第三部分企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石-行業(yè)及競爭環(huán)境分析課件

第三部分企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石1企業(yè)愿景使命行業(yè)環(huán)境分析競爭結(jié)構(gòu)分析資源能力分析核心競爭力分析企業(yè)愿景使命2第二節(jié)

行業(yè)及競爭環(huán)境分析第二節(jié)

行業(yè)及競爭環(huán)境分析3外部環(huán)境分析社會大系統(tǒng)

宏觀環(huán)境(政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會文化等)行業(yè)環(huán)境

競爭環(huán)境外部環(huán)境分析社會大系統(tǒng)宏觀環(huán)境(政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會4戰(zhàn)略制定這項工作是一項分析推動型工作，它的完成不能僅靠管理者的個人觀點，良好的直覺和創(chuàng)造性思維。對公司要制定和實施的戰(zhàn)略所作的判斷，必須直接來自于對公司外部環(huán)境和內(nèi)部形勢的實事求是的分析。其中有兩個最重要的方面：（1）行業(yè)及競爭環(huán)境（這是單業(yè)務(wù)公司“外部環(huán)境”的核心）；（2）公司的競爭能力、資源、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及市場地位。行業(yè)及競爭分析通常指的是從戰(zhàn)略的角度評價審查公司的宏觀環(huán)境或商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的重要相關(guān)層面。戰(zhàn)略制定這項工作是一項分析推動型工作，它的完成不能僅靠5對行業(yè)及競爭環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進行思考關(guān)鍵問題1、行業(yè)的首要經(jīng)濟特性是什么？2、競爭的情形如何？五種競爭力量各自的實力如何？3、行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響力？4、競爭地位最強/最弱的公司分別是誰？5、下一步誰有可能會采取什么樣的戰(zhàn)略行動？6、決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關(guān)鍵因素有哪些？7、公司所在的行業(yè)是否有吸引力？取得超過年均水平的盈利前景如何？對自己公司的形勢從戰(zhàn)略角度進行思考關(guān)鍵問題1、公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運作效果如何？2、公司的資源強勢和弱勢分別在何處？公司面臨的機遇和威脅有哪些？3、公司相對競爭對手的成本地位如何？4、公司的競爭地位如何？5、需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些？從現(xiàn)實的角度來看公司有哪些戰(zhàn)略選擇？公司改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，作出重大戰(zhàn)略變革的回旋余地有多大？最優(yōu)的戰(zhàn)略是什么？關(guān)鍵問題它同公司的形勢是否有著很好的一致性？它是否會有助于建立某種競爭優(yōu)勢？它是否有助于提高公司的業(yè)績水平？戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析如何導致好的戰(zhàn)略抉擇對行業(yè)及競爭環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進行思考對自己公司的形勢從戰(zhàn)略角6對這些的問題的答案實際就構(gòu)建了公司對外部環(huán)境的理解，同時也形成了公司將其戰(zhàn)略同變化的行業(yè)環(huán)境和競爭現(xiàn)狀匹配起來的基礎(chǔ)和根據(jù)。行業(yè)及競爭分析要很有洞察深度地回答以下7個問題：7、從平均水平之上的贏利前景這個角度來看，行業(yè)的吸引力有多大？1、行業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？2、行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？3、行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？4、競爭地位最強/最弱的公司分別有哪些？5、行業(yè)中下一個競爭行動將是什么？采取這一行動的又將是哪一家公司?6、決定競爭成敗的關(guān)鍵因素是什么？

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因為行業(yè)之間在其特征和結(jié)構(gòu)方面有著很大的差別，所以行業(yè)及競爭分析往往首先要從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟特性。為了研究的需要，在使用行業(yè)時我們往往將它定義為：行業(yè)是由一些公司構(gòu)成的群體，它們的產(chǎn)品有著眾多相同的屬性，以至我們?yōu)闋幦⊥瑯拥囊粋€買方群體而展開激烈的競爭。問題1:行業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？因為行業(yè)之間在其特征和結(jié)構(gòu)方面有著很大的差別，8考察某一行業(yè)的經(jīng)濟特性時所要考慮的基本因素:1、市場規(guī)模。2、競爭角逐的范圍（當?shù)匦?、區(qū)域性、全國性、國際性、還是全球性）。3、市場增長速度以及行業(yè)在成長周期（初期發(fā)展階段、快速成長和起飛階段、早期成熟階段、飽和和停滯階段、下降階段）。4、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模——行業(yè)是被眾多的小公司所細分還被幾家大公司所壟斷。5、購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模。6、前向整合及后向整合的普遍程度。7、到達購買者的分銷渠道的種類。8、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新及推出的新產(chǎn)品其技術(shù)變革的速度。9、競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強差別化的，弱差別化的還是同一的、無差別化的。10、行業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等高面的規(guī)模經(jīng)濟。11、行業(yè)中的某些活動是不是有學習及經(jīng)驗效應(yīng)方面的特色，從而單元成本會隨累積產(chǎn)量的增長而降低。12、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。13、必要的資源以及進入和退出的難度。14、行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下?？疾炷骋恍袠I(yè)的經(jīng)濟特性時所要考慮的基本因素:9如果學習和經(jīng)驗的強大經(jīng)濟性所帶來的結(jié)果是隨著累積產(chǎn)量的增加而產(chǎn)品單位成本定額降低，那么，成為最大產(chǎn)量生產(chǎn)商的戰(zhàn)略就可以產(chǎn)生這樣一種競爭優(yōu)勢：成為行業(yè)中成本最低的生產(chǎn)商。由于行業(yè)的經(jīng)濟特性對公司的戰(zhàn)略制定有很大的影響，因此對行業(yè)的經(jīng)濟特性進行研究就有著重要的意義。如果學習和經(jīng)驗的強大經(jīng)濟性所帶來的結(jié)果是隨著累積產(chǎn)10例:在半導體等行業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)中的學習和經(jīng)驗效應(yīng)非常明顯，累計產(chǎn)量增加一倍，單位生產(chǎn)成本往住會降低20%左右。這樣，在經(jīng)驗由前效應(yīng)為20%的情況下，如果第一批100萬件產(chǎn)品的單位成本為100美元，那么產(chǎn)品達到200萬件時，單位成本就是80美元。

下圖所示，經(jīng)驗曲線效應(yīng)越大，累積產(chǎn)量最大的公司所獲得成本優(yōu)勢就越大。經(jīng)驗曲線效應(yīng)比較（累計產(chǎn)量每增加一倍，成本遞減率分別為10%、20%、30%）$1單位成本成本遞減10%成本遞減20%成本遞減30%100萬單位200萬單位400萬單位800萬單位$170%80%90%49%64%81%34.3%51.2%72.9%例:在半導體等行業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)中的學習和經(jīng)驗效應(yīng)非常明顯，累11

深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的源泉,并確定各個競爭力量的強大程度，這是行業(yè)及競爭分析的一個重要組成部分。這一分析有著非常重要的意義：因為如果管理者不能對行業(yè)的競爭特點了如指掌，就不可能制定出戰(zhàn)略。問題2：競爭是什么樣的？各個競爭者的力量有多大？深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的源泉,并確定各12競爭壓力來自：供應(yīng)商行使其談判權(quán)力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力

提供替代產(chǎn)品行業(yè)中的公司關(guān)鍵投入的供應(yīng)商現(xiàn)有廠商之間的競爭競爭壓力來自各個競爭廠商對市場地位及競爭優(yōu)勢的追逐購買者潛在的新進入者波特五種競爭力量模型競爭壓力來自：行業(yè)外公司為贏得購買者青睞其產(chǎn)品所作的市場努力競爭壓力來自：新競爭廠商進入本行業(yè)所造成的威脅競爭壓力來自：購買者行使其談判權(quán)力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力競爭壓力來自：提供替代產(chǎn)品行業(yè)中的公司關(guān)鍵投入的供應(yīng)商現(xiàn)有廠131.當競爭廠商的數(shù)目增加時,當競爭廠商在規(guī)模和能力方面相抗衡的程度提高時,競爭會加劇。2.當產(chǎn)品的需求增長緩慢時,競爭的強度通常會增加。3.當行業(yè)環(huán)境迫使競爭廠商降價或使用其他競爭武器增加產(chǎn)量時,競爭往往會加劇。4.當顧客轉(zhuǎn)換品牌的成本比較低的時候,競爭就會加劇。5.當一個或多個競爭廠商不滿其現(xiàn)有市場地位從而采取有損其競爭對手的行動加強自己的競爭地位時，競爭就會加劇。6.競爭的激烈程度與某一成功的戰(zhàn)略所取得回報的規(guī)模成正比提高。某一市場機會的回報越大，行業(yè)中的某些競爭廠商就越有可能積極地采用某種戰(zhàn)略來抓住這個市場機會。7.當退出某項業(yè)務(wù)比繼續(xù)在該業(yè)務(wù)中參與競爭的成本高的時候,競爭往往會加劇。行業(yè)的退出成本越高,就越能阻止現(xiàn)有競爭廠商退出并盡力參與行業(yè)的競爭,即使這樣做可能贏利不高甚至招致虧損。8.當行業(yè)之外的公司購并本行業(yè)的弱小公司，并采取積極的,以雄厚資金為后盾的行動將其新近購并的競爭廠商轉(zhuǎn)變成主要的市場參與者之時。競爭往往會加劇。一、現(xiàn)有廠商之間的競爭1.當競爭廠商的數(shù)目增加時,當競爭廠商在規(guī)模和能力方面相抗14二、潛在進入者

