生產(chǎn)與運作管理-2戰(zhàn)略課件

第二章生產(chǎn)運作戰(zhàn)略1第二章生產(chǎn)運作戰(zhàn)略1《走向桑塔納》案例1987年，時逢桑塔納轎車大規(guī)模實施國產(chǎn)化進程，日用廠遇到了第一次創(chuàng)業(yè)的大好機會。一個僅有200多萬資產(chǎn)的小廠，為求生存求發(fā)展，擠進了汽車工業(yè)。日用廠是在八十年代初，由上海調(diào)速機廠與上海電機專用機械廠合并而成的，主要生產(chǎn)交流小電機、金相試驗設備和0.5噸電動鏟車，工廠機電加工俱全，是典型的小而全工廠。1981年機械產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的55%，電機產(chǎn)品占45%。當時正逢管理體制轉(zhuǎn)換，政府斷了奶，他們看好空調(diào)機市場，開發(fā)出空調(diào)風扇電動機，廠長背著電機跑推銷，硬是打開了一片新天地，躋身全國空調(diào)電機五強之一。但是空調(diào)電機是異步交流機，結(jié)構(gòu)簡單容易制造，行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)林立，大的空調(diào)機廠又有自己固定的配套廠，所以日用廠的生產(chǎn)總是不太正常，企業(yè)一度只能靠銀行貸款過日子。1987年，國家經(jīng)委和上海市政府聯(lián)合召開的桑車國產(chǎn)化會議為國內(nèi)眾多企業(yè)帶來了機遇，日用廠躍躍欲試，試圖進軍汽車行業(yè)，開劈新的天地。2《走向桑塔納》案例1987年，時逢桑塔納轎車大規(guī)模實施國產(chǎn)化日用電機廠背景介紹電機公司最小的電機生產(chǎn)廠生不逢時，沒有好的產(chǎn)品，空調(diào)電機1987年在要不要進入桑車配套行列問題發(fā)生爭論贊成：技術(shù)高，進入障礙高，利厚，市場大反對：底子薄，技術(shù)難，風險大3日用電機廠背景介紹電機公司最小的電機生產(chǎn)廠3《走向桑塔納》案例一、為什么要進入汽車行業(yè)？事關(guān)經(jīng)營方向預計空調(diào)電機會有一場惡性競爭尋求新的經(jīng)營領域“進不進”屬于經(jīng)營戰(zhàn)略4《走向桑塔納》案例一、為什么要進入汽車行業(yè)？4《走向桑塔納》案例毫無優(yōu)勢可言，配套量3萬臺套/年直流電機，結(jié)構(gòu)復雜，工裝設備幾乎為零但估計市場前景不錯，進入障礙大，造過汽車電機值得冒風險注意經(jīng)營戰(zhàn)略與生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的關(guān)系5《走向桑塔納》案例毫無優(yōu)勢可言，配套量3萬臺套/年5《走向桑塔納》案例二、獲取技術(shù)方式

全部引進：投資大、時間短、風險小自主開發(fā)：投資小、時間長、風險大自主開發(fā)條件分析：資料：一張總圖，一臺樣機機械結(jié)構(gòu)復雜，但能制造電磁設計我國的強項空氣動力國內(nèi)有專業(yè)研究所

6《走向桑塔納》案例二、獲取技術(shù)方式6《走向桑塔納》案例

前后作了5次大的改進設計，歷時3年，共提交65臺樣機，試制的工裝樣品達到了上海大眾要求的標準。日用廠試制的桑塔納轎車散熱器風扇樣機達到了國際八十年代末同類產(chǎn)品的先進水平。試制的總費用不過幾十萬。價格僅280元的小產(chǎn)品7《走向桑塔納》案例

前后作了5次大的改進設計，歷時3年，共提《走向桑塔納》案例收獲：完全掌握原理與設計、制造技術(shù)培養(yǎng)一支隊伍（技術(shù)科18人半數(shù)具有開發(fā)能力）開拓一片市場桑車能力達到20萬輛后增速減慢，日用廠開始擴展市場：捷達/高爾夫奧迪紅旗五十鈴北京吉普奧托微型車金杯面包車富康東風卡車B5別克8《走向桑塔納》案例收獲：8汽車工業(yè)是一門綜合性的產(chǎn)業(yè)，為了保證整車的制造質(zhì)量和成本，都是嚴格挑選配套廠，為了自身的利益往往選擇兩家以上的配套廠。日用廠十分清楚，工裝樣機獲得上海大眾的技術(shù)認可只是表明在技術(shù)上有能力制造，但這只是國產(chǎn)化項目進程的第一步，還要分別通過質(zhì)量的認可和批量生產(chǎn)的認可。廠長曾經(jīng)被評為1988年上海市質(zhì)量管理優(yōu)秀工作者。但是，1990年日用廠的散熱器風扇二次送上海大眾認可，二次都被退回，暴露出工廠質(zhì)量管理水平與國外跨國大公司的差距，使他們認識到要實現(xiàn)桑車風扇的國產(chǎn)化，還必須大幅度提升工廠的質(zhì)量管理水。9汽車工業(yè)是一門綜合性的產(chǎn)業(yè)，為了保證整車的制造質(zhì)量和成本，都《走向桑塔納》案例三、他們用什么態(tài)度對待國外產(chǎn)品的原設計思想？——國產(chǎn)化要適合國情

