某咨詢：深圳科技工業(yè)園總公司戰(zhàn)略實(shí)施方案

深圳科技工業(yè)園總公司

戰(zhàn)略實(shí)施方案(節(jié)選)議題階段目標(biāo)回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門(mén)職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)科技園總公司部門(mén)未來(lái)的職責(zé)描述、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)附錄一：溝通計(jì)劃附錄二：新設(shè)計(jì)的引資、投資、預(yù)算詳細(xì)流程圖附錄三：涉及部門(mén)的部門(mén)職能描述附錄四：涉及部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)附錄五：涉及部門(mén)的關(guān)鍵崗位職能描述附錄六：能力素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)2議題階段目標(biāo)回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門(mén)職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)科技園總公司部門(mén)未來(lái)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)附錄一：溝通計(jì)劃3本階段目標(biāo)基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助客戶進(jìn)行組織架構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、績(jī)效評(píng)估及能力發(fā)展模型的設(shè)計(jì)通過(guò)雙方在本階段的密切合作，充分傳授安達(dá)信在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和方法論，以使客戶在項(xiàng)目結(jié)束后，有足夠的技能在日常的管理工作中能獨(dú)立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略4議題階段目標(biāo)回顧科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門(mén)職能描述科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)科技園總公司部門(mén)未來(lái)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)附錄一：溝通計(jì)劃5科技園總公司組織架構(gòu)的重組概要公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐和相關(guān)行業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)體系科技園組織架構(gòu)的重組6I.概要公司治理的目標(biāo)是在公司管理層、股東和董事會(huì)三方面參與者之間建立起有效的負(fù)責(zé)關(guān)系，即股東對(duì)董事會(huì)的有效制約，同時(shí)董事會(huì)對(duì)管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督，而達(dá)到其最終目標(biāo)是“保護(hù)股東利益”。一個(gè)良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國(guó)家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開(kāi)展的流程以及考評(píng)體系的建立等具體問(wèn)題。只有落實(shí)到這些層面才具備可操作性。全球最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐企業(yè)的股東通過(guò)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、各種專業(yè)委員會(huì)、派駐高級(jí)管理層或?qū)I(yè)線的內(nèi)部政策并配合適當(dāng)?shù)目?jī)效考評(píng)和激勵(lì)手段來(lái)監(jiān)督控制公司經(jīng)營(yíng)管理層和子公司的具體行為。我們對(duì)科技園總公司的章程進(jìn)行了研究，對(duì)照公司法及先進(jìn)企業(yè)相關(guān)的要求進(jìn)行了差異分析，結(jié)合我們多年的企業(yè)內(nèi)部控制管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)總公司監(jiān)控事項(xiàng)進(jìn)行了歸類、明晰和補(bǔ)充。在此基礎(chǔ)上與科技園高級(jí)管理層詳細(xì)討論確定了適合總公司監(jiān)控要求的權(quán)限設(shè)置。7II.公司治理的目標(biāo)科技園總公司的公司治理目標(biāo)是在其總公司高級(jí)管理層、股東和董事會(huì)三方面參與者之間建立起有效的權(quán)責(zé)關(guān)系，即股東對(duì)董事會(huì)的有效制約，同時(shí)董事會(huì)對(duì)管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督和制約，而達(dá)到其最終目標(biāo)是“保護(hù)股東權(quán)益”。董事會(huì)作為股東代表積極行使其被賦予的權(quán)力監(jiān)控子公司管理層行為保護(hù)股東權(quán)益影響

重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)子公司管理層通過(guò)規(guī)范公司運(yùn)作，

保證公司科學(xué)決策、有效運(yùn)行和發(fā)展、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)清楚了解

重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)制衡董事會(huì)通過(guò)專門(mén)委員會(huì)、規(guī)范總公司的管理機(jī)制從而實(shí)現(xiàn)實(shí)際效用的控制制衡8II.良好公司治理的特征衡量一個(gè)治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)：如何使公司最有效地運(yùn)行如何使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展如何保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益得到維護(hù)和滿足一個(gè)能夠保護(hù)股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具有以下特征：董事會(huì)能有效的發(fā)現(xiàn)公司問(wèn)題并上報(bào)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督股東通過(guò)總公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)總公司高級(jí)管理層有足夠的監(jiān)控能力股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定符合國(guó)家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)能夠?qū)λ贫ǖ母黜?xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理能夠及時(shí)、充分地進(jìn)行重要信息的報(bào)告9II.公司治理模式設(shè)計(jì)的要點(diǎn)一個(gè)良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國(guó)家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開(kāi)展的流程以及考評(píng)體系的建立等具體問(wèn)題。只有落實(shí)到這些層面才具備可操作性。公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求優(yōu)化崗位職責(zé)獎(jiǎng)懲影響確定崗位及職責(zé)規(guī)范制定框架制定和決策限制細(xì)化落實(shí)限制10III.最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐踐及相關(guān)行業(yè)業(yè)公司的治理理結(jié)構(gòu)體系董事會(huì)管理最最佳實(shí)踐審計(jì)監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)絡(luò)（監(jiān)事會(huì)、、審計(jì)委員會(huì)會(huì)、內(nèi)部審計(jì)計(jì)部）最佳實(shí)實(shí)踐專業(yè)管理委員員會(huì)（戰(zhàn)略決決策委員會(huì)、、薪酬與考核核委員會(huì)）最最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐和相相關(guān)行業(yè)借鑒鑒的啟示11董事會(huì)管理最最佳實(shí)踐－－與《公公司法》之間間的對(duì)應(yīng)關(guān)系系建立獨(dú)立于管管理層的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)機(jī)構(gòu)確保董事會(huì)成成員的最佳組組成對(duì)行業(yè)及公司司的基本情況況進(jìn)行了解隨時(shí)了解在經(jīng)經(jīng)營(yíng)上取得的的重大進(jìn)展確認(rèn)戰(zhàn)略設(shè)想想、組織架構(gòu)構(gòu)，監(jiān)控工作作業(yè)績(jī)、執(zhí)行行股東決議組織安排股東東大會(huì)等各種種會(huì)議，向股股東匯報(bào)提高高董事會(huì)的工工作成效評(píng)價(jià)董事會(huì)的的工作成效，，在必要時(shí)作作適當(dāng)調(diào)整制訂特定的方方法評(píng)價(jià)公司司的管理人員員確保關(guān)鍵的管管理資源能夠夠到位并評(píng)價(jià)價(jià)高層管理人人員的工作業(yè)業(yè)績(jī)根據(jù)業(yè)績(jī)決定定薪酬經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投投資方案年度財(cái)務(wù)預(yù)算算方案、決算算方案利潤(rùn)分配方案案和彌補(bǔ)虧損損方案增加或者減少少注冊(cè)資本的的方案以合并、設(shè)立、、解散的方案案發(fā)行公司債券券方案《公司法》規(guī)規(guī)定公司基本管理理制度聘任或者解聘聘公司經(jīng)理，，根據(jù)經(jīng)理的的提名決定報(bào)酬事項(xiàng)項(xiàng)聘任、解聘公公司副經(jīng)理、、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人人《公司法》規(guī)規(guī)定與利益相關(guān)者者進(jìn)行充分溝溝通公司組織架構(gòu)構(gòu)12董事會(huì)管理最最佳實(shí)踐－－董事事會(huì)組成的考考慮因素（續(xù)續(xù)）我國(guó)公司治理理構(gòu)架在董事事會(huì)的組成上上，由于管理理層與董事會(huì)會(huì)剝離的雙層層治理結(jié)構(gòu)，，而且又設(shè)立立了獨(dú)立的監(jiān)監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)事事會(huì)，所以主主要考慮的因因素是董事會(huì)會(huì)在專門(mén)職能能上的執(zhí)行能能力。董事會(huì)構(gòu)成單一，監(jiān)控困困難董事會(huì)能力有限，執(zhí)執(zhí)行不利設(shè)立具有專家家或顧問(wèn)的專專業(yè)技能委員員會(huì)支持董事事會(huì)的工作大比例引進(jìn)多種專業(yè)技能能的外部董事事聘任具有專業(yè)業(yè)背景的董事事，對(duì)董事會(huì)會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)立專門(mén)委員員會(huì)如審計(jì)委員會(huì)、、薪酬與考核核委員會(huì)、戰(zhàn)戰(zhàn)略決策委員員會(huì)等13III.最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐踐及相關(guān)行業(yè)業(yè)公司的治理理結(jié)構(gòu)體系董事會(huì)管理最最佳實(shí)踐審計(jì)監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)絡(luò)（監(jiān)事會(huì)、、審計(jì)委員會(huì)會(huì)、內(nèi)部審計(jì)計(jì)部）最佳實(shí)實(shí)踐專業(yè)管理委員員會(huì)（戰(zhàn)略決決策委員會(huì)、、薪酬與考核核委員會(huì)）最最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐和相相關(guān)行業(yè)借鑒鑒的啟示14監(jiān)事會(huì)最佳實(shí)實(shí)踐

－監(jiān)事事會(huì)應(yīng)有職能能監(jiān)事會(huì)應(yīng)對(duì)公公司內(nèi)的財(cái)務(wù)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)察和財(cái)財(cái)務(wù)控制，其其應(yīng)履行的監(jiān)監(jiān)督職能包括括：對(duì)董事會(huì)和高高層管理者執(zhí)執(zhí)行股東會(huì)和和董事會(huì)決議議情況的監(jiān)督督對(duì)執(zhí)行公司規(guī)規(guī)章制度情況況的監(jiān)督對(duì)是否有違法法現(xiàn)象的監(jiān)督督其他危害小股股東利益以及及公司利益行行為的監(jiān)督監(jiān)事會(huì)應(yīng)被賦賦予與董事會(huì)會(huì)平行的地位位，使其工作作職能得到保保障，便于其其充分發(fā)揮對(duì)對(duì)董事會(huì)的監(jiān)監(jiān)管，制衡作作用。制衡的要素監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督機(jī)制應(yīng)能夠直接地作用于決策過(guò)程之中，而不是只是一種事后監(jiān)督。建立獨(dú)立監(jiān)事制度。監(jiān)事會(huì)成員大多不應(yīng)兼任公司的其他內(nèi)部職務(wù)。監(jiān)事會(huì)工作不應(yīng)受到公司內(nèi)部各種利益的制約和局限，監(jiān)督具有獨(dú)立性和客觀性。15監(jiān)事會(huì)最佳實(shí)實(shí)踐

