管理學(xué)基礎(chǔ)4-計劃的基礎(chǔ)課件

第四章計劃基礎(chǔ)第四章計劃基礎(chǔ)1與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰?！芸?韋爾奇（通用電氣公司CEO）凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！——《禮記·中庸》管理學(xué)基礎(chǔ)4-計劃的基礎(chǔ)2計劃基礎(chǔ)計劃工作程序2戰(zhàn)略管理3計劃基礎(chǔ)1計劃基礎(chǔ)計劃工作程序2戰(zhàn)略管理3計劃基礎(chǔ)13計劃的含義在一定時間內(nèi)，對組織預(yù)期目標(biāo)和行動方案所做出的選擇和安排，即確定組織未來的發(fā)展目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方式.決定組織所要追求的目標(biāo)決定為了實現(xiàn)目標(biāo)需要采取的行動路線決定如何配置組織資源來實現(xiàn)上述目標(biāo)計劃的含義在一定時間內(nèi)，對組織預(yù)期目標(biāo)和行動方案所做出的選擇4如何理解計劃的含義

理解計劃的含義應(yīng)把握四點：

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計劃是預(yù)先制定的行動方案

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計劃是一個連續(xù)的行為過程

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計劃是控制的基礎(chǔ)和前提

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計劃需要修正和調(diào)整

如何理解計劃的含義理解計劃的含義應(yīng)把握四點：5計劃的內(nèi)容-5W1H做什么Whattodoit?為什么做Whytodoit?何時做Whentodoit?何地做Wheretodoit?誰去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?計劃的內(nèi)容-5W1H做什么What6首要性：計劃－組織－領(lǐng)導(dǎo)－控制目的性：總目標(biāo)明確，分目標(biāo)具體普遍性：任何人，任何事效率性：既快又好創(chuàng)造性：新問題－新變化－新機會－創(chuàng)新計劃（靠經(jīng)驗和知識）計劃的性質(zhì)首要性：計劃－組織－領(lǐng)導(dǎo)－控制計劃的性質(zhì)7國家計劃863計劃：生物、航天、信息、激光、自動化、能源、新材料、海洋技術(shù)領(lǐng)域等8個高技術(shù)領(lǐng)域。973計劃：《國家重點基礎(chǔ)研究發(fā)展計劃》。國家科技攻關(guān)計劃：1983年，指令性、綜合性計劃。星火計劃：1986年，農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展。火炬計劃：1988年，科技部，新型材料，生物技術(shù)，電子和信息，機電一體化，新能源、高效節(jié)能和環(huán)境保護國家計劃863計劃：生物、航天、信息、激光、自動化、能源、新8按計劃期限分類：長期計劃、中期計劃和短期計劃按計劃性質(zhì)分類：戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃按工作職能分類：人力資源計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃等按計劃的層次分類：宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、方案和預(yù)算。計劃的分類按計劃期限分類：計劃的分類9長期計劃與短期計劃的差別差別項目長期計劃短期計劃計劃領(lǐng)域計劃重點計劃特征風(fēng)險程度目標(biāo)水平計劃失敗后的情況計劃主體經(jīng)營結(jié)構(gòu)的形成和變化面對企業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)創(chuàng)造性和革新性高努力目標(biāo)恢復(fù)困難最高管理者經(jīng)營業(yè)務(wù)的執(zhí)行確保此間的利潤計劃即實行低責(zé)任目標(biāo)恢復(fù)容易經(jīng)營管理總部、中層管理者長期計劃與短期計劃的差別差別項目長期計劃短期計劃計劃領(lǐng)域經(jīng)營1011ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體計劃方向性計劃11ChurchillRd.WinthropRd.Ogd11計劃的層次體系具體抽象使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則方案預(yù)算哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體，把計劃分為一種層次體系計劃的層次體系具體抽象使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則方案預(yù)算哈羅德12計劃的分類宗旨或使命：它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。目標(biāo)：組織的目的或使命進一步具體為組織一定時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為什么樣的組織。計劃的分類宗旨或使命：它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用13計劃的分類政策：是組織為了達到目標(biāo)而制定的一種限定活動范圍的計劃。它規(guī)定了組織成員的行動方向和界限。規(guī)則：是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。程序：是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動所規(guī)定的時間順序。它規(guī)定了處理重復(fù)發(fā)生的例行問題的標(biāo)準(zhǔn)，是一序列規(guī)則的總和。方法：是對進行某種活動、完成程序中某一階段工作的手段的規(guī)定。預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表?？梢苑Q為數(shù)字化的規(guī)則,使計劃數(shù)字化的工作。計劃的分類政策：是組織為了達到目標(biāo)而制定的一種限定活動范圍的14啤酒生產(chǎn)釀造工藝流程圖制麥、糖化、發(fā)酵、罐裝四個部分

啤酒生產(chǎn)釀造工藝流程圖制麥、糖化、發(fā)酵、罐裝四個部分15指導(dǎo)性計劃短期的，更具體的計劃長期的，具體計劃短期的，更具指導(dǎo)性的計劃績效形成成長成熟衰退計劃和組織的生命周期組織的生命周期與計劃指導(dǎo)性計劃短期的，更具體的計劃長期的，具體計劃短期的，更具指16計劃工作原理限制原則

限定因素是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素。

限定因素原理其含義是主管人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標(biāo)實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。靈活原理

