團(tuán)隊(duì)沖突管理課件

第五章團(tuán)隊(duì)沖突

主要內(nèi)容團(tuán)隊(duì)沖突的原因團(tuán)隊(duì)沖突的類型團(tuán)隊(duì)沖突處理方式團(tuán)隊(duì)沖突處理技巧第一節(jié)團(tuán)隊(duì)沖突的原因

個(gè)人內(nèi)心的沖突沖突的層次之一個(gè)人間的沖突沖突的層次之二群體內(nèi)部的沖突沖突的層次之三群體間的沖突沖突的層次之四國(guó)家間的沖突最高層次的沖突4.規(guī)章制度，尤其是牽涉到生產(chǎn)中細(xì)微領(lǐng)域的規(guī)章制度增多。5.各種秘密和傳聞不脛而走，小事情成了大事情，小問(wèn)題成了大危機(jī)，很小的異議成了嚴(yán)重的爭(zhēng)議6.組織、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員的成績(jī)下降。問(wèn)卷測(cè)試：

你善于管理沖突嗎？1.你認(rèn)為對(duì)企業(yè)內(nèi)的沖突：A.都有必要進(jìn)行管理B.無(wú)法全部管理，只要看到就會(huì)處理C.大多數(shù)可以忽視，只管理重要的沖突

2.你對(duì)沖突的態(tài)度是：A.沖突是負(fù)面的，因此要嚴(yán)加控制B.該處理就處理，多一事不如少一事C.合理保持沖突水平，鼓勵(lì)建設(shè)性沖突

3.在沖突預(yù)防中，你對(duì)員工的個(gè)人處事風(fēng)格、員工間搭配和員工與崗位的搭配：A.沒(méi)有注意B.有所注意C.十分重視

4.在處理與別人的沖突時(shí)，你會(huì)：A.直接而緊急地處理B.先弄清對(duì)方的想法C.先反省自己，再弄清對(duì)方的思路，發(fā)現(xiàn)解決的辦法

5.對(duì)于內(nèi)部?jī)r(jià)值觀的統(tǒng)一問(wèn)題，你會(huì)：A.覺(jué)得束手無(wú)策B.盡量統(tǒng)一價(jià)值觀來(lái)減少?zèng)_突C.用文化來(lái)統(tǒng)一價(jià)值觀，也鼓勵(lì)不同意見(jiàn)的創(chuàng)新

6.對(duì)一些無(wú)法解決或者問(wèn)題嚴(yán)重的沖突，你會(huì)：A.暫且擱置，等待時(shí)間的緩沖B.采取相應(yīng)的隔離措施C.如果沖突無(wú)法解決，只能?chē)?yán)肅處理沖突主體

7.當(dāng)同一部門(mén)的兩個(gè)成員發(fā)生激烈沖突時(shí)，你的處理方式為：A.回避B.找這兩個(gè)人談話C.將這兩人調(diào)開(kāi)，其中的一人安排到另外部門(mén)

8.面對(duì)一觸即發(fā)的緊張局面，你的協(xié)調(diào)方式為：A.馬上著手解決矛盾B.分別進(jìn)行單個(gè)溝通C.著眼于沖突的感情層面，先不急于解決問(wèn)題

9.當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)，如果自己有錯(cuò)，你會(huì)：A.保全自己的顏面B.淡化自己的錯(cuò)誤C.有原則地遷就對(duì)方，化解沖突

10.在制定激勵(lì)政策、福利政策與績(jī)效考評(píng)時(shí)，你是否關(guān)注公平、平等：A.沒(méi)有刻意關(guān)注B.有所關(guān)注C.十分關(guān)注，因?yàn)閱T工的不公平待遇往往是沖突的根源測(cè)評(píng)結(jié)果：選A得1分，選B得2分，選C得3分，最后將分?jǐn)?shù)加總。

24—30分你善于沖突管理，善于做思想工作，針對(duì)不同的沖突狀況去靈活處理，同時(shí)也注意保持沖突的良性水平，這一點(diǎn)正是現(xiàn)代沖突管理方式有別于傳統(tǒng)沖突管理的地方。

18—23分你有一定的沖突管理能力。作為管理者，你既要洞察沖突發(fā)生的可能性，又要正確對(duì)待已經(jīng)發(fā)生的沖突，盡量緩和與避免破壞性沖突的發(fā)生，積極引導(dǎo)和發(fā)展建設(shè)性沖突，合理地解決問(wèn)題，使沖突結(jié)果向好的方向轉(zhuǎn)化。

