某咨詢：方太行業(yè)銷售與市場營

行業(yè)銷售與市場營銷管理基準分析

–案例–

寧波方太廚具有限公司

慈溪2002年9月2日內(nèi)容 頁碼概述 3海爾案例 6西門子案例 34櫻花案例56A.概述羅蘭·貝格選擇海爾、西門子與櫻花等3家行業(yè)優(yōu)秀實施代表進行基準分析,旨在獲得建立方太高效的銷售與市場營銷管理體系的可借鑒之處西門子外資家電品牌的成功代表白色家電的業(yè)界典范市場份額上升勢頭明顯其產(chǎn)品定位和目標消費群與方太基本類似系統(tǒng)化的管理運作能力辦事處運作模式海爾國內(nèi)家電行業(yè)的常青樹具有國際影響力的品牌長期保持持續(xù)的增長潛在的主要競爭對手之一品牌認知度與方太相似追求持續(xù)變革高效的管理運作能力櫻花廚具行業(yè)的典型代表與方太的產(chǎn)品線近似,高端市場定位現(xiàn)在的主要競爭對手之一分公司運作模式行業(yè)基準分析概述海爾清晰的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略與清晰的對各營銷組織崗位的角色與職責定義,有效的內(nèi)部考核與激勵機制、對復雜的產(chǎn)品線的管理和對客戶的ABC分類管理等實施是值得方太借鑒的西門子在全國的區(qū)域辦事處劃分、對辦事處的職能管理、促銷員管理、價格管理、獨立與銷售運作的物流運作體系和對二三級市場的管理模式是值得方太借鑒的櫻花在對全國零售覆蓋網(wǎng)絡的管理、零售終端表現(xiàn)的管理、新產(chǎn)品研發(fā)與上市流程、業(yè)績考核體系、銷售預測流程與服務體系等方面是值得方太借鑒的B.海爾案例海爾集團是國內(nèi)家電制造業(yè)的優(yōu)秀代表1984/12~1991/12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1991/12~1998/12(7年)多元化戰(zhàn)略階段1998/12~國際化戰(zhàn)略階段海爾集團概況主要表現(xiàn)2001年全球銷售收入:602億元2001年出口額:4.2億美元美國《家電》雜志世界家電企業(yè)排名:海爾位居第九美國《福布斯》2001年8月號刊公布資料:海爾在全球十大白色家電制造商中位居第六公司總部:山東青島市創(chuàng)立時間:1984年經(jīng)營產(chǎn)品:冰箱,洗衣機,空調(diào),電視機,計算機,手機,廚具,廚柜等共86個門類,13000個品種經(jīng)營規(guī)模:全球56個貿(mào)易中心,15個設計中心,10個工業(yè)園,49個工廠,11900個服務網(wǎng)點,53000個營銷網(wǎng)點雇員人數(shù):

30,000人國際化戰(zhàn)略遠景5年內(nèi)進入世界500強五個“全球化”“三位一體”“三個一”“三個零”“三融一創(chuàng)”數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談通過速度和創(chuàng)新,開發(fā)差異化的、滿足消費者個性化需求的高附加值產(chǎn)品是海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的準則競爭原則差異化:針對細分市場開發(fā)差異化產(chǎn)品,使競爭對手難以模仿,無法跟進保證差異化的手段速度:以最快速度滿足用戶需求創(chuàng)新:圍繞有價值的訂單而創(chuàng)造性的破壞產(chǎn)品生存原則高附加值:滿足用戶個性化需求的基礎上,基于用戶期望之外的服務和產(chǎn)品海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心內(nèi)容海爾的現(xiàn)行定價策略是基于為消費者創(chuàng)造的價值為關注點,并充分考慮消費者需求和外部市場等因素,確定產(chǎn)品銷售價格定價策略方法分析變動成本導向以產(chǎn)品的變動成本為基數(shù),加成固定的毛利率,推導出產(chǎn)品定價計算方法簡單確保毛利率缺乏對消費者與競爭產(chǎn)品的考慮,潛在較大風險利潤率導向設定利潤率目標(稅前凈利潤),基于對市場銷售預測,固定成本,變動成本結(jié)構(gòu)的財務分析,推導出產(chǎn)品定價充分運用財務預測分析以凈利率為目標常適用于創(chuàng)新產(chǎn)品推出定價海爾:外部市場導向比較市場上同類產(chǎn)品的定價水平競爭對手的定價策略消費者對價格敏感程度測試消費者感知的價值等于或超過定價成熟市場的新產(chǎn)品推出定價與產(chǎn)品線延伸定價的常用方法通常結(jié)合利潤率測算的財務分析模型海爾通過構(gòu)建工貿(mào)公司形式的分銷網(wǎng)絡,直接覆蓋零售終端.整個營銷體系的未來遠景是成為全國最大的家電分銷企業(yè)海爾銷售渠道總視圖海爾消費者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家居連鎖賣場連鎖大賣場海爾專賣店網(wǎng)點建設,銷售目標,費用控制資金回籠商流本部銷售管理海爾區(qū)域銷售形式工貿(mào)公司管理消費者消費者消費者消費者消費者10個大區(qū)事業(yè)部42個工貿(mào)公司數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談海爾物流系統(tǒng)統(tǒng)將在承擔海海爾電器產(chǎn)品品配送的基礎礎上,轉(zhuǎn)向向第三方公共共物流平臺,成為海爾爾未來重要的的利潤來源之之一物流本部采購事業(yè)部配送事業(yè)部分撥物流事業(yè)部采購活動全部集中,規(guī)?；?jīng)營,全球化采購采購JIT模式供應商網(wǎng)絡優(yōu)化負責集團產(chǎn)品成本控制零距離銷售JIT配送42個配送中心網(wǎng)絡運輸資源體系管理生產(chǎn)JIT配送強調(diào)零庫存資金周轉(zhuǎn)4小時內(nèi)配送模式第三方公共物流平臺“1234””服務模式式和業(yè)務外包包是海爾服務務戰(zhàn)略的最大大特點服務是海爾的的核心競爭力力之一,在在整體戰(zhàn)略中中具有最高優(yōu)優(yōu)先級服務戰(zhàn)略選擇擇差異化戰(zhàn)略領先戰(zhàn)略服務戰(zhàn)略目標標:1234服務模式式一個結(jié)果:服服務圓滿兩個理念:煩煩惱到零,真誠到永永遠三個控制:3個10PPM四個不漏:記記錄用戶問問題,處理理用戶問題,復審處理理結(jié)果,反反饋與追究責責任戰(zhàn)略定位商流本部的核核心部門之一一以特約維修站站方式外包管理模式三層結(jié)構(gòu):總總部呼叫中中心,42區(qū)域電話中中心和特約維維修站網(wǎng)絡服務網(wǎng)點覆蓋蓋至縣級根據(jù)服務量預預測與分析,規(guī)劃服務務網(wǎng)點數(shù)量服務網(wǎng)絡服務系統(tǒng)定位位信息中心:收收集用戶需需求和市場信信息文化中心:傳傳播海爾文文化培訓中心:培培訓用戶和和員工服務設施定位位集成化的呼叫叫中心與服務務信息系統(tǒng)平平臺服務系統(tǒng)海爾服務戰(zhàn)略略概述海爾集團營銷銷組織結(jié)構(gòu)……海爾集團產(chǎn)品本部物流本部商流本部資金流本部海外市場推進本部企劃部廣告部顧客服務部人力資源部工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部西南事業(yè)部…… … … … …網(wǎng)絡訂單部海爾各地工貿(mào)貿(mào)公司的組織織結(jié)構(gòu)…總經(jīng)理財務經(jīng)理區(qū)域A市場經(jīng)理區(qū)域B市場經(jīng)理區(qū)域C市場經(jīng)理區(qū)域D市場經(jīng)理…產(chǎn)品直銷經(jīng)理產(chǎn)品型