潛在進入者，可以是一個新辦的企業(yè)，也可能是一個采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。這個新進入者對本行業(yè)的威脅的大小取決于兩個因素：1.進入壁壘2.新進入者預(yù)期將遇到原有企業(yè)的反應(yīng)二、潛在進入者潛在進入者，可以是一個新辦的企15進入壁壘的高低主要取決于以下因素：1.規(guī)模經(jīng)濟——若行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)的生產(chǎn)都以達到一定的規(guī)模，新進入者若以較小的規(guī)模進入該行業(yè)就將處于成本上的劣勢地位，若以較大規(guī)模進入該行業(yè)則風險較大。2.不能獲得技術(shù)和專業(yè)訣竅——許多行業(yè)所必需的技術(shù)能力和技能往往不易為新進入者得到。缺乏關(guān)鍵的專利和技術(shù)上熟練的職工以及不能使用復雜的生產(chǎn)制造技術(shù)往往會阻止進入。行業(yè)中的現(xiàn)有廠商都非常謹慎地保護技術(shù)訣竅,如果新進入者不能獲得這種專有知識,那么它們就會缺乏一種與現(xiàn)有競爭對手展開同水平競爭的能力。進入壁壘的高低主要取決于以下因素：1.規(guī)模經(jīng)濟——若行業(yè)內(nèi)原163.學習和經(jīng)驗曲線效應(yīng)——如果經(jīng)驗曲線效應(yīng)越大，則新進入者與那些有著更多訣竅的廠商競爭時就會有成本劣勢。4.品牌偏好與客戶忠誠——產(chǎn)品的購買者往往忠于一定的既有品牌。品牌忠誠度很高就意味著：一個潛在新進入者必須建立一個分銷及特約經(jīng)銷網(wǎng),然后愿意并有能力花足夠的資金用于產(chǎn)品廣告和產(chǎn)品促銷來克服客戶的品牌忠誠,然后建立自己的客戶群。要超越克服轉(zhuǎn)換成本壁壘,新進入者必須給予購買者一定的價格折讓或者給予額外的質(zhì)量和服務(wù)。所有這一些都意味著,新進入者的利潤率比較低。3.學習和經(jīng)驗曲線效應(yīng)——如果經(jīng)驗曲線效應(yīng)越大，則新進入者與175.資源要求——成功進行某一市場所需的總資本投入額和其他資源條件越高,符合條件的進入者就越有限,包括營運資本、設(shè)備、技術(shù)等。6.與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢——現(xiàn)有廠商可能擁有潛在進入者不可企及的成本優(yōu)勢。這些優(yōu)勢可能有：可以獲取最好的最便宜的原材料,可以獲得專利和專有技術(shù),擁有學習及經(jīng)驗曲線效應(yīng)所帶來的利益,現(xiàn)有廠商的生產(chǎn)工廠和設(shè)備在幾年前就以低成本建立,選址有利,購買成本低。5.資源要求——成功進行某一市場所需的總資本投入額和其他資源187.分銷渠道——在消費品領(lǐng)域,潛在進入者可能面臨獲取分銷渠道的障礙。批發(fā)分銷商往往不愿意承攬尚未為顧客認知的產(chǎn)品。現(xiàn)有生產(chǎn)商對分銷渠道控制得越嚴密,潛在新進入者的進入就越難。8.管理政策——政府中介機構(gòu)可能通過許可證限制甚至阻止進入。在受政府管理的行業(yè),如:有線電視、通訊、電氣設(shè)施、廣播電視、白酒零售以及鐵路,市場進入都是受政府控制的。9.關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制——國家政府通常用關(guān)稅和貿(mào)易限制條款(反傾銷條例、當?shù)鼗约百Q(mào)易額度)來提高外國廠商的進入壁壘。7.分銷渠道——在消費品領(lǐng)域,潛在進入者可能面臨獲取分銷渠道19新進入者預(yù)期將遇到原有企業(yè)的反應(yīng)可通過以下幾個方面進行預(yù)測：過去對新進入者作出的反應(yīng)行業(yè)增長速度低，新進入者將迫使原有企業(yè)降低銷售額和利潤，從而使他們不得不作出強烈反應(yīng)原有企業(yè)是否具有作出強烈反應(yīng)的資源行業(yè)退出壁壘新進入者預(yù)期將遇到原有企業(yè)的反應(yīng)可通過以下幾個方面進行預(yù)測：20

實際上，某一地域市場上最有可能的進入者往往是那些尋求擴張其市場范圍的公司。如果某一家公司在這個地域市場上已經(jīng)有了穩(wěn)固的地位，那么它就有足夠的資源能力和競爭能力來克服和跨越進入一個有吸引力的新地域市場所遇到的壁壘。

在評價進入的潛在威脅時，我們必須考察：（1）各個潛在進入者所遇到的進入壁壘；（2）新進入者利潤前景的吸引力有多大。高利潤是吸引新進入者的“一塊磁鐵",鼓勵它們準備必需的資源去超越壁壘。實際上，某一地域市場上最有可能的進入者往往是那些尋求21三、來自替代品的競爭壓力替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，園珠筆可部分的代替鋼筆。

來自于替代產(chǎn)品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素：(1)是否可以獲得價格上有吸引力的替代品；(2)在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何；(3)購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度。三、來自替代品的競爭壓力替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具22容易獲得并且價格上有吸引力的替代品往往會產(chǎn)生競爭壓力。替代品的易得性會不可避免地剌激顧客去比較彼此的質(zhì)量、性能和價格。來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本行業(yè)中客戶轉(zhuǎn)向替代品的難度和成本。最常見的轉(zhuǎn)換成本有：可能的額外價格、可能的設(shè)備成本、測試替代品質(zhì)量和可靠性的時間和成本、斷絕老供應(yīng)關(guān)系建立新供應(yīng)關(guān)系的成本、轉(zhuǎn)換時獲得技術(shù)幫助的成本、職員培訓成本。

因此,一般來說,替代品的價格越低,替代品的質(zhì)量和性能越高,用戶的轉(zhuǎn)換成本越低,替代品所帶來的競爭壓力就越大。容易獲得并且價格上有吸引力的替代品往往會產(chǎn)生競爭壓力。替23四、供應(yīng)商的權(quán)力1.一旦供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是一種標準商品,可以通過開放市場由大量具有巨大生產(chǎn)能力的供應(yīng)商提供,那么與供應(yīng)商相關(guān)的競爭壓力一般就會最小。如果存在很好的供應(yīng)替代品,而且用戶的供應(yīng)轉(zhuǎn)換既無難度代價又不高,那么供應(yīng)商的談判地位就會處于弱勢。2.如果供應(yīng)商所供貨的行業(yè)是其大客戶的話,那么供應(yīng)商通常在產(chǎn)品供應(yīng)的價格及其他項目上的優(yōu)勢也會隨之減少。3.如果供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品占其下游行業(yè)產(chǎn)品成本的很大的比例,從而對該行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程起著至關(guān)重要的作用,或者對該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有著明顯的影響,那么供應(yīng)商就對供應(yīng)商和客戶行業(yè)之間的競爭過程就有著重大的影響。當少數(shù)幾家大供應(yīng)商控制供貨產(chǎn)品從而擁有定價優(yōu)勢時,尤其如此。4.用戶轉(zhuǎn)向替代供應(yīng)產(chǎn)品的難度越大或者成本越高,一家供應(yīng)商(或一個供應(yīng)商群)的談判優(yōu)勢就越明顯。5.如果從供應(yīng)商獲得配件比自己生產(chǎn)制造要便宜,那么供應(yīng)商的權(quán)力也會擴大。四、供應(yīng)商的權(quán)力1.一旦供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是一種標準商品,可24五、購買者的權(quán)力1.一般來說，大批量采購使購買者擁有相當?shù)膬?yōu)勢，從而可以獲得價格折讓和其他一些有利條款。2.即使購買者的采購量并不大,在下列情形下仍然有一定程度的談判優(yōu)勢:如果購買者轉(zhuǎn)向競爭品牌或替代品的成本相對較低——一旦購買者在滿足其需求時擁有靈活度,可以轉(zhuǎn)換品牌或者可以從幾家賣方廠商采購,購買者就可以擴大與賣方廠商的談判空間。如果購買者的數(shù)量較小——購買者的數(shù)量越小,賣方廠商在失去已有客戶時尋找替代客戶就越不容易。由于可能失去一個客戶,所以一個賣方廠商往往更加愿意給讓一種或多種折讓。如果購買者對賣方廠商的產(chǎn)品、價恪和成本了如指掌——購買者所擁有的信息越多,它們所處的地位就越強。如果購買者后向整合到賣方廠商所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的威脅很大——像Compell'sSoup等公司都后向整合進入金屬罐生產(chǎn)行業(yè).其目的就在于在從其他有力的金屬罐生產(chǎn)商購買金屬罐時獲得一種談判權(quán)力。對是否購買產(chǎn)品有決策權(quán)——對于PC機來說,英特爾的芯片和微軟的軟件起著至關(guān)重要的作用,它們使得PC機對用戶頗具吸引力,所以PC機制造商在購買英待爾的芯片和微軟的軟件時其購買權(quán)力就被大大抹殺了。五、購買者的權(quán)力1.一般來說，大批量采購使購買者擁有相當?shù)膬?yōu)25

