第五章 群體傳播和組織傳播(全)課件

第五章組織傳播和群體傳播1第五章組織傳播和群體傳播1組織傳播一、組織傳播研究什么？1、組織是什么？大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，組織是一個(gè)通過(guò)協(xié)調(diào)活動(dòng)來(lái)達(dá)到個(gè)人和集體目標(biāo)的社會(huì)集合體。比如，政黨、軍隊(duì)、政府、企業(yè)、學(xué)校等，都是典型的組織組織的特點(diǎn)：1、專(zhuān)業(yè)化的部門(mén)分工2、職務(wù)分工和崗位責(zé)任制3、組織系統(tǒng)的階層制或等級(jí)制2組織傳播一、組織傳播研究什么？233442、組織傳播：組織內(nèi)的傳播活動(dòng)以及和外界發(fā)生聯(lián)系時(shí)進(jìn)行的傳播活動(dòng)。組織傳播的關(guān)鍵仍是人與人之間的關(guān)系。52、組織傳播：53、組織傳播的研究組織的五個(gè)基本管理要素：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。傳播并非管理的要素，但是，這五大要素離開(kāi)了傳播不能發(fā)揮作用63、組織傳播的研究組織的五個(gè)基本管理要素：6二、組織傳播的功能幫助組織的各項(xiàng)管理順利有效的進(jìn)行。計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)，控制7二、組織傳播的功能幫助組織的各項(xiàng)管理順利有效的進(jìn)行。7三、組織傳播的過(guò)程社會(huì)化過(guò)程行為控制過(guò)程決策過(guò)程沖突管理過(guò)程8三、組織傳播的過(guò)程社會(huì)化過(guò)程8社會(huì)化的過(guò)程同化：個(gè)人在參與、融入和退出組織的行為和認(rèn)知過(guò)程。社會(huì)化：組織試圖通過(guò)正式和非正式的社會(huì)化過(guò)程影響個(gè)人的適應(yīng)性；例如：當(dāng)個(gè)人了解了工作要求或者認(rèn)識(shí)到著裝有助于她融入組織時(shí)，社會(huì)化過(guò)程就開(kāi)始了。個(gè)人化：?jiǎn)T工也許會(huì)嘗試對(duì)組織的某個(gè)方面進(jìn)行變革以更好符合自己的需要、能力和愿望。例如：一名新員工改進(jìn)了工作方法9社會(huì)化的過(guò)程同化：個(gè)人在參與、融入和退出組織的行為和認(rèn)知過(guò)程重點(diǎn)內(nèi)容社會(huì)化的過(guò)程潛在員工的面試；進(jìn)入組織的個(gè)人如何獲取信息；新員工適應(yīng)組織的角色發(fā)展過(guò)程。社會(huì)化的內(nèi)涵個(gè)人的角色發(fā)展過(guò)程10重點(diǎn)內(nèi)容社會(huì)化的過(guò)程10（一）組織社會(huì)化的基本內(nèi)容1、社會(huì)化的階段（隨時(shí)間的推移）（1）預(yù)期：發(fā)生在進(jìn)入組織之前

a.融入職業(yè)b.融入組織（2）磨合：進(jìn)入組織之后的了解階段，撇開(kāi)舊的角色和準(zhǔn)則，適應(yīng)新組織的期望

a.對(duì)比b.驚奇c.改變（3）轉(zhuǎn)變：社會(huì)化過(guò)程完成階段，被組織接受11（一）組織社會(huì)化的基本內(nèi)容1、社會(huì)化的階段（隨時(shí)間的推移）12、社會(huì)化的內(nèi)涵為了適應(yīng)組織文化，什么是應(yīng)該學(xué)習(xí)的東西。與角色相關(guān)的信息個(gè)人為完成工作而必須掌握的信息、技巧、程序和規(guī)定。通過(guò)正式和非正式的渠道與組織文化有關(guān)的信息“不同的組織（甚至是同一組織內(nèi)的不同部門(mén)），有各自不同的文化。在不同的組織里，成員對(duì)他人、角色及組織任務(wù)的態(tài)度，也許會(huì)有本質(zhì)上的不同。”通過(guò)個(gè)人觀察、推斷122、社會(huì)化的內(nèi)涵為了適應(yīng)組織文化，什么是應(yīng)該學(xué)習(xí)的3、社會(huì)化的方法：信息是怎樣傳播給新的組織成員的？