－人員員要求監(jiān)事會(huì)由3--5人組成成。同時(shí)應(yīng)引引進(jìn)獨(dú)立監(jiān)事事制度，由獨(dú)獨(dú)立董事?lián)稳伪O(jiān)事會(huì)主席席。此外，應(yīng)應(yīng)設(shè)非執(zhí)行監(jiān)監(jiān)事1--2人。執(zhí)行監(jiān)監(jiān)事也應(yīng)有1--2人，，便于隨時(shí)了了解公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理情況。。監(jiān)事會(huì)的的監(jiān)督功能應(yīng)應(yīng)由具備合格格素質(zhì)的人員員出任相應(yīng)的的監(jiān)督職能。。監(jiān)事會(huì)人員要要求具有法律、財(cái)財(cái)務(wù)等方面的的專業(yè)技能熟悉現(xiàn)行財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)制度以以及規(guī)則能對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告告進(jìn)行深入的的分析擁有勝任財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)督職能人人員的道德素素質(zhì)監(jiān)事會(huì)主席（獨(dú)立董事））非執(zhí)行監(jiān)事執(zhí)行監(jiān)事監(jiān)事會(huì)人員組組成16內(nèi)審部最佳實(shí)實(shí)踐內(nèi)審部門(mén)一般般都隸屬于審審計(jì)委員會(huì)，，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理理部門(mén)實(shí)施有有效的監(jiān)督和和控制。設(shè)置置審計(jì)委員會(huì)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下或或董事會(huì)直接接領(lǐng)導(dǎo)之下的的內(nèi)部審計(jì)部部門(mén)，能夠較較好地解決信信息不對(duì)稱問(wèn)問(wèn)題，進(jìn)而較較好地解決代代理問(wèn)題，實(shí)實(shí)現(xiàn)有效的公公司治理。從從審計(jì)本身來(lái)來(lái)看，這種組組織設(shè)置使得得內(nèi)部審計(jì)部部門(mén)獨(dú)立于經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)門(mén)之外，最利利于內(nèi)部審計(jì)計(jì)作用的充分分發(fā)揮。對(duì)公司的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行審審計(jì)經(jīng)常和持續(xù)地地提供有關(guān)公公司經(jīng)營(yíng)情況況的各種信息息較好地解決信信息不對(duì)稱問(wèn)問(wèn)題較好地解決代代理問(wèn)題利于保持審計(jì)計(jì)獨(dú)立性對(duì)經(jīng)營(yíng)管理部部門(mén)實(shí)施有效的監(jiān)督和和控制利于保證審計(jì)計(jì)結(jié)論的客觀觀性實(shí)現(xiàn)有效的公公司治理審計(jì)委員會(huì)或或董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)17III.最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐踐及相關(guān)行業(yè)業(yè)公司的治理理結(jié)構(gòu)體系董事會(huì)管理最最佳實(shí)踐審計(jì)監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)絡(luò)（監(jiān)事會(huì)、、審計(jì)委員會(huì)會(huì)、內(nèi)部審計(jì)計(jì)部）最佳實(shí)實(shí)踐專業(yè)管理委員員會(huì)（戰(zhàn)略決決策委員會(huì)、、薪酬與考核核委員會(huì)）最最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐和同同行業(yè)借鑒的的啟示18最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐踐及相關(guān)行業(yè)業(yè)公司的治理理結(jié)構(gòu)體系－－專業(yè)業(yè)管理委員會(huì)會(huì)從董事會(huì)的兩兩項(xiàng)主要功能能來(lái)看，一項(xiàng)項(xiàng)功能是檢查查和監(jiān)督公司司的長(zhǎng)期投資資戰(zhàn)略。為了了解決決策問(wèn)問(wèn)題，公司董董事會(huì)傾向于于專門(mén)成立財(cái)財(cái)務(wù)委員會(huì)(FinanceCommittee)和長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略委員員會(huì)(Long-termInIIIestmentCommittee)，或稱戰(zhàn)略略發(fā)展委員會(huì)會(huì)(StrategicDeIIIelopmentCommittee)。另一項(xiàng)功能就就是減輕和緩緩和股東和最最高管理層之之間的代理沖沖突(Fama&Jensen，1983)。一般而而言，公司傾傾向于在董事事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委委員會(huì)(AuditCommittee)和薪酬委員會(huì)(RemunerationCommittee)這樣兩兩個(gè)委員會(huì)來(lái)來(lái)扮演獨(dú)立監(jiān)監(jiān)督者的角色色。由于獨(dú)立董事事所具有的客客觀獨(dú)立性，，我們有理由由相信獨(dú)立董董事比內(nèi)部董董事更能成為為一名良好的的監(jiān)督者，這這樣公司就傾傾向于在審計(jì)計(jì)委員會(huì)和報(bào)報(bào)酬委員會(huì)中中增加獨(dú)立董董事的比例，，以至于委員員會(huì)成員全部部或多數(shù)(超超過(guò)50%)都由獨(dú)立董董事所組成，，如美國(guó)法律律研究所(AmericanLawInstitute)有關(guān)公公司治理原則則第三部分(PrinciplesofCorporateGoIIIernancePart)(1984)和商商業(yè)圓桌會(huì)議議(BusinessRoundtable)有關(guān)公司司治理與美國(guó)國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力部分分(CorporateGoIIIernanceandAmericanCompetitiIIIeness)(1990)都主張審審計(jì)委員會(huì)和和報(bào)酬委員會(huì)會(huì)完全由獨(dú)立立董事所組成成。19III.最佳業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)實(shí)踐及及相關(guān)關(guān)行業(yè)業(yè)公司司的治治理結(jié)結(jié)構(gòu)體體系董事會(huì)會(huì)管理理最佳佳實(shí)踐踐審計(jì)監(jiān)監(jiān)察網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)（（監(jiān)事事會(huì)、、審計(jì)計(jì)委員員會(huì)、、內(nèi)部部審計(jì)計(jì)部））最佳佳實(shí)踐踐專業(yè)管管理委委員會(huì)會(huì)（戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策委委員會(huì)會(huì)、薪薪酬與與考核核委員員會(huì)））最佳佳實(shí)踐踐最佳實(shí)實(shí)踐和和同行行業(yè)借借鑒的的啟示示20最佳實(shí)實(shí)踐和和同行行業(yè)借借鑒的的啟示示公司治治理建建議手手段啟示目標(biāo)保護(hù)股東權(quán)益完善公司章程中與公司治理相關(guān)的條款明晰股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)設(shè)立董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)，并明確職能建立董事、監(jiān)事、高級(jí)管理層績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)體系強(qiáng)化董事會(huì)管理強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)管理強(qiáng)化專業(yè)委員會(huì)管理強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)管理完善總公司職能部室功能設(shè)立審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部門(mén)并明確職能設(shè)計(jì)具體控制流程優(yōu)化股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、專門(mén)委員會(huì)成員素質(zhì)及組成從最佳佳業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)踐踐和同同行業(yè)業(yè)公司司的借借鑒，，我們們可以以得出出一些些對(duì)科科技園園總公公司如如何完完善其其公司司治理理、組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的啟示示和建建議手手段。。21IV.科科技園園組織織架構(gòu)構(gòu)的重重組組織架架構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的的主要要原則則結(jié)合客客戶戰(zhàn)戰(zhàn)略針對(duì)客客戶組組織架架構(gòu)的的問(wèn)題題結(jié)合全全球最最佳實(shí)實(shí)踐結(jié)合法法律法法規(guī)結(jié)合流流程設(shè)設(shè)計(jì)原原則22主要戰(zhàn)戰(zhàn)略建建議及及對(duì)組組織設(shè)設(shè)計(jì)的的主要要啟示示集中精精力，，保證證有足足夠的的資源源經(jīng)營(yíng)營(yíng)和開(kāi)開(kāi)發(fā)深深圳科科技工工業(yè)園園調(diào)整與與主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)不相相關(guān)的的其它它業(yè)務(wù)務(wù)加強(qiáng)企企業(yè)的的核心心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，堅(jiān)堅(jiān)決貫貫徹新新的戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施；；應(yīng)有專專門(mén)的的業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)門(mén)各自自負(fù)責(zé)責(zé)園區(qū)區(qū)經(jīng)營(yíng)營(yíng)和投投資業(yè)業(yè)務(wù)；；應(yīng)加強(qiáng)強(qiáng)人力力資源源管理理的功功能和和財(cái)務(wù)務(wù)管理理功能能，這這兩個(gè)個(gè)部門(mén)門(mén)應(yīng)積積極加加入到到公司司的管管理決決策中中，促促使企企業(yè)的的順利利轉(zhuǎn)型型；23現(xiàn)有的的組織織架構(gòu)構(gòu)的問(wèn)問(wèn)題股東董事會(huì)會(huì)董事長(zhǎng)長(zhǎng)、黨黨委書(shū)書(shū)記監(jiān)事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理財(cái)務(wù)總總監(jiān)副總經(jīng)經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理理助理理天鼎公公司產(chǎn)權(quán)部部發(fā)展部部信息部部貿(mào)易部部房產(chǎn)部部人力資資源部部法律事事務(wù)部部辦公室室西甫公公司財(cái)務(wù)部部審計(jì)部部董辦開(kāi)發(fā)公公司物業(yè)公公司高新城城貿(mào)易公公司黨委紀(jì)委書(shū)書(shū)記黨群辦辦保衛(wèi)科科秘書(shū)科科行政科科外事科科車隊(duì)意杰公公司科意公公司派瑞科科特羅克克斯金科公公司韻科發(fā)展部部?jī)H負(fù)負(fù)責(zé)發(fā)發(fā)現(xiàn)投投資機(jī)機(jī)會(huì)，，專業(yè)業(yè)職能能分工工不夠夠清晰晰和完完整，，投資資業(yè)務(wù)務(wù)職能能較為為分散散產(chǎn)權(quán)部部負(fù)責(zé)責(zé)控股股公司司的營(yíng)營(yíng)運(yùn)管管理、、退出出的建建議并并上報(bào)報(bào)總經(jīng)經(jīng)理辦辦公會(huì)會(huì)，同同時(shí)協(xié)協(xié)調(diào)總總公司司預(yù)算算的啟啟動(dòng)和和匯總總工作作。