號經(jīng)理冰箱彩電空調(diào)洗衣機冰箱彩電空調(diào)洗衣機促銷員電話中心信息員售后服務經(jīng)理區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域D財務部人事部綜合部…………海爾的營銷組組織有利于貼貼近市場終端端,但同時時也帶來管理理難度上升、、組織臃腫等等問題優(yōu)點海爾營銷組織織的特點矩陣管理:企企劃部、廣廣告部、顧客客服務部、財財務部等對各各工貿(mào)公司進進行業(yè)務歸口口管理,收收集信息,并并負責監(jiān)控控各工貿(mào)公司司的政策宣傳傳、貫徹與執(zhí)執(zhí)行情況內(nèi)部優(yōu)化:企企劃部負責責對商流本部部所有部門的的管理體系進進行審核和評評價,對于于體系問題有有權(quán)責成整改改費用整合:本本部廣告部部負責整體形形象、活動，，各地工貿(mào)公公司負責當?shù)氐厥袌鐾茝V和和促銷活動;產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部負責新產(chǎn)產(chǎn)品上市推廣廣,并會同同各地工貿(mào)公公司產(chǎn)品經(jīng)理理和市場經(jīng)理理共同實施當當?shù)匦庐a(chǎn)品市市場推廣和促促銷活動雙重管理:工工貿(mào)公司財財務與人事系系統(tǒng)受商流本本部與集團相相應本部雙重重領導物流整合:物物流業(yè)務完完全與各工貿(mào)貿(mào)公司相分離離,在總部部層面實現(xiàn)整整合缺點組織扁平化,反應速度度快地區(qū)決策權(quán)力力大,有利利于區(qū)域營銷銷貼近市場,強強化終端目標管理為主主,目標量量化,分解解可行,考考核嚴格,考考核體系較較為科學人財物資源配配置既有統(tǒng)一一性,又考考慮當?shù)貙嶋H際需求,有有利于終端營營銷存在多頭管理理,交叉管管理難度大人員費用大,組織體系系龐大過分要求量化化,缺乏靈靈活性人員激勵多為為負激勵,人人員積極性性受挫海爾商流本部部對各地工貿(mào)貿(mào)公司的人員員編制有嚴格格的規(guī)定和統(tǒng)統(tǒng)一的規(guī)劃,強調(diào)人才的本本土化依據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)/人力成本構(gòu)成/人力成本效率/年度經(jīng)營目標等制定各地工貿(mào)年度人力資源編制按照編制和工資水平確定各地工貿(mào)人力資源費用預算確定統(tǒng)一的招聘流程和標準對工貿(mào)公司招聘人員進行抽查按照總部統(tǒng)一規(guī)定的人員編制,并結(jié)合工貿(mào)公司業(yè)務需求確定具體招聘計劃實施招聘日常人事管理除總經(jīng)理和財務經(jīng)理由總部派駐外,其他人員全部本地化實際需求與規(guī)劃存在差異,需向商流本部人力資源部提出申請海爾商流本部人力資源部工貿(mào)公司人事部通過以市場鏈鏈為紐帶的BPR,海爾的市場與與營銷組織結(jié)結(jié)構(gòu)基本實現(xiàn)現(xiàn)從直線職能能制到扁平化化、以流程為為導向的組織織結(jié)構(gòu)職能導向流程導向1999年9月前2003年以后1999/9~2002直線職能型組織結(jié)構(gòu)流程導向的矩陣結(jié)構(gòu)流程導向的價值鏈結(jié)構(gòu)海爾組織結(jié)構(gòu)變革歷程以市場鏈為紐帶的BPR核心理念市場鏈目標:創(chuàng)造市場場美譽,贏贏得用戶的心心實行市場鏈的的三個轉(zhuǎn)化:把外部市場目目標轉(zhuǎn)化為企企業(yè)內(nèi)部目標標把企業(yè)內(nèi)部目目標轉(zhuǎn)化為每每個人的工作作目標把市場鏈完成成的效果轉(zhuǎn)化化為個人的收收入組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變變:扁平化:以以顧客至上為為中心,流流程間互為市市場,成為為扁平而非直直線職能的結(jié)結(jié)構(gòu)信息化:以以顧客至上為為中心,各各流程成為過過程連續(xù)信息息暢通的市場場鏈數(shù)據(jù)來源:羅羅蘭·貝格格咨詢訪談海爾實地銷售售組織的核心心功能是網(wǎng)點點建設與終端端管理、區(qū)域域市場營銷、、產(chǎn)品管理和和服務網(wǎng)點管管理工貿(mào)公司組織織職能界定較較清晰工貿(mào)公司核心心功能市場經(jīng)理按區(qū)域/客戶劃分零售終端建設零售終端管理產(chǎn)品直銷經(jīng)理產(chǎn)品型號經(jīng)理售后服務經(jīng)理促銷執(zhí)行促銷員管理銷售預測/計劃管理按產(chǎn)品/區(qū)域劃分項目銷售客戶關系管理銷售預測/計劃管理按產(chǎn)品劃分消費者需求調(diào)查/分析市場調(diào)查/分析新產(chǎn)品型號規(guī)劃促銷方案設計/計劃/實施促銷員培訓按區(qū)域/產(chǎn)品劃分服務網(wǎng)點開發(fā)服務網(wǎng)點管理服務人員培訓SST管理機制是海海爾內(nèi)部市場場鏈運作模式式的重要考核核與激勵手段段TSS索酬通過市場鏈為服務對象服務好,向服務對象索取報酬索賠如果不能履約,將被索賠跳閘如果既不索酬,也不索賠,那么就會跳閘,閘出問題市場鏈模式SST管理機制海爾每個崗位位都有基于流流程的,明明確的“兩兩書一表”,結(jié)合SST機制保證組織織橫向與縱向向溝通的有效效性海爾集團產(chǎn)品事業(yè)部物流本部商流本部資金流本部海外市場推進部企劃部廣告部顧客服務部人力資源部工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部西南事業(yè)部…… … … … …網(wǎng)絡訂單部“兩書一表”崗位職責書業(yè)務操作書日清表SST管理機制海爾在各地工工貿(mào)公司設有有產(chǎn)品型號經(jīng)經(jīng)理,以期期獲得區(qū)域化化差異性消費費需求,規(guī)規(guī)劃真正滿足足消費需求的的新產(chǎn)品海爾集團市場部產(chǎn)品經(jīng)理空調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品本部工貿(mào)公司產(chǎn)品型號經(jīng)理分析海爾產(chǎn)品管理模式優(yōu)點貼近零售終端獲取區(qū)域差異化需求快速反應市場/需求變化提高新產(chǎn)品成功率貫徹力度強缺點人力資源投入大雙重管理,潛在沖突年度產(chǎn)品規(guī)劃新產(chǎn)品上市計劃與監(jiān)督執(zhí)行市場推廣/促銷方案監(jiān)督執(zhí)行管理/業(yè)務培訓支持消費者/市場調(diào)查與分析產(chǎn)品型號規(guī)劃新產(chǎn)品上市執(zhí)行情況市場推廣/促銷效果評估海爾制定銷售售目標和銷售售計劃的主要要方式是““自下而上””,強調(diào)銷銷售目標的唯唯一性和挑戰(zhàn)戰(zhàn)性最終目標和計劃區(qū)域市場銷售目標/計劃1區(qū)域市場銷售目標/計劃2區(qū)域市場銷售目標/計劃3區(qū)域市場銷售目標/計劃4區(qū)域市場經(jīng)理工貿(mào)公司A工貿(mào)公司銷售目標/計劃+++++B工貿(mào)公司銷售目標/計劃+商流本部商流本部銷售目標/計劃……分析“自下而上””的計劃方方式強調(diào)銷售目標標的唯一性和和挑戰(zhàn)性目標分解到每每個人,與與每個人的考考核激勵掛鉤鉤優(yōu)點:充分考慮當?shù)氐貙嶋H和變化化趨勢計劃準確性高高缺點:傾向較低的銷銷售目標銷售預測分析析能力不一致致海爾商流本部部在客戶分類類的基礎上,制定統(tǒng)一一的銷售政策策基準.各各地工貿(mào)可以以在不違反統(tǒng)統(tǒng)一政策的前前提下,可可以結(jié)合當?shù)氐匦枨?