團(tuán)隊管理和企業(yè)文化課件

團(tuán)隊管理和企業(yè)文化1團(tuán)隊管理和企業(yè)文化1大部分企業(yè)組織處于無序的管理階段，組織缺乏系統(tǒng)協(xié)調(diào)能力，長期依靠企業(yè)家的個人能力。大部分企業(yè)組織不是戰(zhàn)略導(dǎo)向型結(jié)構(gòu)。大部分企業(yè)缺乏自我變革能力，很難適應(yīng)環(huán)境的變化。中國企業(yè)組織的通病2大部分企業(yè)組織處于無序的管理階段，組織缺乏系統(tǒng)中國企業(yè)組織的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運行必須基于戰(zhàn)略的目標(biāo)。組織設(shè)計以“人”為中心，既要強(qiáng)調(diào)人的心理需求和能力配置，更要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的分工、合作和協(xié)同。組織必須是有效率的，不同層級的授權(quán)、考核和激勵制度的設(shè)計和實施，是組織效率的保障。企業(yè)組織設(shè)計的基本原則3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運行必須基于戰(zhàn)略的目標(biāo)。企業(yè)組織設(shè)計的基本原

在我們成功的背后主要的動力是“人”。機(jī)器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握機(jī)會，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同全美國所有汽車生產(chǎn)廠商用的機(jī)器幾乎都是相同的，但如何使用他們則各廠大不相同，是使用這些機(jī)器的人給了公司關(guān)鍵性的能力。Toyota汽車公司人力資源副總裁4在我們成功的背后主要的動力是“人”。機(jī)器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、“采用團(tuán)隊工作方式，不僅產(chǎn)量和利潤水平有了增長，而且公司的銷售情況和市場戰(zhàn)略也有了改善?！薄髽I(yè)董事會

“采用團(tuán)隊工作方式，任務(wù)的執(zhí)行更加順利和高效，員工與顧客有了更多的直接接觸，工作報告內(nèi)容更加豐富，遇到疑難問題也能得到團(tuán)隊成員的幫助和支持?！薄毮懿块T從工作群體到高績效的工作團(tuán)隊5“采用團(tuán)隊工作方式，不僅產(chǎn)量和利潤水平有了增從工作群體到高績團(tuán)隊和群體團(tuán)隊和組織團(tuán)隊和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)企業(yè)文化內(nèi)容6團(tuán)隊和群體內(nèi)容6傳統(tǒng)編組方式這種編組方式，是由本世紀(jì)初以泰勒所創(chuàng)原則為基礎(chǔ)演變而來的。即將工作劃分為許多

小項目，為每一個工人指定一項專業(yè)性任務(wù)。盡量減少每一個職位所負(fù)的責(zé)任，以便管理控制。按個人績效分別計算工人的薪資。品質(zhì)管制則屬于另一項職務(wù)。案例1：英國煤礦的工作編組7傳統(tǒng)編組方式案例1：英國煤礦的工作編組7由煤礦工人自己選擇合適的人員，組成獨立的作業(yè)小組。他們的工作除了挖掘坑道和煤塊外，還包括品質(zhì)管制。既承包了有關(guān)全部工作，工資也由大家共享和分配。每個小組都有一套自治制度，足以作為內(nèi)部管制?；旌鲜骄幗M方式8由煤礦工人自己選擇合適的人員，組成獨立的作業(yè)小混合式編組方式

一般傾向于選擇工作績效相近的人組成一組。在選擇時，一般考慮工作技能、工作績效、個人的勤惰、年齡等。組織的高度組織化和穩(wěn)定性不是由管理層決定，而是由工作群體的習(xí)慣和規(guī)則所產(chǎn)生的。工作小組的領(lǐng)導(dǎo)人實際上成為小組的代表。小組長也和大家一樣，參加工作和擔(dān)負(fù)工作的責(zé)任。