計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。說明制訂計劃要留有余地權(quán)變原則說明執(zhí)行計劃要有應(yīng)變能力計劃工作原理限制原則17計劃基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理3計劃基礎(chǔ)1計劃工作程序2計劃基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理3計劃基礎(chǔ)1計劃工作程序218計劃工作的程序描述組織決策評估當(dāng)前情況制定計劃目標(biāo)目標(biāo)分解與結(jié)構(gòu)分析預(yù)測未來情況綜合平衡編制并下達執(zhí)行計劃實施結(jié)果評估計劃工作的一般程序計劃工作的程序描述組織決策評估當(dāng)前情況制定計劃目標(biāo)目標(biāo)分解與19計劃基礎(chǔ)計劃工作程序2計劃基礎(chǔ)1戰(zhàn)略管理3計劃基礎(chǔ)計劃工作程序2計劃基礎(chǔ)1戰(zhàn)略管理320戰(zhàn)略管理——誰是倡導(dǎo)者？杜拉克《結(jié)果管理》1964?！暗谝槐緫?zhàn)略方面的書?！变E德勒（1918）《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962）?！艾F(xiàn)代對戰(zhàn)略的理解的第一本集大成者。”伊戈爾.安索夫IgorAnsoff(1918-)《公司戰(zhàn)略》（1965）。明茨伯格HenryMintzberg(1939-)《戰(zhàn)略計劃的興衰》（1994）戰(zhàn)略管理——誰是倡導(dǎo)者？杜拉克《結(jié)果管理》1964?！暗谝槐?1什么是戰(zhàn)略？觀點一：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確組織的長期目標(biāo)、活動程序和資源分配的優(yōu)先級（最早、最經(jīng)典）為何企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)飄忽不定就會危及企業(yè)的發(fā)展？觀點二：戰(zhàn)略是一種事先的計劃，是對為了行動方案的說明和要求。戰(zhàn)略作為一種威脅競爭對手確保競爭優(yōu)勢的工具觀點三：戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的經(jīng)營范圍意味著企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該關(guān)注企業(yè)成長和多樣化經(jīng)營的問題為何行業(yè)選擇很重要？什么是戰(zhàn)略？觀點一：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確組織22盡管資源是有限的，但并不能阻礙企業(yè)追求它的戰(zhàn)略目標(biāo)。可口可樂、NEC、INTEL等公司的戰(zhàn)略意向讓世界每個人都喝上可口可樂將數(shù)據(jù)和通訊加以融合成為世界計算機行業(yè)的奠基磚什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？23242424企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略以未來為主導(dǎo)在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)建立強大而靈活的態(tài)勢，適當(dāng)?shù)囟ㄎ皇裁词菓?zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的25戰(zhàn)略管理過程確定組織當(dāng)前的宗旨目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會和威脅分析組織資源識別優(yōu)勢劣勢重新評價組織宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果ＳＷＯＴ分析雅芳的使命：“成為一家最了解女性需求，能夠滿足全球女性對產(chǎn)品、服務(wù)以及自我成就感需要的公司。”戰(zhàn)略管理過程確定組分析發(fā)現(xiàn)機分析組識別優(yōu)重新評制定實施評價Ｓ26宏觀環(huán)境環(huán)境分析——宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境組織經(jīng)濟政策人口文化社會法律技術(shù)制度全球宏觀環(huán)境環(huán)境分析——宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境組織經(jīng)濟政策人口文化社會27環(huán)境分析——行業(yè)環(huán)境新加入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者替代產(chǎn)品供應(yīng)商買方競爭強度供應(yīng)商討價還價的能力買方討價還價

能力難易程度替代彈性影響行業(yè)競爭的5種力量環(huán)境分析——行業(yè)環(huán)境新加入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)替代產(chǎn)品供應(yīng)商買方競爭強度28【案例應(yīng)用】消費者需要的個人電腦【案例應(yīng)用】29他在研制領(lǐng)域大量投資，堅持康柏公司應(yīng)以產(chǎn)品無可比擬的高質(zhì)量為特色，即使這可能以高成本為代價。

凱寧對于個人電腦市場的把握在幾年內(nèi)成效顯著。截至1990年，康柏公司的銷售額已增加到36億美元，成為世界上第三大個人電腦廠商，位于IBM和蘋果電腦公司之后。但是，這一產(chǎn)業(yè)的變化是迅速的，已有跡象表明凱寧觀察力已經(jīng)落伍了。他在研制領(lǐng)域大量投資，堅持康柏公司應(yīng)以產(chǎn)品無可比擬的高質(zhì)30新的競爭者采取了不同的銷售策略，給康柏公司帶來了威脅。同時，消費者的消費傾向也發(fā)生了變化。但是，凱寧依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事會確信凱寧對于電腦產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識存在根本性的錯誤，于是炒了他的魷魚。

新的競爭者采取了不同的銷售策略，給康柏公司帶來了威脅。同31繼任的CEO是?？斯路ㄒ粮ィ‥ckhardPfeiffer），原康柏高層管理人員。法伊弗對于對于電腦產(chǎn)業(yè)的理解與凱寧大為不同。法伊弗降低了康柏電腦的價格。