10—17分看來(lái)，你還需增加沖突管理意識(shí)，加強(qiáng)在實(shí)際工作中處理沖突的能力。研究企業(yè)沖突的產(chǎn)生原因及其控制方法，是企業(yè)管理中一個(gè)十分重要的課題，作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)對(duì)這個(gè)課題給予充分重視。二案例分析案例一：不恰當(dāng)?shù)臎_突處理最近某民營(yíng)制藥公司的王平有點(diǎn)小麻煩，他這個(gè)研發(fā)部經(jīng)理當(dāng)?shù)糜悬c(diǎn)不順心。

先是某項(xiàng)歷時(shí)一年多的新藥研制項(xiàng)目遭遇技術(shù)難關(guān)，只好中途擱淺；緊接著他又獲知國(guó)內(nèi)另一家知名藥廠通過(guò)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)研制成功同樣品種的新藥，并通過(guò)了醫(yī)藥審批，產(chǎn)品即將上市。

兩年前，王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國(guó)有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長(zhǎng)的位置上挖來(lái)，為了充分體現(xiàn)對(duì)他的信任，老板將項(xiàng)目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財(cái)務(wù)權(quán)一并交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項(xiàng)目的研發(fā)。

他沒(méi)有想到這個(gè)副手成了他的“敵人”。

案例二完美的沖突處理如果你的公司或團(tuán)隊(duì)表面上太平無(wú)事，那么，也許到該激發(fā)良性沖突的時(shí)候了。正是這種高超的沖突處理，讓摩托羅拉公司日益壯大，成為全球IT行業(yè)的行業(yè)翹楚。案例三拔掉帽纓從大處著眼，不以眼前小事來(lái)干擾我們的心智，有時(shí)，壞事就能變成好事?；顒?dòng)二作用力與反作用力1.當(dāng)你用力地推你的同伴的時(shí)候，你的同伴會(huì)有什么反應(yīng)？2.當(dāng)其中一個(gè)人撤回自己力氣的時(shí)候，剩下的那一個(gè)人會(huì)發(fā)生什么情況？會(huì)不會(huì)使他生氣？3.從這個(gè)活動(dòng)中，你有沒(méi)有體會(huì)到什么道理？在日常工作中，當(dāng)別人與你意見(jiàn)不一致時(shí)，最好的做法是什么？一定要據(jù)理力爭(zhēng)嗎？第二節(jié)團(tuán)隊(duì)沖突的類型

建設(shè)性沖突：會(huì)給組織帶來(lái)創(chuàng)意、活力和發(fā)展

破壞性沖突：則是干擾組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的障礙破壞性沖突的特點(diǎn)雙方對(duì)贏得自己觀點(diǎn)的勝利十分關(guān)心不愿聽(tīng)取對(duì)方的觀點(diǎn)、意見(jiàn)由問(wèn)題的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)為人身攻擊互相交換情況不斷減少，以致完全停止鲇魚(yú)效應(yīng)。。。。！沖突處理的目標(biāo)

分析沖突的性質(zhì)，控制沖突的程度，大力倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，堅(jiān)決扭轉(zhuǎn)破壞性沖突。 沖突處理策略必須服從于組織文化和發(fā)展戰(zhàn)略。沖突處理的立場(chǎng)提倡換位思考讓對(duì)方舒服了我才能舒服對(duì)方難受我的要求也得不到滿足互相滿足對(duì)方就能建立長(zhǎng)久的合作基本的交往立場(chǎng)我好，你好

這是健康的立場(chǎng)我好，你不好

這是一種不信任他人、懷疑他人的立場(chǎng)我不好，你好

這個(gè)立場(chǎng)反映出人們的自卑情結(jié)我不好，你不好

持這種立場(chǎng)的人有明顯的反社會(huì)傾向（三）消除破壞性沖突的方法1.正視沖突雙方6.團(tuán)隊(duì)成員折中2.沖突轉(zhuǎn)移目標(biāo)7.團(tuán)隊(duì)上級(jí)命令3.團(tuán)隊(duì)資源開(kāi)發(fā)8.改造團(tuán)隊(duì)成員4.回避或抑制沖突9.改變團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)5.團(tuán)隊(duì)氣氛緩和二、案例分析案例一：老陳獲獎(jiǎng)案例二千里家書(shū)只為墻

再讓三尺又何妨活動(dòng)一課堂練習(xí)1.討論2.沖突處理演練活動(dòng)二小問(wèn)題難倒你在最短的時(shí)間內(nèi)用八根火柴拼出一個(gè)菱形，要求菱形的每個(gè)邊只能由一根火柴構(gòu)成。第三節(jié)沖突處理方式

反思：我們是如何平息沖突的?