制度化的方法：集體培訓(xùn)新員工對(duì)員工的影響：增強(qiáng)工作和組織的凝聚力個(gè)人化的方法：讓資深的員工指導(dǎo)一位新員工對(duì)員工的影響：促進(jìn)角色的轉(zhuǎn)化133、社會(huì)化的方法：信息是怎樣傳播給新的組織成員的？制度化（二）在社會(huì)化過(guò)程中的傳播活動(dòng)1、招聘面試面試的功能：招聘和挑選新員工，對(duì)其素質(zhì)進(jìn)行判斷；雇主會(huì)系統(tǒng)的收集資料（背景、知識(shí)、動(dòng)機(jī)、性格等）面試問(wèn)題的內(nèi)容會(huì)因雇主和行業(yè)不同而有很大的差異a.情緒的穩(wěn)定性b.適應(yīng)公司及其目標(biāo)c.說(shuō)話的流暢性應(yīng)聘者認(rèn)識(shí)雇主；（面試者一般處于被動(dòng)地位）社會(huì)化工具——新員工被錄用后更好適應(yīng)組織環(huán)境。14（二）在社會(huì)化過(guò)程中的傳播活動(dòng)1、招聘面試14面試中招聘方的“實(shí)際工作預(yù)告”對(duì)新員工的影響：使新員工對(duì)工作的期望更接近現(xiàn)實(shí)狀況；提高新員工克服工作中困難的能力；使員工在組織中感受到一種誠(chéng)實(shí)的氣氛，從而增強(qiáng)組織的凝聚力；可使對(duì)被告知的工作狀況不感興趣的個(gè)人，自動(dòng)退出應(yīng)聘行列。15面試中招聘方的“實(shí)際工作預(yù)告”對(duì)新員工的影響：152、新員工尋求信息的方法常發(fā)生在社會(huì)化的磨合階段直接的問(wèn)題間接的問(wèn)題（向同事問(wèn)非詢(xún)問(wèn)式的問(wèn)題或通過(guò)暗示來(lái)獲得信息）通過(guò)違背或偏離組織規(guī)則并觀察組織的反應(yīng)掩飾尋求信息的意圖、自然交談?dòng)^察推斷162、新員工尋求信息的方法163、角色發(fā)展的過(guò)程（從接受具體工作開(kāi)始）接受角色：主管安排工作，員工接受主管通過(guò)考察員工對(duì)工作要求的反應(yīng)來(lái)評(píng)估部屬的才能、技巧和動(dòng)機(jī)。形成角色：?jiǎn)T工試圖轉(zhuǎn)變角色性質(zhì)，雙方互動(dòng)協(xié)商角色常規(guī)化：關(guān)系建立，主管能理解部屬的角色，部屬能理解主管所期望的行為。173、角色發(fā)展的過(guò)程（從接受具體工作開(kāi)始）17案例分析18案例分析18行為控制過(guò)程傳播在組織中的重要作用之一就是對(duì)有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織目標(biāo)的行為進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。傳播可以通過(guò)許多方式來(lái)行使這一功能。例如：一家電器公司的市場(chǎng)部經(jīng)理想進(jìn)一步了解顧客需求，那么，他可以采取什么辦法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)呢？19行為控制過(guò)程傳播在組織中的重要作用之一就是對(duì)有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人和重點(diǎn)內(nèi)容行為控制的一些基本理論，比如激勵(lì)對(duì)行為控制至關(guān)重要的三個(gè)傳播過(guò)程影響過(guò)程目標(biāo)設(shè)定過(guò)程行為反饋過(guò)程20重點(diǎn)內(nèi)容行為控制的一些基本理論，比如激勵(lì)20（一）組織環(huán)境中的行為控制問(wèn)題：為什么組織中的個(gè)人會(huì)致力于完成組織的任務(wù)？是激勵(lì)的存在。關(guān)于激勵(lì)，最基本的問(wèn)題有兩個(gè)：什么能激勵(lì)個(gè)人？這些激勵(lì)因素是怎樣發(fā)揮作用的？21（一）組織環(huán)境中的行為控制問(wèn)題：為什么組織中的個(gè)人會(huì)致力于完1、激勵(lì)的方式“胡蘿卜”+“大棒”有效性依據(jù)：個(gè)體趨利避害的本性。注意：有些組織會(huì)建立一些“愚蠢”的獎(jiǎng)懲制度，導(dǎo)致獎(jiǎng)懲制度與追求的行為不相匹配比如：組織一方面追求成員有創(chuàng)新精神，但另一方面獎(jiǎng)勵(lì)的卻是那些運(yùn)用經(jīng)過(guò)證明的方法和不犯錯(cuò)誤的成員“懲罰”的優(yōu)缺點(diǎn)221、激勵(lì)的方式222、激勵(lì)的作用機(jī)制期望理論公平理論232、激勵(lì)的作用機(jī)制23期望理論主要觀點(diǎn)：一個(gè)人的績(jī)效是其能力與其努力程度共同作用的結(jié)果。以傳播課上的成績(jī)?yōu)槔浩谕碚摻沂玖擞绊懡M織傳播過(guò)程中行為控制的因素：努力程度取決于一個(gè)人在多大程度上重視獎(jiǎng)勵(lì)，以及一個(gè)人是否相信只要努力就能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，也就是期望值的高低。能力24期望理論主要觀點(diǎn)：一個(gè)人的績(jī)效是其能力與其努力程度共同作用的績(jī)效差有兩個(gè)原因：努力不足；能力差。25績(jī)效差有兩個(gè)原因：25公平理論組織中的個(gè)人是把自己對(duì)組織的貢獻(xiàn)和組織所給予的報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)考慮的。貢獻(xiàn)：教育、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、訓(xùn)練等的投入報(bào)酬：工資、獎(jiǎng)金、地位和內(nèi)心的滿足感等的產(chǎn)出。26公平理論組織中的個(gè)人是把自己對(duì)組織的貢獻(xiàn)和組織所給予的報(bào)酬聯(lián)需要注意的是：1、一個(gè)人認(rèn)為公平或不公平，根據(jù)的是自己對(duì)投入和回報(bào)的認(rèn)知；2、個(gè)人可通過(guò)各種各樣的參照點(diǎn)形成關(guān)于公平和不公平的觀念；3、一個(gè)人報(bào)酬過(guò)高或過(guò)低都會(huì)覺(jué)得不自然。27需要注意的是：1、一個(gè)人認(rèn)為公平或不公平，根據(jù)的是自己對(duì)投入（二）行為控制的傳播過(guò)程組織的影響過(guò)程目標(biāo)設(shè)定過(guò)程反饋過(guò)程28（二）行為控制的傳播過(guò)程組織的影響過(guò)程281、組織的影響過(guò)程什么是影響？人們成功地說(shuō)服他人遵從其勸告、建議或命令的過(guò)程。影響策略：說(shuō)理友善上級(jí)權(quán)威聯(lián)盟商量斷言制裁信任和支持291、組織的影響過(guò)程29需要注意的是：并沒(méi)有哪一種策略比另一種更有效，策略的選擇應(yīng)依照要影響的對(duì)象與追求的目標(biāo)而定；最成功的說(shuō)服者是那些綜合運(yùn)用不同影響策略的人。30需要注意的是：并沒(méi)有哪一種策略比另一種更有效，策略的選擇應(yīng)依2、目標(biāo)設(shè)定過(guò)程目標(biāo)的明確性明確的目標(biāo)要比籠統(tǒng)的目標(biāo)更有效比如：“提高銷(xiāo)售水平”和“把下個(gè)季度的銷(xiāo)售量提高10%”哪個(gè)高明些呢？目標(biāo)明確有什么好處呢？更明確的目標(biāo)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)更容易理解和接受，并且提供了更為清晰的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑。312、目標(biāo)設(shè)定過(guò)程目標(biāo)的明確性31目標(biāo)難度既具有挑戰(zhàn)性，又不會(huì)太難以至于無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)能夠取得最佳效果目標(biāo)設(shè)定中的員工參與有員工的參與會(huì)帶來(lái)一些好處：想一想：有什么好處？32目標(biāo)難度32首先，目標(biāo)難度會(huì)加大，從而促進(jìn)績(jī)效；其次，參與這個(gè)行為本身是對(duì)員工的激勵(lì)，使其滿意度提高，職責(zé)也更加明確。33首先，目標(biāo)難度會(huì)加大，從而促進(jìn)績(jī)效；333、反饋過(guò)程當(dāng)組織目標(biāo)和行為之間出現(xiàn)不一致時(shí)，可以通過(guò)反饋來(lái)使系統(tǒng)恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。反饋有三種主要來(lái)源：任務(wù)（如電腦中的錯(cuò)誤信息提示）二元互動(dòng)（主管和部屬之間）群體343、反饋過(guò)程當(dāng)組織目標(biāo)和行為之間出現(xiàn)不一致時(shí)，可以通過(guò)反饋來(lái)反饋的效果取決于：1.反饋內(nèi)容：價(jià)值：反饋是正面？負(fù)面？及時(shí)性：在事件發(fā)生后以多快的速度給予反饋明確性：反饋包含信息的詳細(xì)程度頻率：反饋的次數(shù)敏感性：反饋是否顯示了對(duì)接受者感受的關(guān)心35反饋的效果取決于：1.反饋內(nèi)容：352.接受者的特點(diǎn)：受自信心的影響3.從反饋的渠道：通過(guò)可信的途徑傳遞效果更佳注意：要取得好的反饋效果，必須要注意提供反饋的方式。362.接受者的特點(diǎn)：36請(qǐng)判斷以下兩種反饋的優(yōu)劣：“我們認(rèn)為你在團(tuán)隊(duì)中是一名很有價(jià)值的成員，特別是因?yàn)槟愕墓ぷ餍再|(zhì)是為客戶(hù)服務(wù)的。但我們認(rèn)為你的日常文書(shū)工作做的有點(diǎn)隨意，你必須改進(jìn)你的記錄工作，登記要頻繁一些，內(nèi)容要詳細(xì)一些?！澳愕墓ぷ骺?jī)效很糟糕。”37請(qǐng)判斷以下兩種反饋的優(yōu)劣：“我們認(rèn)為你在團(tuán)隊(duì)中是一名很有價(jià)值案例分析38案例分析38決策過(guò)程決策是組織中最重要的活動(dòng)之一。決策的內(nèi)容決策的時(shí)間誰(shuí)來(lái)決策決策的效果39決策過(guò)程決策是組織中最重要的活動(dòng)之一。39（一）決策過(guò)程方案1、理性決策過(guò)程注意到需要決策的問(wèn)題尋求所有涉及該問(wèn)題的相關(guān)信息制定出一套可選擇的決策方案根據(jù)決策效果標(biāo)準(zhǔn)對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估確定最佳方案付諸實(shí)施40（一）決策過(guò)程方案1、理性決策過(guò)程40理性決策的缺陷方案太過(guò)完美，且沒(méi)有很好地說(shuō)明組織決策者是如何工作的。方案的實(shí)現(xiàn)需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。41理性決策的缺陷方案太過(guò)完美，且沒(méi)有很好地說(shuō)明組織決策者是如何更為現(xiàn)實(shí)的方案應(yīng)該是足以解決問(wèn)題，而不是唯一最佳。42更為現(xiàn)實(shí)的方案應(yīng)該是足以解決問(wèn)題，而不是唯一最佳。422、理性決策的替代方案—非最優(yōu)化選擇滿意策略憑相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)作出決策，追求“適當(dāng)”，而非完全的合乎邏輯的理性方案原因：決策者受認(rèn)知上的限制（人并不總是合乎邏輯）組織生活中實(shí)際條件的限制（時(shí)間和資源）432、理性決策的替代方案—非最優(yōu)化選擇滿意策略43直覺(jué)策略決策者常常由于沒(méi)有機(jī)會(huì)尋求信息而被迫迅速作出決策，在這種情況下，管理者往往意識(shí)不到這些決策是如何作出的。這種直覺(jué)和知識(shí)、信仰、經(jīng)驗(yàn)等有關(guān)。44直覺(jué)策略443、小團(tuán)體決策“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”，團(tuán)體決策常優(yōu)于個(gè)人獨(dú)自決策想一想：小團(tuán)體決策的優(yōu)越性是什么呢？453、小團(tuán)體決策“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”，團(tuán)體決策常優(yōu)于個(gè)人獨(dú)小團(tuán)體決策的優(yōu)越性加速信息的采集增加個(gè)人的動(dòng)力找出他人的錯(cuò)誤利于決策的接受從團(tuán)體的合作中感受到快樂(lè)46小團(tuán)體決策的優(yōu)越性加速信息的采集46小團(tuán)體決策的缺點(diǎn)原因：“團(tuán)體思維”的存在人們深深地融入到一個(gè)具有很強(qiáng)凝聚力的內(nèi)部集團(tuán)，并且他們追求一致性的努力超過(guò)了現(xiàn)實(shí)地評(píng)估其它可能行動(dòng)方案的動(dòng)機(jī)47小團(tuán)體決策的缺點(diǎn)原因：“團(tuán)體思維”的存在47團(tuán)體思維的弊端不接受團(tuán)體以外的人的觀點(diǎn)。從眾壓力：嚴(yán)格限制團(tuán)體成員提出與團(tuán)體內(nèi)的主導(dǎo)思想相反的觀點(diǎn)。自我壓抑：強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的一致，個(gè)人避免提出群體不同的看法和意見(jiàn)，壓抑自己對(duì)決策的疑惑，甚至懷疑自己的擔(dān)憂是否多余。全體一致的錯(cuò)覺(jué)：這是從眾壓力和自我壓抑的結(jié)果思想警衛(wèi)：對(duì)信息和資料選擇性使用48團(tuán)體思維的弊端不接受團(tuán)體以外的人的觀點(diǎn)。481986年發(fā)射“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)1986年1月28日美國(guó)的挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)乘載七名宇航員,進(jìn)行航天飛機(jī)的第10次飛行。在起飛后73秒突然爆炸。七名宇航員全部遇難。決策失誤是導(dǎo)致飛機(jī)失事的最重要原因。整個(gè)決策環(huán)境充滿壓力，壓力既有內(nèi)部的，又有外部的。第一、宇航局想在里根總統(tǒng)發(fā)表國(guó)情咨文前把航天飛機(jī)送上天。第二、組織內(nèi)部本身的從眾情緒較重。