要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到：（1）盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響；（2）影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變；（3）建立強大的安全的優(yōu)勢。如果管理者不去分辨存在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強度，深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結(jié)構(gòu)，管理者就不可能制定出致勝戰(zhàn)略。五種競爭力模型是有助于做到這一點的有力工具。要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的26[小結(jié)]競爭性市場的原則：1.在競爭性市場的原則情況下，新進入者所帶來的威脅程度就會加強：進入壁壘很低，合格的潛在進入者很多，現(xiàn)有的公司不能或者不愿意進行激烈的反抗以抵御潛在新進入者攫取市場份額的努力，新進入者有望獲得誘人的利潤。2.替代品所帶來的競爭威脅在下列情況下會很強大：替代品很容易獲得而且其定價很誘人，購買者認為替代品具有可比或者更好的特色，購買者的轉(zhuǎn)換成本很低。3.一旦某個競爭廠商群體的供應(yīng)商擁有足夠的談判權(quán)力，能夠使某些競爭廠商處于以下列因素為基礎(chǔ)的競爭劣勢——它們所能夠定出的價格，它們所供應(yīng)的商品的質(zhì)量和性能，或者它們交貨的可靠度，那么這些供應(yīng)商就會成為一種強大的競爭力量。4.購買者能夠在價格、質(zhì)量、服務(wù)或者其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢，那么，購買者就會成為一種強大的競爭力量。5.公司的戰(zhàn)略越能夠為五種競爭力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競爭戰(zhàn)略也就會越來越有效。[小結(jié)]競爭性市場的原則：1.在競爭性市場的原則情27行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者（競爭廠商、顧客或者購買者）改變他們的行動：一個行業(yè)中的驅(qū)動因素是指那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境主要的基本原因。問題3：行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們會造成什么影響？行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)28行業(yè)變革的驅(qū)動因素：1、行業(yè)長期增長率的變化2、產(chǎn)品買主以及買主的產(chǎn)品使用方式的變化3、產(chǎn)品革新4、技術(shù)變革5、營銷革新6、大廠商的進入或退出7、技術(shù)訣竅的擴散8、行業(yè)的日益全球化9、成本和效率的變化10、購買者最近出現(xiàn)的差別化產(chǎn)品偏好代替了以前的商品化產(chǎn)品偏好(或標準化程度偏好代替了以前的高度差別化的偏好)11、管理當局的影響力和政府政策的變化12、社會關(guān)注點、態(tài)度和生活方式的變化13、不確定性和商業(yè)風險的降低柯達的破產(chǎn)行業(yè)變革的驅(qū)動因素：1、行業(yè)長期增長率的變化柯達的破產(chǎn)29驅(qū)動因素與戰(zhàn)略關(guān)系

對一個行業(yè)的驅(qū)動因素作良好的分析是制定良好戰(zhàn)略的前提條件。如果不能敏銳地洞察在以后的一年或三年之后存在什么樣的外部因素會給公司的業(yè)務(wù)帶來最大的潛在變革,那么,管理者根本無法為制定與新環(huán)境絲絲入扣的戰(zhàn)略作好充分的準備。同樣地,如果管理者不清楚各個驅(qū)動因素的意義,或他們的觀點很不完整或不能切中要害,那么他們所制定的戰(zhàn)略就難以對驅(qū)動因素及其對行業(yè)所產(chǎn)生的影響做出積極的反應(yīng)。所以,驅(qū)動因素分析就絲毫不容輕視,它對戰(zhàn)略的制定有著實際價值,它是管理者有關(guān)業(yè)務(wù)去向和如何應(yīng)付變革的思維基礎(chǔ)。驅(qū)動因素與戰(zhàn)略關(guān)系對一個行業(yè)的驅(qū)動因素作良好的分析是30環(huán)境掃描技術(shù)公司的管理者可以用環(huán)境掃描這項技術(shù)來洞悉出那些可能會發(fā)展成為驅(qū)動因素的萌芽中的變化趨勢和變化的線索。1.環(huán)境掃描指的是仔細地研究和解釋社會、政治、經(jīng)濟、生態(tài)及技術(shù)事件的變化從而準確確定將要成為驅(qū)動因素的萌芽趨勢和環(huán)境。2.環(huán)境掃描的任務(wù)就是準確確定各種首例事件、觀點及經(jīng)營策略,然后探索其未來5——20年的意義。環(huán)境掃描的目的和價值在于:提高管理者對那些可能會對行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生重要影響、帶來機會和威脅的潛在發(fā)展形勢的自覺性。3.環(huán)境掃描可以通過以下工作得以完成：監(jiān)測和研究當前的種種事件,設(shè)計行動方案，采用德爾菲法。雖然環(huán)境掃描法有著主觀性,但它仍有自己的優(yōu)點,主要在于：它有助于管理者延長規(guī)劃的時間跨度,將未來機會或威脅的模糊信號轉(zhuǎn)換成清晰的戰(zhàn)略問題,從戰(zhàn)略的角度思考周圍環(huán)境中的未來變化趨勢。環(huán)境掃描技術(shù)公司的管理者可以用環(huán)境掃描這項技31提示行業(yè)中各競爭公司的競爭地位的一個方法是戰(zhàn)略群體圖。這個分析工具架起了行業(yè)整體分析和行業(yè)中公司地位個體分析之間的橋梁。問題4：市場最強/最弱的公司分別是誰？提示行業(yè)中各競爭公司的競爭地位的一個方法是戰(zhàn)略群32何為戰(zhàn)略群體？何為戰(zhàn)略群體分析？

◆戰(zhàn)略群體是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)（在一個產(chǎn)業(yè)中，如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個戰(zhàn)略集團）。

◆行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體的分析，是按照行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體，并分析各群體間的相互關(guān)系和集團內(nèi)的企業(yè)關(guān)系，從而進一步認識行業(yè)及其競爭狀況。

◆一般情況下，每一個群體內(nèi)的企業(yè)，同樣或類似戰(zhàn)略，一個行業(yè)的競爭本質(zhì)就是由少數(shù)幾個重要的戰(zhàn)略群體所決定的。何為戰(zhàn)略群體？何為戰(zhàn)略群體分析？ ◆戰(zhàn)略群體是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)33藥品價格

研發(fā)費用專利集團默克公司費澤公司禮來公司通用集團MarionLabs公司卡特華勒斯公司ICN公司高低高

美國制藥行業(yè)中的戰(zhàn)略群體藥品價格研發(fā)費用專利集團通用集團高低高美國34同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)通常有以下2個至多個競爭特征：◆同樣的價格或質(zhì)量◆同樣的地理區(qū)域◆同樣的分銷渠道◆提供類似的服務(wù)◆相同的技術(shù)方法同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)通常有以下2個至多個競爭特征：35為什么要進行行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析？原因1.行業(yè)分析存在一定的局限性

◆難以分析具體公司的特殊因素。◆能夠說明過去，但很難預(yù)測間斷的變化。原因2.現(xiàn)實的需要：一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，在戰(zhàn)略上會有許多共同點，但也會有許多不同點。戰(zhàn)略的不同點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）縱向一體化的程度不同。有的企業(yè)自己生產(chǎn)原材料和零部件，有的則完全從外部采購；有的企業(yè)有自己的銷售渠道和網(wǎng)點，有的則全靠批發(fā)商和零售商。（2）專業(yè)化程度不同。有的企業(yè)只經(jīng)營某一種產(chǎn)品和服務(wù)項目，有的則生產(chǎn)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品和服務(wù)，有的甚至是跨行業(yè)經(jīng)營。為什么要進行行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析？原因1.行業(yè)分析存在一定的36（3）研究開發(fā)重點不同。有的企業(yè)注重爭取開發(fā)新產(chǎn)品的領(lǐng)導地位，不斷投放新產(chǎn)品；有的企業(yè)把研發(fā)重點放在生產(chǎn)技術(shù)上，力爭在質(zhì)量和成本上取得優(yōu)勢。（4）營銷的重點不同。有的企業(yè)重視維持高價產(chǎn)品，有的企業(yè)則采取低價策略展開競爭；有的企業(yè)特別重視對最終用戶的推銷活動，有的企業(yè)主要以為銷售者的服務(wù)來鞏固和擴大疏通渠道。在這種情況下，如果僅滿足于行業(yè)分析，得出的戰(zhàn)略決策極有可能會產(chǎn)生偏差。原因3.進一步識別企業(yè)面臨的機會和威脅（識別直接競爭對手）。（3）研究開發(fā)重點不同。有的企業(yè)注重爭取開發(fā)新產(chǎn)品的領(lǐng)導地位3738???????怎樣進行戰(zhàn)略群體分析？38???????怎樣進行戰(zhàn)略群體分析？381.認識戰(zhàn)略群體的劃分標準

對于戰(zhàn)略群體劃分，波特作了細致的研究。根據(jù)他的觀點，可以考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體：⑴產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度；⑵各地區(qū)交叉的程度；⑶細分市場的數(shù)目；⑷所使用的分銷渠道；⑸品牌的數(shù)量；⑹營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等）；⑺縱向一體化的程度；⑻產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；⑼技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者不是技術(shù)追隨者）；⑽研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；⑾成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；⑿能力的利用率；⒀價格水平；⒁裝備水平；⒂所有者結(jié)構(gòu)；⒃與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；⒄組織的規(guī)模。為了清楚地識別不同的戰(zhàn)略群體，通常在上述特性中選擇兩項有代表性的特性，繪制兩維的坐標圖。1.認識戰(zhàn)略群體的劃分標準對于戰(zhàn)略群體劃分，波特392.學會戰(zhàn)略群體圖的繪制四個步驟：1.辨析行業(yè)中將各個企業(yè)區(qū)分開的因素;2.按照第一步選出的差別變量，把每個企業(yè)畫在一個雙變量圖上；3.把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的企業(yè)歸為同一個戰(zhàn)略群體；4.給每一個戰(zhàn)略群體畫一個圓，使其半徑與各個戰(zhàn)略群體所占整個行業(yè)的份額成正比；價格產(chǎn)品線寬度高中低窄中寬2.學會戰(zhàn)略群體圖的繪制四個步驟：價格產(chǎn)品線寬度高中低窄中寬40第三部分企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石——行業(yè)及競爭環(huán)境分析41