得理不饒人求大同存小異看破紅塵好壞不說(shuō)凡事退一步海闊天高梁山的兄弟越打越親熱（一）人際交往的兩種行為方式是合作性行為和武斷性行為1.合作性行為是一方力圖滿足對(duì)方愿望的行為，越努力滿足對(duì)方的愿望和要求。2.武斷性行為是堅(jiān)持自己的行為，和別人沒(méi)有商量的余地。（二）托馬斯-基爾曼模型競(jìng)爭(zhēng)妥協(xié)遷就回避合作武斷不武斷不合作合作合作性武斷性正面沖突，直接發(fā)生爭(zhēng)論、爭(zhēng)吵或其他形式的對(duì)抗；沖突的雙方都高度武斷、高度不合作。沖突雙方在沖突中都尋找到自我利益的滿足，而不考慮對(duì)他人的影響；競(jìng)爭(zhēng)的雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價(jià)而達(dá)到自己的目標(biāo)，試圖向別人證實(shí)自己的結(jié)論是正確的，而他人則是錯(cuò)誤的，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任；只顧勝負(fù)、曲直、不顧沖突帶來(lái)的后果；競(jìng)爭(zhēng)方式的特征MINI案例王經(jīng)理的困惑：

背景：王經(jīng)理是某公司IT部的空降兵，公司要在05年8月到9月期間，上線ERP系統(tǒng)替代原來(lái)自己公司開(kāi)發(fā)的AX系統(tǒng)。附近已經(jīng)有幾家公司ERP系統(tǒng)上線失敗。困難：公司整個(gè)的供應(yīng)鏈有大量的數(shù)據(jù)需要統(tǒng)計(jì)，而該公司本來(lái)業(yè)務(wù)非常繁忙，上線新的系統(tǒng)無(wú)疑在短期內(nèi)大大加大相關(guān)部門(mén)的工作量。一時(shí)之間，相關(guān)部門(mén)經(jīng)理紛紛給到王經(jīng)理壓力，沖突不斷。。。。。。討論：面對(duì)沖突，如果采取競(jìng)爭(zhēng)的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？競(jìng)爭(zhēng)的通常結(jié)果發(fā)生激烈的爭(zhēng)吵，雙方的裂縫和矛盾不斷加大，可能會(huì)影響到其他的合作，甚至因這次沖突產(chǎn)生個(gè)人之間的恩怨；問(wèn)題還在，爭(zhēng)吵半天，問(wèn)題一個(gè)都沒(méi)有解決，而且通常在爭(zhēng)吵當(dāng)中，又耽誤時(shí)間和精力，造成新的問(wèn)題。通常只好又要雙方上司來(lái)“擺平”也許會(huì)將兩個(gè)部門(mén)的成員拖入沖突當(dāng)中，引發(fā)更大范圍的不和。問(wèn)題的根源還在，將來(lái)在其他工作上可能仍會(huì)出現(xiàn)沖突。既不合作也不武斷；這時(shí)候的團(tuán)隊(duì)沖突是以雙方回避沖突的形式出現(xiàn)的；雙方試圖忽略沖突，這種沖突極易被忽略；雙方都意識(shí)到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對(duì)抗；回避方式的特征討論：面對(duì)沖突，如果采取回避的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？回避的通常結(jié)果矛盾潛伏下來(lái)，等到某一日回避不了時(shí)，沖突就爆發(fā)了；問(wèn)題一個(gè)也沒(méi)解決。有的問(wèn)題拖的時(shí)間長(zhǎng)了，本身就成為問(wèn)題。有些問(wèn)題甚至?xí)?lái)連鎖反應(yīng)，甚至導(dǎo)致形成一種團(tuán)隊(duì)規(guī)則；凡遇到可能引起沖突的工作都躲著走。最終導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效降低。解決問(wèn)題的實(shí)際錯(cuò)過(guò)或拖延，增加了今后解決問(wèn)題的成本；公司的事情沒(méi)人管。團(tuán)隊(duì)成員失去共同的目標(biāo)。明哲保身，但求無(wú)過(guò)，不求有功。高度合作，不武斷。愿意犧牲自己的目標(biāo)使對(duì)方達(dá)到目標(biāo)；盡管自己不同意，但還是支持他人的意見(jiàn)，原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做；遷就是一方為了撫慰對(duì)方，則可能愿意把自己的利益放在自己的利益之上，為了維護(hù)相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲；遷就方式的特征討論：面對(duì)沖突，如果采取遷就的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？