管管理為流程管管理變開(kāi)口型型運(yùn)作為閉合型型運(yùn)作變直線型型運(yùn)營(yíng)為環(huán)路增增強(qiáng)型運(yùn)營(yíng)52…達(dá)到了了項(xiàng)目的的評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)(昆昆明)16.3天8.86天本地網(wǎng)調(diào)調(diào)度開(kāi)通通時(shí)間加加快34天12.3天DDN業(yè)務(wù)最長(zhǎng)長(zhǎng)開(kāi)通時(shí)時(shí)間DDN業(yè)務(wù)平均均開(kāi)通時(shí)時(shí)間本地網(wǎng)DDN業(yè)務(wù)開(kāi)通通時(shí)間94.46天裝移機(jī)平平均歷時(shí)時(shí)下降5.02天裝移機(jī)平平均開(kāi)通通時(shí)間裝移機(jī)開(kāi)開(kāi)通時(shí)間間81.57小時(shí)平均障礙礙歷時(shí)下下降1.81小時(shí)DDN專(zhuān)線故障障平均歷歷時(shí)時(shí)間間DDN故障歷時(shí)時(shí)6126分分鐘百門(mén)電話話障礙歷歷時(shí)保持持穩(wěn)定130分分鐘百門(mén)電話話故障平平均歷時(shí)時(shí)時(shí)間電話故障障歷時(shí)資源調(diào)配配517.3%大客戶(hù)收收入比例例提高，，收入達(dá)達(dá)到半年年目標(biāo)13%2001、2002年年度同期期的大客客戶(hù)收入入占業(yè)務(wù)務(wù)總收入入的比例例(不含含互聯(lián)互互通)大客戶(hù)電電信消費(fèi)費(fèi)結(jié)構(gòu)大客戶(hù)流流程460:4052:4850:50薪酬分配配在部門(mén)門(mén)間和部部門(mén)內(nèi)呈呈正態(tài)分分布20:8027:7322:78前端、后后端、控控制支撐撐人員的的考核辦辦法，以以及各類(lèi)類(lèi)人員工工資浮動(dòng)動(dòng)和固定定部分的的比例獎(jiǎng)懲機(jī)制制343:46.3:10.7前端薪酬酬比例超超過(guò)人員員比例26:52:22前端、后后端、控控制支撐撐人員薪薪酬占薪薪酬總額額的比例例薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)績(jī)考核核和薪酬酬激勵(lì)機(jī)機(jī)制2人員結(jié)構(gòu)構(gòu)向前端端傾斜，，人員比比例逐步步達(dá)4：：4：2期望值基準(zhǔn)值37.5:50.5:12T1實(shí)測(cè)值（02.06.30））25:53:22T0T1前端、后后端、控控制支撐撐人員的的數(shù)量比比例評(píng)估內(nèi)容容人員結(jié)構(gòu)構(gòu)指標(biāo)項(xiàng)目目組織架構(gòu)構(gòu)相關(guān)流程程1序號(hào)。。。。。。。53收入增長(zhǎng)長(zhǎng)，成本本和投資資下降，，資源利利用率提提高（昆昆明）7.00億7.64億2002年1至至6月2001年1至至6月9.14％2002年1-6月收收入累計(jì)計(jì)比2001年年同期增增9.14%2002年1-6月成本費(fèi)費(fèi)用比2001年同期期下降13.76%折舊費(fèi)修理費(fèi)業(yè)務(wù)費(fèi)管理費(fèi)工資福利利財(cái)務(wù)費(fèi)單位：萬(wàn)萬(wàn)元-13.76％固定資產(chǎn)產(chǎn)投資比比去年下下降35.16%-35.16%網(wǎng)絡(luò)資源源利用率率提高54中國(guó)電信信BPR的核心特特征中國(guó)電信信的BPR是體現(xiàn)以以市場(chǎng)為為導(dǎo)向、、以客戶(hù)戶(hù)為中心心、以效效益為目目標(biāo)的企企業(yè)價(jià)值值觀念，，建立現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度的的一項(xiàng)重重要舉措措，它將將五項(xiàng)集集中管理理、五個(gè)個(gè)機(jī)制創(chuàng)創(chuàng)新等企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)實(shí)踐活活動(dòng)有機(jī)機(jī)結(jié)合起起來(lái)，發(fā)發(fā)揮出綜綜合效益益。