每個人所擔(dān)負(fù)的工作都與他人有連續(xù)性，必須考慮到下一步他人的工作?；旌鲜骄幗M的特點9一般傾向于選擇工作績效相近的人組成一組。在選擇混合式編組的各小組的成員不是群體自己選擇的，但管理、生產(chǎn)和品質(zhì)等問題由群體負(fù)責(zé)，成為群體的一種內(nèi)部管制系統(tǒng)。各小組對工人的工作分配，都以其工作技能為基礎(chǔ)。由群體自己監(jiān)督群體成員的績效。工作小組的主管的任務(wù)，是充當(dāng)一個技術(shù)專家、一個顧問或一位老師，是一個協(xié)助群體解決問題和挖掘原因的人。而且一般是在群體要求的情況下，主管才執(zhí)行其任務(wù)。主管并不負(fù)責(zé)傳統(tǒng)意義上的指揮、管制、制定標(biāo)準(zhǔn)或執(zhí)行工作記錄等任務(wù)，也不對群體施加任何改進(jìn)壓力。案例2：美國某公司儀表裝配的工作編組10各小組的成員不是群體自己選擇的，但管理、生產(chǎn)和品質(zhì)案例2：美案例中的作業(yè)單位都是擔(dān)任一項工作的群體。其中內(nèi)部成員都有工作上的相互依存性。群體少則7、8人多則41人。群體成員個人技能差別較大。

群體的主要工作都是一個有意義的單元。成員都能了解這項工作單元及分辨出單元所包含的工作項目。群體本身都能對其成員提供各項獎勵的機(jī)會。很高程度的自治。案例中的工作群體的組織方式、工作分配、工作標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)管制等大部分都是自行決定。

領(lǐng)導(dǎo)方式由傳統(tǒng)的指揮、監(jiān)督，改變?yōu)樘峁┘夹g(shù)方面的協(xié)助、支持和指導(dǎo)。在新的工作編組中，主管沒有任務(wù)壓力的逼迫和驅(qū)使的感受。案例中群體的特點與性質(zhì)11案例中的作業(yè)單位都是擔(dān)任一項工作的群體。其中內(nèi)案例中群體的特很多組織中都有工作群體存在，他們大多是同一個職能部門的員工。工作群體不是一群無組織的烏合之眾。角色：指人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的行為模式。規(guī)范：群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)(例如：工作表現(xiàn),資源分配,衣著,社交)。凝聚力：群體成員相互吸引并愿意留在群體中的程度工作群體12很多組織中都有工作群體存在，他們大多是同一個職能工作群體12團(tuán)隊不單單是群體的概念。群體的典型特征是：一群人和睦得在一起工作，但是沒有協(xié)調(diào)的共同目標(biāo)和團(tuán)隊工作的感覺。從本質(zhì)上講，團(tuán)隊工作意味著委托和授權(quán)。組織將責(zé)任下放給團(tuán)隊，團(tuán)隊有足夠的權(quán)利進(jìn)行日常決策，保證業(yè)務(wù)的正常運行。團(tuán)隊與集權(quán)型、高度控制的組織理念大不相同。工作團(tuán)隊13團(tuán)隊不單單是群體的概念。群體的典型特征是：一群人和睦得在一起工作群體與工作團(tuán)隊的對比工作群體工作團(tuán)隊個人任務(wù)和信息共享中性(有時負(fù)向)個體化隨機(jī)的或不同的共同任務(wù)和集體績效正向個體的及共同的相互補(bǔ)充的目標(biāo)協(xié)同配合責(zé)任成員技能14工作群體與工作團(tuán)隊的對比工作群體工作團(tuán)隊個人任務(wù)和信息共享共團(tuán)隊工作將管理者從日常運作中解脫出來，以利于管理者有精力從事全局性和戰(zhàn)略性的決策，保證公司在正確的方向上運轉(zhuǎn)。團(tuán)隊工作有助于發(fā)揮員工的積極性，提高員工士氣，從而提高生產(chǎn)率。團(tuán)隊工作使公司能從員工那里獲得新思維，發(fā)揮員工的潛能，拓展員工的工作技能。團(tuán)隊工作增加組織的靈活性。為什么工作團(tuán)隊如此普及15團(tuán)隊工作將管理者從日常運作中解脫出來，以利于管理者有精力從事團(tuán)隊的類型團(tuán)隊類型差異性綜合性工作循環(huán)典型產(chǎn)出建議決策（委員會、理事會）低低具變動性，可長可短決策、選擇、意見、建議