遷就的通常結(jié)果沖突暫時(shí)被防止，也許以后不再發(fā)生此類矛盾，也許以后又會(huì)重復(fù)發(fā)生；一方總要作出犧牲的讓步，這種讓步表面上看來(lái)是以犧牲某個(gè)部門(mén)或某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的要求、權(quán)利、利益為代價(jià)，實(shí)質(zhì)上是犧牲了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益，換取了暫時(shí)的合作；管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)是環(huán)環(huán)相扣的，一般很難作出較大的讓步，或者說(shuō)，讓步幾乎沒(méi)有余地。說(shuō)明這些或這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要么其工作并不重要或必要，要么說(shuō)明整個(gè)公司的管理是懈怠的；如果讓步總能換來(lái)安穩(wěn)和團(tuán)隊(duì)，誰(shuí)不愿讓步呢？當(dāng)讓步形成一種團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣或傳統(tǒng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效就無(wú)疑會(huì)不斷下降；團(tuán)隊(duì)成員平等關(guān)系丟失。介于武斷與合作中間，當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時(shí)，則會(huì)帶來(lái)妥協(xié)的結(jié)果；沒(méi)有明顯的贏者和輸者。他們?cè)敢夤餐袚?dān)沖突問(wèn)題，并接受一種雙方都達(dá)不到冊(cè)地滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點(diǎn)是，雙方都傾向于放棄一些東西；沖突雙方的基本目標(biāo)能達(dá)成，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系也能維持良好；團(tuán)隊(duì)沖突得到暫時(shí)解決；妥協(xié)方式的特征MINI案例新老員工的沖突：王莉剛跳槽到深圳某外資企業(yè)做人力資源經(jīng)理時(shí)，就遇到了一件讓她感到非常困惑的事情：公司市場(chǎng)部副經(jīng)理與經(jīng)理之間矛盾非常尖銳，忍無(wú)可忍的副經(jīng)理提出離職時(shí)，一直給副經(jīng)理"穿小鞋、使絆子"的經(jīng)理卻想盡千方百計(jì)要挽留自己的副手！

原來(lái)，正職是公司在7年前深圳創(chuàng)業(yè)時(shí)期的老員工，盡管還不到36歲，卻由于軟件行業(yè)的性質(zhì)，已經(jīng)老化的技能、日益下降的市場(chǎng)敏感度使其已經(jīng)不能勝任目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為此，公司在2年前就招聘了一名副經(jīng)理協(xié)助他的工作。在這二年多時(shí)間里，多數(shù)關(guān)鍵性工作均是由這位副職完成的，而正職為了保全自己的地位與權(quán)威，經(jīng)常會(huì)與副職搶功，偶爾還會(huì)給自己的副職穿個(gè)小鞋。年輕氣盛的副職不甘服軟，尋思給你打天下了你搶功也就罷了還給我穿小鞋？二人的"惡斗"在公司內(nèi)部幾乎成了大家都知道的"秘密"。高層其實(shí)也知道二人的矛盾，但好象都睜一只眼閉一只眼，只有總裁私下勸誡過(guò)副經(jīng)理幾次，讓他忍讓一下自己的上司，"畢竟人家是老員工，對(duì)公司有感情，即使想離開(kāi)，在外面也不好找工作了，你年輕，就忍讓一下吧。"

MINI案例新老員工的沖突：副經(jīng)理無(wú)法忍受的時(shí)候終于提出了離職，不顧上司與總裁的挽留離開(kāi)了公司。王莉說(shuō)，"HR也很為難，公司偏向于保護(hù)這些老員工，讓新員工忍一忍。但這樣卻無(wú)法維護(hù)新員工的職業(yè)發(fā)展和正常的基本利益。向著新員工吧，這些老員工畢竟也為企業(yè)的今天打拼過(guò)，他們的忠誠(chéng)度也高，熟悉企業(yè)內(nèi)部的人情世故、流程等，也是企業(yè)不可或缺的一筆財(cái)富。"