使用環(huán)境差異大，電機容易燒毀，原因：結(jié)構(gòu)問題大膽改進10《走向桑塔納》案例三、他們用什么態(tài)度對待國外產(chǎn)品的原設計思想《走向桑塔納》案例四、生產(chǎn)能力與市場匹配

初期：不投資舊設備改造協(xié)作手工作業(yè)

91年：自行設計裝配線投資690萬形成10萬臺能力電樞加工半自動化

11《走向桑塔納》案例四、生產(chǎn)能力與市場匹配11《走向桑塔納》案例93年投資600萬形成15萬臺能力引進幾臺關(guān)鍵設備：高速沖床多工位拉伸液壓機無芯磨

自動檢測設備

達到國內(nèi)領先水平12《走向桑塔納》案例93年投資600萬形成15萬臺能力12《走向桑塔納》案例96年投資2900萬形成40萬臺能力利用三廢治理建新廠房把落后的工序全部改造建計算中心測試中心13《走向桑塔納》案例96年投資2900萬形成40萬臺能力13《走向桑塔納》案例97-98年完善配套能力達到60萬/單班桑車產(chǎn)品：自動化流水生產(chǎn)線其它車型：單工序柔性加工生產(chǎn)線（98年總產(chǎn)量47萬其中桑車27萬）

達到國際先進水平

14《走向桑塔納》案例97-98年完善配套能力達到60萬/單班1《走向桑塔納》案例本案例涉及到生產(chǎn)運作管理內(nèi)容：

（造好產(chǎn)品）戰(zhàn)略生產(chǎn)工藝選擇生產(chǎn)方式（對象專業(yè)化、工藝專業(yè)化）生產(chǎn)能力規(guī)劃與市場和財務的關(guān)系15《走向桑塔納》案例本案例涉及到生產(chǎn)運作管理內(nèi)容：15經(jīng)營三要素戰(zhàn)略——做“正確的事”：我們的目標是什么？卓越運營——執(zhí)行力決定勝負:如何正確地做“正確的事”？領導力——如何激勵和引導各個部門、全體員工向目標邁進?企業(yè)戰(zhàn)略卓越運營領導力全球20家基業(yè)長青的公司調(diào)查結(jié)果16經(jīng)營三要素戰(zhàn)略——做“正確的事”：我們的目標是什么？卓越運營生產(chǎn)運作戰(zhàn)略定義：P19

美國的教訓：60年代前,美國制造業(yè)一枝獨秀60年代,管理重心轉(zhuǎn)移到行銷70年代,全神貫注于財務管理80年代,失去制造業(yè)的領導地位90年代,認識競爭優(yōu)勢來自生產(chǎn)/作業(yè)管理17生產(chǎn)運作戰(zhàn)略定義：P1917戰(zhàn)略三個層次：電器有限責任公司電視機小家電洗衣機營銷研究財務生產(chǎn)運作公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略18戰(zhàn)略三個層次：電器有限責任公司電視機小家電洗衣機營銷研究財務使命：是組織存在的原因使命書：回答“我們是從事什么的？”為組織明確了目標。戰(zhàn)略：為實現(xiàn)組織目標而制定的計劃策略：完成戰(zhàn)略的方法和措施例子：王老五上大學使命：過上美好的生活目標：高薪的工作戰(zhàn)略：本科：清華大學研究生：劍橋大學博士：哈佛大學策略：你說應該怎么做呢？“使命”、“戰(zhàn)略”、“策略”

19使命：是組織存在的原因“使命”、“戰(zhàn)略”、“策略”

19一些公司的使命書Nike給世界每位運動員帶來靈感和創(chuàng)新麥當勞：麥當勞的目標是成為世界上服務速度最快的快餐店。向我們的顧客提供超常的質(zhì)量、服務、清潔和價值。使在我們每一個餐館就餐的每一位顧客滿意。為此，我們制定了如下三個全球性戰(zhàn)略：成為世界上每個社區(qū)中我們雇員的好雇主。對來我們?nèi)我徊宛^就餐的顧客提供一流的服務。通過創(chuàng)新和技術(shù)，擴大麥當勞系統(tǒng)的品牌優(yōu)勢，實現(xiàn)持久盈利增長。微軟計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。福特汽車是汽車、金融產(chǎn)品及服務業(yè)的全球領袖。我們的使命是為滿足顧客需要，持續(xù)地提升產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，是顧客的需要使我們的企業(yè)昌盛。我們還要為企業(yè)的所有者——股東提供合理的回報。20一些公司的使命書Nike20使命目標財務營銷運作策略組織戰(zhàn)略策略策略操作步驟