部部門(mén)專專業(yè)職職能不不清晰晰，部部門(mén)的的績(jī)效效評(píng)估估可操操作性性不強(qiáng)強(qiáng)董事會(huì)會(huì)缺乏乏專業(yè)業(yè)管理理委員員會(huì)協(xié)協(xié)助其其執(zhí)行行檢查查‘監(jiān)監(jiān)督的的職能能24現(xiàn)有的的組織織架構(gòu)構(gòu)的問(wèn)問(wèn)題（（續(xù)））股東董事會(huì)會(huì)董事長(zhǎng)長(zhǎng)、黨黨委書(shū)書(shū)記監(jiān)事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理財(cái)務(wù)總總監(jiān)副總經(jīng)經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理理助理理天鼎公公司產(chǎn)權(quán)部部發(fā)展部部信息部部貿(mào)易部部房產(chǎn)部部人力資資源部部法律事事務(wù)部部辦公室室西甫公公司財(cái)務(wù)部部審計(jì)部部董辦開(kāi)發(fā)公公司物業(yè)公公司高新城城貿(mào)易公公司黨委紀(jì)委書(shū)書(shū)記黨群辦辦保衛(wèi)科科秘書(shū)科科行政科科外事科科車隊(duì)意杰公公司科意公公司派瑞科科特羅克克斯金科公公司韻科僅負(fù)責(zé)責(zé)開(kāi)發(fā)發(fā)工作作，相相關(guān)流流程的的不同同職能能過(guò)于于分散散，不不利于于整體體效率率的提提高房產(chǎn)部部負(fù)責(zé)責(zé)房產(chǎn)產(chǎn)的前前期規(guī)規(guī)劃、、立項(xiàng)項(xiàng)和后后期銷銷售，，與開(kāi)開(kāi)發(fā)工工作銜銜接不不夠密密切工作職職能比比較單單薄，，并未未參與與全面面的人人力資資源管管理較多的的精力力放在在訴訟訟案件件的處處理上上，專專業(yè)職職能不不完整整僅負(fù)責(zé)責(zé)財(cái)務(wù)務(wù)核算算、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的融資資工作作，專專業(yè)職職能得得不到到全面面的發(fā)發(fā)揮25未來(lái)組組織架架構(gòu)建建議組織架架構(gòu)方方案和和部室室職責(zé)責(zé)是適適應(yīng)企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管管理經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、流程程、信信息技技術(shù)及及業(yè)績(jī)績(jī)考核核方面面的要要求而而產(chǎn)生生的結(jié)結(jié)果，，因此此將隨隨著這這些因因素的的變化化而轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。。在確定定組織織架構(gòu)構(gòu)方案案時(shí)，，初期期的功功能和和人員員配置置可能能比較較簡(jiǎn)單單，在在適當(dāng)當(dāng)時(shí)期期需要要考慮慮科技技園總總公司司的實(shí)實(shí)際需需要和和將來(lái)來(lái)總公公司規(guī)規(guī)模、、產(chǎn)業(yè)業(yè)的變變化進(jìn)進(jìn)行相相應(yīng)的的調(diào)整整。鑒于公公司目目前的的管理理狀況況比較較薄弱弱，我我們建建議總總公司司在明明年進(jìn)進(jìn)行完完整的的詳細(xì)細(xì)流程程設(shè)計(jì)計(jì)和優(yōu)優(yōu)化，，并在在流程程設(shè)計(jì)計(jì)過(guò)程程中對(duì)對(duì)組織織架構(gòu)構(gòu)方案案進(jìn)行行更為為周到到的考考慮。。26未來(lái)的的組織織架構(gòu)構(gòu)圖——董事事會(huì)層層面各業(yè)務(wù)務(wù)及職職能部部門(mén)總經(jīng)理理薪酬與與考核核委員員會(huì)董事會(huì)會(huì)董事會(huì)會(huì)辦公公室戰(zhàn)略決決策委委員會(huì)會(huì)審計(jì)委委員會(huì)會(huì)審計(jì)部部27董事會(huì)會(huì)辦公公室主主要要職能能董事會(huì)會(huì)辦公公室董事會(huì)會(huì)日常常行政政事物物處理理戰(zhàn)略調(diào)調(diào)研、、政策策性研研究協(xié)助預(yù)預(yù)算管管理工工作參與控控股企企業(yè)高高層委委派人人員的的管理理協(xié)調(diào)、、監(jiān)督督董事事會(huì)決決議的的執(zhí)行行情況況列席董董事會(huì)會(huì)和股股東會(huì)會(huì)議組織預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行監(jiān)監(jiān)督和和期末末考評(píng)評(píng)工作作28科技園園總公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)的的建議議設(shè)設(shè)立并并強(qiáng)化化總公公司審審計(jì)委委員會(huì)會(huì)、內(nèi)內(nèi)部審審計(jì)部部審計(jì)計(jì)監(jiān)察察職能能審計(jì)委委員會(huì)會(huì)對(duì)董事事會(huì)負(fù)負(fù)責(zé)，，向董董事會(huì)會(huì)匯報(bào)報(bào)審計(jì)委委員會(huì)會(huì)是公公司內(nèi)內(nèi)部審審計(jì)稽稽查工工作的的非常常設(shè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)機(jī)構(gòu)，，代理理董事事會(huì)的的委托托指導(dǎo)導(dǎo)內(nèi)部部審計(jì)計(jì)部或或外聘聘專業(yè)業(yè)顧問(wèn)問(wèn)公司司對(duì)管管理層層的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)履履行檢檢查。。審計(jì)委委員會(huì)會(huì)不參參與企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的的決策策，但但審計(jì)計(jì)委員員會(huì)與與內(nèi)部部審計(jì)計(jì)之間間關(guān)系系密切切，通通過(guò)內(nèi)內(nèi)部審審計(jì)和和外部部審計(jì)計(jì)開(kāi)展展的一一系列列活動(dòng)動(dòng)促使使經(jīng)營(yíng)營(yíng)者提提供真真實(shí)會(huì)會(huì)計(jì)信信息、、有效效地履履行其其管理理職責(zé)責(zé)。審計(jì)委委員會(huì)會(huì)由外外聘專專業(yè)咨咨詢顧顧問(wèn)（（若不不外聘聘顧問(wèn)問(wèn)，則則要求求委員員會(huì)成成員熟熟悉會(huì)會(huì)計(jì)、、審計(jì)計(jì)業(yè)務(wù)務(wù)，具具備審審計(jì)能能力））、公公司董董事長(zhǎng)長(zhǎng)、不不兼任任管理理職務(wù)務(wù)的董董事、、黨委委書(shū)記記、審審計(jì)監(jiān)監(jiān)察部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理共共同組組成，，董事事長(zhǎng)任任委員員會(huì)主主任。。29科技園園總公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)的的建議議設(shè)設(shè)立并并強(qiáng)化化總公公司審審計(jì)委委員會(huì)會(huì)、內(nèi)內(nèi)部審審計(jì)部部審計(jì)計(jì)監(jiān)察察職能能（續(xù)續(xù)）財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告復(fù)核年年度已已審財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表復(fù)核中中期未未審財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表復(fù)核其其他財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告復(fù)核公公布前前的盈盈利數(shù)數(shù)復(fù)核公公司會(huì)會(huì)計(jì)原原則內(nèi)部控控制評(píng)價(jià)內(nèi)內(nèi)部控控制的的充分分性與與有效效性公司內(nèi)內(nèi)部控控制、、對(duì)公公司重重大的的關(guān)聯(lián)聯(lián)交易易進(jìn)行行審查查審定內(nèi)內(nèi)部審審計(jì)制制度及及程序序評(píng)價(jià)內(nèi)內(nèi)審人人員工工作表表現(xiàn)審定內(nèi)內(nèi)審工工作報(bào)報(bào)告根據(jù)內(nèi)內(nèi)審意意見(jiàn)作作出相相應(yīng)處處罰或或敦促促改進(jìn)進(jìn)的決決定檢查、、監(jiān)督督公司司存在在或潛潛在的的各種種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)審計(jì)委委員會(huì)會(huì)審計(jì)委委員會(huì)會(huì)主要要職責(zé)責(zé)30審計(jì)部部主主要職職能審計(jì)部部?jī)?nèi)部規(guī)規(guī)劃公司內(nèi)內(nèi)部管管理審審閱總公司司審計(jì)計(jì)專項(xiàng)審審閱參與公公司內(nèi)內(nèi)部管管理手手冊(cè)的的修訂訂內(nèi)審規(guī)規(guī)章制制度編編制及及修訂訂合法合合規(guī)性性審計(jì)計(jì)投資開(kāi)開(kāi)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目審審計(jì)協(xié)協(xié)助投資企企業(yè)投投資收收益審審計(jì)處理違違規(guī)行行為的的建議議工程決決算審審計(jì)配配合盡職調(diào)調(diào)查離任審審計(jì)31科技園園總公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)的的建議議設(shè)設(shè)立并并強(qiáng)化化總公公司薪薪酬與與考核核委員員會(huì)、、戰(zhàn)略略決策策委員員會(huì)管管理職職能戰(zhàn)略決策委員員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)，向董事會(huì)會(huì)匯報(bào)戰(zhàn)略決策委員員會(huì)是公司長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略略，重大投資資和預(yù)算管理理的非常設(shè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是是總公司董事事會(huì)的專業(yè)參參謀機(jī)構(gòu)，其目的是為了了提高上述領(lǐng)域域的專業(yè)化決決策質(zhì)量，并并推動(dòng)在全集集團(tuán)建立起自自上而下的預(yù)預(yù)算管理體系系。戰(zhàn)略決策委員員會(huì)由外聘的的若干專業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、投資、、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、、以及總公司司董事長(zhǎng)、監(jiān)監(jiān)事代表、總總經(jīng)理、職能能部室主要負(fù)負(fù)責(zé)人共同組組成，并由董董事長(zhǎng)擔(dān)任委委員會(huì)主任，，由其負(fù)責(zé)日日常領(lǐng)導(dǎo)以及及召集戰(zhàn)略決決策委員會(huì)臨臨時(shí)會(huì)議。32戰(zhàn)略決策委員員會(huì)主要職責(zé)科技園總公司司治理結(jié)構(gòu)的的建議