55資本市場(chǎng)場(chǎng)因?yàn)榱髁鞒淘圏c(diǎn)點(diǎn)的成功功給于了了中國(guó)電電信非常常正面的的評(píng)價(jià)提高了網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)運(yùn)營(yíng)效率率“中國(guó)電信信集團(tuán)公公司也正正在試圖圖大大提提高其營(yíng)營(yíng)運(yùn)成本本的效率率。我們們認(rèn)為，，通過(guò)財(cái)財(cái)務(wù)管理理、預(yù)算算程序、、設(shè)備購(gòu)購(gòu)置、出出單流程程、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資源分分配和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)護(hù)的集中中化，以以及執(zhí)行行業(yè)務(wù)流流程再造造(BPR)，該公司已已經(jīng)走上上了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這些效效率的正正途。應(yīng)該指出出的是，，蘇州試試點(diǎn)地區(qū)區(qū)2002年上上半年的的BPR試點(diǎn)將該該地區(qū)的的利潤(rùn)率率提高了了23.5%。我們認(rèn)為為，隨著著越來(lái)越越多的業(yè)業(yè)務(wù)單元元加入，，這樣的的計(jì)劃會(huì)會(huì)幫助公公司全面面提高其其經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)”。?！薄猄olomanSmithBarney中國(guó)國(guó)電電信信集集團(tuán)團(tuán)公公司司上上市市后后的的股股票票分分析析報(bào)報(bào)告告56中國(guó)國(guó)電電信信本本地地網(wǎng)網(wǎng)流流程程重重組組的的整整體體進(jìn)進(jìn)程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.兩兩地地試試點(diǎn)點(diǎn)（第第一一批批））2.擴(kuò)擴(kuò)大大試試點(diǎn)點(diǎn)（第第二二批批））3.第第三三批批推推廣廣4.第第四四批批推推廣廣2004.12十個(gè)個(gè)本本地地網(wǎng)網(wǎng)的的擴(kuò)擴(kuò)大大試試點(diǎn)點(diǎn)及及江江蘇蘇、、云云南南的的省省內(nèi)內(nèi)推推廣廣內(nèi)容容的的不不斷斷創(chuàng)創(chuàng)新新及及與與實(shí)實(shí)際際工工作作的的結(jié)結(jié)合合BPR主流流文文化化的的提提出出57總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)中心網(wǎng)絡(luò)中心大客戶(hù)部市場(chǎng)拓展部商業(yè)客戶(hù)部公眾客戶(hù)部綜合管理部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部發(fā)展規(guī)劃部……客戶(hù)響應(yīng)中心……競(jìng)爭(zhēng)壓力的分解績(jī)效溝通管控目標(biāo)的分解－－－－循環(huán)往復(fù)行業(yè)分析個(gè)性化需求分析定制化方案分析服務(wù)支持能力分析客戶(hù)規(guī)劃分析競(jìng)爭(zhēng)分析公客商客大客帳務(wù)系統(tǒng)劃分扁平平的的前前后后端端型型組組織織架架構(gòu)構(gòu)，，前前端端按按客客戶(hù)戶(hù)群群設(shè)設(shè)立立，，后后端端成成立立客客響響中中心心成立立大大客客戶(hù)戶(hù)部部，，行行業(yè)業(yè)細(xì)細(xì)分分，，六六步步分分析析法法計(jì)費(fèi)費(fèi)支支撐撐客客戶(hù)戶(hù)細(xì)細(xì)分分、、經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)分分析析、、個(gè)個(gè)性性化化方方案案等等簽訂訂業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同，，指指標(biāo)標(biāo)層層層層分分解解、、落落實(shí)實(shí)到到人人簽署署了了SLA協(xié)議議，，市市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)機(jī)機(jī)制制初初步步建建立立服務(wù)務(wù)水水平平協(xié)協(xié)議議（（SLA））總則則第一一部部份份一一般般條條款款………第二二部部份份附附件件………第三三部部份份補(bǔ)補(bǔ)充充協(xié)協(xié)議議………第二二批批本本地地網(wǎng)網(wǎng)BPR自畫(huà)畫(huà)像像————繼繼承承篇篇BC..........A......