領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力課件

第八章領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第八章領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力一、領(lǐng)導(dǎo)概念東方：民本、正已、謀勢西方：領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、環(huán)境領(lǐng)導(dǎo):是一種影響力，是影響個體、群體或組織來實現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動過程。領(lǐng)導(dǎo)＝f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境）三個要素權(quán)力目標(biāo)被領(lǐng)導(dǎo)者第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力一、領(lǐng)導(dǎo)概念三個要素權(quán)力目標(biāo)被區(qū)別幾組概念領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力、影響和職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和管理區(qū)別幾組概念領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者二

領(lǐng)

導(dǎo)權(quán)力強(qiáng)制權(quán)獎勵權(quán)法定權(quán)感召權(quán)專長權(quán)職權(quán)

權(quán)威二

領(lǐng)

導(dǎo)權(quán)力職權(quán)權(quán)威如何獲取權(quán)力？（1）

同有權(quán)勢者形成聯(lián)盟（2）

施惠（3）

不激怒別人（4）

從危機(jī)中獲益（5）

謹(jǐn)慎地尋求顧問（6）

爭取最關(guān)健的工作（7）

不斷地提高自己如何獲取權(quán)力？（1）同有權(quán)勢者形成聯(lián)盟第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特性理論1.個人品質(zhì)論（斯托格蒂爾）－身體特征、社會背景（受教育、社會地位）、智力、個性、與工作相關(guān)聯(lián)的特征、社交特征2.十大條件論（鮑莫爾）合作精神、決策能力、組織能力、精于授權(quán)、善于應(yīng)變、勇于創(chuàng)新、勇于負(fù)責(zé)、敢擔(dān)風(fēng)險、尊重他人、品德高尚第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特性理論3.鮑爾特質(zhì)論值得信賴、公正、謙遜、傾聽意見、心胸寬闊、對人要敏銳、對形勢要敏銳、進(jìn)取、進(jìn)取進(jìn)取、卓越的判斷力、寬宏大量、靈活性和適應(yīng)性、穩(wěn)妥而及時的決策能力、激勵人的能力、緊迫感。3.鮑爾特質(zhì)論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)⒈品德高尚。⒉個性完善。⒊富于進(jìn)取心和創(chuàng)新意識。⒋博學(xué)多識。

⒌多謀善斷。⒍知人善任。⒎溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)⒈品德高尚。二領(lǐng)導(dǎo)行為理論1.管理系統(tǒng)理論（美倫西斯·利克特）壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)（專制）仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)（開明）協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)啟示：管理人員必須應(yīng)用支持關(guān)系原則應(yīng)用集體決策原則要給組織樹立高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)※二領(lǐng)導(dǎo)行為理論1.管理系統(tǒng)理論（美倫西斯·利克特）※2、管理方格圖理論

（羅伯特·布萊克和簡·穆頓）

123456789對工作的關(guān)心程度987654321對人的關(guān)心程度2、管理方格圖理論

（羅伯特·布萊克和簡·穆頓）五種領(lǐng)導(dǎo)方式的比較五種領(lǐng)導(dǎo)方式的比較三.該理論的基本內(nèi)容是某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處適用，影響領(lǐng)導(dǎo)效果的因素除了領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)和行為有關(guān)外，還與情境有很大的關(guān)系，如工作結(jié)構(gòu)化程度、領(lǐng)導(dǎo)者直接主管的風(fēng)格、下屬角色的清晰度、群體規(guī)范、控制范圍、外部的威脅與壓力、組織文化等，有些情境理論的模型已經(jīng)得到了廣泛認(rèn)可，下面我們著重介紹菲德勒模式、“途徑－目標(biāo)理論、生命周期理論三種理論