設(shè)立立并強(qiáng)化總公公司薪酬與考考核委員會(huì)、、戰(zhàn)略決策委委員會(huì)管理職職能（續(xù)）審閱預(yù)算滾動(dòng)動(dòng)調(diào)整方案召集年度預(yù)算算會(huì)議預(yù)算方案的審審閱與考核戰(zhàn)略決策委員員會(huì)制定公司長(zhǎng)期期發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)督核實(shí)公司司重大投資開(kāi)開(kāi)發(fā)決策33科技園總公司司治理結(jié)構(gòu)的的建議

設(shè)立立并強(qiáng)化總公公司薪酬與考考核委員會(huì)、、戰(zhàn)略決策委委員會(huì)管理職職能（續(xù)）薪酬與考核委委員會(huì)主要職職責(zé)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)，向董事會(huì)會(huì)匯報(bào)薪酬與考核委委員會(huì)是公司司薪酬與績(jī)效效管理的非常常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)構(gòu)，是總公司司董事會(huì)在人人力資源方面面的專業(yè)參謀謀機(jī)構(gòu)，其目目的在于加強(qiáng)強(qiáng)董、監(jiān)事、、子公司高級(jí)級(jí)管理人員的的考核與激勵(lì)勵(lì)管理。薪酬與考核委委員會(huì)由外聘聘若干專業(yè)人人力資源咨詢?cè)冾檰?wèn)、董事事長(zhǎng)、黨委書(shū)書(shū)記以及人力力資源部經(jīng)理理共同組成，，并由董事會(huì)會(huì)兼任委員會(huì)會(huì)主任，由其其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)以及召集集薪酬與考核核委員會(huì)管理理委員會(huì)臨時(shí)時(shí)會(huì)議。34科技園總公司司治理結(jié)構(gòu)的的建議

設(shè)立立并強(qiáng)化總公公司薪酬與考考核委員會(huì)、、戰(zhàn)略決策委委員會(huì)管理職職能（續(xù)）制定董、監(jiān)事事與高級(jí)管理理人員考核的的標(biāo)準(zhǔn)核定董、監(jiān)事事、高級(jí)管理理人員的薪酬酬政策方案對(duì)董、監(jiān)事與與高級(jí)管理人人員進(jìn)行考核核薪酬與考核委委員會(huì)薪酬與考核委委員會(huì)主要職職責(zé)35未來(lái)的組織架架構(gòu)圖–公公司管理層面面董事長(zhǎng)、黨委委書(shū)記經(jīng)營(yíng)班子投資部開(kāi)發(fā)公司物業(yè)公司貿(mào)易公司紀(jì)委書(shū)記意杰公司科意公司派瑞科金科公司韻科園區(qū)經(jīng)營(yíng)部高新城天鼎公司西甫公司人力資源部法律事務(wù)部辦公室財(cái)務(wù)部園區(qū)開(kāi)發(fā)部黨群群辦辦36未來(lái)總公司組組織架構(gòu)的特特點(diǎn)通過(guò)組織扁平平化提高公司司內(nèi)部管理效效率，各部門(mén)門(mén)經(jīng)理對(duì)各自自經(jīng)營(yíng)、管理理業(yè)務(wù)全面負(fù)負(fù)責(zé)，并直接接向總經(jīng)理匯匯報(bào)加強(qiáng)專業(yè)職能能部門(mén)的管理理力度，如如人力資源管管理部、財(cái)務(wù)務(wù)管理部和法法律事物部三大核心業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理理負(fù)責(zé)各自業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)端端到端的業(yè)務(wù)務(wù)流程，對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)的整體績(jī)績(jī)效負(fù)責(zé)37投資部

主要要職能投資部投資規(guī)劃年度投資預(yù)算算的編制投資項(xiàng)目管理理投資項(xiàng)目過(guò)程程時(shí)間、成本本、質(zhì)量及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資回報(bào)評(píng)估估及定期總結(jié)結(jié)子公司日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)監(jiān)控控投資概預(yù)算管理投資項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)報(bào)告編制投資項(xiàng)目日常常監(jiān)管子公司董事、、監(jiān)事派出人人員任命子公司高級(jí)管管理人員評(píng)價(jià)價(jià)投資企業(yè)管理理中期投資規(guī)劃劃擬定制定及執(zhí)行退退出方案參股企業(yè)投資資管理市場(chǎng)調(diào)研38園區(qū)開(kāi)發(fā)部主主要要職能園區(qū)開(kāi)發(fā)部設(shè)計(jì)、施工單單位選擇具體施工計(jì)劃劃工程管理園區(qū)開(kāi)發(fā)產(chǎn)權(quán)登記、房房產(chǎn)證辦理挖掘目標(biāo)客戶戶引資戰(zhàn)略的擬擬定市場(chǎng)調(diào)研融資渠道的建建議落實(shí)土地資源源園區(qū)建設(shè)項(xiàng)目目規(guī)劃負(fù)責(zé)總公司出出租、待售房房產(chǎn)的維修39園區(qū)經(jīng)營(yíng)部主主要要職能園區(qū)經(jīng)營(yíng)部房屋管理和維維護(hù)物業(yè)管理園林綠化水電及公用設(shè)設(shè)施管理物業(yè)管理咨詢?cè)兎慨a(chǎn)定價(jià)房地產(chǎn)銷售租租賃策略售后服務(wù)高新城房地產(chǎn)銷售、、租賃40法律事務(wù)部主主要職職能法律事務(wù)部出席庭審合同及對(duì)外法法律性文件參與重大合同同的擬定和談?wù)勁锌偣疽?guī)章制制度內(nèi)部法律咨詢?cè)冊(cè)V訟性法律事事務(wù)非訴訟性法律律事務(wù)收集證據(jù)41財(cái)務(wù)部

主要要職能納稅申報(bào)管理理財(cái)務(wù)管理資金管理財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算投資業(yè)務(wù)核算圓區(qū)域開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)核算財(cái)務(wù)分析總帳核算預(yù)算管理對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表表內(nèi)部管理會(huì)計(jì)計(jì)報(bào)表帳務(wù)核算合并報(bào)表報(bào)表管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整整匯總整理預(yù)算算預(yù)算執(zhí)行分析析制定財(cái)務(wù)管理理規(guī)章制度制定會(huì)計(jì)核算算規(guī)章制度籌資管理工程預(yù)算和決決算核定42人力資源部主主要職能績(jī)效

管理員工

培訓(xùn)人員

招聘人力資源部人力資源規(guī)劃劃職務(wù)說(shuō)明和人人員編制內(nèi)部招聘一般社會(huì)招聘聘、新畢業(yè)生生、緊缺人才才招聘出國(guó)培訓(xùn)績(jī)效管理體系系的建立部門(mén)和員工績(jī)績(jī)效管理績(jī)效考核結(jié)果果申訴員工職業(yè)生涯涯職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)員工晉升專業(yè)技術(shù)職稱稱評(píng)定工資、獎(jiǎng)金發(fā)發(fā)放薪資報(bào)表編制制考勤管理結(jié)構(gòu)性人員調(diào)調(diào)整員工待崗、辭辭職、解聘員工信息檔案案管理薪資福利結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整薪酬