操作步驟

操作步驟

職能戰(zhàn)略使命、戰(zhàn)略、策略21使命目標財務營銷運作策略組織戰(zhàn)略策略策略操作步驟操作步驟操作

宏觀經(jīng)濟環(huán)境和產(chǎn)業(yè)政策市場需求及其變化技術(shù)進步供應市場生產(chǎn)運作戰(zhàn)略制定的影響因素生產(chǎn)運作戰(zhàn)略企業(yè)外部因素（一）企業(yè)外部因素22宏觀經(jīng)濟市場需求技術(shù)進步供應市場生產(chǎn)運作戰(zhàn)略制定的影響行業(yè)是具有某種同一屬性的企業(yè)的集合，處于該集合的企業(yè)生產(chǎn)類似產(chǎn)品滿足用戶的同類需求。行業(yè)中同類企業(yè)的競爭能力和生產(chǎn)能力將直接影響到本企業(yè)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定，特別是在開發(fā)新產(chǎn)品時，更應仔細分析行業(yè)環(huán)境。（二）行業(yè)環(huán)境23行業(yè)是具有某種同一屬性的企業(yè)的集合，處于該集合的企業(yè)生產(chǎn)類似

生產(chǎn)運作戰(zhàn)略（三）

內(nèi)部因素

企業(yè)能力企業(yè)整體戰(zhàn)略及其各職能戰(zhàn)略內(nèi)部因素

24（三）內(nèi)部因素企業(yè)能力企業(yè)整內(nèi)部因素戰(zhàn)略目標內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢外部環(huán)境分析：機會和挑戰(zhàn)制定計劃實施方案編制預算確定工作程序組織變革控制系統(tǒng)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略實施框架圖25戰(zhàn)略目標內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢外部環(huán)境分析：機會和挑戰(zhàn)制定

生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容

生產(chǎn)運作戰(zhàn)略生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略內(nèi)容自制或外購

產(chǎn)品或服務的選擇生產(chǎn)方式選擇產(chǎn)品與服務的競爭策略26生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略內(nèi)容自制或外購什么是競爭力？一個組織相對于其他提供相似產(chǎn)品或服務的組織怎樣有效地滿足顧客需求.相關(guān)術(shù)語：競爭優(yōu)勢核心競爭力/特殊能力產(chǎn)品與服務競爭策略27什么是競爭力？產(chǎn)品與服務競爭策略27如何才能做到這三點？合理配置企業(yè)資源產(chǎn)品和服務最大限度滿足顧客要求高效管理業(yè)務流程保證資源有效利用權(quán)衡不同的競爭策略進行流程控制、改進與再造，以在多個尺度上同時提高績效問題：企業(yè)競爭策略與運營績效之間的關(guān)系？28如何才能做到這三點？合理配置企業(yè)資源產(chǎn)品和服務最大限度滿足顧例：ACC和DJC的不同競爭

策略與運營績效

ACC和DJC分別是美國和日本的連接器制造公司。兩個公司選擇了不同的競爭策略，但其運營績效也截然不同……29例：ACC和DJC的不同競爭

策略與運營績效

例：ACC和DJC的不同競爭目標與運營績效（續(xù)）SKU:StockKeepingUnit，庫存單位30例：ACC和DJC的不同競爭目標與運營績效（續(xù)）SKU:我們獲得競爭力的領域在何處？成本差異性時間柔性質(zhì)量競爭力31我們獲得競爭力的領域在何處？成本差異性時間柔性質(zhì)量競爭力311.成本(COST):在可能的最低成本下生產(chǎn)，銷售及運送產(chǎn)品/服務衡量標準:生產(chǎn)制造成本原料成本勞力成本能源成本機器成本管理費用物流費用存貨及缺貨費用321.成本(COST):32格蘭仕案例世界最大的微波爐制造商從1992年開始涉足微波爐業(yè)務以低價格進行競爭取得了60%-70%的國內(nèi)市場份額和50%的國際市場份額33格蘭仕案例世界最大的微波爐制造商33如何實現(xiàn)低成本低價格?1.廉價的國內(nèi)勞動力及相關(guān)生產(chǎn)要素成本:土地,廠房,電等2.制造流程提升和創(chuàng)新:提高運作效率3.提高生產(chǎn)設施的利用率4.提高質(zhì)量,減低質(zhì)量成本5.降低原料采購的成本垂直整合,90%零部件從自己的分公司采購當?shù)夭少?60%的供應商在順德6.規(guī)模效益:降價增加市場占有率,擴大規(guī)模在國內(nèi)用自己的品牌(OBM)為國外公司代工(OEM)7.自主開發(fā)核心部件,及新產(chǎn)品(ODM)8.網(wǎng)絡及信息化支持企業(yè)高效運作(通過網(wǎng)絡下訂單)34如何實現(xiàn)低成本低價格?1.廉價的國內(nèi)勞動力及相關(guān)生產(chǎn)要素成本2.質(zhì)量(品質(zhì))(QUALITY):什么是質(zhì)量?一致性:產(chǎn)品達到客戶具體要求的程度?表現(xiàn)性:產(chǎn)品/服務的功能怎么樣?可靠性:產(chǎn)品的功能是否可靠?耐用性:產(chǎn)品可以用多久?特殊的功能顧客用起來感覺舒服名牌滿足顧客的期望顧客覺得值352.質(zhì)量(品質(zhì))(QUALITY):35質(zhì)量的衡量標準:內(nèi)部不合格成本(返工,次品率)外部不合格成本產(chǎn)品在使用發(fā)生故障的頻率,保修成本,對顧客以及社會的危害產(chǎn)品故障平均間隔的時間產(chǎn)品的特殊功能產(chǎn)品性能的技術(shù)指標顧客滿意度36質(zhì)量的衡量標準:363、交貨(DELIVERY):可靠性:按時按量送達。衡量標準:%按時送達的產(chǎn)品%沒有按時送達的產(chǎn)品速度:接到顧客訂單后的迅速反應。衡量標準:從定貨到送達之間的時間373、交貨(DELIVERY):37