三、情境（權(quán)變）理論三.該理論的基本內(nèi)容是某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處適用，影響領(lǐng)1.菲德勒模式菲德勒開發(fā)出最難共事者問卷，用以測量個體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型，另外他還分離出三項情境因素。該理論認(rèn)為當(dāng)個體的LPC分?jǐn)?shù)與三項權(quán)變的評估分?jǐn)?shù)相匹配時則會達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系，其中后者對領(lǐng)導(dǎo)來說是最重要的。結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。在該理論中，個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性實際上只有兩條途徑：替換領(lǐng)導(dǎo)以適應(yīng)情境；改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)。1.菲德勒模式菲德勒開發(fā)出最難共事者問卷，用以測量個體是任務(wù)菲德勒模型的現(xiàn)實意義1.強(qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)具有什么樣的行為，為研究領(lǐng)導(dǎo)行為指出方向。2.不存在絕對的最好領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)能力，自行適應(yīng)變化。3.必須按照不同的情況來選擇領(lǐng)導(dǎo)人。4.改造環(huán)境以符合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。菲德勒模型的現(xiàn)實意義1.強(qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)2.生命周期理論該理論由卡曼于1966年首先提出，是以四分圖為依據(jù)提出的，其兼顧被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度。核心：領(lǐng)導(dǎo)類型應(yīng)當(dāng)適應(yīng)組織成員的成熟度，隨著組織成員由不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按以下四個步驟推移

說服型參與型授權(quán)型

低成熟度高高工作低關(guān)系高工作高關(guān)系低工作高關(guān)系低工作低關(guān)系命令型2.生命周期理論該理論由卡曼于1966年首先提出，是以四分圖該理論由加拿大多倫多大學(xué)教授伊凡斯于1968年提出，由其同事豪斯教授補充發(fā)展而成。核心：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)一致。有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過明確下屬的任務(wù)，理清路程中的各種障礙，使其順利達(dá)到目標(biāo)。而且，領(lǐng)導(dǎo)者在這方面發(fā)揮的作用越大，越能提高下屬對目標(biāo)價值的認(rèn)識，也越能有效激勵下屬。通過實驗，他認(rèn)為高任務(wù)－高關(guān)系型的組合不一定是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，還應(yīng)該加入情境因素，因此他確定四種領(lǐng)導(dǎo)方式供同一領(lǐng)導(dǎo)在不同情境下使用。3.途徑－目標(biāo)理論該理論由加拿大多倫多大學(xué)教授伊凡斯于1968年提出，由其同事1.支持型領(lǐng)導(dǎo)方式－對下屬十分友善、平等待人、關(guān)心下屬，但不太注意通過工作使人滿意。2.參與型領(lǐng)導(dǎo)方式－做決策時注意征求下屬意見，認(rèn)真考慮和接受下屬的建議。3.指令型領(lǐng)導(dǎo)方式－明確告知下屬期望他做什么、怎么做，以及何時完成，在完成任務(wù)的過程中給予下屬必要的指導(dǎo)，但決策完全由領(lǐng)導(dǎo)作出，下屬不參與。4.成就型領(lǐng)導(dǎo)方式－向下屬提出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，希望下屬最大限度發(fā)揮潛力，并相信他們能夠達(dá)到目標(biāo)。途徑－目標(biāo)理論的四種領(lǐng)導(dǎo)方式1.支持型領(lǐng)導(dǎo)方式－對下屬十分友善、平等待人、關(guān)心下屬，但不途徑－目標(biāo)理論的應(yīng)用影響領(lǐng)導(dǎo)者選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的因素支持型－執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)；組織中權(quán)力關(guān)系明確，官僚化參與型－內(nèi)控型下屬指導(dǎo)型－工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突，外控型下屬；任務(wù)不明，壓力過大成就型－任務(wù)結(jié)構(gòu)不清下屬的個性特點具體的環(huán)境途徑－目標(biāo)理論的應(yīng)用影響領(lǐng)導(dǎo)者選擇下屬的個性特點具體的環(huán)境第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)⒈決策的藝術(shù)。⒉用人的藝術(shù)。⒊權(quán)力運作的藝術(shù)。⒋激勵的藝術(shù)。⒌集中精力抓主要工作和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的藝術(shù)。⒍處理矛盾和應(yīng)對變革的藝術(shù)。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)⒈決策的藝術(shù)。可供借鑒的某些準(zhǔn)則1.要理解與人為善的藝術(shù)。2.在任何時候都不要傷害工作人員的自尊心。3.要永遠(yuǎn)放棄兩面派的行為4.永遠(yuǎn)要以“您”稱呼下級，別忘記說“請”字。5.別懼怕新事物.6.查處任何過失時，在采取某些措施之前，要盡量耐心地聽取犯錯誤人的解釋?？晒┙梃b的某些準(zhǔn)則1.要理解與人為善的藝術(shù)。7.要學(xué)會聽取意見.8.請相信那些值得信任的人，如果一個人認(rèn)真地完成受托的事情，不要用過多的提醒和指示使他難為情。請讓他有機(jī)會安安靜靜地、不受“干擾”地工作。9.對干得好的，不要舍不得致謝。10.如果由于差錯而必須批評誰的話，請你單獨地找他面談。11.無論如何不要斷然把下級人員劃分為“壞的”和“好的”。12.要及時地向下級通報自己的設(shè)想和計劃。7.要學(xué)會聽取意見.四領(lǐng)導(dǎo)有效性的衡量1.下級的支持。2.相互關(guān)系。3.員工的評價。4.激勵程度。5.溝通的效果。6.工作效率。7.目標(biāo)的實現(xiàn)。