戰(zhàn)略群體的概念對行業(yè)分析有幾個方面的意義，并且可以幫助企業(yè)確定環(huán)境的機會和威脅。（1）識別直接的競爭對手。一般來說，同一戰(zhàn)略群體中的企業(yè)是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個群體中的企業(yè)。通常，在圖上相距很遠的兩個企業(yè)幾乎沒有多少競爭。（2）識別存在的移動壁壘，并從移動壁壘中獲取相關(guān)有用的信息

轉(zhuǎn)移壁壘是限制企業(yè)在一個行業(yè)內(nèi)不同的群體之間轉(zhuǎn)移的因素。轉(zhuǎn)移壁壘也可以用于評估一個特定群體的企業(yè)受到其他群體企業(yè)進入威脅的大小。如果轉(zhuǎn)移壁壘較低，其他群體企業(yè)的進入威脅就大，這在很大程度上限制了企業(yè)的價格和利潤；如果進入壁壘高，進入威脅就小，在這個受保護的群體中的企業(yè)就有機會提高價格，獲得更多的利潤。3.學會獲取戰(zhàn)略群體圖給出的信息戰(zhàn)略群體的概念對行業(yè)分析有幾個方面的意義，并且42在行業(yè)的整個戰(zhàn)略空間下分配各個戰(zhàn)略群的位置時必須遵循一些指導原則。第一，被選定作為群體圖兩個坐標軸的兩個變量，不應(yīng)該具有強相關(guān)性。第二，變量應(yīng)當能夠體現(xiàn)各企業(yè)之間所定位的競爭目的之間有較大差異。第三，作為坐標鈾的變量沒有必要非得是數(shù)量性變量或連續(xù)性變量,它們可以是離散變量,或是按類別界定的。第四，圖形上各個圓圈的半徑必須與該戰(zhàn)略群體中各個公司的聯(lián)合銷售額成正比,以便反映每一個戰(zhàn)略群的相對規(guī)模。第五，可以采取多選取變量的方式，從多個角度繪制戰(zhàn)略群體分析圖，從不同角度反映行業(yè)中的競爭者地位的相互關(guān)系在行業(yè)的整個戰(zhàn)略空間下分配各個戰(zhàn)略群的位置時43華納一蘭伯特〔蘇州)公司(簡稱WLS)在投入運營的十年間(1989-1998)業(yè)績驕人。銷售數(shù)量由89年23.3億粒，增加到98年的88億粒，平均每年增長16%;銷售額山89年的2,237萬元遞增到98年的2.24億元，平均每年增長29%，利潤也十分可觀。由于商業(yè)原因在此不便披露具體利潤數(shù)目，但大致稅后利潤率在30%以上。也正因為如此，WLS在短短的10年間歷盡三次增資擴產(chǎn)。公司董事會也根據(jù)以往的業(yè)績、對未來市場的預(yù)測和股東的期望，提出了一套未來5年(1999-2003)的戰(zhàn)略規(guī)劃。其戰(zhàn)略目標是:以98年為基數(shù)，在五年計劃時限內(nèi)使銷售量和銷售額同步翻番，即在2003年度內(nèi)，銷售量達到176億粒，銷售額達到人民幣4.48億元。這一戰(zhàn)略目標意味著在保持現(xiàn)有銷售價格不變的前提下，銷售量和銷售額的年平均增長率必須達到或超過15%。

案例1.華納-蘭伯特(蘇州)公司競爭戰(zhàn)略研究華納一蘭伯特〔蘇州)公司(簡稱WLS)在投入44中國空心膠囊行業(yè)生產(chǎn)廠家概況中國空心膠囊行業(yè)生產(chǎn)廠家概況45第三部分企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石——行業(yè)及競爭環(huán)境分析46

客戶在決定空心膠囊供應(yīng)商時最為重視的要素分別是:空心膠囊的質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和價格。考慮到平面坐標的二維性，我們把質(zhì)量和服務(wù)合一，價格作為另外一維。根據(jù)高質(zhì)量〔服務(wù))、高價格戰(zhàn)略，低質(zhì)量(服務(wù))、低價格戰(zhàn)略這一思路，整個中國的空心膠囊行業(yè)里的企業(yè)可以分為5大戰(zhàn)略集團:即戰(zhàn)略集團A,B,C,D和E。如下圖所示：客戶在決定空心膠囊供應(yīng)商時最為重視的要素分別是:47第三部分企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石——行業(yè)及競爭環(huán)境分析481.戰(zhàn)略集團A該集團提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，同時向客戶收取空心膠囊行業(yè)的最高價，企業(yè)的利潤水平也大大高于行業(yè)的平均水平。98年的平均價格高達RMB25.5/千粒。目前該集團只有一個企業(yè)，即WI's。其年生產(chǎn)能力為100億粒。設(shè)備為美國華納一蘭伯特膠囊部制造。2.戰(zhàn)略集團B該集團出現(xiàn)在1995年前后。這是因為1994年前中國空心膠爽供不應(yīng)求，加上WLS巨額利潤的示范作用。而戰(zhàn)略集團C的空心膠囊生產(chǎn)廠家又無法提供市場可接受質(zhì)量水平的產(chǎn)品。在這種情況下，有臺資企業(yè)進入大陸設(shè)立空心膠囊廠。他們在進入大陸前，已經(jīng)有相當時間的生產(chǎn)銷售空心膠囊的經(jīng)驗，故來到大陸后，很快就占領(lǐng)了市場，并緊跟WLS的價格獲得了高于行業(yè)平均水平的利潤。這一集團的代表企業(yè)為上海廣得利膠囊有限公司，無錫長江膠囊有限公司。這兩家企業(yè)均屬臺資企業(yè)，設(shè)備主要來自臺灣。年生產(chǎn)能力合計為3)90億粒左右，1998年的產(chǎn)品平均價格為RMB21.00/千粒。1.戰(zhàn)略集團A該集團提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，同時向客戶收取493.戰(zhàn)略集團C這一戰(zhàn)略集團的出現(xiàn)時間與戰(zhàn)略集團B基本相同。他們主要是一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，設(shè)備主要來自加拿大，質(zhì)量可以接受，加只體制上的靈活性也有部分國產(chǎn)設(shè)備。該集團的年生產(chǎn)能力總計為80億粒左右，1998年的平均價格為RMB18.00/千粒，這是行業(yè)平均價格。該集團的代表企業(yè)有浙江大之膠囊有限公司，江西長青膠囊有限公司，浙江綠球膠囊有限公司。4.戰(zhàn)略集團D這一集團的出現(xiàn)時間與WLS基本相同，同為中國最早的第一代空心膠囊生產(chǎn)廠家，均為國有企業(yè)。但由于沒有專業(yè)技術(shù)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，營銷手段落后，自投產(chǎn)以來在市場競爭中一直處于艱難困苦的境地，只能獲取低于行業(yè)平均價格水平的價格。該集團的設(shè)備主要來自加拿大，年生產(chǎn)能力總計為220億粒。1998年的平均價格為RMB16.00/千粒。該集團的主要企業(yè)有青島膠囊公司，廣州藥用包裝材料廠，北京第三制藥廠，廣東開平金益膠囊公司等。3.戰(zhàn)略集團C這一戰(zhàn)略集團的出現(xiàn)時間與戰(zhàn)略集團B基本相同505.戰(zhàn)略集團E該集團在中國制造空心膠囊的歷史最為悠久。中國引進機制膠囊生產(chǎn)線之前，中國市場對空心膠囊的需求少量靠進口，大部分靠手工膠囊。由于這一集團所屬企業(yè)規(guī)模小，均為勞動密集型企業(yè)，生產(chǎn)設(shè)備和工藝均十分落后，衛(wèi)生條件差，產(chǎn)品質(zhì)量低劣。但由于市場仍有部分對手工膠囊的需求，故他們?nèi)阅苊銖娚?。?000年后，這一集團面臨一個生死枚關(guān)的考驗。因為國家計劃在醫(yī)藥行業(yè)全面強制實施GMP標準，這一集團企業(yè)只能被迫關(guān)閉。目前該集團的年生產(chǎn)能力為120億粒左右，1998年的平均價格為RMB8.0/千粒。這一集團的代表企業(yè)有浙江新昌膠囊集團和潮洲龍湖膠囊廠等。5.戰(zhàn)略集團E該集團在中國制造空心膠囊的歷史最為悠久。中51