繼任的CEO是?？斯路ㄒ粮ィ‥ckhardP32

基于其對電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的認(rèn)識和把握，法伊弗將公司的銷售努力方向由大公司轉(zhuǎn)向所有類型的消費者。接著，通過削減研發(fā)投入、外購零部件、開設(shè)郵購和折價商店等新的低成本銷售渠道、采用能夠達到的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等措施，降低了電腦成本。基于其對電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的認(rèn)識和把握，法伊弗將33最為重要的是，為了吸引更多的消費者，法伊弗在1991年底至1993年間，將康柏電腦的售價降低了50%。他對電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析把握很快得到了回報：1991~1993年間，公司銷售額翻了一番還多，并且仍在上升；康柏成為了世界上最大的個人電腦銷售商。最為重要的是，為了吸引更多的消費者，法伊弗在1991年34由于對電腦行業(yè)環(huán)境有著極為不同的認(rèn)識，凱寧和法伊弗采取了不同的行動，并且?guī)砹瞬煌慕Y(jié)果。所有管理者要直面組織環(huán)境中的各種力量，為了企業(yè)的生存發(fā)展，他們必須對這些力量做出迅速、適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

由于對電腦行業(yè)環(huán)境有著極為不同的認(rèn)識，凱寧和法伊弗采取了35戰(zhàn)略決策框架環(huán)境狀況自身資源基礎(chǔ)方法、手段決策目標(biāo)戰(zhàn)略決策框架環(huán)境狀況自身資源方法、手段決策目標(biāo)36優(yōu)勢（Strengths）較好市場聲譽；外貿(mào)優(yōu)勢；一些主要經(jīng)營商品在市場中居于主導(dǎo)地位；一些業(yè)務(wù)單元已具備產(chǎn)業(yè)化條件。

劣勢（Weaknesses）缺乏實業(yè)依托；多為初級產(chǎn)品，附加值低；經(jīng)營方式陳舊；經(jīng)營機制落后；不具有成本優(yōu)勢；尚未形成國內(nèi)市場的營銷網(wǎng)絡(luò)；缺少知名品牌；基本不具備研發(fā)能力。

機遇（Opportunities）國家對三農(nóng)問題高度重視；國家加大對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)的政策扶持力度；巨大的高科技、生態(tài)農(nóng)業(yè)發(fā)展空間；中國農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的機遇；經(jīng)濟全球化的發(fā)展和中國加入世貿(mào)帶來的機遇與挑戰(zhàn)。威脅（Threats）市場競爭日趨激烈。不僅要面對許多國內(nèi)民營企業(yè)的競爭，更要面對外資企業(yè)直接進入帶來的巨大沖擊；世界各國的農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易壁壘，特別是綠色壁壘不斷提高；國外高科技農(nóng)業(yè)、精品農(nóng)業(yè)的快速發(fā)展，使中國農(nóng)產(chǎn)品在國際競爭中缺乏國際競爭力。