四領(lǐng)導(dǎo)有效性的衡量1.下級的支持。案例分析不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢?難!有人說：“讓王義堂試試吧!”。王義堂?這提議讓大家一愣，他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國有企業(yè)的廠長呢?可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開辦的公司，個個盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交10萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30%的比例得到獎勵。案例分析不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有談起當(dāng)時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五、六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一、兩桌相陪；來一個客人，也是一、兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。上任后，王義堂把原來的9個正、副廠長全部免掉，但對原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個人，倒是有二、三十個光棍漢主動調(diào)走了，因為實行計件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時水泥的產(chǎn)量從過去的五、六噸提高到十多噸。談起當(dāng)時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上5點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案：廠長、經(jīng)理個人的道德境界在相當(dāng)程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。⑴王義堂現(xiàn)象說明了什么?⑵在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義?起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上5王道管理－中國企業(yè)制勝之法寶

王道管理的精髓

－內(nèi)圣外王之思想王道管理王道管理的精髓科學(xué)運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)待人藝術(shù)對待下級的藝術(shù):批評教育、關(guān)心愛護(hù)、助人發(fā)展、上下溝通對待同級的藝術(shù):積極配合不越位擅權(quán)、明辨是非不斤斤計較、見賢思齊不嫉賢妒能對待上級的藝術(shù):找準(zhǔn)自己的角色和位置，做到出力而不越位、善于領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的意圖、適應(yīng)上級的特點和習(xí)慣開展工作、在上級面前規(guī)矩而不拘謹(jǐn)、運用等距外交科學(xué)運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)待人藝術(shù)提高工作效率的藝術(shù)；領(lǐng)導(dǎo)必須干領(lǐng)導(dǎo)干的事；任何工作都要問三個能不能:能不能取消它？能不能與別的工作合并？能不能用更簡便的東西代替？要不斷的總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；提高會議效率；善于運籌時間；精兵簡政。提高工作效率的藝術(shù)；演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第八章領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第八章領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力一、領(lǐng)導(dǎo)概念東方：民本、正已、謀勢西方：領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、環(huán)境領(lǐng)導(dǎo):是一種影響力，是影響個體、群體或組織來實現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動過程。領(lǐng)導(dǎo)＝f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境）三個要素權(quán)力目標(biāo)被領(lǐng)導(dǎo)者第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力一、領(lǐng)導(dǎo)概念三個要素權(quán)力目標(biāo)被區(qū)別幾組概念領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力、影響和職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和管理區(qū)別幾組概念領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者二

領(lǐng)

導(dǎo)權(quán)力強(qiáng)制權(quán)獎勵權(quán)法定權(quán)感召權(quán)專長權(quán)職權(quán)

權(quán)威二

領(lǐng)