事實上空心膠囊行業(yè)的五個戰(zhàn)略集團中的企業(yè)也不是一成不變的，企業(yè)集團的界限有的時候往往發(fā)生交叉。尤其是在現(xiàn)在市場總體供大于求的情況下，集團之間的競爭十分激烈。特別是戰(zhàn)略集團B和戰(zhàn)略集團C的企業(yè)，均對WLS所占據(jù)的戰(zhàn)略集團A的客戶群虎視耽耽。這也不足為奇，因為這部分客戶是整個市場上最有利可圖的客戶群體。盡管在戰(zhàn)略集團之間仍有一些壁壘存在，但由于行業(yè)內(nèi)部差異化程度的降低，相關(guān)壁壘要比以前容易克服得多。所以可以預(yù)見，在今后幾年內(nèi)，戰(zhàn)略集團之間的競爭，及同一戰(zhàn)略集團內(nèi)企業(yè)間的競爭，將日趨白熱化。競爭者的競爭戰(zhàn)略有的時候影響到整個行業(yè)的競爭布局。WLS要維持其在市場上的主導地位，必須對主要競爭對手的策略了如指掌，這是在競爭中采取正確的應(yīng)對戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。事實上空心膠囊行業(yè)的五個戰(zhàn)略集團中的企業(yè)也不是一52

問題5：行業(yè)中競爭廠商最可能采取的戰(zhàn)略行動會是什么？力求更加深刻地理解您的競爭對手比了解您自己甚至會更加重要。問題5：行業(yè)中競爭廠商最可能力求53主要競爭對手分析內(nèi)容

對主要競爭對手的分析包括四個方面：主要競爭者的目標、戰(zhàn)略假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、資源和能力。如圖所示。大部分企業(yè)至少對于他們對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、優(yōu)勢和劣勢有一定的直觀感覺，即能夠大致了解競爭對手在做什么和能夠做什么。而對圖左邊的關(guān)注要少得多，他們對競爭對手的未來目標和戰(zhàn)略假設(shè)知之甚少，因為對這兩個因素的觀察要比對競爭對手的實際行為的觀察難得多，但這卻是確定競爭對手將來行動的主要因素。主要競爭對手分析內(nèi)容對主要競爭對手的分析包括四個方54波特競爭對手分析模型競爭對手的反應(yīng)概貌競爭對手對其目前的地位滿意嗎？競爭對手將作什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手哪里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復？競爭對手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該行業(yè)現(xiàn)在如何競爭什么驅(qū)使著競爭對手未來目標存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手的戰(zhàn)略意圖自我假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)的設(shè)想反應(yīng)的可能性、時間、性質(zhì)和強度企業(yè)實力競爭對手的強項和弱項波特競爭對手分析模型競爭對手的反應(yīng)概貌競爭對手在做什么和能做55主要競爭者的目標分析

了解競爭者的目標就可以了解每位競爭對手對其目前的地位和財務(wù)狀況是否滿意，推斷出競爭者的戰(zhàn)略發(fā)展方向和可能采取的行動，從而在戰(zhàn)略管理一開始就能針對主要競爭者的可能采取的行動設(shè)計應(yīng)付方法。對競爭對手目標的了解也有助于預(yù)測它對戰(zhàn)略變化的反應(yīng)，從而幫助企業(yè)避免那些會招致引發(fā)激烈戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略行動。競爭對手的公開戰(zhàn)略目標可以通過各種公開資料獲得，如上市公司的公告。即使是通過不公開的途徑來獲得，也不太困難。因為，戰(zhàn)略目標總是要讓很多人知曉。困難的是，競爭者不愿公開的目標，以及各種目標的權(quán)重。主要競爭者的目標分析了解競爭者的目標就可以了解每位56從容競爭型：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強烈。競爭者缺少反應(yīng)的主要原因有：他們可能感到顧客是忠于他們的；對競爭者主動行動的反應(yīng)遲鈍；他們也可能沒有作出反應(yīng)所需的資金等，公司一定要弄清楚競爭者從容不迫行為的原因。選擇型競爭者：競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應(yīng)，而對其它類型的攻擊則無動于衷。競爭者可能經(jīng)常對降價作出反應(yīng)，為的是說明對手的降價行為是枉費心機的，奈何它不得。但它對廣告費用的增加可能不作任何反應(yīng)，認為這些并不構(gòu)成威脅。了解主要競爭對手會在哪方面作出反應(yīng)可為公司提供最為可行的攻擊類型。隨機型競爭者：有些競爭者并不表露可以預(yù)知的反應(yīng)模式。這一類型的競爭者在任何特定情況下可能會也可能不會作出反擊。而且根據(jù)其經(jīng)濟、歷史或其它方面的情況，都無法預(yù)見競爭者會做什么事。許多小公司都是隨機型競爭者，當他們發(fā)現(xiàn)能承受這種競爭時就站在前沿競爭；而當競爭成本太高時，他們就躲到后面去。兇狠型競爭者：這類公司對向其所擁有的領(lǐng)域所發(fā)動的任何進攻都會作出迅速而強烈的反應(yīng)。例如：寶潔公司決不會聽任一種新的洗滌液輕易投放市場。從容競爭型：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應(yīng)或反57主要競爭者的假設(shè)分析

競爭者的目標是建立在其對環(huán)境和對自己的認識之上的，這些認識就是競爭者的假設(shè)。競爭者的戰(zhàn)略假設(shè)有兩類：第一類是競爭者對自己的力量、市場地位、發(fā)展前景等方面的假設(shè)，稱為競爭者自我假設(shè)。第二類是競爭者對自己所在行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的假設(shè)，包括競爭者對產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競爭強度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景、產(chǎn)業(yè)潛在獲利能力等方面的認識和判斷。對假設(shè)的分析不是一件容易的事，但是仍舊可以從競爭對手的公開宣傳、領(lǐng)導層和銷售隊伍的言論、價值觀念、過去的戰(zhàn)略行動和現(xiàn)行戰(zhàn)略等信息中體察到這些假設(shè)。主要競爭者的假設(shè)分析 競爭者的目標是建立在其對環(huán)境58

應(yīng)分析競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)是否正確，錯誤的或過時的假設(shè)常常會使企業(yè)找到戰(zhàn)略契機。例如，假如某競爭對手相信它的產(chǎn)品擁有極高的顧客忠誠度，而事實并非如此，則刺激性地降價就是搶占市場的好辦法。這個競爭對手很可能拒絕作相應(yīng)降價，因為它相信該行動不會影響它的市場占有率，只有在發(fā)現(xiàn)已丟失一大片市場時，它才會認識到其假設(shè)是錯誤的。了解競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)，不但可以理解競爭對手當前的戰(zhàn)略，進而推斷它可能采取的戰(zhàn)略行動，還可以了解它的認識方式，針對其特定的認識方式選擇自己針對它的競爭方式。應(yīng)分析競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)是否正確，錯誤的或過時59競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析

對競爭者現(xiàn)行戰(zhàn)略進行分析的重點在于，通過競爭者的產(chǎn)品和市場行為來推斷它的現(xiàn)行戰(zhàn)略，預(yù)計目前戰(zhàn)略的實施效果，分析競爭者現(xiàn)行戰(zhàn)略對本企業(yè)的影響。分析該企業(yè)當前的業(yè)績，分析它繼續(xù)實施當前戰(zhàn)略的前景，競爭者改變目前戰(zhàn)略的可能性。對當前業(yè)績及前景持滿意態(tài)度的企業(yè)可能會繼續(xù)實施現(xiàn)行戰(zhàn)略，當然，它也可能做一些調(diào)整，這與它的目標和假設(shè)有關(guān)。但是，業(yè)績很差的競爭對手則一般會推出新的戰(zhàn)略行動。競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析60競爭實力分析

最后，要對競爭對手的資源和能力做實事求是的評估，把握它的優(yōu)勢和劣勢。競爭對手的目標、假設(shè)和現(xiàn)行戰(zhàn)略會影響它反擊的可能性、時間、性質(zhì)和強度。而它的優(yōu)勢和劣勢將決定它發(fā)起戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境中突發(fā)事件的能力。競爭實力分析61預(yù)測競爭對手下一步行動

在對以上四方面因素進行分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)對各個競爭對手可能發(fā)動的戰(zhàn)略行動和防御能力做出判斷 1、預(yù)測競爭對手的下一輪行動 （1）可能采取的行動。根據(jù)競爭者的目標、假設(shè)、資源和能力，它最有可能做出什么樣的戰(zhàn)略變化？ （2）行動的強度和嚴肅性。對某個競爭者的目標、資源和能力進行的分析，能夠被用來評估這類可能采取的行動的預(yù)期強度。預(yù)測競爭對手下一步行動在對以上四方面因素進行分析的62