制制定差異化的的銷售政策客戶分類管理客戶分類標準準歷史交易記錄錄A類客戶C類客戶B類客戶統(tǒng)一的銷售政策+--優(yōu)惠程度A套銷售政策B套銷售政策C套銷售政策各地工貿(mào)公司司按照不同類類別的客戶所所對應的銷售售政策基準,在不違反反統(tǒng)一政策的的前提下,可可結(jié)合當?shù)氐貙嶋H需求,制定差異異化的實際銷銷售政策海爾的終端促促銷員由各區(qū)區(qū)域市場經(jīng)理理(銷售經(jīng)經(jīng)理)直接接管理,促促銷員的選聘聘和評估由工工貿(mào)公司根據(jù)據(jù)總部統(tǒng)一規(guī)規(guī)定進行管理理人員編制計劃劃日常管理人員調(diào)動促銷員績效評評估促銷員增減申申請區(qū)域市場經(jīng)理工貿(mào)公司人事部產(chǎn)品本部市場部促銷員招聘人事管理工資/獎金/福利組織培訓培訓教材編寫寫培訓計劃制定定促銷員培訓實實施合理配置資源源管理控制提高人員素質(zhì)質(zhì)控制人員流失失率提升業(yè)務能力力高效的,穩(wěn)穩(wěn)定的促銷員員隊伍產(chǎn)品本部市場場部負責制定定促銷計劃和和促銷方案,并支持和和監(jiān)督各地工工貿(mào)的實施,促銷活動動完成后市場場部需要進行行效果評估,并編寫報報告廣告促銷計劃劃與執(zhí)行流程程促銷方案設計/計劃促銷執(zhí)行促銷效果評估產(chǎn)品本部市場部商流本部企劃/廣告部門工貿(mào)公司市場經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理促銷方案設計計計劃制定為區(qū)域市場促促銷方案提供供支持參與設計參與方案評估區(qū)域市場促銷銷方案設計計劃制定進度監(jiān)控階段評估/調(diào)調(diào)整成本控制質(zhì)量控制媒體/展臺設計,制作媒體采購促銷品采購實地協(xié)助實施施促銷效果分析析編制評估報告告收集市場信息息收集銷售數(shù)據(jù)據(jù)媒體數(shù)據(jù)調(diào)查查協(xié)助完成促銷銷評估海爾通過各地地工貿(mào)公司直直接覆蓋到縣縣級零售終端端分析人力成本高自建分銷體系系前期投入大大管理難度增加加有利于傳播海海爾文化和海海爾品牌政策貫徹能力力強統(tǒng)一協(xié)調(diào),統(tǒng)統(tǒng)一行動海爾銷售覆蓋模式各地工貿(mào)公司司大型城市省會城市地級城市縣級城市縣/鎮(zhèn)零售商零售商零售商零售商零售商客戶分為ABC三類,并制制定不同的價價格政策,統(tǒng)統(tǒng)一供價,但不同返返利.全國國統(tǒng)一零售價價.通過分分級授權(quán)審批批和事后追蹤蹤/監(jiān)控手段段來控制整個個價格體系海爾銷售價格體系全國統(tǒng)一零售價全國統(tǒng)一供價返利空間A類客戶B類客戶C類客戶全國統(tǒng)一零售售價全國統(tǒng)一供價價按照客戶分類類,提供不不同返利比率率分級授權(quán)審批批返利政策通過事后追蹤蹤/監(jiān)控手段段進行監(jiān)管海爾成品物流流運作體系概概述…海爾成品物流流總視圖2個全自動物物流中心42個配送中中心可調(diào)用1.6萬輛車輛資資源SAP管理信息系統(tǒng)統(tǒng)生產(chǎn)基地基地成品物流中心配套48小時42個物流配配送中心客戶客戶客戶…一次物流二次物流海爾物流運作作完全與銷售售體系相分離離,依托信信息系統(tǒng)支撐撐,實現(xiàn)快快速響應的流流程化運作分析海爾客戶訂單全部集中處理工貿(mào)公司只負責訂單審核、收款和開具發(fā)票工貿(mào)公司和總部,總部和各地物流中心,各地物流中心和工貿(mào)公司實現(xiàn)在線連接訂單處理、生產(chǎn)排程、配送計劃、運輸管理、倉儲管理等全部通過信息系統(tǒng)完成訂單/物流配送流程客戶工貿(mào)公司物流本部產(chǎn)品本部訂單/付款審核/開票配送單生產(chǎn)生產(chǎn)計劃訂單處理運輸交貨吉大訂單系統(tǒng)/用友財務系統(tǒng)SAPERP系統(tǒng)海爾物流系統(tǒng)統(tǒng)整合前后的的KPI指標對比物流整合前(99年末)客戶訂單響應應時間:>36天原材料庫存資資金周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù):30天天原材料庫存資資金占用:15億元元基地倉庫面積積:20萬萬平方米供應商數(shù)量:2336家成品到貨及時時率:95%物流整合后(2001年末)客戶訂單響應應時間:<10天原材料庫存資資金周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù):10天天原材料庫存資資金占用:6億元基地倉庫面積積:2.5萬平方米米(立體庫)供應商數(shù)量:840家家成品到貨及時時率:99.5%數(shù)據(jù)來源:羅羅蘭·貝格格咨詢訪談海爾商流本部部負責制定年年度的服務網(wǎng)網(wǎng)點發(fā)展規(guī)劃劃,網(wǎng)點選選擇與評估標標準以及考核核標準,而而工貿(mào)公司售售后服務經(jīng)理理負責服務網(wǎng)網(wǎng)點管理商流本部顧客客服務部工貿(mào)公司售后后服務經(jīng)理建立規(guī)范/標標準監(jiān)督/控制考核/評估管理/培訓支支持網(wǎng)點規(guī)劃網(wǎng)點選擇/評估衡量標準服務數(shù)據(jù)統(tǒng)計計/預測/分分析服務體系中長長期規(guī)劃年度服務網(wǎng)絡絡發(fā)展計劃服務體系運作作評估服務網(wǎng)點選擇擇與評估合同洽談訂立立區(qū)域服務質(zhì)量量評估與改善善服務網(wǎng)點管理理指導服務培訓支持持服務網(wǎng)點監(jiān)督督/控制服務網(wǎng)點業(yè)績績衡量…網(wǎng)點選擇流程程網(wǎng)點認證標準準網(wǎng)點建設審批批服務質(zhì)量標準準服務操作規(guī)范范服務網(wǎng)點業(yè)績績衡量指標服務體系業(yè)績績衡量標準服務信息收集集/分析參與制定規(guī)劃劃總部通過制定定統(tǒng)一的衡量量標準、統(tǒng)一一的操作指導導書和系統(tǒng)化化的培訓,保保證服務網(wǎng)網(wǎng)點的服務質(zhì)質(zhì)量水平統(tǒng)一的服務管理制度統(tǒng)一的業(yè)績考核標準統(tǒng)一的服務操作指導書系統(tǒng)化的服務培訓持續(xù)提高的海爾服務能力顧客滿意的服務質(zhì)量服務管理海爾商流本部顧客服務部負責制定統(tǒng)一制度和標準:服務網(wǎng)點的管理制度服務業(yè)務流程服務業(yè)績考核標準服務操作指導書培訓管理制度產(chǎn)品本部市場部負責制定:標準培訓材料維修技術標準工貿(mào)公司售后服務經(jīng)理負責政策貫徹執(zhí)行,管理/培訓的實施顧客投訴率顧客服務響應應時間服務數(shù)據(jù)真實實性業(yè)績衡量指標標海爾對于方太太的最大借鑒鑒意義在于:制定清晰晰的發(fā)展戰(zhàn)略略、“兩書一一表”和SST機制保證組織織運作的有效效性、產(chǎn)品管管理/客戶分分類管理方法法戰(zhàn)略海爾制定有清清晰的公司整整體發(fā)展戰(zhàn)略略,并將其其分解、細化化到每個功能能模塊的戰(zhàn)略略規(guī)劃和目標標組織SST管理機制是海海爾內(nèi)部市場場鏈運作模式式的重要考核核與激勵手段段海爾每個崗位位都有基于流流程的,明明確的“兩兩書一表”,結(jié)合SST機制保證組織織橫向/縱向向溝通的有效效性和組織運運作的有效性性海爾通過各種種溝通途徑,比如內(nèi)部部報刊、公司司網(wǎng)站、宣傳傳材料、員工工手冊等將公公司發(fā)展戰(zhàn)略略目標清晰的的溝通到每一一個員工運作海爾在總部和和各地工貿(mào)公公司均設有產(chǎn)產(chǎn)品管理職能能,保證產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃貼近近消費需求,以及產(chǎn)品品推廣和促銷銷的有效性海爾通過制定定客戶ABC分類標準和統(tǒng)統(tǒng)一的銷售政政策基準,管管理其客戶戶網(wǎng)絡海爾的管理特色概括方向和目標的的明確組織運作的有有效性運作管理的有有效性C.