導(dǎo)權(quán)力職權(quán)權(quán)威如何獲取權(quán)力？（1）

同有權(quán)勢者形成聯(lián)盟（2）

施惠（3）

不激怒別人（4）

從危機(jī)中獲益（5）

謹(jǐn)慎地尋求顧問（6）

爭取最關(guān)健的工作（7）

不斷地提高自己如何獲取權(quán)力？（1）同有權(quán)勢者形成聯(lián)盟第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特性理論1.個人品質(zhì)論（斯托格蒂爾）－身體特征、社會背景（受教育、社會地位）、智力、個性、與工作相關(guān)聯(lián)的特征、社交特征2.十大條件論（鮑莫爾）合作精神、決策能力、組織能力、精于授權(quán)、善于應(yīng)變、勇于創(chuàng)新、勇于負(fù)責(zé)、敢擔(dān)風(fēng)險、尊重他人、品德高尚第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特性理論3.鮑爾特質(zhì)論值得信賴、公正、謙遜、傾聽意見、心胸寬闊、對人要敏銳、對形勢要敏銳、進(jìn)取、進(jìn)取進(jìn)取、卓越的判斷力、寬宏大量、靈活性和適應(yīng)性、穩(wěn)妥而及時的決策能力、激勵人的能力、緊迫感。3.鮑爾特質(zhì)論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)⒈品德高尚。⒉個性完善。⒊富于進(jìn)取心和創(chuàng)新意識。⒋博學(xué)多識。

⒌多謀善斷。⒍知人善任。⒎溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)⒈品德高尚。二領(lǐng)導(dǎo)行為理論1.管理系統(tǒng)理論（美倫西斯·利克特）壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)（專制）仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)（開明）協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)啟示：管理人員必須應(yīng)用支持關(guān)系原則應(yīng)用集體決策原則要給組織樹立高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)※二領(lǐng)導(dǎo)行為理論1.管理系統(tǒng)理論（美倫西斯·利克特）※2、管理方格圖理論

（羅伯特·布萊克和簡·穆頓）

123456789對工作的關(guān)心程度987654321對人的關(guān)心程度2、管理方格圖理論

（羅伯特·布萊克和簡·穆頓）五種領(lǐng)導(dǎo)方式的比較五種領(lǐng)導(dǎo)方式的比較三.該理論的基本內(nèi)容是某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處適用，影響領(lǐng)導(dǎo)效果的因素除了領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)和行為有關(guān)外，還與情境有很大的關(guān)系，如工作結(jié)構(gòu)化程度、領(lǐng)導(dǎo)者直接主管的風(fēng)格、下屬角色的清晰度、群體規(guī)范、控制范圍、外部的威脅與壓力、組織文化等，有些情境理論的模型已經(jīng)得到了廣泛認(rèn)可，下面我們著重介紹菲德勒模式、“途徑－目標(biāo)理論、生命周期理論三種理論

三、情境（權(quán)變）理論三.該理論的基本內(nèi)容是某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處適用，影響領(lǐng)1.菲德勒模式菲德勒開發(fā)出最難共事者問卷，用以測量個體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型，另外他還分離出三項情境因素。該理論認(rèn)為當(dāng)個體的LPC分?jǐn)?shù)與三項權(quán)變的評估分?jǐn)?shù)相匹配時則會達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系，其中后者對領(lǐng)導(dǎo)來說是最重要的。結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。在該理論中，個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性實際上只有兩條途徑：替換領(lǐng)導(dǎo)以適應(yīng)情境；改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)。1.菲德勒模式菲德勒開發(fā)出最難共事者問卷，用以測量個體是任務(wù)菲德勒模型的現(xiàn)實意義1.強(qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)具有什么樣的行為，為研究領(lǐng)導(dǎo)行為指出方向。2.不存在絕對的最好領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)能力，自行適應(yīng)變化。3.必須按照不同的情況來選擇領(lǐng)導(dǎo)人。4.改造環(huán)境以符合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。菲德勒模型的現(xiàn)實意義1.強(qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)2.生命周期理論該理論由卡曼于1966年首先提出，是以四分圖為依據(jù)提出的，其兼顧被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度。核心：領(lǐng)導(dǎo)類型應(yīng)當(dāng)適應(yīng)組織成員的成熟度，隨著組織成員由不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按以下四個步驟推移