4.柔性,靈活性:對產(chǎn)品的種類及數(shù)量改變的反應能力產(chǎn)品種類:對產(chǎn)品種類的改變迅速做出反應。衡量標準:推出新產(chǎn)品需要多長時間從生產(chǎn)一種產(chǎn)品改生產(chǎn)另一種產(chǎn)品需要多長時間在流水線上改變生產(chǎn)產(chǎn)品比例需要的時間數(shù)量:對產(chǎn)品需求的數(shù)量的改變做出迅速反應。衡量標準:要幾個月才能把產(chǎn)量增加20%要幾個月才能把產(chǎn)量減少20%384.柔性,靈活性:對產(chǎn)品的種類及數(shù)量改變的反應能力35.創(chuàng)新推出新的產(chǎn)品或使用新的工藝流程。衡量標準:新產(chǎn)品在總銷售量中所占的百分比新產(chǎn)品推出的頻率已推出的新產(chǎn)品的成功率在研究和開發(fā)中的花費占總銷售的百分比在工藝流程中采用新技術(shù)的頻率395.創(chuàng)新396.服務好的服務能夠幫助顧客更好地了解和使用產(chǎn)品。衡量標準:售前服務:積極迅速回應顧客問詢對產(chǎn)品及服務的技術(shù)專家銷售服務:運送產(chǎn)品收款安裝售后服務:售后技術(shù)支持產(chǎn)品保修406.服務40使生產(chǎn)運作和市場相結(jié)合-競爭要素競爭要素：為企業(yè)提供競爭力的要素。Skinner的四種基本競爭要素：成本、質(zhì)量、快速交貨、柔性第五種競爭要素：服務下一個競爭要素：信息技術(shù)運用、環(huán)保產(chǎn)品等。41使生產(chǎn)運作和市場相結(jié)合-競爭要素競爭要素：為企業(yè)提供競爭力的傳統(tǒng)的觀念成本質(zhì)量柔性速度四者中取其一42傳統(tǒng)的觀念成本質(zhì)量柔性速度四者中取其一42今天－世界級的競爭者成本質(zhì)量柔性速度43今天－世界級的競爭者成本質(zhì)量柔性速度43世界級的制造廠商WCM=JIT+TQM+TPM+SCM＋EIWCM-WorldClassManufacturer世界級的制造商JIT-Just-In-TimeProduction準時生產(chǎn)TQM－TotalQualityManagementSCM－SupplyChainManagement供應鏈管理EI-EmployeeInvolvement全員參與全面質(zhì)量管理44世界級的制造廠商WCM=JIT+TQM+TPM國內(nèi)老總對世界級企業(yè)的理解大不一定是世界級企業(yè)強而不大也不可能成為世界級企業(yè)發(fā)展中國家企業(yè)進入500強有兩種模式：韓國模式在國際市場中求發(fā)展：品牌、研發(fā)、制造、營銷臺灣模式國際供應鏈中的一部分45國內(nèi)老總對世界級企業(yè)的理解大不一定是世界級企業(yè)45海爾案例1984年，海爾作為一家臨近破產(chǎn)邊緣的中國小企業(yè)1987年，海爾在中國冰箱行業(yè)獲得首個質(zhì)量金獎2005年，海爾榮膺《財富》(中文版）推出“中國最有價值的品牌”排行榜的中國企業(yè)榜首海爾的銷售增長率在1984-2005高達68%，2005年，銷售收入達到1034億元人民幣。46海爾案例1984年，海爾作為一家臨近破產(chǎn)邊緣的中國小企業(yè)4為何如此成功？創(chuàng)新性的產(chǎn)品設計設計能夠用來洗衣服和土豆的洗衣機，目標客戶為農(nóng)村客戶設計輕型冰箱，目標客戶為住在小型公寓的學生；快速在17小時內(nèi)，建立微冷凍器原型在3個月內(nèi)，開發(fā)出藍牙網(wǎng)絡電視在5個月內(nèi)，開發(fā)出新的儲酒柜，這項工作過去正常要求18個月；卓越的服務：售前，售中及售后服務47為何如此成功？47如何取得這些佳績？遍布全球的110多個設計中心建立國際技術(shù)聯(lián)盟三菱、松下(日本）億世(ESS)電子科技,朗訊(美國)Metz（德國）飛利浦(荷蘭）全球范圍內(nèi)整合人力資源來自全球的幾十位外國專家在海爾工作創(chuàng)新管理系統(tǒng)通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDMS）管理全球化的的設計團隊獲得6189項專利和589項軟件知識產(chǎn)權(quán)48如何取得這些佳績？遍布全球的110多個設計中心48服務競爭策略服務競爭要素與產(chǎn)品競爭要素有什么不同？可得性個性化質(zhì)量方便性聲譽價格可靠性速度安全性49服務競爭策略服務競爭要素與產(chǎn)品競爭要素有什么不同？服務競爭策略之一：價格策略服務價格難以采用以成本為基礎的定價法服務的價格取決于服務的價值而不是服務的成本例：航空公司頭等艙的價格是如何確定的？顧客是否愿意接受最低價的管理咨詢服務？