西西門子案例例博世-西門子子是全球第三三大家電制造造商,于90年代中期期進入中國設設廠.其在在中國的兩家家獨資工廠目目前生產(chǎn)西門門子品牌的冰冰箱和滾筒式式洗衣機,市市場份額均均位居前列滁州工廠滁州工廠生產(chǎn)產(chǎn)西門子冰箱箱德國總部資金、技術和和新產(chǎn)品的提提供者滁州廠年產(chǎn)冰冰箱約50萬臺,市場占有有率9.87%，名列列第四無錫工廠無錫工廠生產(chǎn)產(chǎn)西門子洗衣衣機無錫工廠年產(chǎn)產(chǎn)滾筒洗衣機機約23萬臺臺,市場占有有率23.44%,名名列第二公司遠景在中國繼續(xù)引引進新技術,擴大產(chǎn)品品線,成為為高端白色家家電的市場領領導者數(shù)據(jù)來源:羅羅蘭·貝格格咨詢訪談基于領先的研研發(fā)能力和對對細分市場的的分析,西門子的家電電產(chǎn)品瞄準高高檔機市場產(chǎn)品品品品類類滾筒筒式式波輪輪全全自自動動波輪輪雙雙桶桶高中低西門門子子洗衣衣機機戰(zhàn)略略定定位位中國國洗洗衣衣機機年年需需求求量量約約為為1300萬萬臺臺,廠廠商商眾眾多多,品品牌牌超超過過200個個滾筒筒洗洗衣衣機機市市場場正正在在興興起起,由由于于對對技技術術的的要要求求高高,競競爭爭者者相相對對較較少少,高高端端產(chǎn)產(chǎn)品品競競爭爭者者更更少少西門門子子具具有有先先進進的的滾滾筒筒洗洗衣衣機機技技術術輸入入分分析析只做做滾滾筒筒機機高定定位位輸出出戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位細分分市市場場西門門子子洗洗衣衣機機西門子洗衣機機的主流產(chǎn)品價格定位在售售價在3000元以上的高端市場,但也推出部分機型針對潛力巨大的售價在在2500元至3000元的市市場城市居民家庭預期購買的洗衣機價格示意圖分析中等收入階層層是一個巨大大的消費群.他們認同同西門子的品品牌,但對對其產(chǎn)品價格格難以接受西門子推出部部分中等價位位機型(通通過簡化部分分功能,如如把電腦式改改為機械式),既可獲獲得利潤,又又能擴大市市場和提高品品牌影響力,并能提高高品牌忠誠度度,培養(yǎng)未未來的客戶群群西門子的中等等價位機器相相對于國產(chǎn)品品牌仍是高價價位,且對對產(chǎn)品質(zhì)量的的要求并沒有有降低,因因此并不會有有損西門子的的形象500元以下3.8%501-800元11.0%801-1000元16.2%1001-1500元22.7%1501-2000元17.2%2501-3000元9.7%3001元以上5.1%2001-2500元14.4%西門子洗衣機的次目標市場西門子洗衣機的目標市場數(shù)據(jù)來源:國國務院發(fā)展展研究中心，，羅蘭·貝格格咨詢訪談西門子的現(xiàn)行定價策略是以利潤率導向和和外部市場導導向相結(jié)合定價方法設定利潤率目目標(稅前前凈利潤),基于對市市場銷售預測測,固定成成本,變動動成本結(jié)構(gòu)的的財務分析,推導出產(chǎn)產(chǎn)品定價分析對于獨具特色色的產(chǎn)品,如如西門子推推出的電子溫溫控冰箱,采采用利潤率率導向的定價價策略利潤率導向定價方法比較市場上同同類產(chǎn)品的定定價水平競爭對手的定定價消費者對價格格敏感程度測測試分析對于與競爭對對手類同的產(chǎn)產(chǎn)品,考慮慮競爭對手如如海爾,伊伊萊克斯的定定價充分考慮消費費者購買力的的因素外部市場導向向西門子家電定價策略西門子的核心品牌價值值定位為科技領先核心價值定位對品牌價值內(nèi)內(nèi)容設定簡短短的、易記憶憶的、富有靈靈感的、獨特特的定義,能能激發(fā)目目標消費者對對品牌的傾向向性西門子：科技技領先戰(zhàn)略價值定位位核心價值定位位的組成部分分,通常包包含3-5點點品牌價值值內(nèi)容,陳陳述品牌的功功能性、情感感性、經(jīng)歷過過程的好處,以及品牌牌的可信理由由西門子：智能能化功能品牌氣質(zhì)品牌長久的獨獨特的個性、、氣質(zhì)特點,能長久激激發(fā)目標消費費者的傾向性性西門子：成功功人士品牌執(zhí)行內(nèi)容容品牌標識少數(shù)幾項(一一般不超過3項)長久固固定品牌形式式,可引起起消費者對品品牌強烈的認認知,通常有有品牌廣告語語、背景形象象和音樂等西門子：杰出出表現(xiàn)，如您您所愿獨特的持續(xù)的的品牌標識能能讓消費者直直接地認識品品牌,包括括品牌標志、、背景色、圖圖案等西門子：簡潔潔的VI西門子銷售渠渠道管理總視視圖西門子消費者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家電市場連鎖大賣場其他渠道二三級點經(jīng)銷商二三級點布置銷售目標標,控制費用嚴格管理回款款西門子總部銷銷售管理西門子區(qū)域銷銷售形式消費者消費者消費者消費者消費者銷售支持信息反饋財務支持持服務支持持人力資源源支持10個大大區(qū)30個辦辦事處實地銷售售管理數(shù)據(jù)來源源:羅羅蘭·貝貝格咨詢詢訪談西門子的的物流運運作管理理系統(tǒng)獨獨立于銷銷售運作作管理體體系之外外分析運作管理理倉儲外包包通過嚴格格的合同同規(guī)范日日常管理理,保保證貨物物安全辦事處專專人負責責單據(jù)傳傳遞和定定期盤點點,并與與SAP系統(tǒng)內(nèi)數(shù)數(shù)據(jù)進行行核對總部每半半年實地地盤點一一次優(yōu)點分析析倉儲外包包可有效效控制成成本辦事處對對貨物無無管理權(quán)權(quán),貨貨物進出出必須有有正規(guī)票票據(jù),減減少辦辦事處違違規(guī)操作作的可能能性2001年末盤盤點,全全國冰冰箱庫存存準確率率100%,洗洗衣機機只有4臺帳實實不符,充分分體現(xiàn)專專業(yè)化管管理的優(yōu)優(yōu)越性杭州庫沈陽庫成都庫昆明庫福州庫大連庫中心庫地區(qū)庫發(fā)貨發(fā)貨西門子物物流(商商務部門門)調(diào)貨西門子的的銷售部部門銷售公司司總裁西門子的的服務戰(zhàn)戰(zhàn)略是走走專業(yè)化化服務道道路,各各區(qū)域域的服務務機構(gòu)都都獨立運運作,不不受辦辦事處管管轄西門子服務機構(gòu)的特點在各區(qū)域域辦事處處所在地地設區(qū)域域維修中中心,各各地區(qū)區(qū)辦事處處所在地地設維修修站.區(qū)區(qū)域維維修中心心負責當當?shù)乜蛻魬舴詹⒉⒐芾砭S維修站維修中心心與辦事事處相互互獨立,互無無隸屬關關系主要通過過自建的的方式發(fā)發(fā)展維修修網(wǎng)絡,輔以以特約維維修網(wǎng)點點西門子服務網(wǎng)絡總部客服服管理中心心地區(qū)客服站1特約站點點1特約站點點2特約站點點3區(qū)域客服中心1…………地區(qū)客服站2地區(qū)客服站3……西門子銷銷售體系系支持支持分析西門子希希望能夠夠通過專專業(yè)化的的服務贏贏利西門子認認為服服務機構(gòu)構(gòu)獨立于于銷售有有利于其其向?qū)I(yè)業(yè)化發(fā)展展由區(qū)域維維修中心心負責管管理區(qū)域域內(nèi)的維維修站和和特約維維修站比比較便于于操作西門子認認為自建建維修站站雖然成成本較高高,但但能保證證服務質(zhì)質(zhì)量.因因此在在重點市市場均采采用此種種模式發(fā)發(fā)展服務務網(wǎng)絡西門子在在全國設設立30個銷售售辦事處處區(qū)域銷售售組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖國內(nèi)銷售售大區(qū)3國內(nèi)銷售售大區(qū)2銷售支持持國內(nèi)銷售售大區(qū)1中原魯.