最后，驕傲情緒充斥著整個(gè)宇航局，成功先例使他們認(rèn)為這一次也會(huì)萬(wàn)無(wú)一失。491986年發(fā)射“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)1986年1月28日美國(guó)的“泰坦尼克號(hào)”遇難1912年4月15日，載著1316號(hào)乘客和891名船員的豪華巨輪“泰坦尼克號(hào)”與冰山相撞而沉沒(méi)。失事原因之一就是決策失誤。當(dāng)時(shí)有四條信息顯示前方可能有冰山，而且一名守望人員提出需要借用望遠(yuǎn)鏡，但是船長(zhǎng)（一個(gè)聲稱(chēng)“上帝也無(wú)法弄沉這艘船”的支配型的領(lǐng)導(dǎo)）還是堅(jiān)持讓船在夜晚全速前進(jìn)，其它船員也紛紛附和。這其中就存在無(wú)懈可擊的錯(cuò)覺(jué)感。其次是從眾的壓力（其他船員都斥責(zé)那名不能用肉眼瞭望的看守，對(duì)他的異議置之不理）等等。50“泰坦尼克號(hào)”遇難1912年4月15日，載著1316號(hào)乘客和!!!進(jìn)行有效的小團(tuán)體決策需要注意兩個(gè)問(wèn)題：如何避免無(wú)懈可擊的錯(cuò)覺(jué)？如何減少?gòu)谋姷膲毫Γ?1!!!進(jìn)行有效的小團(tuán)體決策需要注意兩個(gè)問(wèn)題：51有效的小團(tuán)體決策對(duì)于團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者而言：1、鼓勵(lì)成員表達(dá)不同的意見(jiàn)2、不要太早表達(dá)自己的立場(chǎng)；3、在團(tuán)體討論過(guò)程中，最好能有人扮演反對(duì)者的角色，專(zhuān)門(mén)批評(píng)已有的決定；4、將團(tuán)體根據(jù)意見(jiàn)不同細(xì)分成小團(tuán)體，先讓小團(tuán)體成員討論，直到各小團(tuán)體都有結(jié)論后，彼此展開(kāi)辯論，直到對(duì)一種決策結(jié)果達(dá)成一致；5、詢(xún)問(wèn)外界專(zhuān)家的意見(jiàn)；6、盡可能在執(zhí)行決策前再開(kāi)會(huì)進(jìn)行檢驗(yàn)52有效的小團(tuán)體決策對(duì)于團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者而言：524、決策過(guò)程中的參與（由員工參與決策）情感型：“愉快的員工就是有效率的員工”?滿足員工的高層次需求，員工就會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生滿意感，從而變得更加合作。534、決策過(guò)程中的參與（由員工參與決策）情感型：“愉快的員工就認(rèn)知型：“忙碌的人就是快樂(lè)的人”自下而上：一線員工最清楚應(yīng)該怎樣完成工作。當(dāng)這些個(gè)人參與決策過(guò)程時(shí)，決策就有了高質(zhì)量的信息來(lái)源。貫徹：參與決策的個(gè)人能夠更好的往下貫徹決策這一理念。54認(rèn)知型：“忙碌的人就是快樂(lè)的人”54工作場(chǎng)所中的民主真正重視個(gè)人的感受以及組織目標(biāo)，通過(guò)鼓勵(lì)個(gè)人為組織的重要抉擇獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并允許小團(tuán)體對(duì)組織的活動(dòng)和政策持續(xù)地做出修正以積極促進(jìn)兩種關(guān)注之間的聯(lián)系。55工作場(chǎng)所中的民主真正重視個(gè)人的感受以及組織目標(biāo)，通過(guò)鼓勵(lì)個(gè)人案例分析56案例分析56沖突管理過(guò)程什么是沖突？咨詢(xún)公司的經(jīng)理和雇員為了以最佳方式給客戶(hù)擬定報(bào)告而相持不下；快餐店的兩名員工為避免在周末當(dāng)班爭(zhēng)得面紅耳赤。組織沖突既具有建設(shè)性，也具有破壞性。57沖突管理過(guò)程什么是沖突？57（一）了解沖突過(guò)程1、沖突是什么？持有相對(duì)立目標(biāo)與價(jià)值觀的相互依賴(lài)的人們之間的互動(dòng)，他們將對(duì)方視為實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的潛在干擾。沖突的三個(gè)主要特征：目標(biāo)的互不相容組織成員的行為互相依賴(lài)相互間作用58（一）了解沖突過(guò)程1、沖突是什么？582、組織沖突的層面人際間沖突組織內(nèi)的團(tuán)體間沖突比如：兩個(gè)部門(mén)為爭(zhēng)奪不足的財(cái)政經(jīng)費(fèi)而發(fā)生的爭(zhēng)執(zhí)組織間沖突屬于組織的外部傳播過(guò)程，主要發(fā)生在市場(chǎng)中。強(qiáng)調(diào)組織所處環(huán)境的重要性。592、組織沖突的層面人際間沖突593、組織沖突的階段第一階段：潛在的沖突第二階段：可覺(jué)察的沖突第三階段：沖突的外化第四階段：沖突的后果603、組織沖突的階段第一階段：潛在的沖突60（二）組織沖突的管理人際沖突中個(gè)體運(yùn)用的各種策略較為正式的解決沖突的模式，即協(xié)調(diào)過(guò)程第三方在幫助個(gè)體解決組織沖突中所發(fā)揮的作用61（二）組織沖突的管理人際沖突中個(gè)體運(yùn)用的各種策略611、個(gè)體運(yùn)用的策略（人際間）沖突方格理論高低低高競(jìng)爭(zhēng)合作妥協(xié)回避迎合對(duì)他人的關(guān)注對(duì)自身的關(guān)注621、個(gè)體運(yùn)用的策略（人際間）沖突方格理論高低低高競(jìng)爭(zhēng)合作妥協(xié)舉例老板告知：你或者你的同事小劉必須犧牲周末相當(dāng)多的時(shí)間準(zhǔn)備提案，以爭(zhēng)取一家重要的新客戶(hù)，周一一早必須提交初稿。你和小劉都不想在周末加班，但任務(wù)又必須有人承擔(dān)。根據(jù)沖突方格，你可以用不同的方式來(lái)解決沖突。63舉例老板告知：你或者你的同事小劉必須犧牲周末相當(dāng)多的時(shí)間準(zhǔn)備方格理論的缺陷忽略了組織情景的作用弱化了非語(yǔ)言及非理性傳播在沖突管理中的作用忽略了個(gè)體特定的沖突解決慣性64方格理論的缺陷忽略了組織情景的作用64訓(xùn)練自己處理沖突的技巧認(rèn)識(shí)到?jīng)_突是可以通過(guò)理性來(lái)解決的不要假裝認(rèn)為沖突不存在，也就是不要抱“鴕鳥(niǎo)心理”不要試圖逃避對(duì)沖突的討論，也就是不要做縮頭烏龜不要總是試圖著急安撫那些與你有沖突的人，或是馬上繳械投降。也就是不要做綿羊般的膽小鬼不要試圖扯開(kāi)話題，這樣會(huì)讓沖突沒(méi)人處理不要試圖給沖突尋找所謂的原因不奧責(zé)備他人或從他人身上找原因不要嘗試強(qiáng)迫他人去接受你看事物的方式。65訓(xùn)練自己處理沖突的技巧認(rèn)識(shí)到?jīng)_突是可以通過(guò)理性來(lái)解決的65理解沖突為什么我們會(huì)產(chǎn)生沖突？沖突的性質(zhì)是什么？哪一方會(huì)對(duì)沖突的感受更深呢？我們能怎樣做呢？在這里要注意：發(fā)送“我”的信息避免發(fā)送責(zé)備性的信息（“就因?yàn)槟阄覀兪×恕?；“你無(wú)論做什么都一塌糊涂”）找出一種大家都能接受、都能受益的雙贏解決方法。66理解沖突為什么我們會(huì)產(chǎn)生沖突？沖突的性質(zhì)是什么？哪一方會(huì)對(duì)沖檢查你的固有印象我們常常會(huì)誤解對(duì)方的行為、立場(chǎng)或動(dòng)機(jī)。我們總戴著有色眼鏡看別人，拒絕看到對(duì)方的合理之處，一廂情愿的按照我們自己的想法來(lái)猜度對(duì)方。67檢查你的固有印象我們常常會(huì)誤解對(duì)方的行為、立場(chǎng)或動(dòng)機(jī)。我們總我們的目標(biāo)不是減少?zèng)_突，而是令沖突變得更具建設(shè)性。68我們的目標(biāo)不是682、正式解決沖突的策略（小團(tuán)體間）磋商這種策略強(qiáng)調(diào)以互相交換方案、建議作為基礎(chǔ)，以便在競(jìng)爭(zhēng)——合作的條件下共同解決問(wèn)題。這種策略的特點(diǎn)：是一種正式行為，沖突各方明確地認(rèn)識(shí)和遵守協(xié)議規(guī)則；“相互退讓”各方需有個(gè)體出面代表；磋商是解決團(tuán)體間沖突及組織間沖突的常用策略。692、正式解決沖突的策略（小團(tuán)體間）磋商69磋商的類(lèi)別類(lèi)別分配式磋商整合式磋商目標(biāo)盡可能滿足個(gè)人收益，減少損失（利己）爭(zhēng)取各方利益最大化（雙贏或多贏）問(wèn)題有限資源條件下一定數(shù)量的問(wèn)題的議題彼此的問(wèn)題相互交織溝通搜集信息，封鎖數(shù)據(jù)，欺騙，泄露信息共享，準(zhǔn)確地公開(kāi)己方的需求和目的結(jié)果妥協(xié)，交換，得，失創(chuàng)造性的解決方法，且不會(huì)導(dǎo)致特殊犧牲70磋商的類(lèi)別類(lèi)別分配式磋商整合式磋商目標(biāo)盡可能滿足個(gè)人收益，減案例一家大醫(yī)院的護(hù)士聯(lián)合會(huì)與管理部門(mén)發(fā)生了糾紛，他們爭(zhēng)執(zhí)的重點(diǎn)問(wèn)題是工資、休假、工作時(shí)間及醫(yī)療福利等，磋商雙方力求爭(zhēng)取更多的利益。所以他們磋商過(guò)程的特點(diǎn)必然是雙方互不信任，以及斷斷續(xù)續(xù)、不完整的相互提供資料。思考：在這一案中，沖突雙方采用的是什么磋商方式？能否有更好的選擇？71案例一家大醫(yī)院的護(hù)士聯(lián)合會(huì)與管理部門(mén)發(fā)生了糾紛，他們爭(zhēng)執(zhí)的重3、第三方參與的沖突解決在組織環(huán)境下，通常是由一位主管或局外的權(quán)威來(lái)充當(dāng)中間人或仲裁者以平息糾紛。723、第三方參與的沖突解決在組織環(huán)境下，通常是由一位主管或局外（1）由管理者解決沖突（面對(duì)組織內(nèi)人際沖突）調(diào)查者：判定沖突的過(guò)程來(lái)解決爭(zhēng)端促進(jìn)者：通過(guò)獎(jiǎng)懲加快問(wèn)題解決的步伐調(diào)停者：向沖突各方提供參考意見(jiàn)（2）局外第三者（組織外的沖突）仲裁者：對(duì)沖突各方的提議和申訴作出裁定（有約束力）。調(diào)停者：沒(méi)有決策的權(quán)力。73（1）由管理者解決沖突（面對(duì)組織內(nèi)人際沖突）73（三）影響沖突管理的因素個(gè)性、性別、進(jìn)取心或控制欲等文化因素相互關(guān)系因素權(quán)力或者個(gè)體等級(jí)地位的差異對(duì)下屬：競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)上司：多迎合與協(xié)作的態(tài)度；與同僚：則相互協(xié)調(diào)并且盡量避免沖突。沖突各方對(duì)形勢(shì)衡量的一致程度共同取向74（三）影響沖突管理的因素個(gè)性、性別、進(jìn)取心或控制欲等74案例分析75案例分析75外部傳播過(guò)程組織常面臨一些問(wèn)題，比如：三鹿奶粉檢出三聚氰胺，消費(fèi)者要求賠償豐田公司在《汽車(chē)之友》刊登“霸道”廣告，引起讀者抗議……大連咯咯噠雞蛋生產(chǎn)廠家的雞蛋被發(fā)現(xiàn)含有三聚氰胺……麥當(dāng)勞的廣告牌被風(fēng)吹到，砸傷了行人……中央電視臺(tái)發(fā)現(xiàn)有人冒充央視記者敲詐勒索……76外部傳播過(guò)程組織常面臨一些問(wèn)題，比如：76（一）組織環(huán)境組織環(huán)境：在既定的組織存在的前提條件下，由各種機(jī)構(gòu)、團(tuán)體以及個(gè)人組成的更大范圍的環(huán)境。以一個(gè)環(huán)境相對(duì)單純的組織--快餐店為例77（一）組織環(huán)境組織環(huán)境：在既定的組織存在的前提條件下，由各種學(xué)校和人才市場(chǎng)媒體廣告和公關(guān)公司競(jìng)爭(zhēng)者政府顧客供應(yīng)商快餐店78學(xué)校和人媒體廣告和公競(jìng)爭(zhēng)者政府顧客供應(yīng)商快餐店78外部傳播的三個(gè)重要功能與其他組織間的協(xié)調(diào)創(chuàng)立并維護(hù)組織形象為客戶(hù)提供服務(wù)79外部傳播的三個(gè)重要功能與其他組織間的協(xié)調(diào)79（二）誰(shuí)代表組織進(jìn)行外部傳播誰(shuí)會(huì)成為組織的代表？推銷(xiāo)人員和采購(gòu)代理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和廣告人員人事招聘者售后服務(wù)人員功能代表組織形象組織無(wú)形資產(chǎn)“每一個(gè)成員都是組織的名片”80（二）誰(shuí)代表組織進(jìn)行外部傳播誰(shuí)會(huì)成為組織的代表？80群體傳播群體：兩個(gè)以上相互作用又相互依賴(lài)的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策。81群體傳播群體：81群體是人的集合：各種俱樂(lè)部：登山俱樂(lè)部，野營(yíng)俱樂(lè)部，車(chē)友會(huì)游行隊(duì)伍觀看同一場(chǎng)電影的觀眾想一想：各種交通工具搭載的乘客是不是群體呢？82群體是人的集合：82群體的功能任何人都離不開(kāi)群體△幫助實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，1+1>2提供安全感自我實(shí)現(xiàn)83群體的功能任何人都離不開(kāi)群體△83群體傳播的機(jī)制1、群體意識(shí)內(nèi)容：實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)的合意群體感情群體的歸屬意識(shí)84群體傳播的機(jī)制1、群體意識(shí)84群體意識(shí)的實(shí)現(xiàn)：互動(dòng)信息流量大，覆蓋面廣，群體成員間互動(dòng)和交流頻度高民主討論多群體意識(shí)的影響對(duì)成員個(gè)體的態(tài)度和行為產(chǎn)生制約排除偏理性意見(jiàn)85群體意識(shí)的實(shí)現(xiàn)：互動(dòng)852、群體傳播中的暗示暗示：沒(méi)有明確表達(dá)的意思人際傳播也存在暗示862、群體傳播中的暗示暗示：沒(méi)有明確表達(dá)的意思86群體傳播的暗示：長(zhǎng)時(shí)間融入群體行動(dòng)的個(gè)人類(lèi)似于被催眠的人在催眠師的操縱下進(jìn)入的迷幻狀態(tài)，被帶入一種完全失去人格意識(shí)的狀態(tài)。想一想：群體成員被暗示后會(huì)發(fā)生什么？87群體傳播的暗示：87成員被暗示的后果●一些能力遭到了破壞：如理性思考的能力