50服務競爭策略之一：價格策略服務價格難以采用以成本為基礎的定價服務競爭策略之二：留住客戶策略對于制造業(yè)來說，一個顧客可能8年才買一臺電視；對于服務業(yè)來說，顧客一年內(nèi)需多次，甚至每天都需要接受某種服務開發(fā)一個新客戶的費用是留住現(xiàn)有客戶的3－5倍現(xiàn)在的客戶更聰明，信息更靈通，容易跑掉長期留住客戶有助于服務企業(yè)聲望和信譽的積累？如何留住客戶？51服務競爭策略之二：留住客戶策略對于制造業(yè)來說，一個顧客可能8服務競爭策略之三：挽回失敗策略失敗的服務往往難以用制造業(yè)企業(yè)的“三包”方法來挽回顧客至少需要12次好的服務體驗才能抵消一次差的服務體驗公司收到一個顧客的抱怨意見，可能意味著還有19個不滿意顧客因各種原因未抱怨大多數(shù)公司將95％的時間花在確認顧客抱怨的問題上，只有5％的時間用來尋找顧客抱怨的原因企業(yè)所做的消除顧客抱怨的50％的努力使顧客更加不滿意52服務競爭策略之三：挽回失敗策略失敗的服務往往難以用制造業(yè)企業(yè)如何挽回失??？鼓勵顧客抱怨快速反應員工培訓和員工授權(quán)具體處理折扣，糾正，與顧客溝通，替換，道歉，退款，優(yōu)惠卡…….53如何挽回失敗？鼓勵顧客抱怨53核心競爭力的是否持久不變？54核心競爭力的是否持久不變？54日用電機廠競爭策略討論第一步第二步第三步第四步55日用電機廠競爭策略討論第一步55日用電機廠策略討論案例的啟示：適合自己的才是最合理的管理沒有標準答案要善于創(chuàng)造/創(chuàng)新執(zhí)行力56日用電機廠策略討論案例的啟示：56第二章生產(chǎn)運作戰(zhàn)略57第二章生產(chǎn)運作戰(zhàn)略1《走向桑塔納》案例1987年，時逢桑塔納轎車大規(guī)模實施國產(chǎn)化進程，日用廠遇到了第一次創(chuàng)業(yè)的大好機會。一個僅有200多萬資產(chǎn)的小廠，為求生存求發(fā)展，擠進了汽車工業(yè)。日用廠是在八十年代初，由上海調(diào)速機廠與上海電機專用機械廠合并而成的，主要生產(chǎn)交流小電機、金相試驗設備和0.5噸電動鏟車，工廠機電加工俱全，是典型的小而全工廠。1981年機械產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的55%，電機產(chǎn)品占45%。當時正逢管理體制轉(zhuǎn)換，政府斷了奶，他們看好空調(diào)機市場，開發(fā)出空調(diào)風扇電動機，廠長背著電機跑推銷，硬是打開了一片新天地，躋身全國空調(diào)電機五強之一。但是空調(diào)電機是異步交流機，結(jié)構(gòu)簡單容易制造，行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)林立，大的空調(diào)機廠又有自己固定的配套廠，所以日用廠的生產(chǎn)總是不太正常，企業(yè)一度只能靠銀行貸款過日子。1987年，國家經(jīng)委和上海市政府聯(lián)合召開的桑車國產(chǎn)化會議為國內(nèi)眾多企業(yè)帶來了機遇，日用廠躍躍欲試，試圖進軍汽車行業(yè)，開劈新的天地。58《走向桑塔納》案例1987年，時逢桑塔納轎車大規(guī)模實施國產(chǎn)化日用電機廠背景介紹電機公司最小的電機生產(chǎn)廠生不逢時，沒有好的產(chǎn)品，空調(diào)電機1987年在要不要進入桑車配套行列問題發(fā)生爭論贊成：技術(shù)高，進入障礙高，利厚，市場大反對：底子薄，技術(shù)難，風險大59日用電機廠背景介紹電機公司最小的電機生產(chǎn)廠3《走向桑塔納》案例一、為什么要進入汽車行業(yè)？事關(guān)經(jīng)營方向預計空調(diào)電機會有一場惡性競爭尋求新的經(jīng)營領域“進不進”屬于經(jīng)營戰(zhàn)略60《走向桑塔納》案例一、為什么要進入汽車行業(yè)？4《走向桑塔納》案例毫無優(yōu)勢可言，配套量3萬臺套/年直流電機，結(jié)構(gòu)復雜，工裝設備幾乎為零但估計市場前景不錯，進入障礙大，造過汽車電機值得冒風險注意經(jīng)營戰(zhàn)略與生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的關(guān)系61《走向桑塔納》案例毫無優(yōu)勢可言，配套量3萬臺套/年5《走向桑塔納》案例二、獲取技術(shù)方式