2、分析競爭對手的防御能力 ⑴競爭者最易受到攻擊的是哪些戰(zhàn)略行動和哪些事件？ ⑵什么行動或事件將會挑起競爭者們之間的報復？ ⑶報復的有效性。報復會不會迅速進行？報復可能以什么形式展開？采取何種行動能使競爭者的報復的有效性下降？ 2、分析競爭對手的防御能力63一個行業(yè)的關(guān)鍵成功因素(KSF)指的那些最能影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素—特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果。問題6：競爭成功的關(guān)鍵因素是什么？回答下面三個問題有助于確認行業(yè)的關(guān)鍵成功因素:3.行業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施?1.顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么?2.行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么——它需要什么樣的資源和競爭能力?一個行業(yè)的關(guān)鍵成功因素(KSF)指的那些最能影響64常見的幾種關(guān)鍵成功因素：1.與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素(1)科學研究技能(在下面這些領(lǐng)域中尤為重要:制藥行業(yè)、藥品行業(yè)、空間探測以及其他一些高科技行業(yè))(2)在產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和過程中進行有創(chuàng)造性的改進的技術(shù)能力(3)產(chǎn)品革新能力(4)在既定技術(shù)上的專有技能，運用英特網(wǎng)發(fā)布信息、承接定單、送貨或提供服務(wù)的能力常見的幾種關(guān)鍵成功因素：1.與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素652.與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素(1)低成本生產(chǎn)效率(獲得規(guī)模經(jīng)濟,取得經(jīng)驗曲線效應(yīng))(2)固定資產(chǎn)很高的利用率（在資本密集型/高固定成本的行業(yè)中尤為重要)(3)低成本的生產(chǎn)工廠定位(4)能夠獲得足夠的嫻熟勞動力(5)勞動生產(chǎn)率很高(對于勞動力成本很高的商品來說尤為重要)(6)成本低的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品工程(降低制造成本)(7)能夠靈活地生產(chǎn)一系列的模型和規(guī)格的產(chǎn)品照顧顧客的定單常見的幾種關(guān)鍵成功因素2.與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素常見的幾種關(guān)鍵成功因素663.與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素(1)強大的批發(fā)分銷商/特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)(或者擁有通過英特網(wǎng)建立起來的電子化的分銷能力)(2)能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間(3)擁有公司自己擁有的分銷渠道和網(wǎng)點(4)分銷成本低(5)送貨很快常見的幾種關(guān)鍵成功因素3.與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素常見的幾種關(guān)鍵成功因素674.與市場營銷相關(guān)關(guān)鍵成功因素(1)快速準確的技術(shù)支持(2)禮貌的客戶服務(wù)(3)顧客定單的準確滿足(定單返回很少或者沒有出現(xiàn)錯誤)(4)產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬(5)商品推銷技巧(6)有吸引力的款式/包裝(7)顧客保修和保險(對于郵購零售、大批量購買以及新推出的產(chǎn)品來說尤為重要)精明的廣告常見的幾種關(guān)鍵成功因素4.與市場營銷相關(guān)關(guān)鍵成功因素常見的幾種關(guān)鍵成功因素685.與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素

常見的幾種關(guān)鍵成功因素(1)勞動力擁有卓越的才能〈對于專業(yè)型的服務(wù),如會計和投資銀行,這一點尤為重要)(2)質(zhì)量控制訣竅(3)設(shè)計方面的專有技能(在時裝糊民裝行業(yè)尤為重要,對于低成本的制造也是一個關(guān)鍵的成功因素)(4)在某一項具體的技術(shù)上的專有技能(5)能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進(6)能夠使最近構(gòu)想出來的產(chǎn)品快速地經(jīng)過研究與開發(fā)階段到達市場上(7)組織能力(8)卓越的信息系統(tǒng)(對于航空旅游業(yè)、汽車出租業(yè)、信用卡行業(yè)和住宿業(yè)來說是很重要的)(9)能夠快速地對變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)(簡捷的決策過程,將新產(chǎn)品推向市場的時間很短)(10)能夠嫻熟地運用英恃網(wǎng)和電子商務(wù)的其他側(cè)面來做生意(11)擁有比較多的經(jīng)驗和訣竅5.與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素常見的幾種關(guān)鍵成功因素(1)696.其他類型的關(guān)鍵成功因素常見的幾種關(guān)鍵成功因素(1)在購買者中間擁有有利的公司形象/聲譽(2)總成本很低(不僅僅是在制造中)(3)便利的設(shè)施選址〈對于很多的零售業(yè)務(wù)都很重要)(4)公司的職員在所有與顧客打交道的時候都很禮貌、態(tài)度和藹可親(5)能夠獲得財務(wù)資本(對那些最新出現(xiàn)的有著高商業(yè)風險的新興行業(yè)和資本密集型行業(yè)來說是很重要的)(6)專利保護6.其他類型的關(guān)鍵成功因素常見的幾種關(guān)鍵成功因素(1)在購買70

關(guān)鍵成功因素隨著行業(yè)的不同而不同,甚至在相同的行業(yè)中,也會因行業(yè)驅(qū)動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時間變化。對于某個特定的行業(yè)來說,在某一特定時候,極少有超過三、四個關(guān)鍵成功因素。甚至在這三、四個關(guān)鍵成功因素之中,其中也有一兩個占據(jù)較重要的地位。因此,公司管理者不能將那種不夠重要的因素列為關(guān)鍵成功因素的清單之上，以防破壞管理層對這些關(guān)鍵因素的聚焦。關(guān)鍵成功因素隨著行業(yè)的不同而不同,甚至在相同的行業(yè)中,71

行業(yè)及競爭分析的最后一步是利用前六個問題的答案得出有關(guān)行業(yè)的相對吸引性或行業(yè)非吸引性.包括近期的和遠期的,公司的管理者需要考慮的一些重要因素包括:問題7：行業(yè)是否有吸引力?獲取平均水平之上的盈利其前景如何?1.行業(yè)的成長潛力。2.當前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)或市場上的競爭力量將會增強還是減弱?3.行業(yè)的盈利水平受到當前主要驅(qū)動因素的影響是有利還是不利?4.公司在行業(yè)中的競爭地位如何？公司的競爭地位將增強還是衰落?行業(yè)及競爭分析的最后一步是利用前六個問題的答案得725.公司利用實力比較弱的公司的脆弱點的潛力（這樣也許可以將一個沒有吸引人的行業(yè)形勢轉(zhuǎn)變成一個有著不薄回報的公司機會）6.公司是否不受或者可以抵擋得住那些使行業(yè)失去吸引力的因素的影響。7.公司競爭能力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配程度如何.8.行業(yè)未來的風險和不確定性程度。9.整個行業(yè)所面臨的各種問題的嚴重程度。10.繼續(xù)參與這個行業(yè)的競爭是否可以增加該公司在那些它可能有興趣的行業(yè)中成功的能力。公司管理者需要考慮的一些重要因素5.公司利用實力比較弱的公司的脆弱點的潛力公司73一般來說,如果一個行業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之上,就可以認為該行業(yè)有吸引力。反之，則該行業(yè)沒有吸引力。但是,如果認為一個行業(yè)對于所有的行業(yè)參與者和所有的潛在的行業(yè)進入者都是有吸引力或沒有吸引力卻是錯誤的。是否有吸引力是相對的,不是絕對的。無論是從什么角度所得出的結(jié)論都只是觀察者的“一家之言”——行業(yè)的吸引力總是需要從特定公司的角度來進行評價,對行外人沒有吸引力的公司對行內(nèi)人卻可能有吸引力。一般來說,如果一個行業(yè)的整體利潤前景處于平均水74下述表單所提示的格式可以用來報告行業(yè)及競爭分析所得到的一些重要發(fā)現(xiàn)和結(jié)論。它包括所有上述的七個問題,可以指導分析家評價行業(yè)及競爭環(huán)境所必需的戰(zhàn)略思考和評價。下述表單所提示的格式可以用來報告行業(yè)及競爭分析所得到的751.行業(yè)環(huán)境最主要的經(jīng)濟特征（市場規(guī)模和增長速度，所覆蓋的地理區(qū)域，買者和賣者的數(shù)量和規(guī)模。技術(shù)變革和革新的速度，規(guī)模經(jīng)濟性，經(jīng)驗曲線效應(yīng)。資本要求，等等）2.競爭分析（五種力量）3.驅(qū)動因素4.主要競爭廠商的競爭地位/戰(zhàn)略群·公司的地位處于有利的位置/為什么·公司的地位處于不利的位置/為什么5.競爭對手分析·關(guān)鍵競爭對手的戰(zhàn)略性經(jīng)營方式/已經(jīng)預(yù)見到的行動·公司需要的考察的對象是哪些競爭對手/為什么6.關(guān)鍵成功因素7.行業(yè)的前景和總體吸引力·使得公司所在的行業(yè)有吸引力的因素·使得公司所在的行業(yè)沒有吸引力的因素·特殊的行業(yè)關(guān)注點/問題·利潤前景（有利/不利）行業(yè)競爭分析概述表1.行業(yè)環(huán)境最主要的經(jīng)濟特征（市場規(guī)模和增長速度，所覆蓋的地76演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！77第三部分企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石第三部分企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計基石78企業(yè)愿景使命行業(yè)環(huán)境分析競爭結(jié)構(gòu)分析資源能力分析核心競爭力分析企業(yè)愿景使命79第二節(jié)

行業(yè)及競爭環(huán)境分析第二節(jié)

行業(yè)及競爭環(huán)境分析80外部環(huán)境分析社會大系統(tǒng)

宏觀環(huán)境(政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會文化等)行業(yè)環(huán)境