●另一些能力卻有可能得到極大的強(qiáng)化：如作惡的動(dòng)機(jī)

●會(huì)因?yàn)殡y以抗拒的沖動(dòng)而采取某種行動(dòng)

●在群體中，具備強(qiáng)大的個(gè)性、足以抵制那種暗示的個(gè)人寥寥無(wú)幾個(gè)體被暗示后，群體的某種觀念、情緒和行為就會(huì)在群體中蔓延開(kāi)來(lái)。案例想一想：個(gè)體接受群體的暗示能不能發(fā)揮正面的作用呢？請(qǐng)舉出一兩個(gè)例子。88成員被暗示的后果●一些能力遭到了破壞：如理性思考的能群體模仿特點(diǎn)：無(wú)意識(shí)、條件反射，基于本能影響：導(dǎo)致去個(gè)性化現(xiàn)象產(chǎn)生89群體模仿特點(diǎn)：89去個(gè)性化現(xiàn)象有兩個(gè)主要特征：1、群體成員的匿名性人數(shù)眾多一致的服裝2、責(zé)任性的分散法不責(zé)眾心理案例90去個(gè)性化現(xiàn)象有兩個(gè)主要特征：1、群體成員的匿名性90甕安2008年6·28事件李樹(shù)芬，女，漢族，１９９１年７月生，甕安縣玉華鄉(xiāng)雷文村泥坪組人，甕安三中初二年級(jí)學(xué)生。2008年6月22日凌晨，在貴州甕安縣西門(mén)河溺水身亡。91甕安2008年6·28事件李樹(shù)芬，女，漢族，１９９１年７月生沒(méi)有人相信死者是自己跳下去的。警察的不作為，成了這種不安情緒的催化劑。到了天亮，不安的情緒開(kāi)始萌發(fā)，縣城里愛(ài)湊熱鬧的人們都來(lái)到了河邊。各種懷著自己目的人也來(lái)到了河邊。其中包括那些礦權(quán)糾紛中吃虧的鄉(xiāng)民、那些移民拆遷中失意的流離者、那些為治安憂心忡忡的居民，再就是那些狂熱的年輕人。他們?cè)谶@個(gè)新興的“市民廣場(chǎng)”找到了共鳴。92沒(méi)有人相信死者是自己跳下去的。926月25日下午，李樹(shù)芬的叔叔、教師李秀忠在街上被一幫年輕人給打了。這件事把整個(gè)事件引向了一個(gè)暴力且無(wú)法控制的邊緣。待在河邊的那些人，把憤怒的矛頭轉(zhuǎn)向了這些年的社會(huì)治安軟弱。6月25日晚，進(jìn)行了第二次尸檢。936月25日下午，李樹(shù)芬的叔叔、教師李秀忠在街上被一幫年輕人給26日，河邊又出現(xiàn)了風(fēng)波。有人報(bào)案說(shuō)，在打撈尸體的對(duì)岸，發(fā)現(xiàn)了“強(qiáng)奸現(xiàn)場(chǎng)”。但幾乎沒(méi)有人想到，就在6月22日晚上，有場(chǎng)大雨，一直持續(xù)到黎明。9426日，河邊又出現(xiàn)了風(fēng)波。有人報(bào)案說(shuō)，在打撈尸體的對(duì)岸，發(fā)現(xiàn)6月28日大約下午4點(diǎn)，河邊的人們上街“請(qǐng)?jiān)浮绷恕蚴牵河袀髀務(wù)f，被害女生的叔叔、爺爺、奶奶被打住院搶救，媽媽說(shuō)話含糊，已失去理智，嬸嬸被剪去頭發(fā)關(guān)押到派出所。還有傳聞?wù)f，李素芬的叔叔在與公安人員的爭(zhēng)執(zhí)中被公安人員打死。956月28日大約下午4點(diǎn)，河邊的人們上街“請(qǐng)?jiān)浮绷恕?59696村民陸興書(shū)：事發(fā)時(shí)，我看到不少十幾歲的小孩、姑娘們向公安干警、大樓投石塊和點(diǎn)放大型煙花時(shí)，我心里很急，我就問(wèn)他們?yōu)楹瓮妒瘔K，孩子們都說(shuō)不知道，反正看到有人投了他們就投，有人放了煙花他們就放。97村民陸興書(shū)：事發(fā)時(shí)，我看到不少十幾歲的小孩、姑娘們向公安干警98989999100100集合行為中的“信息流”在集合行為中，信息的流動(dòng)呈現(xiàn)出一種異常狀態(tài)，其主要形式是流言。101集合行為中的“信息流”在集合行為中，信息的流動(dòng)呈現(xiàn)出一種異常緊張使某一集體的成員非常容易相信稀奇古怪的傳說(shuō)和謠言；流言在朋友之間蔓延比在陌生人之間快；案例102緊張使某一集體的成員非常容易相信稀奇古怪的傳說(shuō)和謠言；1022008年蛆柑事件一條短信所引發(fā)的：“告訴家人和同事朋友暫時(shí)不要吃桔子，今年廣元的桔子在剝了皮后的白須上發(fā)現(xiàn)小蛆狀的病蟲(chóng)，四川埋了一大批，還撒了石灰?！泵襟w報(bào)道中廣泛使用了“大實(shí)蠅疫情”一詞實(shí)際情況：桔子病蟲(chóng)害1032008年蛆柑事件一條短信所引發(fā)的：103謠言怎樣變成了事實(shí)