全部引進：投資大、時間短、風險小自主開發(fā)：投資小、時間長、風險大自主開發(fā)條件分析：資料：一張總圖，一臺樣機機械結(jié)構(gòu)復雜，但能制造電磁設計我國的強項空氣動力國內(nèi)有專業(yè)研究所

62《走向桑塔納》案例二、獲取技術(shù)方式6《走向桑塔納》案例

前后作了5次大的改進設計，歷時3年，共提交65臺樣機，試制的工裝樣品達到了上海大眾要求的標準。日用廠試制的桑塔納轎車散熱器風扇樣機達到了國際八十年代末同類產(chǎn)品的先進水平。試制的總費用不過幾十萬。價格僅280元的小產(chǎn)品63《走向桑塔納》案例

前后作了5次大的改進設計，歷時3年，共提《走向桑塔納》案例收獲：完全掌握原理與設計、制造技術(shù)培養(yǎng)一支隊伍（技術(shù)科18人半數(shù)具有開發(fā)能力）開拓一片市場桑車能力達到20萬輛后增速減慢，日用廠開始擴展市場：捷達/高爾夫奧迪紅旗五十鈴北京吉普奧托微型車金杯面包車富康東風卡車B5別克64《走向桑塔納》案例收獲：8汽車工業(yè)是一門綜合性的產(chǎn)業(yè)，為了保證整車的制造質(zhì)量和成本，都是嚴格挑選配套廠，為了自身的利益往往選擇兩家以上的配套廠。日用廠十分清楚，工裝樣機獲得上海大眾的技術(shù)認可只是表明在技術(shù)上有能力制造，但這只是國產(chǎn)化項目進程的第一步，還要分別通過質(zhì)量的認可和批量生產(chǎn)的認可。廠長曾經(jīng)被評為1988年上海市質(zhì)量管理優(yōu)秀工作者。但是，1990年日用廠的散熱器風扇二次送上海大眾認可，二次都被退回，暴露出工廠質(zhì)量管理水平與國外跨國大公司的差距，使他們認識到要實現(xiàn)桑車風扇的國產(chǎn)化，還必須大幅度提升工廠的質(zhì)量管理水。65汽車工業(yè)是一門綜合性的產(chǎn)業(yè)，為了保證整車的制造質(zhì)量和成本，都《走向桑塔納》案例三、他們用什么態(tài)度對待國外產(chǎn)品的原設計思想？——國產(chǎn)化要適合國情

使用環(huán)境差異大，電機容易燒毀，原因：結(jié)構(gòu)問題大膽改進66《走向桑塔納》案例三、他們用什么態(tài)度對待國外產(chǎn)品的原設計思想《走向桑塔納》案例四、生產(chǎn)能力與市場匹配

初期：不投資舊設備改造協(xié)作手工作業(yè)

91年：自行設計裝配線投資690萬形成10萬臺能力電樞加工半自動化

67《走向桑塔納》案例四、生產(chǎn)能力與市場匹配11《走向桑塔納》案例93年投資600萬形成15萬臺能力引進幾臺關(guān)鍵設備：高速沖床多工位拉伸液壓機無芯磨

自動檢測設備

達到國內(nèi)領先水平68《走向桑塔納》案例93年投資600萬形成15萬臺能力12《走向桑塔納》案例96年投資2900萬形成40萬臺能力利用三廢治理建新廠房把落后的工序全部改造建計算中心測試中心69《走向桑塔納》案例96年投資2900萬形成40萬臺能力13《走向桑塔納》案例97-98年完善配套能力達到60萬/單班桑車產(chǎn)品：自動化流水生產(chǎn)線其它車型：單工序柔性加工生產(chǎn)線（98年總產(chǎn)量47萬其中桑車27萬）

達到國際先進水平

70《走向桑塔納》案例97-98年完善配套能力達到60萬/單班1《走向桑塔納》案例本案例涉及到生產(chǎn)運作管理內(nèi)容：

（造好產(chǎn)品）戰(zhàn)略生產(chǎn)工藝選擇生產(chǎn)方式（對象專業(yè)化、工藝專業(yè)化）生產(chǎn)能力規(guī)劃與市場和財務的關(guān)系71《走向桑塔納》案例本案例涉及到生產(chǎn)運作管理內(nèi)容：15經(jīng)營三要素戰(zhàn)略——做“正確的事”：我們的目標是什么？卓越運營——執(zhí)行力決定勝負:如何正確地做“正確的事”？領導力——如何激勵和引導各個部門、全體員工向目標邁進?企業(yè)戰(zhàn)略卓越運營領導力全球20家基業(yè)長青的公司調(diào)查結(jié)果72經(jīng)營三要素戰(zhàn)略——做“正確的事”：我們的目標是什么？卓越運營生產(chǎn)運作戰(zhàn)略定義：P19