說服型參與型授權(quán)型

低成熟度高高工作低關(guān)系高工作高關(guān)系低工作高關(guān)系低工作低關(guān)系命令型2.生命周期理論該理論由卡曼于1966年首先提出，是以四分圖該理論由加拿大多倫多大學(xué)教授伊凡斯于1968年提出，由其同事豪斯教授補充發(fā)展而成。核心：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)一致。有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過明確下屬的任務(wù)，理清路程中的各種障礙，使其順利達(dá)到目標(biāo)。而且，領(lǐng)導(dǎo)者在這方面發(fā)揮的作用越大，越能提高下屬對目標(biāo)價值的認(rèn)識，也越能有效激勵下屬。通過實驗，他認(rèn)為高任務(wù)－高關(guān)系型的組合不一定是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，還應(yīng)該加入情境因素，因此他確定四種領(lǐng)導(dǎo)方式供同一領(lǐng)導(dǎo)在不同情境下使用。3.途徑－目標(biāo)理論該理論由加拿大多倫多大學(xué)教授伊凡斯于1968年提出，由其同事1.支持型領(lǐng)導(dǎo)方式－對下屬十分友善、平等待人、關(guān)心下屬，但不太注意通過工作使人滿意。2.參與型領(lǐng)導(dǎo)方式－做決策時注意征求下屬意見，認(rèn)真考慮和接受下屬的建議。3.指令型領(lǐng)導(dǎo)方式－明確告知下屬期望他做什么、怎么做，以及何時完成，在完成任務(wù)的過程中給予下屬必要的指導(dǎo)，但決策完全由領(lǐng)導(dǎo)作出，下屬不參與。4.成就型領(lǐng)導(dǎo)方式－向下屬提出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，希望下屬最大限度發(fā)揮潛力，并相信他們能夠達(dá)到目標(biāo)。途徑－目標(biāo)理論的四種領(lǐng)導(dǎo)方式1.支持型領(lǐng)導(dǎo)方式－對下屬十分友善、平等待人、關(guān)心下屬，但不途徑－目標(biāo)理論的應(yīng)用影響領(lǐng)導(dǎo)者選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的因素支持型－執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)；組織中權(quán)力關(guān)系明確，官僚化參與型－內(nèi)控型下屬指導(dǎo)型－工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突，外控型下屬；任務(wù)不明，壓力過大成就型－任務(wù)結(jié)構(gòu)不清下屬的個性特點具體的環(huán)境途徑－目標(biāo)理論的應(yīng)用影響領(lǐng)導(dǎo)者選擇下屬的個性特點具體的環(huán)境第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)⒈決策的藝術(shù)。⒉用人的藝術(shù)。⒊權(quán)力運作的藝術(shù)。⒋激勵的藝術(shù)。⒌集中精力抓主要工作和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的藝術(shù)。⒍處理矛盾和應(yīng)對變革的藝術(shù)。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)⒈決策的藝術(shù)?？晒┙梃b的某些準(zhǔn)則1.要理解與人為善的藝術(shù)。2.在任何時候都不要傷害工作人員的自尊心。3.要永遠(yuǎn)放棄兩面派的行為4.永遠(yuǎn)要以“您”稱呼下級，別忘記說“請”字。5.別懼怕新事物.6.查處任何過失時，在采取某些措施之前，要盡量耐心地聽取犯錯誤人的解釋?？晒┙梃b的某些準(zhǔn)則1.要理解與人為善的藝術(shù)。7.要學(xué)會聽取意見.8.請相信那些值得信任的人，如果一個人認(rèn)真地完成受托的事情，不要用過多的提醒和指示使他難為情。請讓他有機(jī)會安安靜靜地、不受“干擾”地工作。9.對干得好的，不要舍不得致謝。10.如果由于差錯而必須批評誰的話，請你單獨地找他面談。11.無論如何不要斷然把下級人員劃分為“壞的”和“好的”。12.要及時地向下級通報自己的設(shè)想和計劃。7.要學(xué)會聽取意見.四領(lǐng)導(dǎo)有效性的衡量1.下級的支持。2.相互關(guān)系。3.員工的評價。4.激勵程度。5.溝通的效果。6.工作效率。7.目標(biāo)的實現(xiàn)。

四領(lǐng)導(dǎo)有效性的衡量1.下級的支持。案例分析不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢?難!有人說：“讓王義堂試試吧!”。王義堂?這提議讓大家一愣，他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國有企業(yè)的廠長呢?可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開辦的公司，個個盈利。縣里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交10萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30%的比例得到獎勵。案例分析不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有談起當(dāng)時廠