競爭環(huán)境外部環(huán)境分析社會大系統(tǒng)宏觀環(huán)境(政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會81戰(zhàn)略制定這項工作是一項分析推動型工作，它的完成不能僅靠管理者的個人觀點，良好的直覺和創(chuàng)造性思維。對公司要制定和實施的戰(zhàn)略所作的判斷，必須直接來自于對公司外部環(huán)境和內(nèi)部形勢的實事求是的分析。其中有兩個最重要的方面：（1）行業(yè)及競爭環(huán)境（這是單業(yè)務(wù)公司“外部環(huán)境”的核心）；（2）公司的競爭能力、資源、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及市場地位。行業(yè)及競爭分析通常指的是從戰(zhàn)略的角度評價審查公司的宏觀環(huán)境或商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的重要相關(guān)層面。戰(zhàn)略制定這項工作是一項分析推動型工作，它的完成不能僅靠82對行業(yè)及競爭環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進行思考關(guān)鍵問題1、行業(yè)的首要經(jīng)濟特性是什么？2、競爭的情形如何？五種競爭力量各自的實力如何？3、行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響力？4、競爭地位最強/最弱的公司分別是誰？5、下一步誰有可能會采取什么樣的戰(zhàn)略行動？6、決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關(guān)鍵因素有哪些？7、公司所在的行業(yè)是否有吸引力？取得超過年均水平的盈利前景如何？對自己公司的形勢從戰(zhàn)略角度進行思考關(guān)鍵問題1、公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運作效果如何？2、公司的資源強勢和弱勢分別在何處？公司面臨的機遇和威脅有哪些？3、公司相對競爭對手的成本地位如何？4、公司的競爭地位如何？5、需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些？從現(xiàn)實的角度來看公司有哪些戰(zhàn)略選擇？公司改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，作出重大戰(zhàn)略變革的回旋余地有多大？最優(yōu)的戰(zhàn)略是什么？關(guān)鍵問題它同公司的形勢是否有著很好的一致性？它是否會有助于建立某種競爭優(yōu)勢？它是否有助于提高公司的業(yè)績水平？戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析如何導致好的戰(zhàn)略抉擇對行業(yè)及競爭環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進行思考對自己公司的形勢從戰(zhàn)略角83對這些的問題的答案實際就構(gòu)建了公司對外部環(huán)境的理解，同時也形成了公司將其戰(zhàn)略同變化的行業(yè)環(huán)境和競爭現(xiàn)狀匹配起來的基礎(chǔ)和根據(jù)。行業(yè)及競爭分析要很有洞察深度地回答以下7個問題：7、從平均水平之上的贏利前景這個角度來看，行業(yè)的吸引力有多大？1、行業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？2、行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？3、行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？4、競爭地位最強/最弱的公司分別有哪些？5、行業(yè)中下一個競爭行動將是什么？采取這一行動的又將是哪一家公司?6、決定競爭成敗的關(guān)鍵因素是什么？

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因為行業(yè)之間在其特征和結(jié)構(gòu)方面有著很大的差別，所以行業(yè)及競爭分析往往首先要從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟特性。為了研究的需要，在使用行業(yè)時我們往往將它定義為：行業(yè)是由一些公司構(gòu)成的群體，它們的產(chǎn)品有著眾多相同的屬性，以至我們?yōu)闋幦⊥瑯拥囊粋€買方群體而展開激烈的競爭。問題1:行業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？因為行業(yè)之間在其特征和結(jié)構(gòu)方面有著很大的差別，85考察某一行業(yè)的經(jīng)濟特性時所要考慮的基本因素:1、市場規(guī)模。2、競爭角逐的范圍（當?shù)匦?、區(qū)域性、全國性、國際性、還是全球性）。3、市場增長速度以及行業(yè)在成長周期（初期發(fā)展階段、快速成長和起飛階段、早期成熟階段、飽和和停滯階段、下降階段）。4、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模——行業(yè)是被眾多的小公司所細分還被幾家大公司所壟斷。5、購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模。6、前向整合及后向整合的普遍程度。7、到達購買者的分銷渠道的種類。8、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新及推出的新產(chǎn)品其技術(shù)變革的速度。9、競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強差別化的，弱差別化的還是同一的、無差別化的。10、行業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等高面的規(guī)模經(jīng)濟。11、行業(yè)中的某些活動是不是有學習及經(jīng)驗效應(yīng)方面的特色，從而單元成本會隨累積產(chǎn)量的增長而降低。12、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。13、必要的資源以及進入和退出的難度。14、行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下?？疾炷骋恍袠I(yè)的經(jīng)濟特性時所要考慮的基本因素:86如果學習和經(jīng)驗的強大經(jīng)濟性所帶來的結(jié)果是隨著累積產(chǎn)量的增加而產(chǎn)品單位成本定額降低，那么，成為最大產(chǎn)量生產(chǎn)商的戰(zhàn)略就可以產(chǎn)生這樣一種競爭優(yōu)勢：成為行業(yè)中成本最低的生產(chǎn)商。由于行業(yè)的經(jīng)濟特性對公司的戰(zhàn)略制定有很大的影響，因此對行業(yè)的經(jīng)濟特性進行研究就有著重要的意義。如果學習和經(jīng)驗的強大經(jīng)濟性所帶來的結(jié)果是隨著累積產(chǎn)87例:在半導體等行業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)中的學習和經(jīng)驗效應(yīng)非常明顯，累計產(chǎn)量增加一倍，單位生產(chǎn)成本往住會降低20%左右。這樣，在經(jīng)驗由前效應(yīng)為20%的情況下，如果第一批100萬件產(chǎn)品的單位成本為100美元，那么產(chǎn)品達到200萬件時，單位成本就是80美元。

下圖所示，經(jīng)驗曲線效應(yīng)越大，累積產(chǎn)量最大的公司所獲得成本優(yōu)勢就越大。經(jīng)驗曲線效應(yīng)比較（累計產(chǎn)量每增加一倍，成本遞減率分別為10%、20%、30%）$1單位成本成本遞減10%成本遞減20%成本遞減30%100萬單位200萬單位400萬單位800萬單位$170%80%90%49%64%81%34.3%51.2%72.9%例:在半導體等行業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)中的學習和經(jīng)驗效應(yīng)非常明顯，累88

深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的源泉,并確定各個競爭力量的強大程度，這是行業(yè)及競爭分析的一個重要組成部分。這一分析有著非常重要的意義：因為如果管理者不能對行業(yè)的競爭特點了如指掌，就不可能制定出戰(zhàn)略。問題2：競爭是什么樣的？各個競爭者的力量有多大？深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的源泉,并確定各89競爭壓力來自：供應(yīng)商行使其談判權(quán)力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力

提供替代產(chǎn)品行業(yè)中的公司關(guān)鍵投入的供應(yīng)商現(xiàn)有廠商之間的競爭競爭壓力來自各個競爭廠商對市場地位及競爭優(yōu)勢的追逐購買者潛在的新進入者波特五種競爭力量模型競爭壓力來自：行業(yè)外公司為贏得購買者青睞其產(chǎn)品所作的市場努力競爭壓力來自：新競爭廠商進入本行業(yè)所造成的威脅競爭壓力來自：購買者行使其談判權(quán)力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力競爭壓力來自：提供替代產(chǎn)品行業(yè)中的公司關(guān)鍵投入的供應(yīng)商現(xiàn)有廠901.當競爭廠商的數(shù)目增加時,當競爭廠商在規(guī)模和能力方面相抗衡的程度提高時,競爭會加劇。2.當產(chǎn)品的需求增長緩慢時,競爭的強度通常會增加。3.當行業(yè)環(huán)境迫使競爭廠商降價或使用其他競爭武器增加產(chǎn)量時,競爭往往會加劇。4.當顧客轉(zhuǎn)換品牌的成本比較低的時候,競爭就會加劇。5.當一個或多個競爭廠商不滿其現(xiàn)有市場地位從而采取有損其競爭對手的行動加強自己的競爭地位時，競爭就會加劇。6.競爭的激烈程度與某一成功的戰(zhàn)略所取得回報的規(guī)模成正比提高。某一市場機會的回報越大，行業(yè)中的某些競爭廠商就越有可能積極地采用某種戰(zhàn)略來抓住這個市場機會。7.當退出某項業(yè)務(wù)比繼續(xù)在該業(yè)務(wù)中參與競爭的成本高的時候,競爭往往會加劇。行業(yè)的退出成本越高,就越能阻止現(xiàn)有競爭廠商退出并盡力參與行業(yè)的競爭,即使這樣做可能贏利不高甚至招致虧損。8.當行業(yè)之外的公司購并本行業(yè)的弱小公司，并采取積極的,以雄厚資金為后盾的行動將其新近購并的競爭廠商轉(zhuǎn)變成主要的市場參與者之時。競爭往往會加劇。一、現(xiàn)有廠商之間的競爭1.當競爭廠商的數(shù)目增加時,當競爭廠商在規(guī)模和能力方面相抗91二、潛在進入者