優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weakne37絕處逢生在太平洋深處，一艘貨輪發(fā)生了海難，船長帶領(lǐng)30個船員上了一艘救生艇，經(jīng)過清點物品，發(fā)現(xiàn)擁有的所有物品清單如下：1.航海圖 1套 7.柴油 1桶2.指南針 1個 8.剔須鏡 1個3.威士忌 2瓶 9.收音機 1個4.壓縮餅干 2箱 10.釣魚桿 1付 5.淡水 2桶 11.油布 2張6.匕首 1把 12.火柴 1盒海難發(fā)生地點具最近的大陸或海島有3000多海里，救生艇劃行一天可以走60海里?，F(xiàn)在船長發(fā)現(xiàn)救生艇載重過多，需要扔掉一些東西，假設(shè)允許在上面的物品里保留3樣，請你替船長決策留下什么物品。絕處逢生在太平洋深處，一艘貨輪發(fā)生了海難，船長帶領(lǐng)338絕處逢生目標(biāo)：獲救可行途徑：劃行自救？原地待救？各種途徑需要什么條件？資源情況絕處逢生目標(biāo)：獲救39管理者使用什么戰(zhàn)略-管理層次多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略事業(yè)單位１戰(zhàn)略事業(yè)單位２戰(zhàn)略事業(yè)單位３研究與開發(fā)制造營銷人力資源財務(wù)公司層事業(yè)層職能層管理者使用什么戰(zhàn)略-管理層次多元化戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)研40戰(zhàn)略管理層次公司層戰(zhàn)略：企業(yè)擁有什么樣的事業(yè)組合，決定每種事業(yè)在組織中的地位。事業(yè)層戰(zhàn)略：決定公司每一項事業(yè)領(lǐng)域中如何競爭。職能層戰(zhàn)略：如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理層次公司層戰(zhàn)略：企業(yè)擁有什么樣的事業(yè)組合，決定每種事41公司層戰(zhàn)略框架總戰(zhàn)略維持增長（集中化[可口可樂公司]、縱向一體化[蘋果公司]、橫向一體化、多元化（印度塔塔公司））收縮公司業(yè)務(wù)組合矩陣BCG戰(zhàn)略矩陣波士頓矩陣公司層戰(zhàn)略框架總戰(zhàn)略BCG戰(zhàn)略矩陣波士頓矩陣42高低市場增長率明星金牛轉(zhuǎn)變幼童瘦狗放棄清算高低相對競爭地位43高低市場增長率明星金牛轉(zhuǎn)變幼童瘦狗放棄清算高低相對競爭地位443決策選擇單位類型對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流明星維持或提高市場占有率高高零或略小于零現(xiàn)金牛增加市場份額高高為正且大問題提高市場占有率、收獲或放棄零或負(fù)低或負(fù)非常高不需投資為負(fù)且大瘦狗收獲、放棄清算低或負(fù)不需投資正數(shù)決策選擇單位類型對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流明星維持或提高市44事業(yè)層戰(zhàn)略框架競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)分析選擇競爭優(yōu)勢保持競爭優(yōu)勢事業(yè)層戰(zhàn)略框架競爭戰(zhàn)略45競爭戰(zhàn)略近年來，戰(zhàn)略計劃方面最重要的思想是哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的邁克爾·波特提出的。他的競爭戰(zhàn)略框架表明，成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略類型，應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢相適應(yīng)。波特的主要貢獻是詳細(xì)地闡明了管理當(dāng)局怎樣才能夠建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略近年來，戰(zhàn)略計劃方面最重要的思想是哈佛大學(xué)工商管理學(xué)46潛在的入侵者供應(yīng)者新進入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能力購買者同行業(yè)的競爭者來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競爭的5種力量新進入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的47選擇競爭優(yōu)勢管理當(dāng)局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進行選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略別具一格戰(zhàn)備專一化戰(zhàn)略選擇競爭優(yōu)勢管理當(dāng)局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進行選擇：48成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)某個組織打算成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時，它實行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成功地實施這種戰(zhàn)略，要求組織必須是成本的領(lǐng)導(dǎo)者.企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢呢？典型的方式包括連鎖經(jīng)營、規(guī)模經(jīng)濟、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本、或優(yōu)惠地取得原材料。如沃爾瑪公司就是成功地利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)某個組織打算成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時，它實行49別具一格戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略如果某個企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特色，則它是在實行別具一格戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略強調(diào)高超的質(zhì)量，非凡的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計，技術(shù)性專長，或不同凡響的商標(biāo)品牌形象，關(guān)鍵是特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價收益超過追求別具一格的成本。有很多企業(yè)至少在某一方面超過了競爭對手，如海爾的營銷及售后服務(wù)等等。別具一格戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略如果某個企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特50專一化戰(zhàn)略——聚焦戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略則是集中在狹窄的細(xì)分市場中尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢。管理當(dāng)局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或一組細(xì)分市場（如產(chǎn)品品種，最終顧客類型，分銷渠道或地理位置），制定專門的戰(zhàn)略向此細(xì)分市場提供與眾不同的服務(wù)，目標(biāo)是獨占這個市場。近年來的研究表明，專一化戰(zhàn)略也許是對小企業(yè)最有效的戰(zhàn)略。如IT公司軟件開發(fā)、零售業(yè)便利店專一化戰(zhàn)略——聚焦戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略則是集中在狹窄的細(xì)分市場中尋51戰(zhàn)略定位

一、公司宗旨中土畜總公司將以市場為導(dǎo)向，以實業(yè)為依托，以技術(shù)為支持，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為宗旨，不斷開拓創(chuàng)新，逐步發(fā)展成為有利于農(nóng)業(yè)發(fā)展，有利于農(nóng)民增收，有利于企業(yè)創(chuàng)利，集農(nóng)、林、牧產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、加工、營銷為一體，擁有國內(nèi)外知名品牌的國際化的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，為公司的客戶、股東和員工實現(xiàn)價值創(chuàng)造無限空間。戰(zhàn)略定位

一、公司宗旨52二、戰(zhàn)略目標(biāo)近期戰(zhàn)略（1－3年）――實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在未來的5－8年內(nèi)成為國內(nèi)領(lǐng)先的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，再創(chuàng)土畜輝煌。二、戰(zhàn)略目標(biāo)53三、戰(zhàn)略思路通過縱向一體化戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈進入農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領(lǐng)域。三、戰(zhàn)略思路通過縱向一體化戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈進入農(nóng)業(yè)產(chǎn)54四、產(chǎn)業(yè)定位

分類細(xì)分內(nèi)容思路主營領(lǐng)域形成完整產(chǎn)業(yè)鏈茶葉延伸產(chǎn)業(yè)鏈，重點向高科技、高附加值、深加工方向發(fā)展將形成完整產(chǎn)業(yè)鏈裘皮、花卉工貿(mào)結(jié)合特種動物纖維及制品、松香、香精香料、天然食品后向一體化，大力發(fā)展深加工產(chǎn)品傳統(tǒng)業(yè)務(wù)航運加強管理，規(guī)避風(fēng)險、穩(wěn)步發(fā)展木材糧油飼料、煙花非主營領(lǐng)域－輔業(yè)服務(wù)于主業(yè)廣告展覽業(yè)整合、加大對主業(yè)的服務(wù)和支持力度獨立于主業(yè)金融、地產(chǎn)、物業(yè)經(jīng)營、酒店、百貨超市等整合、退出高科技投資孵化圍繞高科技農(nóng)業(yè)、生態(tài)農(nóng)業(yè)進行投資，發(fā)展精品農(nóng)業(yè)、品牌農(nóng)業(yè)，培育新興產(chǎn)業(yè)通過資本運作、內(nèi)部整合、外部聯(lián)合等方式，適應(yīng)經(jīng)濟變化和企業(yè)發(fā)展需求及時進行業(yè)務(wù)重組，淘汰沒落產(chǎn)業(yè)，將培植的新興產(chǎn)業(yè)逐步發(fā)展成為公司的核心業(yè)務(wù)四、產(chǎn)業(yè)定位