“八卦”新聞在口耳相傳之后，通常就會(huì)走樣。于是，一個(gè)消息從甲傳到乙，再傳到丙丁，和最先的版本已是大不相同……

104謠言怎樣變成了事實(shí)“八卦”新聞在口耳相傳一個(gè)例子小趙因?yàn)楦忻?，吃了些抗感冒藥，昏昏欲睡。早上在上班途中，被路過(guò)的摩托車(chē)撞了一下，干脆趁機(jī)回家休息算了。小趙于是打電話請(qǐng)假：“錢(qián)科長(zhǎng)，我有點(diǎn)感冒，剛才又被別人的摩托車(chē)撞了，大腿擦傷點(diǎn)皮，走路一拐一拐的。我想請(qǐng)兩天假?！?05一個(gè)例子小趙因?yàn)楦忻?，吃了些抗感冒藥，昏昏錢(qián)科長(zhǎng)向?qū)O經(jīng)理匯報(bào)：“我們科室的小趙今天早上給摩托車(chē)撞傷了腿，好像有點(diǎn)嚴(yán)重，請(qǐng)假不上班?！睂O經(jīng)理回去跟老婆李阿姨說(shuō)：“你的電大同學(xué)小李給摩托車(chē)撞傷了大腿，挺嚴(yán)重的?！崩畎⒁毯袜従又軏鹫f(shuō)：“你聽(tīng)說(shuō)嗎，你的遠(yuǎn)房親戚小李給摩托車(chē)撞了，好象是大腿粉碎性骨折?！敝軏鸷蛥且陶f(shuō)：“知道嗎，小李給車(chē)撞壞了，聽(tīng)說(shuō)都動(dòng)彈不得啦?！?06錢(qián)科長(zhǎng)向?qū)O經(jīng)理匯報(bào)：“我們科室的小趙今天早吳姨悄悄地跟鄭叔說(shuō)：“老鄭，跟你說(shuō)個(gè)新聞：那個(gè)小李聽(tīng)說(shuō)給車(chē)撞了，都成植物人了?！编嵤逋嘎督o王大媽?zhuān)骸奥?tīng)說(shuō)小李給車(chē)撞慘了，都活不了幾天了。”王大媽告訴馮大姐：“小李的命真苦。年紀(jì)輕輕的，就給車(chē)撞死了?！钡谌欤±钊缙诨貑挝簧习?。剛上樓，碰到同事陳小姐。107吳姨悄悄地跟鄭叔說(shuō)：“老鄭，跟你說(shuō)個(gè)新聞：那陳小姐大驚失色：“哎呀！你是人是鬼？你不是早就給車(chē)撞死了嗎？”小李給她嚇了一大跳，一步?jīng)]站穩(wěn)，滾下樓梯，當(dāng)場(chǎng)摔斷右腿。108陳小姐大驚失色：“哎呀！你是人是鬼？你不流言止于公開(kāi)109流言止于公開(kāi)1092008年哈市警察致死案事件發(fā)生后，當(dāng)媒體報(bào)道“六警察打死大學(xué)生”時(shí)，輿論幾乎一邊倒的譴責(zé)警察，同情“無(wú)辜”大學(xué)生。死者林松嶺的家庭強(qiáng)烈要求警方在當(dāng)?shù)仉娨暶襟w上公開(kāi)完整的監(jiān)控錄像，以及申請(qǐng)拷貝該錄像，被警方以此案還在偵辦中為由予以拒絕。（《新京報(bào)》10月20日）網(wǎng)絡(luò)上對(duì)警察一片質(zhì)疑。1102008年哈市警察致死案事件發(fā)生后，當(dāng)媒體報(bào)道“六警察打死大隨后，當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)視頻被公開(kāi)，尤其是死者林松嶺的所謂特殊家庭背景信息—“林父是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商”、“舅舅是高官”，“已被安排到人事局上班”、“開(kāi)著奔馳”在網(wǎng)絡(luò)上傳播，此案的輿情幾乎發(fā)生了180°逆轉(zhuǎn)，“警察打死大學(xué)生”逐漸變成“草根警察被迫打死惡少”、“六提督拳打林衙內(nèi)”——恃強(qiáng)凌弱的兇手瞬間編委許多網(wǎng)友眼中除惡去奸的“平民英雄”。111隨后，當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)視頻被公開(kāi)，尤其是死者林松嶺的所謂特殊家庭背景信10月18日，黑龍江省政府新聞辦召開(kāi)發(fā)布會(huì)，哈爾濱市公安局官員稱(chēng)，經(jīng)過(guò)與所傳領(lǐng)導(dǎo)逐一核實(shí)后，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上傳言不屬實(shí)，死者林松嶺家沒(méi)有高官背景。公安機(jī)關(guān)必要時(shí)將邀請(qǐng)最高檢、公安部的法醫(yī)專(zhuān)家，在律師、公證處和新聞媒體的見(jiàn)證下，全程錄像，進(jìn)行尸檢。之后，網(wǎng)絡(luò)輿論發(fā)生了微妙的轉(zhuǎn)化，諸如“嚴(yán)懲兇手”、“不能支持警察”之類(lèi)的網(wǎng)友觀點(diǎn)也多了起來(lái)。11210月18日，黑龍江省政府新聞辦召開(kāi)發(fā)布會(huì)，哈爾濱市公安局官第五章組織傳播和群體傳播113第五章組織傳播和群體傳播1組織傳播一、組織傳播研究什么？1、組織是什么？大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，組織是一個(gè)通過(guò)協(xié)調(diào)活動(dòng)來(lái)達(dá)到個(gè)人和集體目標(biāo)的社會(huì)集合體。比如，政黨、軍隊(duì)、政府、企業(yè)、學(xué)校等，都是典型的組織組織的特點(diǎn)：1、專(zhuān)業(yè)化的部門(mén)分工2、職務(wù)分工和崗位責(zé)任制3、組織系統(tǒng)的階層制或等級(jí)制114組織傳播一、組織傳播研究什么？2115311642、組織傳播：組織內(nèi)的傳播活動(dòng)以及和外界發(fā)生聯(lián)系時(shí)進(jìn)行的傳播活動(dòng)。組織傳播的關(guān)鍵仍是人與人之間的關(guān)系。1172、組織傳播：53、組織傳播的研究組織的五個(gè)基本管理要素：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。傳播并非管理的要素，但是，這五大要素離開(kāi)了傳播不能發(fā)揮作用1183、組織傳播的研究組織的五個(gè)基本管理要素：6二、組織傳播的功能幫助組織的各項(xiàng)管理順利有效的進(jìn)行。計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)，控制119二、組織傳播的功能幫助組織的各項(xiàng)管理順利有效的進(jìn)行。7三、組織傳播的過(guò)程社會(huì)化過(guò)程行為控制過(guò)程決策過(guò)程沖突管理過(guò)程120三、組織傳播的過(guò)程社會(huì)化過(guò)程8社會(huì)化的過(guò)程同化：個(gè)人在參與、融入和退出組織的行為和認(rèn)知過(guò)程。社會(huì)化：組織試圖通過(guò)正式和非正式的社會(huì)化過(guò)程影響個(gè)人的適應(yīng)性；例如：當(dāng)個(gè)人了解了工作要求或者認(rèn)識(shí)到著裝有助于她融入組織時(shí)，社會(huì)化過(guò)程就開(kāi)始了。個(gè)人化：?jiǎn)T工也許會(huì)嘗試對(duì)組織的某個(gè)方面進(jìn)行變革以更好符合自己的需要、能力和愿望。例如：一名新員工改進(jìn)了工作方法121社會(huì)化的過(guò)程同化：個(gè)人在參與、融入和退出組織的行為和認(rèn)知過(guò)程重點(diǎn)內(nèi)容社會(huì)化的過(guò)程潛在員工的面試；進(jìn)入組織的個(gè)人如何獲取信息；新員工適應(yīng)組織的角色發(fā)展過(guò)程。社會(huì)化的內(nèi)涵個(gè)人的角色發(fā)展過(guò)程122重點(diǎn)內(nèi)容社會(huì)化的過(guò)程10（一）組織社會(huì)化的基本內(nèi)容1、社會(huì)化的階段（隨時(shí)間的推移）（1）預(yù)期：發(fā)生在進(jìn)入組織之前

a.融入職業(yè)b.融入組織（2）磨合：進(jìn)入組織之后的了解階段，撇開(kāi)舊的角色和準(zhǔn)則，適應(yīng)新組織的期望

a.對(duì)比b.驚奇c.改變（3）轉(zhuǎn)變：社會(huì)化過(guò)程完成階段，被組織接受123（一）組織社會(huì)化的基本內(nèi)容1、社會(huì)化的階段（隨時(shí)間的推移）12、社會(huì)化的內(nèi)涵為了適應(yīng)組織文化，什么是應(yīng)該學(xué)習(xí)的東西。與角色相關(guān)的信息個(gè)人為完成工作而必須掌握的信息、技巧、程序和規(guī)定。通過(guò)正式和非正式的渠道與組織文化有關(guān)的信息“不同的組織（甚至是同一組織內(nèi)的不同部門(mén)），有各自不同的文化。在不同的組織里，成員對(duì)他人、角色及組織任務(wù)的態(tài)度，也許會(huì)有本質(zhì)上的不同?！蓖ㄟ^(guò)個(gè)人觀察、推斷1242、社會(huì)化的內(nèi)涵為了適應(yīng)組織文化，什么是應(yīng)該學(xué)習(xí)的3、社會(huì)化的方法：信息是怎樣傳播給新的組織成員的？