管理其他

人事管管理人力資源規(guī)劃劃制定人力資源源政策新進(jìn)員工培訓(xùn)訓(xùn)在職培訓(xùn)43辦公室

主要要職能領(lǐng)導(dǎo)日程安排排領(lǐng)導(dǎo)行政事務(wù)務(wù)處理領(lǐng)導(dǎo)電話接聽(tīng)聽(tīng)、報(bào)告起草草領(lǐng)導(dǎo)文件檔案案整理辦公室?jiàn)蕵?lè)和公益活活動(dòng)組織會(huì)議紀(jì)要整理理領(lǐng)導(dǎo)視察及外外事接待檔案管理公文管理報(bào)刊征訂印章管理秘書(shū)會(huì)議會(huì)務(wù)安排排公關(guān)接待文檔印章管理理本地政府關(guān)系系車輛年檢上稅稅車輛管理車輛維護(hù)保養(yǎng)養(yǎng)司機(jī)管理調(diào)度度辦公用品及固固定資產(chǎn)管理理固定資產(chǎn)的收收貨、安裝、、轉(zhuǎn)移、報(bào)廢廢、銷售辦公用固定資資產(chǎn)維修盤(pán)點(diǎn)、臺(tái)帳和和卡片管理辦公用品、辦辦公設(shè)備采購(gòu)購(gòu)及供應(yīng)商管管理44黨群辦主主要職能黨群辦工會(huì)管理安全保衛(wèi)員工政治思想想教育計(jì)劃生育工作作團(tuán)組織工作黨務(wù)管理45議題階段目標(biāo)回顧顧科技園總公司司組織架構(gòu)的的重組及部門(mén)門(mén)職能描述科技園總公司司關(guān)鍵的管理理流程優(yōu)化科技園總公司司的公司績(jī)效效評(píng)估指標(biāo)科技園總公司司部門(mén)未來(lái)的的職責(zé)描述、、績(jī)效評(píng)估系系統(tǒng)科技園總公司司關(guān)鍵崗位的的職責(zé)描述科技園總公司司關(guān)鍵崗位的的能力素質(zhì)模模型設(shè)計(jì)附錄一：溝通通計(jì)劃46引資管理流程程優(yōu)化引資管理流程程的概念性設(shè)設(shè)計(jì)制定并批復(fù)園園區(qū)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略略制定行動(dòng)計(jì)劃劃、挖掘潛在在客戶理解目標(biāo)客戶戶的投資行為為特點(diǎn)完成并批復(fù)項(xiàng)項(xiàng)目概況書(shū)落實(shí)用地指標(biāo)標(biāo)48引資管理流程程優(yōu)化流程現(xiàn)狀的主主要描述缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的與與公司戰(zhàn)略緊緊密相聯(lián)的引引資策略市場(chǎng)前期調(diào)研研工作（具體體指可行性報(bào)報(bào)告）缺乏實(shí)實(shí)際的、客觀觀的市場(chǎng)數(shù)據(jù)據(jù)決策流程不夠夠科學(xué)通過(guò)訪談，科科技園的引資資決策的準(zhǔn)備備工作由房產(chǎn)產(chǎn)部和開(kāi)發(fā)公公司共同完成成，可行性報(bào)報(bào)告提交給總總經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)討論決定，，沒(méi)有完整的的項(xiàng)目論證步步驟和決策依依據(jù)；對(duì)園區(qū)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)項(xiàng)目缺乏跟蹤蹤管理，沒(méi)有有適時(shí)的績(jī)效效考核潛在影響引資過(guò)于分散散，不利于科科技園建立自自己的戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢(shì)增加園區(qū)開(kāi)發(fā)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，不不利于公司的的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展49改造的總體原原則制定與公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略相配配套的引資戰(zhàn)戰(zhàn)略組建專家論證證組加強(qiáng)園區(qū)區(qū)開(kāi)發(fā)決策的的科學(xué)性新流程的收益益合理控制園區(qū)區(qū)開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)通過(guò)持續(xù)不斷斷的評(píng)估總結(jié)結(jié)，提高園區(qū)區(qū)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)的的投資回報(bào)率率引資管理流程程優(yōu)化50預(yù)算管理流程程優(yōu)化預(yù)算管理流程程優(yōu)化預(yù)算管理流程程1.2預(yù)算的編制1.1預(yù)算的啟動(dòng)1.3預(yù)算的審批和和下達(dá)1.4預(yù)算的調(diào)整1.5預(yù)算的執(zhí)行1.6預(yù)算的考核激激勵(lì)52預(yù)算管理流程程優(yōu)化的總體體原則流程現(xiàn)狀的主主要描述公司預(yù)算管理理現(xiàn)狀主要是是為了滿足股股東深圳市投投資管理公司司要求下屬子子公司編制和和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的要求并并向本公司的的下屬子公司司進(jìn)一步分派派計(jì)劃的過(guò)程程。潛在影響編制預(yù)算的目目的不明確，，制訂的預(yù)算算不以股東利利益最大化為為目標(biāo)，而以以管理者是否否能完成經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃為目標(biāo)標(biāo)。在此種目目標(biāo)趨勢(shì)下，，往往通過(guò)保保守估計(jì)計(jì)劃劃值或調(diào)節(jié)最最終實(shí)現(xiàn)結(jié)果果的方式來(lái)向向上應(yīng)付計(jì)劃劃；通過(guò)不理理性的投資管管理行為向下下分派計(jì)劃。。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者者的短期經(jīng)營(yíng)營(yíng)行為嚴(yán)重，，影響企業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)足發(fā)展。53改造的總體原原則將預(yù)算管理作作為一個(gè)自主主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)而而制定并監(jiān)控控在未來(lái)一段段時(shí)期內(nèi)的量量化的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃的管理工工具來(lái)使用。。新流程的收益益合理分配資源源以取得戰(zhàn)略略目標(biāo)。及時(shí)監(jiān)控目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度度。有效控制費(fèi)用用和支出。預(yù)測(cè)現(xiàn)金流和和利潤(rùn)。預(yù)算管理流程程優(yōu)化的總體體原則54預(yù)算的啟動(dòng)流流程預(yù)算管理流程程1.2預(yù)算的編制1.1預(yù)算的啟動(dòng)1.3預(yù)算的審批和和下達(dá)1.4預(yù)算的調(diào)整1.5預(yù)算的執(zhí)行和和評(píng)估1.6預(yù)算的考核激激勵(lì)55預(yù)算的啟動(dòng)流流程流程現(xiàn)狀的主主要描述公司預(yù)算的啟啟動(dòng)以產(chǎn)權(quán)部部收到股東深深圳市投資管管理公司下發(fā)發(fā)的“企業(yè)年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃的通知”并并向下屬子公公司和總公司司其他部門(mén)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)發(fā)作為起點(diǎn)點(diǎn)。只傳達(dá)上級(jí)機(jī)機(jī)構(gòu)的簡(jiǎn)單的的預(yù)算依據(jù)（（以本年計(jì)劃劃數(shù)增長(zhǎng)一合合理幅度），，沒(méi)有本企業(yè)業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目目標(biāo)和實(shí)際情情況擬定的預(yù)預(yù)算依據(jù)。潛在影響預(yù)算沒(méi)有從公公司的管理需需要出發(fā)，考考慮到公司實(shí)實(shí)際預(yù)算編制制的流程和時(shí)時(shí)間，主動(dòng)安安排下一年度度的預(yù)算。如如果股東通知知發(fā)放滯后，，就將沒(méi)有足足夠的時(shí)間編編制合理的預(yù)預(yù)算。而且產(chǎn)產(chǎn)權(quán)部對(duì)下屬屬子公司有預(yù)預(yù)算管理權(quán)利利，但由于和和總公司其他他部門(mén)平級(jí)，，并沒(méi)有對(duì)整整個(gè)公司的預(yù)預(yù)算管理有領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利利。下級(jí)機(jī)構(gòu)無(wú)法法了解公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)和和期望，無(wú)法法確定自身的的行動(dòng)計(jì)劃是是否和公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)相相符，從而進(jìn)進(jìn)行的人、財(cái)財(cái)、物和利潤(rùn)潤(rùn)等的預(yù)算具具有盲目性，，有些短期預(yù)預(yù)算行為可能能和公司的長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)背道而馳，，如園區(qū)的建建設(shè)和長(zhǎng)期規(guī)規(guī)劃不相適應(yīng)應(yīng)。56改造的原則將預(yù)算管理和和公司的戰(zhàn)略略緊密相連。。-公司應(yīng)設(shè)立非非常設(shè)預(yù)算管管理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略略決策委員會(huì)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督督預(yù)算工作全全面開(kāi)展，設(shè)設(shè)立預(yù)算管理理的常設(shè)機(jī)構(gòu)構(gòu)董事會(huì)辦公公室具體組織織預(yù)算工作。。-董事會(huì)辦公室室應(yīng)組織各部部門(mén)人員在正正式預(yù)算啟動(dòng)動(dòng)之前進(jìn)行初初步預(yù)測(cè)摸底底并草擬預(yù)算算總綱。-戰(zhàn)略決策委員員會(huì)應(yīng)召開(kāi)預(yù)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議議，傳達(dá)公司司的戰(zhàn)略，通通過(guò)并下發(fā)預(yù)預(yù)算總綱，闡闡述戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管控控、總體規(guī)劃劃、下一年度度重大舉措、、希望達(dá)到的的關(guān)鍵指標(biāo)值值、預(yù)算依據(jù)據(jù)和時(shí)間進(jìn)度度。新流程的收益益使各個(gè)責(zé)任中中心清楚了解解公司的戰(zhàn)略略，有據(jù)可依依地制定行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃和具體體預(yù)算，一致致向公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向努力力。將公司的戰(zhàn)略略分解到具體體的行動(dòng)計(jì)劃劃，并通過(guò)預(yù)預(yù)算將其量化化并落實(shí)到責(zé)責(zé)任中心，使使得戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)現(xiàn)更加有保保障。公司清晰的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景規(guī)劃和目目標(biāo)藍(lán)圖能更更大程度的激激發(fā)更好的業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)，使使得預(yù)算的激激勵(lì)作用更明明顯地表現(xiàn)出出來(lái)。