豫.晉華北京.津.冀.蒙蒙上海華中湘.鄂.贛東北遼.吉.黑華南粵.桂.瓊蘇皖西北陜甘寧.青.新新西南云.貴.川.渝渝東南浙.閩銷售總經(jīng)經(jīng)理成都昆明重慶貴陽3個大大區(qū)10個個區(qū)域30個辦辦事處銷售辦事事處一般般設在省省會城市市和經(jīng)濟濟發(fā)達的的重要城城市,這這些城城市是西西門子的的重點目目標市場場數(shù)據(jù)來源源:羅羅蘭·貝貝格咨詢詢訪談西門子通通過設置置辦事處處而非分分公司來來開發(fā),管理理和服務務于區(qū)域域市場辦事處組織結(jié)構(gòu)示意圖西門子辦辦事處的的組織架架構(gòu)完整整,能能夠滿足足開發(fā)及及管理市市場的需需要除了不具具有開發(fā)發(fā)票及核核銷費用用的功能能外,辦辦事處處的功能能與結(jié)構(gòu)構(gòu)類似于于分公司司由于辦事事處不開開發(fā)票,不收收現(xiàn)金,財務人人員的作作用只是是管理費費用帳戶戶,設設置兼職職人員即即可,節(jié)節(jié)約了了人力成成本辦事處不不在當?shù)氐丶{稅,存在在一定的的稅務風風險,但但西門門子銷售售政策規(guī)規(guī)定不收收現(xiàn)金,且倉倉儲外包包,符符合稅務務總局關關于異地地銷售免免于在當當?shù)丶{稅稅的兩項項條件備注：二二級辦事事處人員員作適當當精簡分析辦事處經(jīng)理銷售代表促銷員財務營銷秘書培訓營銷代表物流訂單行政出納零售終端端是重要要的品牌牌溝通渠渠道,西西門子子非常關關注在零零售終端端的品牌牌推廣展臺形象POP包裝宣傳單頁促銷員推廣活動推廣如古董級西門子產(chǎn)品巡展,讓顧客更加親近和信任西門子圖片展出色的展臺形象顯示了西門子的高品位,給顧客留下良好的印象印刷精美的宣傳單頁詳細介紹產(chǎn)品的性能西門子鼓勵顧客將宣傳單頁帶回家,讓顧客有機會更深入地了解產(chǎn)品的領先優(yōu)勢精心設計的POP使西門子產(chǎn)品的獨特優(yōu)勢一目了然經(jīng)過嚴格培訓的促銷員利用其良好的溝通技巧向顧客傳遞西門子企業(yè)及產(chǎn)品的信息,加深顧客對西門子品牌的信任度介紹西門子集團的在華投資和技術援助項目,加深顧客對西門子品牌的好感和對其技術的信任西門子對對店內(nèi)形形象管理理非常重重視,因因為其其視零售售終端為為品牌溝溝通的最最重要渠渠道西門子終端形象的建立和管理總部專門機構(gòu)負責設計展臺的模式,各地統(tǒng)一按標準執(zhí)行辦事處經(jīng)理和銷售代表負責和商場談判,爭取最佳位置辦事處營銷主管專門負責展臺的制作和安放總部提供充足的制作精美的POP和宣傳單頁促銷員負責展臺的日常管理和維護業(yè)務代表負責日常檢查辦事處經(jīng)理經(jīng)常性檢查區(qū)域經(jīng)理檢查終端檢查也是總部領導實地考查的重要內(nèi)容所有終端的形象完全一致,可以不斷加深西門子品牌在消費者腦海中的印象最好的位置可以吸引更多的消費者并顯示西門子的品牌地位專人負責制作有利于保證展臺的質(zhì)量POP和單頁可以突出產(chǎn)品賣點,有效傳遞產(chǎn)品信息促銷員負責日常維護,各級領導經(jīng)常性檢查使終端形象得以持續(xù)保持分析西門子非非常重視視對終端端促銷員員的管理理,已已建立較較完善的的促銷員員勞動關關系管理理、培訓訓及激勵勵體系促銷員勞勞動關系系促銷員培培訓促銷員激激勵西門子總總部與所所有促銷銷員均簽簽訂有正正式勞動動合同,所有有促銷員員與其他他員工一一樣,都都是西西門子的的正式員員工,有有效激激發(fā)起其其自豪感感和工作作熱情,并有有利于維維護促銷銷員隊伍伍的穩(wěn)定定性總部為所所有促銷銷員繳納納三金進工作業(yè)業(yè)績評比比,表表現(xiàn)優(yōu)秀秀者獲得得嘉獎和和更多的的培訓機機會辦事處設設專職培培訓主管管,負負責對促促銷員的的培訓總部提供供素材、、方法,定期期對培訓訓主管進進行培訓訓促銷員每每月接受受兩到三三次培訓訓西門子注注重零售售價格管管理,在在所有有區(qū)域統(tǒng)統(tǒng)一供貨貨價,根根據(jù)當當?shù)厍闆r況并參照照指導售售價確定定零售價價格.在在同一一城市的的各零售售終端標標價相同同,并并嚴格控控制最低低成交價價西門子控制零售價格的手段效果西門子向向全國所所有經(jīng)銷銷商的供供貨價格格完全統(tǒng)統(tǒng)一,各各辦事事處無權(quán)權(quán)擅自調(diào)調(diào)整供貨貨價辦事處與與各經(jīng)銷銷商進行行溝通，，獲得各各經(jīng)銷商商的支持持和合作作對不合作作的經(jīng)銷銷商采取取強硬措措施如斷斷或等加強對促促銷員的的管理,對違違規(guī)者采采取嚴厲厲的制裁裁措施經(jīng)常性的的暗訪評述最終的零零售價格格能夠體體現(xiàn)總部部的定價價意圖,保持持在目標標市場的的競爭力力消費者在在各個零零售終端端對西門門子留下下完全一一致的印印象,有有利于于維護西西門子的的品牌牌形象保證了經(jīng)銷銷商的合理理利潤,調(diào)調(diào)動了經(jīng)經(jīng)銷商的積積極性，有有利于廠商商之間的長長期合作西門子的辦辦事處分銷銷模式是各各區(qū)域價格格受控的最最根本原因因西門子的強強勢品牌地地位使其能能夠比較順順利地實施施零售價格格管理西門子非常常重視零售售終端的信信息收集,有規(guī)范范的收集、、匯報、分分析流程,并充分分利用對終終端信息的的分析結(jié)果果收集終端信息設置規(guī)范的的終端信息息反饋表，，包括西門子產(chǎn)品品的銷售情情況和競爭爭對手的產(chǎn)產(chǎn)品銷售情情況自身產(chǎn)品的的質(zhì)量狀況況和競爭力力及時了解競競爭對手的的營銷政策策的變化競爭對手的的產(chǎn)品信息息和發(fā)展變變化促銷員、業(yè)業(yè)務代表都都有責任主主動收集各各種終端信信息并填制制報表業(yè)務代表要要盡可能從從商場內(nèi)部部收集到準準確的銷售售數(shù)據(jù),如如上海辦辦事處能從從所有商場場的電腦系系統(tǒng)拿到自自己及競爭爭對手的銷銷售數(shù)據(jù)利用終端信信息總部產(chǎn)品管管理機構(gòu)負負責收集并并分析所有有信息反饋饋表，并向向產(chǎn)品經(jīng)理理提交有價價值的信息息利用收集到到的信息編編寫銷售雜雜志產(chǎn)品經(jīng)理把把終端信息息作為其作作出預測和和決定的重重要依據(jù)終端信息也也是銷售總總經(jīng)理制定定和調(diào)整政政策的總要要依據(jù)針對二三級級市場的不不同特點,西門子子采用靈活活的渠道模模式,既既采用直接接發(fā)展零售售終端的模模式,也也利用代理理商進行市市場覆蓋西門子的市場覆蓋模式辦事處所在在城市二三級市場場…四川模式辦事處零售商零售商代理商上海模式零售商零售商西門子業(yè)務務員零售商小型零售商商選擇渠道模式的考慮因素對配貨方便便,客戶戶資金雄厚厚,進貨貨量大的區(qū)區(qū)域,辦辦事處直接接操作對客戶經(jīng)營營規(guī)模小或或資金困難難的客戶,由代理理商進行覆覆蓋如客戶認為為到代理商商處配貨更更方便,也也可通過過代理商供供貨如果客戶的的規(guī)模太小小,也可可歸并到一一個大零售售商處提貨貨辦事處管理西門子在總總部層面處處理訂單,使總部部對實地銷銷售的管理理和控制力力增強,有有效地避避免資金風風險客戶辦事處倉庫庫銷售代表辦事處行政政總部訂貨部部物流根據(jù)客戶需需求填寫發(fā)發(fā)貨申請有余款嗎？？庫存夠嗎？？通知客戶審批并執(zhí)行行出單命令令檢查出庫單單裝貨/發(fā)貨貨驗貨，在回回執(zhí)單上簽簽字填寫發(fā)貨申申請單保存收據(jù)，，登記是否是安排出貨（（自提？送送貨？）