美國的教訓：60年代前,美國制造業(yè)一枝獨秀60年代,管理重心轉(zhuǎn)移到行銷70年代,全神貫注于財務管理80年代,失去制造業(yè)的領導地位90年代,認識競爭優(yōu)勢來自生產(chǎn)/作業(yè)管理73生產(chǎn)運作戰(zhàn)略定義：P1917戰(zhàn)略三個層次：電器有限責任公司電視機小家電洗衣機營銷研究財務生產(chǎn)運作公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略74戰(zhàn)略三個層次：電器有限責任公司電視機小家電洗衣機營銷研究財務使命：是組織存在的原因使命書：回答“我們是從事什么的？”為組織明確了目標。戰(zhàn)略：為實現(xiàn)組織目標而制定的計劃策略：完成戰(zhàn)略的方法和措施例子：王老五上大學使命：過上美好的生活目標：高薪的工作戰(zhàn)略：本科：清華大學研究生：劍橋大學博士：哈佛大學策略：你說應該怎么做呢？“使命”、“戰(zhàn)略”、“策略”

75使命：是組織存在的原因“使命”、“戰(zhàn)略”、“策略”

19一些公司的使命書Nike給世界每位運動員帶來靈感和創(chuàng)新麥當勞：麥當勞的目標是成為世界上服務速度最快的快餐店。向我們的顧客提供超常的質(zhì)量、服務、清潔和價值。使在我們每一個餐館就餐的每一位顧客滿意。為此，我們制定了如下三個全球性戰(zhàn)略：成為世界上每個社區(qū)中我們雇員的好雇主。對來我們?nèi)我徊宛^就餐的顧客提供一流的服務。通過創(chuàng)新和技術(shù)，擴大麥當勞系統(tǒng)的品牌優(yōu)勢，實現(xiàn)持久盈利增長。微軟計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。福特汽車是汽車、金融產(chǎn)品及服務業(yè)的全球領袖。我們的使命是為滿足顧客需要，持續(xù)地提升產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，是顧客的需要使我們的企業(yè)昌盛。我們還要為企業(yè)的所有者——股東提供合理的回報。76一些公司的使命書Nike20使命目標財務營銷運作策略組織戰(zhàn)略策略策略操作步驟

操作步驟

操作步驟

職能戰(zhàn)略使命、戰(zhàn)略、策略77使命目標財務營銷運作策略組織戰(zhàn)略策略策略操作步驟操作步驟操作

宏觀經(jīng)濟環(huán)境和產(chǎn)業(yè)政策市場需求及其變化技術(shù)進步供應市場生產(chǎn)運作戰(zhàn)略制定的影響因素生產(chǎn)運作戰(zhàn)略企業(yè)外部因素（一）企業(yè)外部因素78宏觀經(jīng)濟市場需求技術(shù)進步供應市場生產(chǎn)運作戰(zhàn)略制定的影響行業(yè)是具有某種同一屬性的企業(yè)的集合，處于該集合的企業(yè)生產(chǎn)類似產(chǎn)品滿足用戶的同類需求。行業(yè)中同類企業(yè)的競爭能力和生產(chǎn)能力將直接影響到本企業(yè)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定，特別是在開發(fā)新產(chǎn)品時，更應仔細分析行業(yè)環(huán)境。（二）行業(yè)環(huán)境79行業(yè)是具有某種同一屬性的企業(yè)的集合，處于該集合的企業(yè)生產(chǎn)類似

生產(chǎn)運作戰(zhàn)略（三）

內(nèi)部因素

企業(yè)能力企業(yè)整體戰(zhàn)略及其各職能戰(zhàn)略內(nèi)部因素

80（三）內(nèi)部因素企業(yè)能力企業(yè)整內(nèi)部因素戰(zhàn)略目標內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢外部環(huán)境分析：機會和挑戰(zhàn)制定計劃實施方案編制預算確定工作程序組織變革控制系統(tǒng)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略實施框架圖81戰(zhàn)略目標內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢外部環(huán)境分析：機會和挑戰(zhàn)制定

生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容

生產(chǎn)運作戰(zhàn)略生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略內(nèi)容自制或外購

產(chǎn)品或服務的選擇生產(chǎn)方式選擇產(chǎn)品與服務的競爭策略82生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略內(nèi)容自制或外購什么是競爭力？一個組織相對于其他提供相似產(chǎn)品或服務的組織怎樣有效地滿足顧客需求.相關(guān)術(shù)語：競爭優(yōu)勢核心競爭力/特殊能力產(chǎn)品與服務競爭策略83什么是競爭力？產(chǎn)品與服務競爭策略27如何才能做到這三點？合理配置企業(yè)資源產(chǎn)品和服務最大限度滿足顧客要求高效管理業(yè)務流程保證資源有效利用權(quán)衡不同的競爭策略進行流程控制、改進與再造，以在多個尺度上同時提高績效問題：企業(yè)競爭策略與運營績效之間的關(guān)系？84如何才能做到這三點？合理配置企業(yè)資源產(chǎn)品和服務最大限度滿足顧例：ACC和DJC的不同競爭