預(yù)算的啟動(dòng)流流程57預(yù)算啟動(dòng)流程程的概念性設(shè)設(shè)計(jì)進(jìn)行初步預(yù)測(cè)測(cè)摸底召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)動(dòng)會(huì)議下發(fā)年度預(yù)算算總綱草擬年度預(yù)算算總綱正式進(jìn)行預(yù)算算編制58預(yù)算的編制預(yù)算管理流程程1.2預(yù)算的編制1.1預(yù)算的啟動(dòng)1.3預(yù)算的審批和和下達(dá)1.4預(yù)算的調(diào)整1.5預(yù)算的執(zhí)行和和評(píng)估1.6預(yù)算的考核激激勵(lì)59預(yù)算的編制流流程-編制的的責(zé)任中心流程現(xiàn)狀的主主要描述預(yù)算編制的責(zé)責(zé)任中心不明明確?？偣舅靖鱾€(gè)部門(mén)和和下屬公司在在預(yù)算管理中中到底應(yīng)作為為利潤(rùn)中心、、收入中心或或是成本中心心沒(méi)有明確的的規(guī)定。潛在影響預(yù)算的編制落落實(shí)不到部門(mén)門(mén)，公司只有有1/3的利利潤(rùn)（子公司司投資收益產(chǎn)產(chǎn)生的利潤(rùn)））是通過(guò)簽訂訂責(zé)任書(shū)的形形式進(jìn)行落實(shí)實(shí)。如產(chǎn)權(quán)部和發(fā)發(fā)展部都是公公司的業(yè)務(wù)部部門(mén)，卻作為為成本中心只只制作管理費(fèi)費(fèi)用的預(yù)算，，沒(méi)有除現(xiàn)有有子公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)投資收益以以外的投資轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的盈虧利利潤(rùn)預(yù)算，造造成這塊產(chǎn)生生的利潤(rùn)小，，而且遭受投投資企業(yè)最終終倒閉帶來(lái)的的巨大損失。。如公司的房產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)沒(méi)有作作為利潤(rùn)中心心來(lái)制定預(yù)算算，而只將本本部房產(chǎn)部作作為收入中心心來(lái)制作房產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銷售計(jì)計(jì)劃；又由于于房產(chǎn)部和開(kāi)開(kāi)發(fā)公司分別別進(jìn)行房產(chǎn)開(kāi)開(kāi)發(fā)流程中的的規(guī)劃和操作作步驟，所以以房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的的銷售成本沒(méi)沒(méi)有具體的部部門(mén)負(fù)責(zé)，財(cái)財(cái)務(wù)部只能粗粗略地進(jìn)行成成本結(jié)轉(zhuǎn)，房房產(chǎn)業(yè)務(wù)的利利潤(rùn)沒(méi)有保障障。60改造的原則則明確預(yù)算的的責(zé)任中心心：-利潤(rùn)中心心（對(duì)收入、成成本、費(fèi)用用和利潤(rùn)負(fù)負(fù)責(zé)）：園區(qū)區(qū)經(jīng)營(yíng)部、、投資部（（投資部再再負(fù)責(zé)下屬屬子公司的的預(yù)算編制制并作為投投資部的利利潤(rùn)來(lái)源））-成本中心心（對(duì)成本或費(fèi)費(fèi)用負(fù)責(zé)））：辦公室、、人力資源源部、財(cái)務(wù)務(wù)部、法律律事務(wù)部、、黨群辦、、董事會(huì)辦辦公室新流程的收收益使公司的預(yù)預(yù)算制作能能落實(shí)到各各個(gè)責(zé)任中中心，各個(gè)個(gè)責(zé)任中心心清楚在公公司預(yù)算管管理中各自自所應(yīng)負(fù)擔(dān)擔(dān)的責(zé)任，，使公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃的實(shí)現(xiàn)得得到保障。。預(yù)算的編制制流程-編編制的責(zé)任任中心61改造的原則則各個(gè)責(zé)任中中心根據(jù)預(yù)預(yù)算總綱和和本部門(mén)的的實(shí)際情況況制定相應(yīng)應(yīng)的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃，并用用年度工作作計(jì)劃的方方式書(shū)面紀(jì)紀(jì)錄。根據(jù)工作計(jì)計(jì)劃合理地地預(yù)計(jì)所需需要的人、、財(cái)、物，，每個(gè)責(zé)任任中心都需需要編制人人力資源預(yù)預(yù)算、固定定資產(chǎn)采購(gòu)購(gòu)預(yù)算、費(fèi)費(fèi)用預(yù)算，，兩個(gè)利潤(rùn)潤(rùn)中心還需需要具體編編制詳細(xì)的的投資預(yù)算算、資金預(yù)預(yù)算、收入入成本預(yù)算算和利潤(rùn)預(yù)預(yù)算。新流程的收收益真正通過(guò)預(yù)預(yù)算制作貫貫徹公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，使之之成為可實(shí)實(shí)施的具體體行動(dòng)方案案。更有效率地地集中平衡衡公司內(nèi)各各個(gè)利益實(shí)實(shí)體對(duì)資源源的需求，，將資源用用于對(duì)公司司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)現(xiàn)最有利的的地方。更加注重實(shí)實(shí)際人力資資本和財(cái)務(wù)務(wù)資本的投投資成本，，提高資本本的使用效效率。預(yù)算的編制制流程-編編制的種類類62改造的原則則將園區(qū)經(jīng)營(yíng)營(yíng)部和投資資部作為利利潤(rùn)中心來(lái)來(lái)編制預(yù)算算，要求兩兩個(gè)部有獨(dú)獨(dú)立的收入入、成本、、費(fèi)用和利利潤(rùn)預(yù)算。。加強(qiáng)對(duì)房產(chǎn)產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目目和投資項(xiàng)項(xiàng)目的分項(xiàng)項(xiàng)目核算，，準(zhǔn)確核算算每個(gè)房產(chǎn)產(chǎn)項(xiàng)目的存存貨成本和和計(jì)算單位位面積成本本；準(zhǔn)確記記錄長(zhǎng)期投投資的投資資成本并及及時(shí)評(píng)估長(zhǎng)長(zhǎng)期投資的的減值準(zhǔn)備備。在預(yù)算算中按照準(zhǔn)準(zhǔn)確核算得得到的單位位面積成本本信息和預(yù)預(yù)算銷售面面積來(lái)預(yù)算算銷售成本本。在投資資業(yè)務(wù)的成成本預(yù)算中中要考慮到到將要出售售項(xiàng)目的投投資成本和和尚持有項(xiàng)項(xiàng)目的投資資減值準(zhǔn)備備。新流程的收收益將預(yù)算作為為一個(gè)成本本管理的手手段，將成成本管理落落實(shí)到責(zé)任任中心。預(yù)算的成本本信息更加加真實(shí)地預(yù)預(yù)測(cè)實(shí)際的的成本信息息，幫助尋尋找成本損損失高居不不下的真正正原因。預(yù)算的編制制流程-編編制的方法法（成本））63改造的原則則改造費(fèi)用預(yù)預(yù)算科目，，預(yù)算科目目應(yīng)該區(qū)別別于會(huì)計(jì)科科目，按照照費(fèi)用發(fā)生生的動(dòng)因和和性質(zhì)明確確規(guī)定預(yù)算算方法。擴(kuò)大落實(shí)到到每個(gè)部門(mén)門(mén)的費(fèi)用范范圍，將人人事費(fèi)用、、出國(guó)費(fèi)用用等都列入入可控范圍圍。若屬于于公共費(fèi)用用，也應(yīng)由由指定部門(mén)門(mén)進(jìn)行預(yù)算算和控制并并按照合理理的比例分分?jǐn)偟礁鱾€(gè)個(gè)受益部門(mén)門(mén)。每一科目的的費(fèi)用預(yù)算算都必須寫(xiě)寫(xiě)明預(yù)算的的依據(jù)。如如園區(qū)經(jīng)營(yíng)營(yíng)部銷售費(fèi)費(fèi)用的預(yù)算算應(yīng)該和銷銷售收入預(yù)預(yù)算有邏輯輯對(duì)應(yīng)關(guān)系系；投資部部和園區(qū)經(jīng)經(jīng)營(yíng)部的業(yè)業(yè)務(wù)招待費(fèi)費(fèi)預(yù)算應(yīng)和和準(zhǔn)備進(jìn)行行的投資和和銷售活動(dòng)動(dòng)有對(duì)應(yīng)關(guān)關(guān)系；各部部門(mén)的會(huì)務(wù)務(wù)費(fèi)應(yīng)有相相應(yīng)的會(huì)議議名稱、目目的來(lái)支持持。新流程的收收益將費(fèi)用管控控真正落實(shí)實(shí)到每個(gè)部部門(mén)。通過(guò)預(yù)算過(guò)過(guò)程來(lái)審視視不增值的的活動(dòng)和不不需要發(fā)生生的費(fèi)用，，真正控制制費(fèi)用的源源頭，將公公司資源用用于真正產(chǎn)產(chǎn)生效益的的地方。預(yù)算管理委委員會(huì)審查查預(yù)算更加加有據(jù)可尋尋，各部門(mén)門(mén)為了經(jīng)營(yíng)營(yíng)擴(kuò)大需要要增加費(fèi)用用預(yù)算也有有理可述。。預(yù)算的編制制流程-編編制的方法法（費(fèi)用））64預(yù)算編制流流程的概念念性設(shè)計(jì)工作計(jì)劃的的編制各成本中心心費(fèi)用預(yù)算算的編制園區(qū)經(jīng)營(yíng)部部利潤(rùn)預(yù)算算的編制現(xiàn)金收支預(yù)預(yù)算的編制制固定資產(chǎn)預(yù)預(yù)算的編制制公司全面預(yù)預(yù)算的匯總總投資部利潤(rùn)潤(rùn)預(yù)算的編編制人力資源預(yù)預(yù)算的編編制65預(yù)算的審批批和下達(dá)流流程預(yù)算管理流流程1.2預(yù)算的編制制1.1預(yù)算的啟動(dòng)動(dòng)1.3預(yù)算的審批批和下達(dá)1.4預(yù)算的調(diào)整整1.5預(yù)算的執(zhí)行行和評(píng)估1.6預(yù)算的考核核激勵(lì)66流程現(xiàn)狀的的主要描述述由于預(yù)算的的制作對(duì)預(yù)預(yù)算的依據(jù)據(jù)沒(méi)有詳細(xì)細(xì)的列明，，預(yù)算的審審核也沒(méi)有有標(biāo)準(zhǔn)，只只能參照歷歷史數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行批復(fù)。。潛在影響各部門(mén)由于于擔(dān)心本年年節(jié)約費(fèi)用用，下年核核準(zhǔn)的可用用費(fèi)用就會(huì)會(huì)相應(yīng)的減減少，所以以就在年終終發(fā)生突擊擊花費(fèi)的現(xiàn)現(xiàn)象。各下下屬子公司司擔(dān)心本年年利潤(rùn)增幅幅過(guò)快，對(duì)對(duì)下年利潤(rùn)潤(rùn)造成較大大的壓力，，就發(fā)生故故意隱藏利利潤(rùn)的現(xiàn)象象。預(yù)算的審批批和下達(dá)流流程67改造的原則則對(duì)每?jī)傻饺陮?duì)費(fèi)用用采用一次次零基預(yù)算算的審核方方式，既假假設(shè)沒(méi)有費(fèi)費(fèi)用的歷史史數(shù)據(jù)，而而重新評(píng)估估費(fèi)用預(yù)算算的合理性性和必要性性。要求下屬子子公司也需需提供全套套預(yù)算資料料審核利潤(rùn)潤(rùn)預(yù)算的合合理性。新流程的收收益擺脫歷史的的束縛，合合理地審核核預(yù)算以制制訂恰當(dāng)?shù)牡哪繕?biāo)值激激發(fā)為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)努力的優(yōu)優(yōu)秀績(jī)效并并有效控制制成本費(fèi)用用。