討論：面對(duì)沖突，如果采取妥協(xié)的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？妥協(xié)的通常結(jié)果表面上，事情得到了“圓滿”的解決。團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)與“友愛(ài)”得到維護(hù)，一團(tuán)和氣，甚至皆大歡喜；處理沖突的成本較低，又能維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的面子和平等關(guān)系，又能很快處理分歧，操作容易；可能丟失原則，本來(lái)應(yīng)該堅(jiān)持的制度、規(guī)則和目標(biāo)要求等，可能就在妥協(xié)中被放棄，從而引起公司管理松懈、紀(jì)律松弛、目標(biāo)降低等一系列“并發(fā)癥”；以延誤工作為代價(jià)；問(wèn)題沒(méi)有得到根本解決并且積累下來(lái)，到雙方都無(wú)法妥協(xié)的時(shí)候，可能會(huì)出現(xiàn)總爆發(fā)。對(duì)于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。在合作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問(wèn)題的方法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)；合作的雙方都試圖找到贏一贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)，尋求綜合雙方見(jiàn)解的最終結(jié)論；相互尊重與信任；團(tuán)隊(duì)沖突得到完全消除。合作方式的特征MINI案例史上最牛的女秘書(shū)：

如果你今天還不知道“史上最牛女秘書(shū)”是誰(shuí)，或者你還沒(méi)收到那封在網(wǎng)絡(luò)上引起軒然大波的郵件，只能說(shuō)明你不是那些著名外企中的一員。最近一周，從北京、上海到成都、廣州、南京……全國(guó)所有知名外企都在瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)一封來(lái)自EMC（全球最大的網(wǎng)絡(luò)信息存儲(chǔ)商，總部在美國(guó)）北京總部的電子郵件：EMC大中華區(qū)總裁陸純初和他的高級(jí)女秘書(shū)因工作瑣事發(fā)生激烈爭(zhēng)吵，導(dǎo)致后者被迫離職。這起本該在企業(yè)內(nèi)部消化的事件，卻因牽起“老外和中國(guó)員工的文化障礙”的敏感話題，數(shù)天之內(nèi)成為各大外企員工和網(wǎng)絡(luò)輿論談?wù)摰臒狳c(diǎn)。昨天上午，當(dāng)事人瑞貝卡（秘書(shū)的英文名）無(wú)奈地告訴記者，“這件事傳得太廣，我都找不到工作了?！倍鎸?duì)記者的質(zhì)詢，EMC公司從美國(guó)發(fā)來(lái)的郵件卻認(rèn)為“該員工離職只是個(gè)人事件”。目前，該郵件仍在毫不停歇地轉(zhuǎn)發(fā)中。MINI案例事件經(jīng)過(guò)：

4月7日晚，EMC大中華區(qū)總裁陸純初回辦公室取東西，到門(mén)口才發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)帶鑰匙。此時(shí)他的私人秘書(shū)瑞貝卡已經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后者未果。數(shù)小時(shí)后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時(shí)13分通過(guò)內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴(yán)厲且語(yǔ)氣生硬的“譴責(zé)信”。陸純初在這封用英文寫(xiě)就的郵件中說(shuō)，“我曾告訴過(guò)你，想東西、做事情不要想當(dāng)然！結(jié)果今天晚上你就把我鎖在門(mén)外，我要取的東西都還在辦公室里。問(wèn)題在于你自以為是地認(rèn)為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無(wú)論是午餐時(shí)段還是晚上下班后，你要跟你服務(wù)的每一名經(jīng)理都確認(rèn)無(wú)事后才能離開(kāi)辦公室，明白了嗎？”（事實(shí)上，英文原信的口氣比上述譯文要激烈得多）。陸在發(fā)送這封郵件的時(shí)候，同時(shí)傳給了公司幾位高管。MINI案例事件經(jīng)過(guò)：