潛在進入者，可以是一個新辦的企業(yè)，也可能是一個采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。這個新進入者對本行業(yè)的威脅的大小取決于兩個因素：1.進入壁壘2.新進入者預(yù)期將遇到原有企業(yè)的反應(yīng)二、潛在進入者潛在進入者，可以是一個新辦的企92進入壁壘的高低主要取決于以下因素：1.規(guī)模經(jīng)濟——若行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)的生產(chǎn)都以達到一定的規(guī)模，新進入者若以較小的規(guī)模進入該行業(yè)就將處于成本上的劣勢地位，若以較大規(guī)模進入該行業(yè)則風險較大。2.不能獲得技術(shù)和專業(yè)訣竅——許多行業(yè)所必需的技術(shù)能力和技能往往不易為新進入者得到。缺乏關(guān)鍵的專利和技術(shù)上熟練的職工以及不能使用復雜的生產(chǎn)制造技術(shù)往往會阻止進入。行業(yè)中的現(xiàn)有廠商都非常謹慎地保護技術(shù)訣竅,如果新進入者不能獲得這種專有知識,那么它們就會缺乏一種與現(xiàn)有競爭對手展開同水平競爭的能力。進入壁壘的高低主要取決于以下因素：1.規(guī)模經(jīng)濟——若行業(yè)內(nèi)原933.學習和經(jīng)驗曲線效應(yīng)——如果經(jīng)驗曲線效應(yīng)越大，則新進入者與那些有著更多訣竅的廠商競爭時就會有成本劣勢。4.品牌偏好與客戶忠誠——產(chǎn)品的購買者往往忠于一定的既有品牌。品牌忠誠度很高就意味著：一個潛在新進入者必須建立一個分銷及特約經(jīng)銷網(wǎng),然后愿意并有能力花足夠的資金用于產(chǎn)品廣告和產(chǎn)品促銷來克服客戶的品牌忠誠,然后建立自己的客戶群。要超越克服轉(zhuǎn)換成本壁壘,新進入者必須給予購買者一定的價格折讓或者給予額外的質(zhì)量和服務(wù)。所有這一些都意味著,新進入者的利潤率比較低。3.學習和經(jīng)驗曲線效應(yīng)——如果經(jīng)驗曲線效應(yīng)越大，則新進入者與945.資源要求——成功進行某一市場所需的總資本投入額和其他資源條件越高,符合條件的進入者就越有限,包括營運資本、設(shè)備、技術(shù)等。6.與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢——現(xiàn)有廠商可能擁有潛在進入者不可企及的成本優(yōu)勢。這些優(yōu)勢可能有：可以獲取最好的最便宜的原材料,可以獲得專利和專有技術(shù),擁有學習及經(jīng)驗曲線效應(yīng)所帶來的利益,現(xiàn)有廠商的生產(chǎn)工廠和設(shè)備在幾年前就以低成本建立,選址有利,購買成本低。5.資源要求——成功進行某一市場所需的總資本投入額和其他資源957.分銷渠道——在消費品領(lǐng)域,潛在進入者可能面臨獲取分銷渠道的障礙。批發(fā)分銷商往往不愿意承攬尚未為顧客認知的產(chǎn)品?，F(xiàn)有生產(chǎn)商對分銷渠道控制得越嚴密,潛在新進入者的進入就越難。8.管理政策——政府中介機構(gòu)可能通過許可證限制甚至阻止進入。在受政府管理的行業(yè),如:有線電視、通訊、電氣設(shè)施、廣播電視、白酒零售以及鐵路,市場進入都是受政府控制的。9.關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制——國家政府通常用關(guān)稅和貿(mào)易限制條款(反傾銷條例、當?shù)鼗约百Q(mào)易額度)來提高外國廠商的進入壁壘。7.分銷渠道——在消費品領(lǐng)域,潛在進入者可能面臨獲取分銷渠道96新進入者預(yù)期將遇到原有企業(yè)的反應(yīng)可通過以下幾個方面進行預(yù)測：過去對新進入者作出的反應(yīng)行業(yè)增長速度低，新進入者將迫使原有企業(yè)降低銷售額和利潤，從而使他們不得不作出強烈反應(yīng)原有企業(yè)是否具有作出強烈反應(yīng)的資源行業(yè)退出壁壘新進入者預(yù)期將遇到原有企業(yè)的反應(yīng)可通過以下幾個方面進行預(yù)測：97

實際上，某一地域市場上最有可能的進入者往往是那些尋求擴張其市場范圍的公司。如果某一家公司在這個地域市場上已經(jīng)有了穩(wěn)固的地位，那么它就有足夠的資源能力和競爭能力來克服和跨越進入一個有吸引力的新地域市場所遇到的壁壘。

在評價進入的潛在威脅時，我們必須考察：（1）各個潛在進入者所遇到的進入壁壘；（2）新進入者利潤前景的吸引力有多大。高利潤是吸引新進入者的“一塊磁鐵",鼓勵它們準備必需的資源去超越壁壘。實際上，某一地域市場上最有可能的進入者往往是那些尋求98三、來自替代品的競爭壓力替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，園珠筆可部分的代替鋼筆。

來自于替代產(chǎn)品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素：(1)是否可以獲得價格上有吸引力的替代品；(2)在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何；(3)購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度。三、來自替代品的競爭壓力替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具99容易獲得并且價格上有吸引力的替代品往往會產(chǎn)生競爭壓力。替代品的易得性會不可避免地剌激顧客去比較彼此的質(zhì)量、性能和價格。來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本行業(yè)中客戶轉(zhuǎn)向替代品的難度和成本。最常見的轉(zhuǎn)換成本有：可能的額外價格、可能的設(shè)備成本、測試替代品質(zhì)量和可靠性的時間和成本、斷絕老供應(yīng)關(guān)系建立新供應(yīng)關(guān)系的成本、轉(zhuǎn)換時獲得技術(shù)幫助的成本、職員培訓成本。

因此,一般來說,替代品的價格越低,替代品的質(zhì)量和性能越高,用戶的轉(zhuǎn)換成本越低,替代品所帶來的競爭壓力就越大。容易獲得并且價格上有吸引力的替代品往往會產(chǎn)生競爭壓力。替100四、供應(yīng)商的權(quán)力1.一旦供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是一種標準商品,可以通過開放市場由大量具有巨大生產(chǎn)能力的供應(yīng)商提供,那么與供應(yīng)商相關(guān)的競爭壓力一般就會最小。如果存在很好的供應(yīng)替代品,而且用戶的供應(yīng)轉(zhuǎn)換既無難度代價又不高,那么供應(yīng)商的談判地位就會處于弱勢。2.如果供應(yīng)商所供貨的行業(yè)是其大客戶的話,那么供應(yīng)商通常在產(chǎn)品供應(yīng)的價格及其他項目上的優(yōu)勢也會隨之減少。3.如果供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品占其下游行業(yè)產(chǎn)品成本的很大的比例,從而對該行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程起著至關(guān)重要的作用,或者對該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有著明顯的影響,那么供應(yīng)商就對供應(yīng)商和客戶行業(yè)之間的競爭過程就有著重大的影響。當少數(shù)幾家大供應(yīng)商控制供貨產(chǎn)品從而擁有定價優(yōu)勢時,尤其如此。4.用戶轉(zhuǎn)向替代供應(yīng)產(chǎn)品的難度越大或者成本越高,一家供應(yīng)商(或一個供應(yīng)商群)的談判優(yōu)勢就越明顯。5.如果從供應(yīng)商獲得配件比自己生產(chǎn)制造要便宜,那么供應(yīng)商的權(quán)力也會擴大。四、供應(yīng)商的權(quán)力1.一旦供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是一種標準商品,可101五、購買者的權(quán)力1.一般來說，大批量采購使購買者擁有相當?shù)膬?yōu)勢，從而可以獲得價格折讓和其他一些有利條款。2.即使購買者的采購量并不大,在下列情形下仍然有一定程度的談判優(yōu)勢:如果購買者轉(zhuǎn)向競爭品牌或替代品的成本相對較低——一旦購買者在滿足其需求時擁有靈活度,可以轉(zhuǎn)換品牌或者可以從幾家賣方廠商采購,購買者就可以擴大與賣方廠商的談判空間。如果購買者的數(shù)量較小——購買者的數(shù)量越小,賣方廠商在失去已有客戶時尋找替代客戶就越不容易。由于可能失去一個客戶,所以一個賣方廠商往往更加愿意給讓一種或多種折讓。如果購買者對賣方廠商的產(chǎn)品、價恪和成本了如指掌——購買者所擁有的信息越多,它們所處的地位就越強。如果購買者后向整合到賣方廠商所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的威脅很大——像Compell'sSoup等公司都后向整合進入金屬罐生產(chǎn)行業(yè).其目的就在于在從其他有力的金屬罐生產(chǎn)商購買金屬罐時獲得一種談判權(quán)力。對是否購買產(chǎn)品有決策權(quán)——對于PC機來說,英特爾的芯片和微軟的軟件起著至關(guān)重要的作用,它們使得PC機對用戶頗具吸引力,所以PC機制造商在購買英待爾的芯片和微軟的軟件時其購買權(quán)力就被大大抹殺了。五、購買者的權(quán)力1.一般來說，大批量采購使購買者擁有相當?shù)膬?yōu)102

要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到：（1）盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響；（2）影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變；（3）建立強大的安全的優(yōu)勢。如果管理者不去分辨存在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強度，深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結(jié)構(gòu)，管理者就不可能制定出致勝戰(zhàn)略。五種競爭力模型是有助于做到這一點的有力工具。要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的103[小結(jié)]競爭性市場的原則：1.在競爭性市場的原則情況下，新進入者所帶來的威脅程度就會加強：進入壁壘很低，合格的潛在進入者很多，現(xiàn)有的公司不能或者不愿意進行激烈的反抗以抵御潛在新進入者攫取市場份額的努力，新進入者有望獲得誘人的利潤。2.替代品所帶來的競爭威脅在下列情況下會很強大：替代品很容易獲得而且其定價很誘人，購買者認為替代品具有可比或者更好的特色，購買者的轉(zhuǎn)換成本很低。3.一旦某個競爭廠商群體的供應(yīng)商擁有足夠的談判權(quán)力，能夠使某些競爭廠商處于以下列因素為基礎(chǔ)的競爭劣勢——它們所能夠定出的價格，它們所供應(yīng)的商品的質(zhì)量和性能，或者它們交貨的可靠度，那么這些供應(yīng)商就會成為一種強大的競爭力量。4.購買者能夠在價格、質(zhì)量、服務(wù)或者其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢，那么，購買者就會成為一種強大的競爭力量。5.公司的戰(zhàn)略越能夠為五種競爭力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競爭戰(zhàn)略也就會越來越有效。[小結(jié)]競爭性市場的原則：1.在競爭性市場的原則情104行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者（競爭廠商、顧客或者購買者）改變他們的行動：一個行業(yè)中的驅(qū)動因素是指那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境主要的基本原因。問題3：行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們會造成什么影響？行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)105行業(yè)變革的驅(qū)