預(yù)算的審批批和下達(dá)流流程68預(yù)算審批和和下達(dá)流程程的概念性性設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)審審批預(yù)算召開(kāi)董事會(huì)會(huì)審批預(yù)算算確定公司總總預(yù)算戰(zhàn)略決策委委員會(huì)召開(kāi)開(kāi)預(yù)算審批批會(huì)議下達(dá)公司總總預(yù)算69預(yù)算的調(diào)整整流程預(yù)算管理流流程1.2預(yù)算的編制制1.1預(yù)算的啟動(dòng)動(dòng)1.3預(yù)算的審批批和下達(dá)1.4預(yù)算的調(diào)整整1.5預(yù)算的執(zhí)行行和評(píng)估1.6預(yù)算的考核核激勵(lì)70流程現(xiàn)狀的的主要描述述公司現(xiàn)行沒(méi)沒(méi)有預(yù)算的的調(diào)整流程程。預(yù)算在在年初下達(dá)達(dá)后，在年年中或者季季度末并沒(méi)沒(méi)有調(diào)整的的機(jī)會(huì)。潛在影響當(dāng)年中發(fā)生生了當(dāng)初制制訂預(yù)算時(shí)時(shí)候所無(wú)法法預(yù)計(jì)的外外界環(huán)境和和內(nèi)部環(huán)境境較大變化化時(shí)，已經(jīng)經(jīng)制定的預(yù)預(yù)算無(wú)法適適應(yīng)新的變變化。如果果還按照舊舊的預(yù)算執(zhí)執(zhí)行，將會(huì)會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)的的發(fā)展有副副作用。而而且由于沒(méi)沒(méi)有調(diào)整的的機(jī)會(huì)，所所以預(yù)算的的追加流程程就非常頻頻繁，追加加的審批人人也無(wú)法區(qū)區(qū)分追加是是由于環(huán)境境因素導(dǎo)致致的客觀行行為還是希希望突破預(yù)預(yù)算限制的的主觀行為為，對(duì)合理理審批造成成難度。預(yù)預(yù)算由于無(wú)無(wú)原則地不不斷增加，，已經(jīng)失去去了當(dāng)時(shí)希希望通過(guò)預(yù)預(yù)算來(lái)進(jìn)行行費(fèi)用成本本控制的目目的。預(yù)算的調(diào)整整流程71改造的原則則給予適當(dāng)?shù)牡恼{(diào)整機(jī)會(huì)會(huì)，如半年年一次，并并相應(yīng)列出出變化較大大的外部環(huán)環(huán)境和內(nèi)部部環(huán)境因素素，制定預(yù)預(yù)算調(diào)整準(zhǔn)準(zhǔn)則，既做做到能適應(yīng)應(yīng)變化的環(huán)環(huán)境，又能能保證預(yù)算算的嚴(yán)肅性性。新流程的收收益對(duì)變化及時(shí)時(shí)做出反應(yīng)應(yīng)。使預(yù)算成為為有效的管管理工具。。預(yù)算的調(diào)整整流程72制訂預(yù)算調(diào)調(diào)整原則召開(kāi)董事會(huì)會(huì)審批調(diào)整整預(yù)算召開(kāi)滾動(dòng)預(yù)預(yù)算審批會(huì)會(huì)議各部門(mén)進(jìn)行行滾動(dòng)調(diào)整整預(yù)算下達(dá)公司滾滾動(dòng)調(diào)整預(yù)預(yù)算預(yù)算調(diào)整流流程的概念念性設(shè)計(jì)73預(yù)算的執(zhí)行行和評(píng)估流流程預(yù)算管理流流程1.2預(yù)算的編制制1.1預(yù)算的啟動(dòng)動(dòng)1.3預(yù)算的審批批和下達(dá)1.4預(yù)算的調(diào)整整1.5預(yù)算的執(zhí)行行和評(píng)估1.6預(yù)算的考核核激勵(lì)74流程現(xiàn)狀的的主要描述述預(yù)算執(zhí)行的的分析報(bào)告告的頻率過(guò)過(guò)低，應(yīng)從從季度提高高到月度。。在分析了預(yù)預(yù)算差異的的原因后，，沒(méi)有落實(shí)實(shí)到何部門(mén)門(mén)、何人、、何時(shí)、何何事的具體體行動(dòng)方案案來(lái)糾正差差異，保證證預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。。潛在影響預(yù)算的執(zhí)行行沒(méi)有及時(shí)時(shí)的監(jiān)控。。預(yù)算執(zhí)行過(guò)過(guò)程中出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)題沒(méi)沒(méi)有及時(shí)落落實(shí)解決。。預(yù)算的執(zhí)行行和評(píng)估流流程75改造的原則則將季度預(yù)算算執(zhí)行分析析報(bào)告的頻頻率提高到到月度，并并在月中層層干部會(huì)議議上公布和和討論。分分析了預(yù)算算差異的原原因后，制制定落實(shí)到到何部門(mén)、、何人、何何時(shí)、何事事的具體行行動(dòng)方案來(lái)來(lái)糾正差異異，并在下下月審查執(zhí)執(zhí)行的結(jié)果果。新流程的收收益使預(yù)算真正正成為管理理績(jī)效、監(jiān)監(jiān)督工作執(zhí)執(zhí)行進(jìn)度的的工具。預(yù)算的執(zhí)行行和評(píng)估流流程76預(yù)算執(zhí)行和和評(píng)估流程程的概念性性設(shè)計(jì)核算預(yù)算完完成情況各部門(mén)針對(duì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行行制定相應(yīng)應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃劃召開(kāi)月度執(zhí)執(zhí)行情況會(huì)會(huì)編制預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況分分析檢查行動(dòng)計(jì)計(jì)劃的實(shí)施施77預(yù)算的考核核激勵(lì)流程程預(yù)算管理流流程1.2預(yù)算的編制制1.1預(yù)算的啟動(dòng)動(dòng)1.3預(yù)算的審批批和下達(dá)1.4預(yù)算的調(diào)整整1.5預(yù)算的執(zhí)行行和評(píng)估1.6預(yù)算的考核核激勵(lì)78改造的原則則將績(jī)效評(píng)估估和關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的的設(shè)定和預(yù)預(yù)算管理緊緊密地聯(lián)系系起來(lái)。預(yù)預(yù)算的制定定過(guò)程就應(yīng)應(yīng)該是某些些關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)值設(shè)設(shè)定的過(guò)程程，通過(guò)將將實(shí)際的結(jié)結(jié)果值和預(yù)預(yù)算的設(shè)定定值進(jìn)行比比較來(lái)考核核業(yè)績(jī)，并并通過(guò)績(jī)效效評(píng)估體制制和一定的的薪酬等級(jí)級(jí)等激勵(lì)措措施相聯(lián)系系，來(lái)真正正通過(guò)預(yù)算算管理促進(jìn)進(jìn)公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。（此流程即即連接績(jī)效效評(píng)估程序序）新流程的收收益預(yù)算的制定定由于要關(guān)關(guān)注是否能能實(shí)現(xiàn)，就就更加客觀觀實(shí)際，而而非主觀上上一相情愿愿。更加有效的的績(jī)效評(píng)估估和薪酬激激勵(lì)制度度，真真正做到獎(jiǎng)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣。。預(yù)算的考核核激勵(lì)流程程79投資管理流流程優(yōu)化投資管理流流程優(yōu)化投資業(yè)務(wù)的的績(jī)效考核核制訂中期投投資計(jì)劃和和年度投資資預(yù)算投資參股公公司收取股利制訂和執(zhí)行行退出決策策是否控股是否投資的立項(xiàng)項(xiàng)和決策投資控股公公司單項(xiàng)投資項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)作81投資管理流流程優(yōu)化的的總體原則則流程現(xiàn)狀的的主要描述述公司現(xiàn)存的的投資流程程中前期的的投資設(shè)立立新的企業(yè)業(yè)和后期的的投資管理理、退出分分別由發(fā)展展部和產(chǎn)權(quán)權(quán)部來(lái)分別別獨(dú)立進(jìn)行行，而有價(jià)價(jià)證券的投投資又由財(cái)財(cái)務(wù)部來(lái)具具體負(fù)責(zé)。。潛在影響完整的投資資循環(huán)被切切斷，無(wú)論論是單個(gè)的的投資項(xiàng)目目或是整體體的投資業(yè)業(yè)務(wù)都無(wú)法法進(jìn)行落實(shí)實(shí)到責(zé)任主主體的評(píng)估估考核，也也無(wú)法進(jìn)行行整體的投投資業(yè)務(wù)的的規(guī)劃和管管理。82改造的總體體原則設(shè)立統(tǒng)一的的投資部，，由投資部部統(tǒng)一規(guī)劃劃公司園區(qū)區(qū)開(kāi)發(fā)以外外的投資行行為，統(tǒng)一一執(zhí)行投資資流程，并并對(duì)投資收收益負(fù)責(zé)。。新流程的收收益投資行為和和投資收益益能落實(shí)到到責(zé)任實(shí)體體，保證投投資的價(jià)值值鏈、資金金鏈的完整整和良性循循環(huán)。投資管理流流程優(yōu)化的的總體原則則83投資管理流流程1.2單項(xiàng)投資項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)作1.1制訂中期投投資計(jì)劃和和年度投資資預(yù)算1.3投資業(yè)務(wù)的的績(jī)效考核核制訂中期投投資計(jì)劃和和年度投資資預(yù)算流程程84制訂中期投投資計(jì)劃和和年度投資資預(yù)算流程程流程現(xiàn)狀的的主要描述述公司現(xiàn)在沒(méi)沒(méi)有根據(jù)公公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略略制訂中期期（如3-5年）的的中期投資資計(jì)劃和年年度投資預(yù)預(yù)算。潛在影響由于沒(méi)有根根據(jù)公司的的發(fā)展戰(zhàn)略略和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略略制訂中期期投資計(jì)劃劃和年度投投資預(yù)算，，投資行為為在沒(méi)有戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)的的前提下盲盲目進(jìn)行，，很可能和和公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略相違背背。而投資資行為涉及及的資金投投入量大、、風(fēng)險(xiǎn)高高，盲目的的投資行為為給公司帶帶來(lái)巨大的的損失。85改造的原則則在公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和和風(fēng)險(xiǎn)管理理戰(zhàn)略的指指導(dǎo)下，制制定中期投投資計(jì)劃和和年度投資資預(yù)算。進(jìn)行中期投投資計(jì)劃和和年度投資資預(yù)算時(shí)，，應(yīng)將投資資部作為一一個(gè)利潤(rùn)中中心進(jìn)行部部門(mén)利潤(rùn)和和部門(mén)現(xiàn)金金預(yù)算，對(duì)對(duì)預(yù)算出的的現(xiàn)金缺口口和盈余部部分再由財(cái)財(cái)務(wù)部進(jìn)行行部門(mén)間的的平衡或考考慮外部融融資方式，，并評(píng)估預(yù)預(yù)計(jì)的融資資成本和投投資收益，，制定投資資決策。新流程的收收益理性地、有有策略有部部署地在公公司戰(zhàn)略指指導(dǎo)下進(jìn)行行投資行為為。投資行為的的現(xiàn)金流能能良性循環(huán)環(huán)。而且，，投資行為為能充分考考慮到投資資的財(cái)務(wù)成成本、機(jī)會(huì)會(huì)成本和投投資的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。