避免資金風風險,保證貨物安安全訂單處理流流程西門子在辦辦事處所在在地自建客客服中心,為重點點市場提供供有力支持持.在客客服中心服服務半徑之之外發(fā)展特特約維修網(wǎng)網(wǎng)點,可可提高服務務響應速度度并降低服服務成本地區(qū)客服站站3在各辦事處自建客戶服務中心支持了西門子開發(fā)重點市場的銷售策略體現(xiàn)了西門子的服務專業(yè)化戰(zhàn)略非重點市場外包給當?shù)鼐S修站點,有效地降低了成本并提高了反應速度西門子服務網(wǎng)絡現(xiàn)狀已建立10家區(qū)區(qū)域服務中中心18家地地區(qū)服務站站500多多家特約維維修點提供的服務務24小時時服務熱線線市區(qū)24小時內(nèi)內(nèi)上門服務務免費安裝調(diào)調(diào)試免費咨詢服服務終身上門服服務終身負責維維修總部客服管管理中心地區(qū)客服站站1特約站點1特約站點2特約站點3區(qū)域客服中中心1。。。。。。。地區(qū)客服站站2地區(qū)客服站站3地區(qū)客服站站1區(qū)域客服中中心10。。。。。。。地區(qū)客服站站2特約站點1特約站點2特約站點3…………………………………………………………………………數(shù)據(jù)來源:羅蘭··貝格咨詢詢訪談西門子的銷銷售組織采采用銷售總總經(jīng)理-大大區(qū)-區(qū)域域-地區(qū)三三層管理西門子實施西門子用10名區(qū)域域經(jīng)理管理理30個辦辦事處,用用3名大大區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理管理10個區(qū)域域,3名名大區(qū)經(jīng)理理上面設置置一名銷售售總經(jīng)理對方太的借鑒意義管理層次清清晰,責責任清晰組織上下層層之間的緊緊密溝通利于組織能能力發(fā)展大區(qū)、區(qū)域域之間的業(yè)業(yè)績衡量區(qū)區(qū)分管理層面過過多,降降低工作效效率信息傳遞管管道太長,降低信信息的及時時性和準確確性方太的現(xiàn)狀狀是一名部部長助理管管理22個個分公司,管理幅幅度太大,不可能能真正深入入地了解各各分公司的的情況.從從而為其其提供更好好的指導和和支持,以以及必要要的監(jiān)督.而這些恰恰恰是當前前方太各分分公司所需需要的西門子的分分層管理模模式意圖通通過限定每每個管理者者的管理幅幅度來使其其更好地履履行其崗位位職責,事事實上也也達到了比比較好的效效果同時又要避避免管理層層次過多,導致效效率降低的的問題,方方太不宜宜簡單模仿仿西門子模模式優(yōu)劣分析實地銷售的的組織架構(gòu)構(gòu)數(shù)據(jù)來源:羅蘭··貝格咨詢詢訪談西門子實施對方太的借鑒意義優(yōu)劣分析實地銷售運運作模式與方太采用用分公司模模式不同,西門子子實地銷售售組織全部部采用辦事事處模式西門子的實實地銷售組組織是設置置在全國重重點市場的的約30個個辦事處各辦事處的的崗位根據(jù)據(jù)市場及辦辦事處運作作的需要來來設置,組組織機構(gòu)構(gòu)比較完整整與辦事處模模式配套的的措施是物物流(倉儲儲)外包嚴格規(guī)定不不能收取現(xiàn)現(xiàn)金簡化實地機機構(gòu)的職能能,關注注在銷售職職能上開辦及運作作費用較低低完全根據(jù)市市場的需要要方便地進進行撤并財務管理相相對簡單,減少工工作量,節(jié)節(jié)約了聘聘用高水平平財務人員員的人力資資源成本辦事處的靈靈活性相對對較小,對對市場變化化的反應可可能不會太太快對銷售總部部的服務職職能要求增增加方太的現(xiàn)狀狀是:除除銷售員之之外,全全部采用分分公司制.但對分分公司的管管理,特特別是財務務管理存在在很大難度度,漏洞洞和潛在的的風險依然然存在,運運作成本也也較高西門子的辦辦事處模式式最大的特特點是將復復雜的財務務工作交給給總部去做做,前端端工作的簡簡化意味著著風險的降降低和運作作成本的降降低.辦辦事處可以以把更多的的精力和資資源用到市市場上去西門子不認認為現(xiàn)金問問題是個大大問題,因因為現(xiàn)金金交易可以以通過代理理商來進行行,而且且這種情況況并非很多多西門子的物物流外包和和拒收現(xiàn)金金辦事處的的行為符合合國家稅法法的規(guī)定數(shù)據(jù)來源:羅蘭··貝格咨詢詢訪談西門子實施對方太的借鑒意義優(yōu)劣分析物流運作管管理與方太目前前的做法不不同,西西門子的物物流系統(tǒng)獨獨立于銷售售系統(tǒng)銷售和和物物流不屬于于同一部門門倉儲外包通過嚴格的的合同規(guī)范范日常管理理,保證證貨物安全全辦事處專人人負責單據(jù)據(jù)傳遞和定定期盤點,并與總部部的數(shù)據(jù)進進行核對總部每半年年實地盤點點一次簡化銷售部部門的職能能,讓銷銷售部門關關注在銷售售職能上突出物流運運作的功能能角色,有有利于提提高專業(yè)水水平滿足長遠的的業(yè)務增長長方太的現(xiàn)狀狀是:物物流部門隸隸屬于銷售售部.各各地的倉庫庫由分公司司自行管理理,分公公司經(jīng)理實實際上對貨貨物有很大大的支配權(quán)權(quán),存在在潛在的風風險非專業(yè)化管管理,造造成帳目不不清等問題題西門子的物物流外包策策略不僅配配合了其辦辦事處式的的運作模式式,降低低了來自稅稅務和內(nèi)部部違規(guī)操作作的風險,而且確確實讓我們們看到了專專業(yè)化管理理的優(yōu)勢:2001年末盤盤點,全全國冰箱庫庫存準確率率100%,洗衣衣機只有4臺維修機機由于調(diào)帳帳的問題存存在帳實差差異增加職能部部門,潛潛在增加組組織溝通障障礙數(shù)據(jù)來源:羅蘭··貝格咨詢詢訪談D.櫻櫻花花案例櫻花是一家家源于臺灣灣的衛(wèi)廚產(chǎn)產(chǎn)品專業(yè)制制造商,成成立于1978年年,主要要生產(chǎn)吸油油煙機、熱熱水器、燃燃氣灶和水水龍頭等衛(wèi)衛(wèi)廚產(chǎn)品,年銷售售額(大陸陸)約7~8億元元人民幣未來將從區(qū)區(qū)域性企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型、邁邁向全球化化企業(yè)，預預計以五年年時間建構(gòu)構(gòu)為全球?qū)I(yè)衛(wèi)廚領領導大廠昆山工廠江蘇昆山的櫻花（中國）公司定位為自有品牌（OBM）產(chǎn)銷中心,800人左右臺灣總公司將建立為企業(yè)運籌,營運管理中心,及策略性研發(fā)與科技產(chǎn)品制造基地昆山廠2002年營收目標訂為人民幣7.1億余元、盈余7,000萬元華南工廠廣東順德櫻花（華南）公司,轉(zhuǎn)型為OEM/ODM全球供應中心,300~500人左右華南廠2002年營收目標1.1億元、盈余200萬元熱水器(燃氣)油煙機灶具水龍頭(貼牌加工工)48%35%7%產(chǎn)品線公司遠景熱水器(電)10%數(shù)據(jù)來源:羅蘭··貝格咨詢詢訪談櫻花銷售渠渠道管理總總視圖營業(yè)本部/分公司(32家分分公司,獨獨立核算算的利潤中中心)櫻花工廠/總部消費者傳統(tǒng)百貨店店家電專業(yè)賣賣場家居連鎖賣賣場綜合連鎖大大賣場專賣店(200～～500家家)二三級點經(jīng)銷商二三級點櫻花區(qū)域銷銷售形式消費者消費者消費者消費者消費者制定/布置銷售目標總部銷售管管理制定銷售政策/配置資源渠道拓展計劃大型促銷計劃制定分公司管理制度/監(jiān)督實施廣告支持終端監(jiān)督營銷目標達成銷售額及回款組織建設終端表現(xiàn)新產(chǎn)品規(guī)劃上市計劃合資公司（（5家)實地銷售管管理數(shù)據(jù)來源:羅蘭··貝格咨詢詢訪談櫻花的產(chǎn)品品定位在高高檔,以以廚具產(chǎn)品品為主導延延伸至衛(wèi)浴浴產(chǎn)品,其其品類延延伸戰(zhàn)略是是基于在臺臺灣已有成成熟的品類類及產(chǎn)品線線并選擇適適時的時機機進入大陸陸市場櫻花產(chǎn)品總總體戰(zhàn)略定定位產(chǎn)品戰(