投資回報(bào)率收入增長(zhǎng)率戰(zhàn)略略投投資資、、滾滾動(dòng)動(dòng)投投資資的的理理念念得得到到一一定定程程度度的的認(rèn)認(rèn)同同；；縮縮短短滾滾投投審審批批時(shí)時(shí)限限58效益益降降低低實(shí)踐踐了了超超大大、、大大、、中中、、小小不不同同規(guī)規(guī)模模本本地地網(wǎng)網(wǎng)的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)模模式式撤銷(xiāo)銷(xiāo)區(qū)區(qū)局局，，探探索索大大縣縣局局的的改改革革模模式式探索索專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)條條線線與與屬屬地地相相結(jié)結(jié)合合的的方方法法，，提提出出影影子子管管理理模模式式（（上上海海））創(chuàng)新新點(diǎn)點(diǎn)1：：組組織織架架構(gòu)構(gòu)創(chuàng)新新點(diǎn)點(diǎn)2：：區(qū)區(qū)縣縣局局調(diào)調(diào)整整創(chuàng)新新點(diǎn)點(diǎn)3：：條條塊塊管管理理結(jié)結(jié)合合增加加商商客客、、公公客客、、公公話話、、流流動(dòng)動(dòng)客客戶(hù)戶(hù)流流程程，，進(jìn)進(jìn)一一步步完完善善營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)流流程程體體系系商客流程公客流程公話流程流動(dòng)客戶(hù)流程創(chuàng)新新點(diǎn)點(diǎn)4：：客客戶(hù)戶(hù)獲獲取取與與保保留留流流程程創(chuàng)新新點(diǎn)點(diǎn)6：：SLA進(jìn)一步深化了了SLA成本與收入分分?jǐn)?，維護(hù)費(fèi)費(fèi)用納入SLA機(jī)制（上海））創(chuàng)新點(diǎn)7：BPR文化初步構(gòu)建起B(yǎng)PR的文化氛圍，，形成不懈追追求成效、無(wú)無(wú)邊際合作、、學(xué)習(xí)型組織織的企業(yè)文化化創(chuàng)新點(diǎn)5：政政策整合理清BPR與四個(gè)渠道的的關(guān)系；落實(shí)實(shí)了后端集中中維護(hù)創(chuàng)新點(diǎn)8：人人才培養(yǎng)培養(yǎng)了一大批批掌握先進(jìn)理理念和方法的的優(yōu)秀員工項(xiàng)目小組人員員充實(shí)到中層層領(lǐng)導(dǎo)崗位，，確保項(xiàng)目推推進(jìn)有力第二批本地網(wǎng)網(wǎng)BPR自畫(huà)像——?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)新篇59樹(shù)立BPR文文化也正是BPR長(zhǎng)期有有效改進(jìn)的最最重要保證流程重組是一一項(xiàng)復(fù)雜的系系統(tǒng)工程，要要做到流程鏈鏈接為紐帶，，績(jī)效考核為為關(guān)鍵，企業(yè)業(yè)信息化為保保障，資源動(dòng)動(dòng)態(tài)管理為基基礎(chǔ)，形成企企業(yè)的綜合優(yōu)優(yōu)勢(shì)因此流程重組組是一個(gè)長(zhǎng)期期持續(xù)的變革革工作，而非非一次性的簡(jiǎn)簡(jiǎn)單改善只有正確的BPR文化支撐，才才能保證流程程重組的持續(xù)續(xù)改進(jìn)，對(duì)企企業(yè)發(fā)揮根本本性的作用非本位主義的的思考方式考慮問(wèn)題的全全局性換位思考不斷提出問(wèn)題題，解決問(wèn)題題，并吸取經(jīng)經(jīng)驗(yàn)提出問(wèn)題而非非回避問(wèn)題勇于承擔(dān)解決決問(wèn)題的責(zé)任任不斷學(xué)習(xí)改進(jìn)進(jìn)注重對(duì)問(wèn)題的的實(shí)際改善抓住關(guān)鍵問(wèn)題題提出切實(shí)可行行的方案，而而非一味追求求完美最終達(dá)到實(shí)際際效果無(wú)邊際學(xué)習(xí)型效果BPR文化的三要素素60形成高效的BPR文化需需要四個(gè)因素素的推動(dòng)本地網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)的的認(rèn)可和大力力推動(dòng)本地網(wǎng)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可BPR理念，重視BPR工作，大力推推進(jìn)適合BPR文化的工作氛氛圍敢于放手發(fā)揮揮中層干部的的主觀能動(dòng)性性，同時(shí)保持持與員工的溝溝通“哪一天我的的手機(jī)不響了了，而部門(mén)間間的協(xié)調(diào)問(wèn)題題仍能順暢解解決，我們的的BPR就做到家了””–某本地網(wǎng)網(wǎng)老總建立思想開(kāi)放放的干部隊(duì)伍伍調(diào)整人員結(jié)構(gòu)構(gòu)，樹(shù)立干部部隊(duì)伍的開(kāi)放放心態(tài)加強(qiáng)憂患意識(shí)識(shí)的教育“腦子不換就就換位子”–某本地網(wǎng)網(wǎng)老總本地網(wǎng)外部環(huán)環(huán)境集團(tuán)和省公司司對(duì)樹(shù)立BPR觀念的大力關(guān)關(guān)注，對(duì)成功功的期許以及及驗(yàn)收的壓力力兄弟本地網(wǎng)間間互相交流和和追趕的良好好氛圍短期成效短期內(nèi)在管理理上取得具體體成果體現(xiàn)到到經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的的改善和效益益的提高從而不斷堅(jiān)定定員工對(duì)BPR的信念樹(shù)立強(qiáng)勢(shì)的BPR文化61周總對(duì)BPR的試點(diǎn)成果果充分肯定,為全國(guó)加加速推廣明確確了要求BPR工程取得了很很大的成功，，效果是明顯顯的“最主要的是是反映了干部部職工的市場(chǎng)場(chǎng)意識(shí)、服務(wù)務(wù)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)營(yíng)意識(shí)、效益益意識(shí)明顯增增強(qiáng)。其次是是BPR工作已超載了了原有的內(nèi)涵涵，我認(rèn)為BPR是中國(guó)電信管管理上的一個(gè)個(gè)綜合，一個(gè)個(gè)集成，甚至至是一次革命命。通過(guò)BPR，我們建立了““以市場(chǎng)為導(dǎo)導(dǎo)向、客戶(hù)為為中心、效益益為目標(biāo)”的的企業(yè)運(yùn)作模模式。簡(jiǎn)單地地說(shuō)，企業(yè)的的各個(gè)部門(mén)、、每一位職工工都講市場(chǎng)、、講客戶(hù)、講講效益。”62中國(guó)電信本地地網(wǎng)流程重組組的整體進(jìn)程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.兩地試點(diǎn)點(diǎn)（第一批）2.擴(kuò)大試點(diǎn)點(diǎn)（第二批）3.第三批推推廣4.第四批推推廣2004.12BPR內(nèi)容的與時(shí)俱俱進(jìn)（前端專(zhuān)專(zhuān)題的研究））推廣BPR的本地網(wǎng)達(dá)88個(gè)63臺(tái)灣云南江蘇浙江安徽江西福建廣東上海甘肅湖南湖北四川廣西新疆貴州海南陜西寧夏重慶青海西藏集團(tuán)重點(diǎn)支持持未做過(guò)BPR的省市的第一一個(gè)重要試點(diǎn)點(diǎn)本地網(wǎng)，共共17個(gè)江蘇等4省全全省推廣，共共32個(gè)本地地網(wǎng)福建等3省擴(kuò)擴(kuò)大試點(diǎn)，共共9個(gè)本地網(wǎng)網(wǎng)到今年年底實(shí)實(shí)施BPR試點(diǎn)的本地網(wǎng)網(wǎng)將達(dá)到88個(gè)，收入占占集團(tuán)總收入入達(dá)到50%64BPR在中國(guó)電信應(yīng)應(yīng)用概述本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流流程重組的背背景及其必要要性（為什什么要做B