兩天后，她在郵件中回復(fù)說(shuō)，“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門(mén)是從安全角度上考慮的，如果一旦丟了東西，我無(wú)法承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說(shuō)別人不對(duì)。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯(cuò)誤轉(zhuǎn)移到別人的身上。第三，你無(wú)權(quán)干涉和控制我的私人時(shí)間，我一天就8小時(shí)工作時(shí)間，請(qǐng)你記住中午和晚上下班的時(shí)間都是我的私人時(shí)間。第四，從到EMC的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責(zé)，也加過(guò)很多次的班，我也沒(méi)有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無(wú)法做到。第五，雖然咱們是上下級(jí)的關(guān)系，也請(qǐng)你注重一下你說(shuō)話的語(yǔ)氣，這是做人最基本的禮貌問(wèn)題。第六，我要在這強(qiáng)調(diào)一下，我并沒(méi)有猜想或者假定什么，因?yàn)槲覜](méi)有這個(gè)時(shí)間也沒(méi)有這個(gè)必要。”討論：面對(duì)沖突，如果采取合作的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？合作通常的結(jié)果問(wèn)題被事先預(yù)防或被消滅在萌發(fā)狀態(tài)；某個(gè)問(wèn)題或影響團(tuán)隊(duì)合作的某個(gè)問(wèn)題得到徹底的解決或根除。由于是從雙方的角度、從整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的角度考慮問(wèn)題，本次的良好合作將出現(xiàn)來(lái)年剛好的循環(huán)，此類問(wèn)題也將得到防止或大大降低；團(tuán)隊(duì)價(jià)值得到提升；雙方的工作目標(biāo)均得以達(dá)成。沖突處理的五種策略

你認(rèn)為最好的策略是哪一種，最常用的策略又是哪一種呢不同情況下，如何用不同的沖突處理方式重要不重要緊迫不緊迫競(jìng)爭(zhēng)遷就回避合作妥協(xié)討論：在不同的情況下，如何采取不同的沖突處理策略？以下情況應(yīng)采取競(jìng)爭(zhēng)的策略！當(dāng)處于緊急情況下，需要迅速果斷的作出決策并要及時(shí)采取行動(dòng)時(shí)；你想要實(shí)施一項(xiàng)不受團(tuán)隊(duì)成員歡迎的重大措施時(shí)；在你知道自己是正確的情況下，并且問(wèn)題的解決有益于團(tuán)隊(duì)，需要對(duì)付那些從非競(jìng)爭(zhēng)行為中受益的人；小故事：所羅門(mén)斷案！有一次兩個(gè)婦女爭(zhēng)奪一個(gè)孩子的撫養(yǎng)權(quán)，僵持不下，兩個(gè)婦女都堅(jiān)稱自己是孩子的母親。斷案進(jìn)入僵持階段，法官一籌莫展。然而所羅門(mén)突然下令把孩子殺掉，誰(shuí)也別要了。這時(shí)有一婦人哭道別殺孩子，留下他，她愿意自己死，于是所羅門(mén)就把孩子判給了她。因?yàn)檎嬲龕?ài)這個(gè)男孩的人絕對(duì)是不忍心將自己的兒子劈開(kāi)的。其中的智慧以接受過(guò)良好教育的今人的眼光來(lái)看，并不足為奇。但是，如果從當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景來(lái)考察，三千多年前一個(gè)古人能掌握此種“技術(shù)”，所羅門(mén)國(guó)王確實(shí)是很卓越的。以下情況應(yīng)采取回避的策略！發(fā)生沖突的事情是微不足道，或者是還有更緊迫、更重要的問(wèn)題需要解決；當(dāng)你認(rèn)識(shí)到不可能滿足你的要求和關(guān)心時(shí)；當(dāng)收集信息比立刻決策更重要時(shí)；當(dāng)一個(gè)問(wèn)題是另一個(gè)更大問(wèn)題的導(dǎo)火索時(shí)；當(dāng)你認(rèn)為部門(mén)之間職能劃分不清楚，但現(xiàn)在又不影響工作時(shí)；當(dāng)發(fā)現(xiàn)不是解決問(wèn)題的最佳時(shí)機(jī)；以下情況應(yīng)采取遷就的策略！當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己是錯(cuò)誤的；當(dāng)你想表現(xiàn)出自己通情達(dá)理時(shí)；你明知這個(gè)問(wèn)題對(duì)別人比對(duì)你更重要；當(dāng)別人給你帶來(lái)麻煩，但這種麻煩你可以承受時(shí)；當(dāng)融洽和穩(wěn)定至關(guān)重要時(shí)；當(dāng)你允許別人從錯(cuò)誤中得到學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)時(shí)；為了對(duì)以后的事情建立起