zhàn)略櫻花產(chǎn)品品類單品類多品類品類擴張高中低細分市場產(chǎn)品定位在在中高擋以廚具產(chǎn)品品為主導,適時地地選擇臺灣灣成熟的產(chǎn)產(chǎn)品線延伸伸至大陸市市場自銷產(chǎn)品線線：燃氣熱熱水器、油油煙機、電電熱水器、、灶具和貼貼牌外銷產(chǎn)產(chǎn)品線：如如瓦斯爐、、烤肉爐充分利用臺臺灣原有的的品牌定位位以臺灣的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)帶帶動大陸的的產(chǎn)品研發(fā)發(fā)和產(chǎn)品線線拓展運用差異化化(產(chǎn)品設設計,服服務)和細細分市場的的競爭戰(zhàn)略略櫻花的核心品牌價價值定位是是“科技、、環(huán)保、人人本”,其其油煙機機產(chǎn)品強調(diào)調(diào)“有油網(wǎng)網(wǎng),真正正免拆洗””和“油網(wǎng)網(wǎng)永遠免費費送到家””,以支支持其核心心價值定位位核心價值定位科技,環(huán)環(huán)保,人人本戰(zhàn)略價值定定位櫻花：有油網(wǎng)，真真正免拆洗洗品牌執(zhí)行內(nèi)內(nèi)容品牌標識櫻花：我們?yōu)槟阆胂氲酶嘤途W(wǎng)永遠免免費送到家家櫻花：已已制定鮮明明的品牌標標識櫻花現(xiàn)行定價策略是是以外部市場為為導向控制最終生生產(chǎn)成本,并結(jié)合合利潤率分分析(堅持利潤潤合理化的的原則)確確定最終產(chǎn)產(chǎn)品定價比較市場上同類產(chǎn)品的定價水平競爭對手的定價策略消費者對價格敏感程度測試櫻花的定價價體系零售價經(jīng)銷價總經(jīng)銷價(分公司供貨價)生產(chǎn)成本價保持合理的毛利空間倒扣15%倒扣14%倒扣30%分公司部分費用和分公司的利潤空間總公司的毛利以市場為導導向設定零零售價格,并嚴格格控制有效保持各各個環(huán)節(jié)的的的利潤空空間數(shù)據(jù)來源:羅蘭··貝格咨詢詢訪談櫻花的價格格定位在高高檔市場,油煙機機平均價格格約893元,低低于方太平平均價格1078元元1〕2002消消費者預期期價格櫻花銷售收入分布26%32%30.4%13%40.5%3%17.4%26%300元以以下701-1000元元1000元元以上501-700元301-500元11.6%灶具的消費者預期價格分析2002消消費者預期期價格櫻花銷售收入分布300元以以下701-1000元1000元以以上501-700元301-500元

油煙機的消費者預期價格分析[萬元]15%29%16%3%20.1%37%54.7%25.2%3,750[萬元]20,0001):零售售價同比數(shù)據(jù)來源:賽賽諾市場場研究數(shù)據(jù)，，羅蘭·貝貝格咨詢分析析櫻花的服務戰(zhàn)戰(zhàn)略是其整體體戰(zhàn)略中的核核心戰(zhàn)略,服服務體系成成為其核心競競爭力的重要要組成部分核心戰(zhàn)略，是是核心競爭力力的重要組成成部分差異化戰(zhàn)略服務戰(zhàn)略目標標/遠景：貼貼心服務，永永久承諾總部商保部直直接處理部分分核心服務項項目如“油網(wǎng)網(wǎng)永遠免費送送到家”1/3服務自自營:主要要在分公司所所在地,各各個分公司設設有專門的服服務課2/3服務外外包:二三三級城市外包包給專業(yè)維修修服務公司37個分公司司和合資公司司300多個服服務站服務戰(zhàn)略定位服務管理模式服務網(wǎng)絡櫻花服務戰(zhàn)略略的最大特點點是其核心服服務項目緊密密聯(lián)系產(chǎn)品價價值定位數(shù)據(jù)來源:羅羅蘭·貝格格咨詢訪談統(tǒng)一計劃,統(tǒng)統(tǒng)一執(zhí)行,標準化程程度高按大區(qū)管理,管理幅度度相對合理通過獨立的企企劃部部署所所有銷售戰(zhàn)略略和計劃,““一個聲音音”比較分析營業(yè)一本部營業(yè)二本部營業(yè)三本部營業(yè)四本部營業(yè)五本部營業(yè)六本部上海本部營管部商保部企劃部廣告部生產(chǎn)管理處行銷管理處總經(jīng)理總經(jīng)理室衛(wèi)浴生產(chǎn)處財務部人力資源部總務部資訊部櫻花市場與營營銷組織業(yè)務課管理課服務課分公司營業(yè)所營業(yè)所營業(yè)所營業(yè)所缺少明確的渠渠道管理組織織支持分公司/營業(yè)業(yè)所的組織職職能相對復雜雜,定單處處理和財務都都在分公司層層面進行櫻花市場與營營銷組織結(jié)構(gòu)構(gòu)定義總部為為計劃和資源源支持角色,實地銷售售組織(本部部)為執(zhí)行角角色,財務務人員只對總總部負責,對對實地銷售售有較大的監(jiān)監(jiān)控作用櫻花在總部銷銷售組織中有有特色的的職職能是企劃部部,其核心心職能是統(tǒng)一一制定年度的的新品開發(fā)計計劃、銷售計計劃和相關政政策及進行項項目分析,并并上傳下達達協(xié)調(diào)溝通企劃部產(chǎn)品企劃課行銷企劃課專案課市場/客戶/消費者調(diào)查查與分析制定年度新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)計劃劃:新產(chǎn)品品整體各個階階段的“里程程碑”時間表表和負責人,協(xié)調(diào)各部部門的執(zhí)行情情況制定詳細的新新產(chǎn)品規(guī)劃書書（具體產(chǎn)品品規(guī)格,參參數(shù),尺寸寸,性能描描述,價格格體系,銷銷售預測等)制定年度銷量量與計劃(各分公司,各單品月月度銷量目標標)制定未來5年年的年度整體體的銷售額目目標和發(fā)展計計劃(細化化到各個品類類或產(chǎn)品線)制定銷售政策策和資源配置置渠道拓展計劃劃和年度大型型促銷方案制定分公司管管理制度,并并監(jiān)督實施施分公司的開辦辦或關閉的研研究新廠開設的分分析研究渠道開拓研究究其他特殊項目目研發(fā)生產(chǎn)銷售廣告商保溝通實地市場場/消費者的的需求信息制度相關計劃劃由管理層審審批開展相關項目目研究以指導導決策部署整體計劃劃和目標給實實地銷售監(jiān)督實施實地地銷售執(zhí)行通過相關政策策/資源支持持櫻花的績效考考核體系主要要包括對業(yè)績績和管理能力力的評估,通通過定性和和定量的分析析界定整體表表現(xiàn)的5個評評分等級,較較為全面地地評估員工綜綜合績效櫻花績效考核核體系表現(xiàn)評估等級級對于管理能力的評估僅限于直接上級和上上級的反饋,需要考慮“內(nèi)部客戶”和直接下屬的反饋績效考核對一定管理層的員工需要考核對組織能力發(fā)展方面的業(yè)績較為全面地評估績效表現(xiàn)結(jié)合短期的指標(業(yè)務結(jié)果)和長期的指標(管理能力),避免引導短期行為業(yè)績考核銷售額/回款款額產(chǎn)品線銷售額額/回款額分分項考核財務考核管理能力考核核(考核各部門門負責人)客戶管理水平平工作指令完成成情況組織內(nèi)部培訓訓離職率公司行為準則則執(zhí)行情況櫻花績效考核核體系比較分分析優(yōu)20%良60%中10%丙5%丁5%數(shù)據(jù)來源:羅羅蘭·貝格格咨詢訪談櫻花的決策體體系對于不同同級別所承擔擔責任設置相相應的賦權(quán),并將決策策內(nèi)容依據(jù)重重要性分級處處理,同時時建立溝通的的渠道傳達相相關決策公司對于決策策內(nèi)容依據(jù)重重要性分為A/B/C等級,設有有清晰的描述述界定,對對于A類決策,要要求總部一個個工作日批復復,B類二個工作日日批復,C類三個工作日日內(nèi)批復,否否則分公司司可以自行決決定執(zhí)行依據(jù)業(yè)績衡量量和考核標準準由分公司經(jīng)經(jīng)理和上級主主管共同決定定晉升等級和和工資級別,而工資結(jié)結(jié)構(gòu)/政策由由總部人力資資源統(tǒng)一制定定,避免由由于分公司經(jīng)經(jīng