分類細(xì)分內(nèi)容思路主營形成完整產(chǎn)業(yè)鏈茶葉延伸產(chǎn)業(yè)55優(yōu)勢（Strengths）較好市場聲譽；外貿(mào)優(yōu)勢；一些主要經(jīng)營商品在市場中居于主導(dǎo)地位；一些業(yè)務(wù)單元已具備產(chǎn)業(yè)化條件。劣勢（Weaknesses）缺乏實業(yè)依托；多為初級產(chǎn)品，附加值低；經(jīng)營方式陳舊；經(jīng)營機制落后；不具有成本優(yōu)勢；尚未形成國內(nèi)市場的營銷網(wǎng)絡(luò)；缺少知名品牌；基本不具備研發(fā)能力。

機遇（Opportunities）國家對三農(nóng)問題高度重視；國家加大對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)的政策扶持力度；巨大的高科技、生態(tài)農(nóng)業(yè)發(fā)展空間；中國農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的機遇；經(jīng)濟全球化的發(fā)展和中國加入世貿(mào)帶來的機遇與挑戰(zhàn)。威脅（Threats）市場競爭日趨激烈。不僅要面對許多國內(nèi)民營企業(yè)的競爭，更要面對外資企業(yè)直接進入帶來的巨大沖擊；世界各國的農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易壁壘，特別是綠色壁壘不斷提高；國外高科技農(nóng)業(yè)、精品農(nóng)業(yè)的快速發(fā)展，使中國農(nóng)產(chǎn)品在國際競爭中缺乏國際競爭力。

優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weakne56SO戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢利用機會縱向一體化戰(zhàn)略，進入農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工領(lǐng)域；產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略，向農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)轉(zhuǎn)型；實施外向型國際化戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略：利用機會彌補劣勢加強工貿(mào)結(jié)合；實施品牌戰(zhàn)略；加強營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實施網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營。ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢回避威脅延伸產(chǎn)業(yè)鏈，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向高級化、高附加值深加工領(lǐng)域延伸；市場多元化戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略：降低劣勢回避威脅退出一些行業(yè)發(fā)展?jié)摿Σ淮笄腋偁幖ち?、風(fēng)險較大的業(yè)務(wù)；實施科技戰(zhàn)略，加大科研投入。SO戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢利用機會WO戰(zhàn)略：利用機會彌補劣勢ST戰(zhàn)略57管理學(xué)基礎(chǔ)4-計劃的基礎(chǔ)58戰(zhàn)略類型全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略；集中戰(zhàn)略；垂直一體化戰(zhàn)略；水平一體化戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟國際化戰(zhàn)略購并與重組戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略（收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略）競爭戰(zhàn)略核心能力在企業(yè)內(nèi)外擴張的成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略核心能力在企業(yè)內(nèi)外擴張的成59606060第四章計劃基礎(chǔ)第四章計劃基礎(chǔ)61與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰?！芸?韋爾奇（通用電氣公司CEO）凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！——《禮記·中庸》管理學(xué)基礎(chǔ)4-計劃的基礎(chǔ)62計劃基礎(chǔ)計劃工作程序2戰(zhàn)略管理3計劃基礎(chǔ)1計劃基礎(chǔ)計劃工作程序2戰(zhàn)略管理3計劃基礎(chǔ)163計劃的含義在一定時間內(nèi)，對組織預(yù)期目標(biāo)和行動方案所做出的選擇和安排，即確定組織未來的發(fā)展目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方式.決定組織所要追求的目標(biāo)決定為了實現(xiàn)目標(biāo)需要采取的行動路線決定如何配置組織資源來實現(xiàn)上述目標(biāo)計劃的含義在一定時間內(nèi)，對組織預(yù)期目標(biāo)和行動方案所做出的選擇64如何理解計劃的含義

理解計劃的含義應(yīng)把握四點：

?

計劃是預(yù)先制定的行動方案

?

計劃是一個連續(xù)的行為過程

?

計劃是控制的基礎(chǔ)和前提

?