策略與運營績效

ACC和DJC分別是美國和日本的連接器制造公司。兩個公司選擇了不同的競爭策略，但其運營績效也截然不同……85例：ACC和DJC的不同競爭

策略與運營績效

例：ACC和DJC的不同競爭目標與運營績效（續(xù)）SKU:StockKeepingUnit，庫存單位86例：ACC和DJC的不同競爭目標與運營績效（續(xù)）SKU:我們獲得競爭力的領域在何處？成本差異性時間柔性質(zhì)量競爭力87我們獲得競爭力的領域在何處？成本差異性時間柔性質(zhì)量競爭力311.成本(COST):在可能的最低成本下生產(chǎn)，銷售及運送產(chǎn)品/服務衡量標準:生產(chǎn)制造成本原料成本勞力成本能源成本機器成本管理費用物流費用存貨及缺貨費用881.成本(COST):32格蘭仕案例世界最大的微波爐制造商從1992年開始涉足微波爐業(yè)務以低價格進行競爭取得了60%-70%的國內(nèi)市場份額和50%的國際市場份額89格蘭仕案例世界最大的微波爐制造商33如何實現(xiàn)低成本低價格?1.廉價的國內(nèi)勞動力及相關(guān)生產(chǎn)要素成本:土地,廠房,電等2.制造流程提升和創(chuàng)新:提高運作效率3.提高生產(chǎn)設施的利用率4.提高質(zhì)量,減低質(zhì)量成本5.降低原料采購的成本垂直整合,90%零部件從自己的分公司采購當?shù)夭少?60%的供應商在順德6.規(guī)模效益:降價增加市場占有率,擴大規(guī)模在國內(nèi)用自己的品牌(OBM)為國外公司代工(OEM)7.自主開發(fā)核心部件,及新產(chǎn)品(ODM)8.網(wǎng)絡及信息化支持企業(yè)高效運作(通過網(wǎng)絡下訂單)90如何實現(xiàn)低成本低價格?1.廉價的國內(nèi)勞動力及相關(guān)生產(chǎn)要素成本2.質(zhì)量(品質(zhì))(QUALITY):什么是質(zhì)量?一致性:產(chǎn)品達到客戶具體要求的程度?表現(xiàn)性:產(chǎn)品/服務的功能怎么樣?可靠性:產(chǎn)品的功能是否可靠?耐用性:產(chǎn)品可以用多久?特殊的功能顧客用起來感覺舒服名牌滿足顧客的期望顧客覺得值912.質(zhì)量(品質(zhì))(QUALITY):35質(zhì)量的衡量標準:內(nèi)部不合格成本(返工,次品率)外部不合格成本產(chǎn)品在使用發(fā)生故障的頻率,保修成本,對顧客以及社會的危害產(chǎn)品故障平均間隔的時間產(chǎn)品的特殊功能產(chǎn)品性能的技術(shù)指標顧客滿意度92質(zhì)量的衡量標準:363、交貨(DELIVERY):可靠性:按時按量送達。衡量標準:%按時送達的產(chǎn)品%沒有按時送達的產(chǎn)品速度:接到顧客訂單后的迅速反應。衡量標準:從定貨到送達之間的時間933、交貨(DELIVERY):37

4.柔性,靈活性:對產(chǎn)品的種類及數(shù)量改變的反應能力產(chǎn)品種類:對產(chǎn)品種類的改變迅速做出反應。衡量標準:推出新產(chǎn)品需要多長時間從生產(chǎn)一種產(chǎn)品改生產(chǎn)另一種產(chǎn)品需要多長時間在流水線上改變生產(chǎn)產(chǎn)品比例需要的時間數(shù)量:對產(chǎn)品需求的數(shù)量的改變做出迅速反應。衡量標準:要幾個月才能把產(chǎn)量增加20%要幾個月才能把產(chǎn)量減少20%944.柔性,靈活性:對產(chǎn)品的種類及數(shù)量改變的反應能力35.創(chuàng)新推出新的產(chǎn)品或使用新的工藝流程。衡量標準:新產(chǎn)品在總銷售量中所占的百分比新產(chǎn)品推出的頻率已推出的新產(chǎn)品的成功率在研究和開發(fā)中的花費占總銷售的百分比在工藝流程中采用新技術(shù)的頻率955.創(chuàng)新396.服務好的服務能夠幫助顧客更好地了解和使用產(chǎn)品。衡量標準:售前服務:積極迅速回應顧客問詢對產(chǎn)品及服務的技術(shù)專家銷售服務:運送產(chǎn)品收款安裝售后服務:售后技術(shù)支持產(chǎn)品保修966.服務40使生產(chǎn)運作和市場相結(jié)合-競爭要素競爭要素：為企業(yè)提供競爭力的要素。Skinner的四種基本競爭要素：成本、質(zhì)量、快速交貨、柔性第五種競爭要素：服務下一個競爭要素：信息技術(shù)運用、環(huán)保產(chǎn)品等。97使生產(chǎn)運作和市場相結(jié)合-競爭要素競爭要素：為企業(yè)提供競爭力的傳統(tǒng)的觀念成本質(zhì)量柔性速度四者中取其一98傳統(tǒng)的觀念成本質(zhì)量柔性速度四者中取其一42今天－世界級的競爭者成本質(zhì)量柔性速度99今天－世界級的競爭者成本質(zhì)量柔性速度43世界級的制造廠商WCM=JIT+TQM+TPM+SCM＋EIWCM-WorldClassManufacturer世界級的制造商JIT-Just-In-TimeProduction準時生產(chǎn)TQM－TotalQualityManagementSCM－SupplyChainManagement供應鏈管理EI-EmployeeInvolvement全員參與全面質(zhì)量管理100世界級的制造