)理的個人原原因任意調(diào)整整員工工資清晰的決策溝溝通傳達的渠渠道:設有有處務室處理理相關決策協(xié)協(xié)調(diào),并向向下傳達清晰地界定責責任人/影響響人/執(zhí)行人人(如工資調(diào)調(diào)整的責任人人是直接主管管,影響人人是再上一級級主管和人力力資源經(jīng)理,執(zhí)行人是是直接主管)櫻花銷售組織的決策體系責任與賦權(quán)的的匹配合理設置賦權(quán)權(quán)的程度加快決策的速速度櫻花已建立基本的的新產(chǎn)品上市市管理流程,由企劃部部協(xié)調(diào)各核心心部門制定相相應計劃并跟跟蹤關鍵“節(jié)節(jié)點”的進度度,確保全全面上市前的的各項準備工工作就緒市場推廣計劃劃廣告部工作流程研發(fā)部產(chǎn)品設計產(chǎn)品創(chuàng)意設計計包裝設計制定工藝流程程生產(chǎn)部區(qū)域/渠道進進入選擇企劃部實地銷售推廣廣計劃廣告/助成物物制作批量生產(chǎn)計劃劃使用說明書外形設計產(chǎn)品企劃階段產(chǎn)品研發(fā)/設計階段市場進入階段廣告/助成物物設計櫻花新產(chǎn)品上上市管理流程程示意圖階段櫻花對新產(chǎn)品上市市設有明確、、細化的產(chǎn)品品分銷水平目目標,并對對此銷售基本本指標進行跟跟蹤衡量新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品升級級現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)內(nèi)延伸全新產(chǎn)品線或或品類新產(chǎn)品分銷水水平控制沒有較為系統(tǒng)統(tǒng)的跟蹤衡量量設立明確的分分銷目標和時時間目標覆蓋區(qū)域域和城市目標覆蓋網(wǎng)點點區(qū)域、城市、、網(wǎng)點的目標標分銷機型全面上市后跟跟蹤實際分銷銷水平細化管理新產(chǎn)產(chǎn)品上市階段段的目標和衡衡量標準，提提升實地銷售售組織在新產(chǎn)產(chǎn)品上市管理理中的有效性性確保新產(chǎn)品初初期投入資源源最大化的被被利用櫻花的銷售目目標是通過企企劃部對實地地市場、渠道道、客戶和組組織能力的充充分了解的基基礎上制定出出來,通常常年度銷售目目標達成率偏偏差(各區(qū)域域平均)在正正負3%~4%之內(nèi)櫻花銷售預測制定流程市場信息包括括:區(qū)域市場容量量區(qū)域消費水平平品牌認知度市場占有率主要競爭對手手表現(xiàn)和預期期市場營銷策策略…市場信息銷售潛力分析歷史銷售數(shù)據(jù)市場信息歷史銷售數(shù)據(jù)區(qū)域A區(qū)域B………銷售潛力分析公司市場營銷銷策略新產(chǎn)品上市計計劃綜合量化各種種市場信息,依據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)較為客觀地地制定銷售目目標平衡目標的““可實現(xiàn)性””與“挑戰(zhàn)性性”,激發(fā)發(fā)實地銷售完完成目標衡量企劃部門門的計劃準確確率確定總體銷售目標特點櫻花的銷售費費用預算是基基于產(chǎn)品線的的銷售目標的的相應比例制制定出來,同同時考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展的重重點平衡配置置資源,側(cè)側(cè)重于年度整整體控制,同同時配合月月度的跟蹤加加以平衡櫻花分公司費用結(jié)構(gòu)人力資源費用(包括分公司主要管理人員、業(yè)務員、行政人員)區(qū)域市場推廣費用(不包括全國性的廣告)促銷費用/廣告費商場返利/商場費用(進倉費等)展示費/其他助成物大型活動其他…日常辦公費用:辦公資金(水電費)車耗,其他雜費倉儲費用(運輸費用由客戶承擔)售后服務(安裝,維修,安檢等)預算和控制方方法總部制定薪酬酬結(jié)構(gòu)和標準準預算,基基本人員編制制,總部支支付分公司經(jīng)理無無權(quán)調(diào)整薪酬酬結(jié)構(gòu),但但可以主導晉晉升/調(diào)薪公司整體預算算基本控制在在銷售目標(各個產(chǎn)品品線)的7%,其中中總部控制3.5%,用用于年度統(tǒng)統(tǒng)一大型促銷銷活動,分分公司經(jīng)理控控制3.5%,用于其其他實地促銷銷和商場展示示等費用,超超出預算需需要總部審批批分公司作出預預算,自我我控制,納納入分公司費費用分公司獨立預預算,納入入總部費用分公司作出預預算,自我我控制,納納入分公司費費用櫻花分公司廣告費費用管理設有有分級審批控控制,通常常金額較大或或部分類別的的地方廣告支支出需由總部部介入審核廣廣告商,以以保證品牌宣宣傳的一致性性和費用合理理化區(qū)域廣告費用用投放分公司提出申請車身廣告平面廣告(報紙/雜志志)戶外廣告電視媒體互聯(lián)網(wǎng)廣告其他媒體廣告部審核方方案廣告商選擇和和談判實地執(zhí)行與監(jiān)控總部控制與監(jiān)監(jiān)督廣告費金額>X人民幣部分廣告類別:如車身廣告,報紙/雜志廣告,地方電視媒體等品牌形象和價值的維護廣告費用的控制櫻花在總部建建立完整的全全國零售覆蓋蓋網(wǎng)點檔案,以隨時提提供相關資料料制定行銷和和產(chǎn)品企劃方方案,同時時總部通過跟跟蹤網(wǎng)點信息息變更考核分分公司現(xiàn)有客客戶的穩(wěn)定性性櫻花全國零售覆蓋網(wǎng)點檔案所在區(qū)域公司名稱/地地址營業(yè)面積/職職工總數(shù)聯(lián)系電話/負負責人財務信息基本信息業(yè)務信息稅號/帳號公司歷史業(yè)態(tài)類型年總銷售額相關產(chǎn)品線銷銷售額當?shù)亓闶鄯蓊~額/排名商品品類/數(shù)數(shù)量經(jīng)營相關產(chǎn)品品線品牌經(jīng)營作風輻射能力注冊資本資信評級資產(chǎn)負債率非零售產(chǎn)業(yè)投投資掌握客戶動態(tài)態(tài)跟蹤考核分公公司客戶管理理水平(網(wǎng)網(wǎng)點/客戶的的長期性和穩(wěn)穩(wěn)定性)為總部制定相相關計劃提供供基礎信息櫻花的店內(nèi)形象在在零售終端的的表現(xiàn)相對于于方太有明顯顯優(yōu)勢,其其關鍵在于建建立細致完全全的相應標準準和衡量方法法,通過培培訓和監(jiān)控確確保有效地執(zhí)執(zhí)行櫻花零售終端店內(nèi)形象管理現(xiàn)狀櫻花在各地零零售終端的展展臺質(zhì)量較為為穩(wěn)定整體制作質(zhì)量量較高VI設計標準化(圖案及字字體顏色/尺尺寸/位置等等高度一致)展臺新舊程度度較一致設有明確的店店內(nèi)形象標準準定義,廣廣告部通過定定期的訪問檢檢查,確保保各地店內(nèi)形形象的一致性性產(chǎn)品貨架擺放放有明確統(tǒng)一一的標準和要要求通過培訓強化化對標準的理理解設立相應的衡衡量辦法考核核店內(nèi)形象促進銷量提升品牌形象象提升零售終端表現(xiàn)櫻花管理層已已開始關注促促銷員的有效效性對銷售的的戰(zhàn)略重要意意義,已經(jīng)經(jīng)建立起基本本的促銷員培培訓與激勵體體系以發(fā)展強強大的促銷員員隊伍櫻花促銷員管理部分核心的促促銷員與櫻花花有正式的勞勞動雇傭關系系,以保障障促銷員的工工作穩(wěn)定性與與提供長期激激勵總部設有統(tǒng)一一的促銷員招招聘流程,包包括對形象象/素質(zhì),知知識/技能能和實際促銷銷演示的考核核,規(guī)定必必須由業(yè)務主主管和分公司司經(jīng)理面試考考核促銷員有較為為規(guī)范的培訓訓計劃,包包括一對一的的在職崗位培培訓,和由由業(yè)務主管提提供的初級,中級培訓訓等定期由總部對對分公司經(jīng)理理、業(yè)務主管管,業(yè)務員員進行培訓區(qū)分促銷員的的能力與表現(xiàn)現(xiàn),提供更更有競爭力的的薪資和更為為長期的激勵勵手段促銷員流失率率較