制度化的方法：集體培訓(xùn)新員工對(duì)員工的影響：增強(qiáng)工作和組織的凝聚力個(gè)人化的方法：讓資深的員工指導(dǎo)一位新員工對(duì)員工的影響：促進(jìn)角色的轉(zhuǎn)化1253、社會(huì)化的方法：信息是怎樣傳播給新的組織成員的？制度化（二）在社會(huì)化過(guò)程中的傳播活動(dòng)1、招聘面試面試的功能：招聘和挑選新員工，對(duì)其素質(zhì)進(jìn)行判斷；雇主會(huì)系統(tǒng)的收集資料（背景、知識(shí)、動(dòng)機(jī)、性格等）面試問(wèn)題的內(nèi)容會(huì)因雇主和行業(yè)不同而有很大的差異a.情緒的穩(wěn)定性b.適應(yīng)公司及其目標(biāo)c.說(shuō)話的流暢性應(yīng)聘者認(rèn)識(shí)雇主；（面試者一般處于被動(dòng)地位）社會(huì)化工具——新員工被錄用后更好適應(yīng)組織環(huán)境。126（二）在社會(huì)化過(guò)程中的傳播活動(dòng)1、招聘面試14面試中招聘方的“實(shí)際工作預(yù)告”對(duì)新員工的影響：使新員工對(duì)工作的期望更接近現(xiàn)實(shí)狀況；提高新員工克服工作中困難的能力；使員工在組織中感受到一種誠(chéng)實(shí)的氣氛，從而增強(qiáng)組織的凝聚力；可使對(duì)被告知的工作狀況不感興趣的個(gè)人，自動(dòng)退出應(yīng)聘行列。127面試中招聘方的“實(shí)際工作預(yù)告”對(duì)新員工的影響：152、新員工尋求信息的方法常發(fā)生在社會(huì)化的磨合階段直接的問(wèn)題間接的問(wèn)題（向同事問(wèn)非詢(xún)問(wèn)式的問(wèn)題或通過(guò)暗示來(lái)獲得信息）通過(guò)違背或偏離組織規(guī)則并觀察組織的反應(yīng)掩飾尋求信息的意圖、自然交談?dòng)^察推斷1282、新員工尋求信息的方法163、角色發(fā)展的過(guò)程（從接受具體工作開(kāi)始）接受角色：主管安排工作，員工接受主管通過(guò)考察員工對(duì)工作要求的反應(yīng)來(lái)評(píng)估部屬的才能、技巧和動(dòng)機(jī)。形成角色：?jiǎn)T工試圖轉(zhuǎn)變角色性質(zhì)，雙方互動(dòng)協(xié)商角色常規(guī)化：關(guān)系建立，主管能理解部屬的角色，部屬能理解主管所期望的行為。1293、角色發(fā)展的過(guò)程（從接受具體工作開(kāi)始）17案例分析130案例分析18行為控制過(guò)程傳播在組織中的重要作用之一就是對(duì)有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織目標(biāo)的行為進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。傳播可以通過(guò)許多方式來(lái)行使這一功能。例如：一家電器公司的市場(chǎng)部經(jīng)理想進(jìn)一步了解顧客需求，那么，他可以采取什么辦法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)呢？131行為控制過(guò)程傳播在組織中的重要作用之一就是對(duì)有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人和重點(diǎn)內(nèi)容行為控制的一些基本理論，比如激勵(lì)對(duì)行為控制至關(guān)重要的三個(gè)傳播過(guò)程影響過(guò)程目標(biāo)設(shè)定過(guò)程行為反饋過(guò)程132重點(diǎn)內(nèi)容行為控制的一些基本理論，比如激勵(lì)20（一）組織環(huán)境中的行為控制問(wèn)題：為什么組織中的個(gè)人會(huì)致力于完成組織的任務(wù)？是激勵(lì)的存在。關(guān)于激勵(lì)，最基本的問(wèn)題有兩個(gè)：什么能激勵(lì)個(gè)人？這些激勵(lì)因素是怎樣發(fā)揮作用的？133（一）組織環(huán)境中的行為控制問(wèn)題：為什么組織中的個(gè)人會(huì)致力于完1、激勵(lì)的方式“胡蘿卜”+“大棒”有效性依據(jù)：個(gè)體趨利避害的本性。注意：有些組織會(huì)建立一些“愚蠢”的獎(jiǎng)懲制度，導(dǎo)致獎(jiǎng)懲制度與追求的行為不相匹配比如：組織一方面追求成員有創(chuàng)新精神，但另一方面獎(jiǎng)勵(lì)的卻是那些運(yùn)用經(jīng)過(guò)證明的方法和不犯錯(cuò)誤的成員“懲罰”的優(yōu)缺點(diǎn)1341、激勵(lì)的方式222、激勵(lì)的作用機(jī)制期望理論公平理論1352、激勵(lì)的作用機(jī)制23期望理論主要觀點(diǎn)：一個(gè)人的績(jī)效是其能力與其努力程度共同作用的結(jié)果。以傳播課上的成績(jī)?yōu)槔浩谕碚摻沂玖擞绊懡M織傳播過(guò)程中行為控制的因素：努力程度取決于一個(gè)人在多大程度上重視獎(jiǎng)勵(lì)，以及一個(gè)人是否相信只要努力就能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，也就是期望值的高低。能力136期望理論主要觀點(diǎn)：一個(gè)人的績(jī)效是其能力與其努力程度共同作用的績(jī)效差有兩個(gè)原因：努力不足；能力差。137績(jī)效差有兩個(gè)原因：25公平理論組織中的個(gè)人是把自己對(duì)組織的貢獻(xiàn)和組織所給予的報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)考慮的。貢獻(xiàn)：教育、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、訓(xùn)練等的投入報(bào)酬：工資、獎(jiǎng)金、地位和內(nèi)心的滿足感等的產(chǎn)出。138公平理論組織中的個(gè)人是把自己對(duì)組織的貢獻(xiàn)和組織所給予的報(bào)酬聯(lián)需要注意的是：1、一個(gè)人認(rèn)為公平或不公平，根據(jù)的是自己對(duì)投入和回報(bào)的認(rèn)知；2、個(gè)人可通過(guò)各種各樣的參照點(diǎn)形成關(guān)于公平和不公平的觀念；3、一個(gè)人報(bào)酬過(guò)高或過(guò)低都會(huì)覺(jué)得不自然。139需要注意的是：1、一個(gè)人認(rèn)為公平或不公平，根據(jù)的是自己對(duì)投入（二）行為控制的傳播過(guò)程組織的影響過(guò)程目標(biāo)設(shè)定過(guò)程反饋過(guò)程140（二）行為控制的傳播過(guò)程組織的影響過(guò)程281、組織的影響過(guò)程什么是影響？人們成功地說(shuō)服他人遵從其勸告、建議或命令的過(guò)程。影響策略：說(shuō)理友善上級(jí)權(quán)威聯(lián)盟商量斷言制裁信任和支持1411、組織的影響過(guò)程29需要注意的是：并沒(méi)有哪一種策略比另一種更有效，策略的選擇應(yīng)依照要影響的對(duì)象與追求的目標(biāo)而定；最成功的說(shuō)服者是那些綜合運(yùn)用不同影響策略的人。142需要注意的是：并沒(méi)有哪一種策略比另一種更有效，策略的選擇應(yīng)依2、目標(biāo)設(shè)定過(guò)程目標(biāo)的明確性明確的目標(biāo)要比籠統(tǒng)的目標(biāo)更有效比如：“提高銷(xiāo)售水平”和“把下個(gè)季度的銷(xiāo)售量提高10%”哪個(gè)高明些呢？目標(biāo)明確有什么好處呢？更明確的目標(biāo)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)更容易理解和接受，并且提供了更為清晰的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑。1432、目標(biāo)設(shè)定過(guò)程目標(biāo)的明確性31目標(biāo)難度既具有挑戰(zhàn)性，又不會(huì)太難以至于無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)能夠取得最佳效果目標(biāo)設(shè)定中的員工參與有員工的參與會(huì)帶來(lái)一些好處：想一想：有什么好處？144目標(biāo)難度32首先，目標(biāo)難度會(huì)加大，從而促進(jìn)績(jī)效；其次，參與這個(gè)行為本身是對(duì)員工的激勵(lì)，使其滿意度提高，職責(zé)也更加明確。145首先，目標(biāo)難度會(huì)加大，從而促進(jìn)績(jī)效；333、反饋過(guò)程當(dāng)組織目標(biāo)和行為之間出現(xiàn)不一致時(shí)，可以通過(guò)反饋來(lái)使系統(tǒng)恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。反饋有三種主要來(lái)源：任務(wù)（如電腦中的錯(cuò)誤信息提示）二元互動(dòng)（主管和部屬之間）群體1463、反饋過(guò)程當(dāng)組織目標(biāo)和行為之間出現(xiàn)不一致時(shí)，可以通過(guò)反饋來(lái)反饋的效果取決于：1.反饋內(nèi)容：價(jià)值：反饋是正面？負(fù)面？及時(shí)性：在事件發(fā)生后以多快的速度給予反饋明確性：反饋包含信息的詳細(xì)程度頻率：反饋的次數(shù)敏感性：反饋是否顯示了對(duì)接受者感受的關(guān)心147反饋的效果取決于：1.反饋內(nèi)容：352.接受者的特點(diǎn)：受自信心的影響3.從反饋的渠道：通過(guò)可信的途徑傳遞效果更佳注意：要取得好的反饋效果，必須要注意提供反饋的方式。1482.接受者的特點(diǎn)：36請(qǐng)判斷以下兩種反饋的優(yōu)劣：“我們認(rèn)為你在團(tuán)隊(duì)中是一名很有價(jià)值的成員，特別是因?yàn)槟愕墓ぷ餍再|(zhì)是為客戶(hù)服務(wù)的。但我們認(rèn)為你的日常文書(shū)工作做的有點(diǎn)隨意，你必須改進(jìn)你的記錄工作，登記要頻繁一些，內(nèi)容要詳細(xì)一些?！澳愕墓ぷ骺?jī)效很糟糕。”149請(qǐng)判斷以下兩種反饋的優(yōu)劣：“我們認(rèn)為你在團(tuán)隊(duì)中是一名很有價(jià)值案例分析150案例分析38決策過(guò)程決策是組織中最重要的活動(dòng)之一。決策的內(nèi)容決策的時(shí)間誰(shuí)來(lái)決策決策的效果151決策過(guò)程決策是組織中最重要的活動(dòng)之一。39（一）決策過(guò)程方案1、理性決策過(guò)程注意到需要決策的問(wèn)題尋求所有涉及該問(wèn)題的相關(guān)信息制定出一套可選擇的決策方案根據(jù)決策效果標(biāo)準(zhǔn)對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估確定最佳方案付諸實(shí)施152（一）決策過(guò)程方案1、理性決策過(guò)程40理性決策的缺陷方案太過(guò)完美，且沒(méi)有很好地說(shuō)明組織決策者是如何工作的。方案的實(shí)現(xiàn)需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。153理性決策的缺陷方案太過(guò)完美，且沒(méi)有很好地說(shuō)明組織決策者是如何更為現(xiàn)實(shí)的方案應(yīng)該是足以解決問(wèn)題，而不是唯一最佳。154更為現(xiàn)實(shí)的方案應(yīng)該是足以解決問(wèn)題，而不是唯一最佳。422、理性決策的替代方案—非最優(yōu)化選擇滿意策略憑相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)作出決策，追求“適當(dāng)”，而非完全的合乎邏輯的理性方案原因：決策者受認(rèn)知上的限制（人并不總是合乎邏輯）組織生活中實(shí)際條件的限制（時(shí)間和資源）1552、理性決策的替代方案—非最優(yōu)化選擇滿意策略43直覺(jué)策略決策者常常由于沒(méi)有機(jī)會(huì)尋求信息而被迫迅速作出決策，在這種情況下，管理者往往意識(shí)不到這些決策是如何作出的。這種直覺(jué)和知識(shí)、信仰、經(jīng)驗(yàn)等有關(guān)。156直覺(jué)策略443、小團(tuán)體決策“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”，團(tuán)體決策常優(yōu)于個(gè)人獨(dú)自決策想一想：小團(tuán)體決策的優(yōu)越性是什么呢？1573、小團(tuán)體決策“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”，團(tuán)體決策常優(yōu)于個(gè)人獨(dú)小團(tuán)體決策的優(yōu)越性加速信息的采集增加個(gè)人的動(dòng)力找出他人的錯(cuò)誤利于決策的接受從團(tuán)體的合作中感受到快樂(lè)158小團(tuán)體決策的優(yōu)越性加速信息的采集46小團(tuán)體決策的缺點(diǎn)原因：“團(tuán)體思維”的存在人們深深地融入到一個(gè)具有很強(qiáng)凝聚力的內(nèi)部集團(tuán)，并且他們追求一致性的努力超過(guò)了現(xiàn)實(shí)地評(píng)估其它可能行動(dòng)方案的動(dòng)機(jī)159小團(tuán)體決策的缺點(diǎn)原因：“團(tuán)體思維”的存在47團(tuán)體思維的弊端不接受團(tuán)體以外的人的觀點(diǎn)。從眾壓力：嚴(yán)格限制團(tuán)體成員提出與團(tuán)體內(nèi)的主導(dǎo)思想相反的觀點(diǎn)。自我壓抑：強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的一致，個(gè)人避免提出群體不同的看法和意見(jiàn)，壓抑自己對(duì)決策的疑惑，甚至懷疑自己的擔(dān)憂是否多余。全體一致的錯(cuò)覺(jué)：這是從眾壓力和自我壓抑的結(jié)果思想警衛(wèi)：對(duì)信息和資料選擇性使用160團(tuán)體思維的弊端不接受團(tuán)體以外的人的觀點(diǎn)。481986年發(fā)射“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)1986年1月28日美國(guó)的挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)乘載七名宇航員,進(jìn)行航天飛機(jī)的第10次飛行。在起飛后73秒突然爆炸。七名宇航員全部遇難。決策失誤是導(dǎo)致飛機(jī)失事的最重要原因。整個(gè)決策環(huán)境充滿壓力，壓力既有內(nèi)部的，又有外部的。第一、宇航局想在里根總統(tǒng)發(fā)表國(guó)情咨文前把航天飛機(jī)送上天。第二、組織內(nèi)部本身的從眾情緒較重。