制訂中期投投資計(jì)劃和和年度投資資預(yù)算流程程86制訂中期投投資計(jì)劃和和年度投資資預(yù)算流程程的概念性性設(shè)計(jì)根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略制制訂公公司中中期投投資計(jì)計(jì)劃董事會(huì)會(huì)審批批并下下達(dá)制訂年年度投投資預(yù)預(yù)算財(cái)務(wù)部部匯總總并評(píng)評(píng)估財(cái)財(cái)務(wù)資資源董事會(huì)會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)并下下達(dá)投投資預(yù)預(yù)算87投資管管理流流程改改造分分解投資管管理流流程1.2單項(xiàng)投投資項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作1.1制訂中中期投投資計(jì)計(jì)劃和和年度度投資資預(yù)算算1.3投資業(yè)業(yè)務(wù)的的績(jī)效效考核核88投資參參股公公司收取股股利制訂和和執(zhí)行行退出出決策策是否控控股是否投資的的立項(xiàng)項(xiàng)和決決策投資控控股公公司單項(xiàng)投投資項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作-投資資的立立項(xiàng)和和決策策流程程89單項(xiàng)投投資項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作-投資資的立立項(xiàng)和和決策策流程程流程現(xiàn)現(xiàn)狀的的主要要描述述沒(méi)有在在公司司戰(zhàn)略略、中中期投投資計(jì)計(jì)劃和和年度度投資資預(yù)算算的指指導(dǎo)下下來(lái)進(jìn)進(jìn)行單單項(xiàng)投投資項(xiàng)項(xiàng)目的的立項(xiàng)項(xiàng)和決決策。。投資的的立項(xiàng)項(xiàng)注重重于項(xiàng)項(xiàng)目的的技術(shù)術(shù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)數(shù)據(jù)據(jù)、項(xiàng)項(xiàng)目本本身的的前景景分析析，而而沒(méi)有有從公公司的的角度度分析析是否否有充充分的的財(cái)務(wù)務(wù)資本本和人人力資資源等等關(guān)鍵鍵成功功要素素來(lái)運(yùn)運(yùn)作投投資項(xiàng)項(xiàng)目，，并分分析項(xiàng)項(xiàng)目所所隱含含的機(jī)機(jī)會(huì)成成本和和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。投資項(xiàng)項(xiàng)目的的資金金籌措措只專專門(mén)由由財(cái)務(wù)務(wù)部門(mén)門(mén)進(jìn)行行。潛在影影響單個(gè)投投資項(xiàng)項(xiàng)目的的實(shí)施施有可可能和和公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略相相違背背。未對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目成成功所所需要要的所所有關(guān)關(guān)鍵成成功因因素進(jìn)進(jìn)行考考慮，，有可可能當(dāng)當(dāng)一個(gè)個(gè)成功功要素素不具具備時(shí)時(shí)，項(xiàng)項(xiàng)目導(dǎo)導(dǎo)致失失敗。。公司投投資的的項(xiàng)目目中雖雖然有有些從從會(huì)計(jì)計(jì)核算算上取取得較較好的的投資資收益益，但但是沒(méi)沒(méi)有現(xiàn)現(xiàn)金分分紅而而且需需要較較大的的后續(xù)續(xù)資金金投入入，若若在投投資的的初期期投資資部門(mén)門(mén)沒(méi)有有對(duì)整整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的的財(cái)務(wù)務(wù)資本本以及及籌措措進(jìn)行行通盤(pán)盤(pán)考慮慮而到到需要要使用用時(shí)要要求財(cái)財(cái)務(wù)部部籌措措，往往往會(huì)會(huì)遇到到較大大的融融資困困難并并增大大公司司的財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。。90單項(xiàng)投投資項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作-投資資的立立項(xiàng)和和決策策流程程流程現(xiàn)現(xiàn)狀的的主要要描述述沒(méi)有針針對(duì)每每個(gè)投投資項(xiàng)項(xiàng)目的的性質(zhì)質(zhì)成立立項(xiàng)目目小組組并指指定項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人人或項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，，對(duì)整整個(gè)投投資項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行跟跟蹤負(fù)負(fù)責(zé)。。投資行行為的的起點(diǎn)點(diǎn)分散散于發(fā)發(fā)展部部、產(chǎn)產(chǎn)權(quán)部部、財(cái)財(cái)務(wù)部部和一一些其其它部部門(mén)。。并不是是所有有投資資行為為都經(jīng)經(jīng)過(guò)嚴(yán)嚴(yán)格的的投資資立項(xiàng)項(xiàng)的程程序。。在董事事會(huì)授授權(quán)范范圍內(nèi)內(nèi)的投投資決決策權(quán)權(quán)力分分散于于總經(jīng)經(jīng)理辦辦公會(huì)會(huì)和黨黨政聯(lián)聯(lián)席會(huì)會(huì)議，，決策策過(guò)程程欠缺缺科學(xué)學(xué)性。。沒(méi)有設(shè)設(shè)定公公司內(nèi)內(nèi)部的的投資資原則則。潛在影影響投資項(xiàng)項(xiàng)目沒(méi)沒(méi)有指指定項(xiàng)項(xiàng)目責(zé)責(zé)任負(fù)負(fù)責(zé)人人，使使投資資責(zé)任任制度度無(wú)法法落實(shí)實(shí)。投資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)無(wú)法集集中控控制并并超出出公司司的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)承承受能能力。。投資行行為沒(méi)沒(méi)有紀(jì)紀(jì)錄備備案，，導(dǎo)致致公司司資源源的流流失。。無(wú)法更更好地地回避避投資資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。超過(guò)公公司可可以承承受的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)進(jìn)行行投資資。91改造的的原則則在項(xiàng)目目的立立項(xiàng)、、審核核和決決策過(guò)過(guò)程中中，都都要考考慮項(xiàng)項(xiàng)目是是否和和公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略以以及中中期投投資計(jì)計(jì)劃、、年度度投資資預(yù)算算不違違背。。在可行行性研研究報(bào)報(bào)告之之外，，應(yīng)該該由投投資部部門(mén)撰撰寫(xiě)投投資項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施計(jì)計(jì)劃，，列明明項(xiàng)目目成功功的關(guān)關(guān)鍵成成功因因素，，公司司現(xiàn)在在是否否已經(jīng)經(jīng)具備備，應(yīng)應(yīng)從何何種方方式進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)準(zhǔn)備，，如對(duì)對(duì)項(xiàng)目目的資資金籌籌措應(yīng)應(yīng)先由由投資資部提提出具具體方方案，，并比比較資資金成成本和和投資資收益益，在在投資資決策策通過(guò)過(guò)后，，若需需要外外部融融資，，再由由財(cái)務(wù)務(wù)部門(mén)門(mén)實(shí)施施。新流程程的收收益使公司司的預(yù)預(yù)算制制作能能落實(shí)實(shí)到各各個(gè)責(zé)責(zé)任中中心，，各個(gè)個(gè)責(zé)任任中心心清楚楚在公公司預(yù)預(yù)算管管理中中各自自所應(yīng)應(yīng)負(fù)擔(dān)擔(dān)的責(zé)責(zé)任，，使公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)和和經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃劃的實(shí)實(shí)現(xiàn)得得到保保障。。在做出出投資資決策策并進(jìn)進(jìn)行投投資行行為前前充分分論證證公司司有能能力成成功運(yùn)運(yùn)作投投資項(xiàng)項(xiàng)目并并為之之進(jìn)行行充分分準(zhǔn)備備，不不作沒(méi)沒(méi)有把把握的的重大大投資資舉動(dòng)動(dòng)。單項(xiàng)投投資項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作-投資資的立立項(xiàng)和和決策策流程程92改造的的原則則應(yīng)成立立項(xiàng)目目小組組并指指定項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，，由投投資部部負(fù)責(zé)責(zé)人在在項(xiàng)目目的每每一階階段以以任務(wù)務(wù)書(shū)的的方式式明確確項(xiàng)目目經(jīng)理理的任任務(wù)，，并在在這個(gè)個(gè)階段段結(jié)束束后對(duì)對(duì)項(xiàng)目目經(jīng)理理完成成任務(wù)務(wù)情況況進(jìn)行行考核核。項(xiàng)項(xiàng)目小小組可可以針針對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的的性質(zhì)質(zhì)引入入其他他部門(mén)門(mén)有相相關(guān)能能力的的人員員參與與。所有投投資行行為包包括設(shè)設(shè)立新新企業(yè)業(yè)、投投資控控股企企業(yè)和和非控控股企企業(yè)、、下屬屬企業(yè)業(yè)增資資擴(kuò)股股、投投資購(gòu)購(gòu)買(mǎi)有有價(jià)證證券等等都必必須有有項(xiàng)目目立項(xiàng)項(xiàng)審批批表，，由投投資部部門(mén)操操作并并備案案。在董事事會(huì)的的授權(quán)權(quán)下，，賦予予唯一一的機(jī)機(jī)構(gòu)投投資決決策權(quán)權(quán)。根據(jù)公公司的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)承受受能力力，設(shè)設(shè)立公公司內(nèi)內(nèi)部的的投資資原則則：例例如限限定總總投資資額度度不超超過(guò)公公司總總資產(chǎn)產(chǎn)的20%，單單個(gè)投投資項(xiàng)項(xiàng)目不不超過(guò)過(guò)公司司凈資資產(chǎn)的的10%、、不能能投資資的項(xiàng)項(xiàng)目（（如種種子項(xiàng)項(xiàng)目））和行行業(yè)。。新流程程的收收益投資項(xiàng)項(xiàng)目能能落實(shí)實(shí)到具具體負(fù)負(fù)責(zé)人人。所有投投資項(xiàng)項(xiàng)目都都能統(tǒng)統(tǒng)一管管理。。有專門(mén)門(mén)的機(jī)機(jī)構(gòu)對(duì)對(duì)投資資決策策負(fù)責(zé)責(zé)。將投資資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制制在公公司能能夠承承受的的范圍圍內(nèi)。。單項(xiàng)投投資項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作-投資資的立立項(xiàng)和和決策策流程程93改造的的原則則組織經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐豐富的的投資資項(xiàng)目目負(fù)責(zé)責(zé)人和和質(zhì)量量控制制部成成員組組成研研究小小組制制定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)投投資項(xiàng)項(xiàng)目操操作程程序指指引和和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)歸檔檔形式式，建立完完整的的索引引體系系，將