計劃需要修正和調(diào)整

如何理解計劃的含義理解計劃的含義應(yīng)把握四點：65計劃的內(nèi)容-5W1H做什么Whattodoit?為什么做Whytodoit?何時做Whentodoit?何地做Wheretodoit?誰去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?計劃的內(nèi)容-5W1H做什么What66首要性：計劃－組織－領(lǐng)導(dǎo)－控制目的性：總目標(biāo)明確，分目標(biāo)具體普遍性：任何人，任何事效率性：既快又好創(chuàng)造性：新問題－新變化－新機會－創(chuàng)新計劃（靠經(jīng)驗和知識）計劃的性質(zhì)首要性：計劃－組織－領(lǐng)導(dǎo)－控制計劃的性質(zhì)67國家計劃863計劃：生物、航天、信息、激光、自動化、能源、新材料、海洋技術(shù)領(lǐng)域等8個高技術(shù)領(lǐng)域。973計劃：《國家重點基礎(chǔ)研究發(fā)展計劃》。國家科技攻關(guān)計劃：1983年，指令性、綜合性計劃。星火計劃：1986年，農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展?；鹁嬗媱潱?988年，科技部，新型材料，生物技術(shù)，電子和信息，機電一體化，新能源、高效節(jié)能和環(huán)境保護國家計劃863計劃：生物、航天、信息、激光、自動化、能源、新68按計劃期限分類：長期計劃、中期計劃和短期計劃按計劃性質(zhì)分類：戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃按工作職能分類：人力資源計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃等按計劃的層次分類：宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、方案和預(yù)算。計劃的分類按計劃期限分類：計劃的分類69長期計劃與短期計劃的差別差別項目長期計劃短期計劃計劃領(lǐng)域計劃重點計劃特征風(fēng)險程度目標(biāo)水平計劃失敗后的情況計劃主體經(jīng)營結(jié)構(gòu)的形成和變化面對企業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)創(chuàng)造性和革新性高努力目標(biāo)恢復(fù)困難最高管理者經(jīng)營業(yè)務(wù)的執(zhí)行確保此間的利潤計劃即實行低責(zé)任目標(biāo)恢復(fù)容易經(jīng)營管理總部、中層管理者長期計劃與短期計劃的差別差別項目長期計劃短期計劃計劃領(lǐng)域經(jīng)營7071ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體計劃方向性計劃11ChurchillRd.WinthropRd.Ogd71計劃的層次體系具體抽象使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則方案預(yù)算哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體，把計劃分為一種層次體系計劃的層次體系具體抽象使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則方案預(yù)算哈羅德72計劃的分類宗旨或使命：它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。目標(biāo)：組織的目的或使命進一步具體為組織一定時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為什么樣的組織。計劃的分類宗旨或使命：它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用73計劃的分類政策：是組織為了達到目標(biāo)而制定的一種限定活動范圍的計劃。它規(guī)定了組織成員的行動方向和界限。規(guī)則：是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。程序：是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動所規(guī)定的時間順序。它規(guī)定了處理重復(fù)發(fā)生的例行問題的標(biāo)準(zhǔn)，是一序列規(guī)則的總和。方法：是對進行某種活動、完成程序中某一階段工作的手段的規(guī)定。預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表。可以稱為數(shù)字化的規(guī)則,使計劃數(shù)字化的工作。計劃的分類政策：是組織為了達到目標(biāo)而制定的一種限定活動范圍的74啤酒生產(chǎn)釀造工藝流程圖制麥、糖化、發(fā)酵、罐裝四個部分

啤酒生產(chǎn)釀造工藝流程圖制麥、糖化、發(fā)酵、罐裝四個部分75指導(dǎo)性計劃短期的，更具體的計劃長期的，具體計劃短期的，更具指導(dǎo)性的計劃績效形成成長成熟衰退計劃和組織的生命周期組織的生命周期與計劃指導(dǎo)性計劃短期的，更具體的計劃長期的，具體計劃短期的，更具指76計劃工作原理限制原則

限定因素是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素。

限定因素原理其含義是主管人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標(biāo)實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。靈活原理

計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。說明制訂計劃要留有余地權(quán)變原則說明執(zhí)行計劃要有應(yīng)變能力計劃工作原理限制原則77計劃基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理3計劃基礎(chǔ)1計劃工作程序2計劃基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理3計劃基礎(chǔ)1計劃工作程序278計劃工作的程序描述組織決策評估當(dāng)前情況制定計劃目標(biāo)目標(biāo)分解與結(jié)構(gòu)分析預(yù)測未來情況綜合平衡編制并下達執(zhí)行計劃實施結(jié)果評估計劃工作的一般程序計劃工作的程序描述組織決策評估當(dāng)前情況制定計劃目標(biāo)目標(biāo)分解與79計劃基礎(chǔ)計劃工作程序2計劃基礎(chǔ)1戰(zhàn)略管理3計劃基礎(chǔ)計劃工作程序2計劃基礎(chǔ)1戰(zhàn)略管理380戰(zhàn)略管理——誰是倡導(dǎo)者？杜拉克《結(jié)果管理》1964?！暗谝槐緫?zhàn)略方面的書?！变E德勒（1918）《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962）。“現(xiàn)代對戰(zhàn)略的理解的第一本集大成者?！币粮隊?安索夫IgorAnsoff(1918-)《公司戰(zhàn)略》（1965）。明茨伯格HenryMintzberg(1939-)《戰(zhàn)略計劃的興衰》（1994）戰(zhàn)略管理——誰是倡導(dǎo)者？杜拉克《結(jié)果管理》1964?！暗谝槐?1什么是戰(zhàn)略？觀點一：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確組織的長期目標(biāo)、活動程序和資源分配的優(yōu)先級（最早、最經(jīng)典）為何企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)飄忽不定就會危及企業(yè)的發(fā)展？觀點二：戰(zhàn)略是一種事先的計劃，是對為了行動方案的說明和要求。戰(zhàn)略作為一種威脅競爭對手確保競爭優(yōu)勢的工具觀點三：戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的經(jīng)營范圍意味著企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該關(guān)注企業(yè)成長和多樣化經(jīng)營的問題為何行業(yè)選擇很重要？什么是戰(zhàn)略？觀點一：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確組織82盡管資源是有限的，但并不能阻礙企業(yè)追求它的戰(zhàn)略目標(biāo)?？煽诳蓸贰EC、INTEL等公司的戰(zhàn)略意向讓世界每個人都喝上可口可樂將數(shù)據(jù)和通訊加以融合成為世界計算機行業(yè)的奠基磚什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？83842484企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略以未來為主導(dǎo)在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)建立強大而靈活的態(tài)勢，適當(dāng)?shù)囟ㄎ皇裁词菓?zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的85戰(zhàn)略管理過程確定組織當(dāng)前的宗旨目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會和威脅分析組織資源識別優(yōu)勢劣勢重新評價組織宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果ＳＷＯＴ分析雅芳的使命：“成為一家最了解女性需求，能夠滿足全球女性對產(chǎn)品、服務(wù)以及自我成就感需要的公司?！睉?zhàn)略管理過程確定組分析發(fā)現(xiàn)機分析組識別優(yōu)重新評制定實施評價Ｓ86宏觀環(huán)境環(huán)境分析——宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境組織經(jīng)濟政策人口文化社會法律技術(shù)制度全球宏觀環(huán)境環(huán)境分析——宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境組織經(jīng)濟政策人口文化社會87環(huán)境分析——行業(yè)環(huán)境新加入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者替代產(chǎn)品供應(yīng)商買方競爭強度供應(yīng)商討價還價的能力買方討價還價