最后，驕傲情緒充斥著整個(gè)宇航局，成功先例使他們認(rèn)為這一次也會(huì)萬(wàn)無(wú)一失。1611986年發(fā)射“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)1986年1月28日美國(guó)的“泰坦尼克號(hào)”遇難1912年4月15日，載著1316號(hào)乘客和891名船員的豪華巨輪“泰坦尼克號(hào)”與冰山相撞而沉沒(méi)。失事原因之一就是決策失誤。當(dāng)時(shí)有四條信息顯示前方可能有冰山，而且一名守望人員提出需要借用望遠(yuǎn)鏡，但是船長(zhǎng)（一個(gè)聲稱(chēng)“上帝也無(wú)法弄沉這艘船”的支配型的領(lǐng)導(dǎo)）還是堅(jiān)持讓船在夜晚全速前進(jìn)，其它船員也紛紛附和。這其中就存在無(wú)懈可擊的錯(cuò)覺(jué)感。其次是從眾的壓力（其他船員都斥責(zé)那名不能用肉眼瞭望的看守，對(duì)他的異議置之不理）等等。162“泰坦尼克號(hào)”遇難1912年4月15日，載著1316號(hào)乘客和!!!進(jìn)行有效的小團(tuán)體決策需要注意兩個(gè)問(wèn)題：如何避免無(wú)懈可擊的錯(cuò)覺(jué)？如何減少?gòu)谋姷膲毫Γ?63!!!進(jìn)行有效的小團(tuán)體決策需要注意兩個(gè)問(wèn)題：51有效的小團(tuán)體決策對(duì)于團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者而言：1、鼓勵(lì)成員表達(dá)不同的意見(jiàn)2、不要太早表達(dá)自己的立場(chǎng)；3、在團(tuán)體討論過(guò)程中，最好能有人扮演反對(duì)者的角色，專(zhuān)門(mén)批評(píng)已有的決定；4、將團(tuán)體根據(jù)意見(jiàn)不同細(xì)分成小團(tuán)體，先讓小團(tuán)體成員討論，直到各小團(tuán)體都有結(jié)論后，彼此展開(kāi)辯論，直到對(duì)一種決策結(jié)果達(dá)成一致；5、詢(xún)問(wèn)外界專(zhuān)家的意見(jiàn)；6、盡可能在執(zhí)行決策前再開(kāi)會(huì)進(jìn)行檢驗(yàn)164有效的小團(tuán)體決策對(duì)于團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者而言：524、決策過(guò)程中的參與（由員工參與決策）情感型：“愉快的員工就是有效率的員工”?滿足員工的高層次需求，員工就會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生滿意感，從而變得更加合作。1654、決策過(guò)程中的參與（由員工參與決策）情感型：“愉快的員工就認(rèn)知型：“忙碌的人就是快樂(lè)的人”自下而上：一線員工最清楚應(yīng)該怎樣完成工作。當(dāng)這些個(gè)人參與決策過(guò)程時(shí)，決策就有了高質(zhì)量的信息來(lái)源。貫徹：參與決策的個(gè)人能夠更好的往下貫徹決策這一理念。166認(rèn)知型：“忙碌的人就是快樂(lè)的人”54工作場(chǎng)所中的民主真正重視個(gè)人的感受以及組織目標(biāo)，通過(guò)鼓勵(lì)個(gè)人為組織的重要抉擇獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并允許小團(tuán)體對(duì)組織的活動(dòng)和政策持續(xù)地做出修正以積極促進(jìn)兩種關(guān)注之間的聯(lián)系。167工作場(chǎng)所中的民主真正重視個(gè)人的感受以及組織目標(biāo)，通過(guò)鼓勵(lì)個(gè)人案例分析168案例分析56沖突管理過(guò)程什么是沖突？咨詢(xún)公司的經(jīng)理和雇員為了以最佳方式給客戶(hù)擬定報(bào)告而相持不下；快餐店的兩名員工為避免在周末當(dāng)班爭(zhēng)得面紅耳赤。組織沖突既具有建設(shè)性，也具有破壞性。169沖突管理過(guò)程什么是沖突？57（一）了解沖突過(guò)程1、沖突是什么？持有相對(duì)立目標(biāo)與價(jià)值觀的相互依賴(lài)的人們之間的互動(dòng)，他們將對(duì)方視為實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的潛在干擾。沖突的三個(gè)主要特征：目標(biāo)的互不相容組織成員的行為互相依賴(lài)相互間作用170（一）了解沖突過(guò)程1、沖突是什么？582、組織沖突的層面人際間沖突組織內(nèi)的團(tuán)體間沖突比如：兩個(gè)部門(mén)為爭(zhēng)奪不足的財(cái)政經(jīng)費(fèi)而發(fā)生的爭(zhēng)執(zhí)組織間沖突屬于組織的外部傳播過(guò)程，主要發(fā)生在市場(chǎng)中。強(qiáng)調(diào)組織所處環(huán)境的重要性。1712、組織沖突的層面人際間沖突593、組織沖突的階段第一階段：潛在的沖突第二階段：可覺(jué)察的沖突第三階段：沖突的外化第四階段：沖突的后果1723、組織沖突的階段第一階段：潛在的沖突60（二）組織沖突的管理人際沖突中個(gè)體運(yùn)用的各種策略較為正式的解決沖突的模式，即協(xié)調(diào)過(guò)程第三方在幫助個(gè)體解決組織沖突中所發(fā)揮的作用173（二）組織沖突的管理人際沖突中個(gè)體運(yùn)用的各種策略611、個(gè)體運(yùn)用的策略（人際間）沖突方格理論高低低高競(jìng)爭(zhēng)合作妥協(xié)回避迎合對(duì)他人的關(guān)注對(duì)自身的關(guān)注1741、個(gè)體運(yùn)用的策略（人際間）沖突方格理論高低低高競(jìng)爭(zhēng)合作妥協(xié)舉例老板告知：你或者你的同事小劉必須犧牲周末相當(dāng)多的時(shí)間準(zhǔn)備提案，以爭(zhēng)取一家重要的新客戶(hù)，周一一早必須提交初稿。你和小劉都不想在周末加班，但任務(wù)又必須有人承擔(dān)。根據(jù)沖突方格，你可以用不同的方式來(lái)解決沖突。175舉例老板告知：你或者你的同事小劉必須犧牲周末相當(dāng)多的時(shí)間準(zhǔn)備方格理論的缺陷忽略了組織情景的作用弱化了非語(yǔ)言及非理性傳播在沖突管理中的作用忽略了個(gè)體特定的沖突解決慣性176方格理論的缺陷忽略了組織情景的作用64訓(xùn)練自己處理沖突的技巧認(rèn)識(shí)到?jīng)_突是可以通過(guò)理性來(lái)解決的不要假裝認(rèn)為沖突不存在，也就是不要抱“鴕鳥(niǎo)心理”不要試圖逃避對(duì)沖突的討論，也就是不要做縮頭烏龜不要總是試圖著急安撫那些與你有沖突的人，或是馬上繳械投降。也就是不要做綿羊般的膽小鬼不要試圖扯開(kāi)話題，這樣會(huì)讓沖突沒(méi)人處理不要試圖給沖突尋找所謂的原因不奧責(zé)備他人或從他人身上找原因不要嘗試強(qiáng)迫他人去接受你看事物的方式。177訓(xùn)練自己處理沖突的技巧認(rèn)識(shí)到?jīng)_突是可以通過(guò)理性來(lái)解決的65理解沖突為什么我們會(huì)產(chǎn)生沖突？沖突的性質(zhì)是什么？哪一方會(huì)對(duì)沖突的感受更深呢？我們能怎樣做呢？在這里要注意：發(fā)送“我”的信息避免發(fā)送責(zé)備性的信息（“就因?yàn)槟阄覀兪×恕?；“你無(wú)論做什么都一塌糊涂”）找出一種大家都能接受、都能受益的雙贏解決方法。178理解沖突為什么我們會(huì)產(chǎn)生沖突？沖突的性質(zhì)是什么？哪一方會(huì)對(duì)沖檢查你的固有印象我們常常會(huì)誤解對(duì)方的行為、立場(chǎng)或動(dòng)機(jī)。我們總戴著有色眼鏡看別人，拒絕看到對(duì)方的合理之處，一廂情愿的按照我們自己的想法來(lái)猜度對(duì)方。179檢查你的固有印象我們常常會(huì)誤解對(duì)方的行為、立場(chǎng)或動(dòng)機(jī)。我們總我們的目標(biāo)不是減少?zèng)_突，而是令沖突變得更具建設(shè)性。180我們的目標(biāo)不是682、正式解決沖突的策略（小團(tuán)體間）磋商這種策略強(qiáng)調(diào)以互相交換方案、建議作為基礎(chǔ)，以便在競(jìng)爭(zhēng)——合作的條件下共同解決問(wèn)題。這種策略的特點(diǎn)：是一種正式行為，沖突各方明確地認(rèn)識(shí)和遵守協(xié)議規(guī)則；“相互退讓”各方需有個(gè)體出面代表；磋商是解決團(tuán)體間沖突及組織間沖突的常用策略。1812、正式解決沖突的策略（小團(tuán)體間）磋商69磋商的類(lèi)別類(lèi)別分配式磋商整合式磋商目標(biāo)盡可能滿足個(gè)人收益，減少損失（利己）爭(zhēng)取各方利益最大化（雙贏或多贏）問(wèn)題有限資源條件下一定數(shù)量的問(wèn)題的議題彼此的問(wèn)題相互交織溝通搜集信息，封鎖數(shù)據(jù)，欺騙，泄露信息共享，準(zhǔn)確地公開(kāi)己方的需求和目的結(jié)果妥協(xié)，交換，得，失創(chuàng)造性的解決方法，且不會(huì)導(dǎo)致特殊犧牲182磋商的類(lèi)別類(lèi)別分配式磋商整合式磋商目標(biāo)盡可能滿足個(gè)人收益，減案例一家大醫(yī)院的護(hù)士聯(lián)合會(huì)與管理部門(mén)發(fā)生了糾紛，他們爭(zhēng)執(zhí)的重點(diǎn)問(wèn)題是工資、休假、工作時(shí)間及醫(yī)療福利等，磋商雙方力求爭(zhēng)取更多的利益。所以他們磋商過(guò)程的特點(diǎn)必然是雙方互不信任，以及斷斷續(xù)續(xù)、不完整的相互提供資料。思考：在這一案中，沖突雙方采用的是什么磋商方式？能否有更好的選擇？183案例一家大醫(yī)院的護(hù)士聯(lián)合會(huì)與管理部門(mén)發(fā)生了糾紛，他們爭(zhēng)執(zhí)的重3、第三方參與的沖突解決在組織環(huán)境下，通常是由一位主管或局外的權(quán)威來(lái)充當(dāng)中間人或仲裁者以平息糾紛。1843、第三方參與的沖突解決在組織環(huán)境下，通常是由一位主管或局外（1）由管理者解決沖突（面對(duì)組織內(nèi)人際沖突）調(diào)查者：判定沖突的過(guò)程來(lái)解決爭(zhēng)端促進(jìn)者：通過(guò)獎(jiǎng)懲加快問(wèn)題解決的步伐調(diào)停者：向沖突各方提供參考意見(jiàn)（2）局外第三者（組織外的沖突）仲裁者：對(duì)沖突各方的提議和申訴作出裁定（有約束力）。調(diào)停者：沒(méi)有決策的權(quán)力。185（1）由管理者解決沖突（面對(duì)組織內(nèi)人際沖突）73（三）影響沖突管理的因素個(gè)性、性別、進(jìn)取心或控制欲等文化因素相互關(guān)系因素權(quán)力或者個(gè)體等級(jí)地位的差異對(duì)下屬：競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)上司：多迎合與協(xié)作的態(tài)度；與同僚：則相互協(xié)調(diào)并且盡量避免沖突。沖突各方對(duì)形勢(shì)衡量的一致程度共同取向186（三）影響沖突管理的因素個(gè)性、性別、進(jìn)取心或控制欲等74案例分析187案例分析75外部傳播過(guò)程組織常面臨一些問(wèn)題，比如：三鹿奶粉檢出三聚氰胺，消費(fèi)者要求賠償豐田公司在《汽車(chē)之友》刊登“霸道”廣告，引起讀者抗議……大連咯咯噠雞蛋生產(chǎn)廠家的雞蛋被發(fā)現(xiàn)含有三聚氰胺……麥當(dāng)勞的廣告牌被風(fēng)吹到，砸傷了行人……中央電視臺(tái)發(fā)現(xiàn)有人冒充央視記者敲詐勒索……188外部傳播過(guò)程組織常面臨一些問(wèn)題，比如：76（一）組織環(huán)境組織環(huán)境：在既定的組織存在的前提條件下，由各種機(jī)構(gòu)、團(tuán)體以及個(gè)人組成的更大范圍的環(huán)境。以一個(gè)環(huán)境相對(duì)單純的組織--快餐店為例189（一）組織環(huán)境組織環(huán)境：在既定的組織存在的前提條件下，由各種學(xué)校和人才市場(chǎng)媒體廣告和公關(guān)公司競(jìng)爭(zhēng)者政府顧客供應(yīng)商快餐店190學(xué)校和人媒體廣告和公競(jìng)爭(zhēng)者政府顧客供應(yīng)商快餐店78外部傳播的三個(gè)重要功能與其他組織間的協(xié)調(diào)創(chuàng)立并維護(hù)組織形象為客戶(hù)提供服務(wù)191外部傳播的三個(gè)重要功能與其他組織間的協(xié)調(diào)79（二）誰(shuí)代表組織進(jìn)行外部傳播誰(shuí)會(huì)成為組織的代表？推銷(xiāo)人員和采購(gòu)代理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和廣告人員人事招聘者售后服務(wù)人員功能代表組織形象組織無(wú)形資產(chǎn)“每一個(gè)成員都是組織的名片”192（二）誰(shuí)代表組織進(jìn)行外部傳播誰(shuí)會(huì)成為組織的代表？80群體傳播群體：兩個(gè)以上相互作用又相互依賴(lài)的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策。193群體傳播群體：81群體是人的集合：各種俱樂(lè)部：登山俱樂(lè)部，野營(yíng)俱樂(lè)部，車(chē)友會(huì)游行隊(duì)伍觀看同一場(chǎng)電影的觀眾想一想：各種交通工具搭載的乘客是不是群體呢？194群體是人的集合：82群體的功能任何人都離不開(kāi)群體△幫助實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，1+1>2提供安全感自我實(shí)現(xiàn)195群體的功能任何人都離不開(kāi)群體△83群體傳播的機(jī)制1、群體意識(shí)內(nèi)容：實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)的合意群體感情群體的歸屬意識(shí)196群體傳播的機(jī)制1、群體意識(shí)84群體意識(shí)的實(shí)現(xiàn)：互動(dòng)信息流量大，覆蓋面廣，群體成員間互動(dòng)和交流頻度高民主討論多群體意識(shí)的影響對(duì)成員個(gè)體的態(tài)度和行為產(chǎn)生制約排除偏理性意見(jiàn)197群體意識(shí)的實(shí)現(xiàn)：互動(dòng)852、群體傳播中的暗示暗示：沒(méi)有明確表達(dá)的意思人際傳播也存在暗示1982、群體傳播中的暗示暗示：沒(méi)有明確表達(dá)的意思86群體傳播的暗示：長(zhǎng)時(shí)間融入群體行動(dòng)的個(gè)人類(lèi)似于被催眠的人在催眠師的操縱下進(jìn)入的迷幻狀態(tài)，被帶入一種完全失去人格意識(shí)的狀態(tài)。想一想：群體成員被暗示后會(huì)發(fā)生什么？199群體傳播的暗示：87成員被暗示的后果●一些能力遭到了破壞：如理性思考的能力

●另一些能力卻有可能得到極大的強(qiáng)化：如作惡的動(dòng)機(jī)

●會(huì)因?yàn)殡y以抗拒的沖動(dòng)而采取某種行動(dòng)

●在群體中，具備強(qiáng)大的個(gè)性、足以抵制那種暗示的個(gè)人寥寥無(wú)幾個(gè)體被暗示后，群體的某種觀念、情緒和行為就會(huì)在群體中蔓延開(kāi)來(lái)。案例想一想：個(gè)體接受群體的暗示能不能發(fā)揮正面的作用呢？請(qǐng)舉出一兩個(gè)例子。200成員被暗示的后果●一些能力遭到了破壞：如理性思考的能群體模仿特點(diǎn)：無(wú)意識(shí)、條件反射，基于本能影響：導(dǎo)致去個(gè)性化現(xiàn)象產(chǎn)生201群體模仿特點(diǎn)：89去個(gè)性化現(xiàn)象有兩個(gè)主要特征：1、群體成員的匿名性人數(shù)眾多一致的服裝2、責(zé)任性的分散法不責(zé)眾心理案例202去個(gè)性化現(xiàn)象有兩個(gè)主要特征：1、群體成員的匿名性90甕安2008年6·28事件李樹(shù)芬，女，漢族，１９９１年７月生，甕安縣玉華鄉(xiāng)雷文村泥坪組人，甕安三中初二年級(jí)學(xué)生。2008年6月22日凌晨，在貴州甕安縣西門(mén)河溺水身亡。203甕安2008年6·28事