能力難易程度替代彈性影響行業(yè)競爭的5種力量環(huán)境分析——行業(yè)環(huán)境新加入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)替代產(chǎn)品供應(yīng)商買方競爭強度88【案例應(yīng)用】消費者需要的個人電腦【案例應(yīng)用】89他在研制領(lǐng)域大量投資，堅持康柏公司應(yīng)以產(chǎn)品無可比擬的高質(zhì)量為特色，即使這可能以高成本為代價。

凱寧對于個人電腦市場的把握在幾年內(nèi)成效顯著。截至1990年，康柏公司的銷售額已增加到36億美元，成為世界上第三大個人電腦廠商，位于IBM和蘋果電腦公司之后。但是，這一產(chǎn)業(yè)的變化是迅速的，已有跡象表明凱寧觀察力已經(jīng)落伍了。他在研制領(lǐng)域大量投資，堅持康柏公司應(yīng)以產(chǎn)品無可比擬的高質(zhì)90新的競爭者采取了不同的銷售策略，給康柏公司帶來了威脅。同時，消費者的消費傾向也發(fā)生了變化。但是，凱寧依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事會確信凱寧對于電腦產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識存在根本性的錯誤，于是炒了他的魷魚。

新的競爭者采取了不同的銷售策略，給康柏公司帶來了威脅。同91繼任的CEO是埃克哈德法伊弗（EckhardPfeiffer），原康柏高層管理人員。法伊弗對于對于電腦產(chǎn)業(yè)的理解與凱寧大為不同。法伊弗降低了康柏電腦的價格。

繼任的CEO是?？斯路ㄒ粮ィ‥ckhardP92

基于其對電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的認(rèn)識和把握，法伊弗將公司的銷售努力方向由大公司轉(zhuǎn)向所有類型的消費者。接著，通過削減研發(fā)投入、外購零部件、開設(shè)郵購和折價商店等新的低成本銷售渠道、采用能夠達到的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等措施，降低了電腦成本。基于其對電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的認(rèn)識和把握，法伊弗將93最為重要的是，為了吸引更多的消費者，法伊弗在1991年底至1993年間，將康柏電腦的售價降低了50%。他對電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析把握很快得到了回報：1991~1993年間，公司銷售額翻了一番還多，并且仍在上升；康柏成為了世界上最大的個人電腦銷售商。最為重要的是，為了吸引更多的消費者，法伊弗在1991年94由于對電腦行業(yè)環(huán)境有著極為不同的認(rèn)識，凱寧和法伊弗采取了不同的行動，并且?guī)砹瞬煌慕Y(jié)果。所有管理者要直面組織環(huán)境中的各種力量，為了企業(yè)的生存發(fā)展，他們必須對這些力量做出迅速、適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

由于對電腦行業(yè)環(huán)境有著極為不同的認(rèn)識，凱寧和法伊弗采取了95戰(zhàn)略決策框架環(huán)境狀況自身資源基礎(chǔ)方法、手段決策目標(biāo)戰(zhàn)略決策框架環(huán)境狀況自身資源方法、手段決策目標(biāo)96優(yōu)勢（Strengths）較好市場聲譽；外貿(mào)優(yōu)勢；一些主要經(jīng)營商品在市場中居于主導(dǎo)地位；一些業(yè)務(wù)單元已具備產(chǎn)業(yè)化條件。

劣勢（Weaknesses）缺乏實業(yè)依托；多為初級產(chǎn)品，附加值低；經(jīng)營方式陳舊；經(jīng)營機制落后；不具有成本優(yōu)勢；尚未形成國內(nèi)市場的營銷網(wǎng)絡(luò)；缺少知名品牌；基本不具備研發(fā)能力。

機遇（Opportunities）國家對三農(nóng)問題高度重視；國家加大對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)的政策扶持力度；巨大的高科技、生態(tài)農(nóng)業(yè)發(fā)展空間；中國農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的機遇；經(jīng)濟全球化的發(fā)展和中國加入世貿(mào)帶來的機遇與挑戰(zhàn)。威脅（Threats）市場競爭日趨激烈。不僅要面對許多國內(nèi)民營企業(yè)的競爭，更要面對外資企業(yè)直接進入帶來的巨大沖擊；世界各國的農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易壁壘，特別是綠色壁壘不斷提高；國外高科技農(nóng)業(yè)、精品農(nóng)業(yè)的快速發(fā)展，使中國農(nóng)產(chǎn)品在國際競爭中缺乏國際競爭力。

優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weakne97絕處逢生在太平洋深處，一艘貨輪發(fā)生了海難，船長帶領(lǐng)30個船員上了一艘救生艇，經(jīng)過清點物品，發(fā)現(xiàn)擁有的所有物品清單如下：1.航海圖 1套 7.柴油 1桶2.指南針 1個 8.剔須鏡 1個3.威士忌 2瓶 9.收音機 1個4.壓縮餅干 2箱 10.釣魚桿 1付 5.淡水 2桶 11.油布 2張6.匕首 1把 12.火柴 1盒海難發(fā)生地點具最近的大陸或海島有3000多海里，救生艇劃行一天可以走60海里。現(xiàn)在船長發(fā)現(xiàn)救生艇載重過多，需要扔掉一些東西，假設(shè)允許在上面的物品里保留3樣，請你替船長決策留下什么物品。絕處逢生在太平洋深處，一艘貨輪發(fā)生了海難，船長帶領(lǐng)398絕處逢生目標(biāo)：獲救可行途徑：劃行自救？原地待救？各種途徑需要什么條件？資源情況絕處逢生目標(biāo)：獲救99管理者使用什么戰(zhàn)略-管理層次多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略事業(yè)單位１戰(zhàn)略事業(yè)單位２戰(zhàn)略事業(yè)單位３研究與開發(fā)制造營銷人力資源財務(wù)公司層事業(yè)層職能層管理者使用什么戰(zhàn)略-管理層次多元化戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)研100戰(zhàn)略管理層次公司層戰(zhàn)略：企業(yè)擁有什么樣的事業(yè)組合，決定每種事業(yè)在組織中的地位。事業(yè)層戰(zhàn)略：決定公司每一項事業(yè)領(lǐng)域中如何競爭。職能層戰(zhàn)略：如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理層次公司層戰(zhàn)略：企業(yè)擁有什么樣的事業(yè)組合，決定每種事101公司層戰(zhàn)略框架總戰(zhàn)略維持增長（集中化[可口可樂公司]、縱向一體化[蘋果公司]、橫向一體化、多元化（印度塔塔公司））收縮公司業(yè)務(wù)組合矩陣BCG戰(zhàn)略矩陣波士頓矩陣公司層戰(zhàn)略框架總戰(zhàn)略BCG戰(zhàn)略矩陣波士頓矩陣102高低市場增長率明星金牛轉(zhuǎn)變幼童瘦狗放棄清算高低相對競爭地位103高低市場增長率明星金牛轉(zhuǎn)變幼童瘦狗放棄清算高低相對競爭地位4103決策選擇單位類型對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流明星維持或提高市場占有率高高零或略小于零現(xiàn)金牛增加市場份額高高為正且大問題提高市場占有率、收獲或放棄零或負(fù)低或負(fù)非常高不需投資為負(fù)且大瘦狗收獲、放棄清算低或負(fù)不需投資正數(shù)決策選擇單位類型對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流明星維持或提高市104事業(yè)層戰(zhàn)略框架競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)分析選擇競爭優(yōu)勢保持競爭優(yōu)勢事業(yè)層戰(zhàn)略框架競爭戰(zhàn)略105競爭戰(zhàn)略近年來，戰(zhàn)略計劃方面最重要的思想是哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的邁克爾·波特提出的。他的競爭戰(zhàn)略框架表明，成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略類型，應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢相適應(yīng)。波特的主要貢獻是詳細(xì)地闡明了管理當(dāng)局怎樣才能夠建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略近年來，戰(zhàn)略計劃方面最重要的思想是哈佛大學(xué)工商管理學(xué)106潛在的入侵者供應(yīng)者新進入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能力購買者同行業(yè)的競爭者來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競爭的5種力量新進入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的107選擇競爭優(yōu)勢管理當(dāng)局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進行選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略別具一格戰(zhàn)備專一化戰(zhàn)略選擇競爭優(yōu)勢管理當(dāng)局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進行選擇：108成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)某個組織打算成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時，它實行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成功地實施這種戰(zhàn)略，要求組織必須是成本的領(lǐng)導(dǎo)者.企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢呢？典型的方式包括連鎖經(jīng)營、規(guī)模經(jīng)濟、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本、或優(yōu)惠地取得原材料。如沃爾瑪公司就是成功地利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)某個組織打算成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時，它實行109別具一格戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略如果某個企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特色，則它是在實行別具一格戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略強調(diào)高超的質(zhì)量，非凡的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計，技術(shù)性專長，或不同凡響的商標(biāo)品牌形象，關(guān)鍵是特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價收益超過追求別具一格的成本。有很多企業(yè)至少在某一方面超過了競爭對手，如海爾的營銷及售后服務(wù)等等。別具一格戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略如果某個企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特110專一化戰(zhàn)略——聚焦戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略則是集中在狹窄的細(xì)分市場中尋求