生產(chǎn)服務(wù)型（制造小組）低高重復(fù)或連續(xù)過程制造、程序設(shè)計、維修

項目開發(fā)型（研究組、計劃組）高低變動，通常團(tuán)隊的生命就是一次循環(huán)計劃、設(shè)計、調(diào)查報告行動談判型（運動隊、談判組）高高簡單行為事件，在新條件下經(jīng)常重復(fù)競爭、探險、手術(shù)、代表團(tuán)16團(tuán)隊的類型團(tuán)隊類型差異性綜合性工作循環(huán)典型產(chǎn)出建議決策低低具群體規(guī)范

工作群體在一起工作足夠長時間后會形成自己的規(guī)范和價值觀—群體規(guī)范。

群體規(guī)范的形成

領(lǐng)導(dǎo)所做的明確的宣告

群體歷史上的關(guān)鍵事件

先入為主效應(yīng)(最初的行為模式常被保留)

源自成員過去的群體經(jīng)驗17群體規(guī)范工作群體在一起工作足夠長時間后會形成自己17群體規(guī)范的功能群體規(guī)范表現(xiàn)群體核心的價值觀。通過規(guī)范，讓群體成員有一個強(qiáng)烈的群體意識，用來指導(dǎo)群體成員的行為。群體規(guī)范為群體搭建一個共同的平臺，使成員的行為具有更多的可預(yù)測性，幫助群體持續(xù)平穩(wěn)地運行。群體規(guī)范有助于為群體成員定義適當(dāng)?shù)纳鐣袨?，避免使成員處于尷尬的人際環(huán)境中。群體規(guī)范可以保持群體的特殊性，反對成員的不正常行為，避免給群體帶來威脅。18群體規(guī)范的功能群體規(guī)范表現(xiàn)群體核心的價值觀。通過規(guī)范，讓群團(tuán)隊規(guī)范有時候，群體規(guī)范對于人們從事的工作可能沒有什么幫助。工作群體的規(guī)范通常假定人們共有的價值觀和他們各自的工作相一致。團(tuán)隊規(guī)范傾向于以任務(wù)為焦點，重視高效盡責(zé)的工作，制裁效率和質(zhì)量低下的行為，鼓勵以團(tuán)隊任務(wù)為中心的交往，而不象工作群體中對那些“不是我們中間的一員”的具有不同技能的人持拒絕態(tài)度。19團(tuán)隊規(guī)范有時候，群體規(guī)范對于人們從事的工作可能沒有什么幫助。群體凝聚力

群體凝聚力的形成因素

相似的態(tài)度和目標(biāo)花時間在一起將群體隔離于其他群體外在威脅小的規(guī)模嚴(yán)格的進(jìn)入條件給予群體的報酬設(shè)20群體凝聚力群體凝聚力的形成因素20群體凝聚力的效果成員滿足感高高估群體成員；低估非群體成員與群體成員多溝通；少與非群體成員溝通

彼此間有高相互影響力更服從群體規(guī)范拒絕改變對非本群體成員表現(xiàn)敵意21群體凝聚力的效果成員滿足感高21團(tuán)隊管理輪革新者-產(chǎn)生創(chuàng)新思想倡導(dǎo)者-倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的新思想評價者-分析決策方案組織者-提供結(jié)構(gòu)生產(chǎn)者-提供指導(dǎo)并堅持到底控制者-檢查具體細(xì)節(jié)維護(hù)者-處理外部沖突和矛盾建議者-尋求全面的信息聯(lián)絡(luò)者-合作與綜合22團(tuán)隊管理輪革新者-產(chǎn)生創(chuàng)新思想22和群體角色相比，團(tuán)隊角色更加注重任務(wù)為中心。但是，團(tuán)隊角色方法的弱點是傾向與忽視人們行為的互相影響和互相作用。許多情況下，團(tuán)隊角色不如嚴(yán)格區(qū)分的組織地位重要，這可能產(chǎn)生一系列對有效團(tuán)隊工作的妨礙。通常采用團(tuán)隊工作方法的組織試圖弱化服飾和符號的地位象征意義。團(tuán)隊角色23和群體角色相比，團(tuán)隊角色更加注重任務(wù)為中心。團(tuán)隊角色23

專業(yè)技術(shù)技能

有效解決問題的技能

人際關(guān)系和社會協(xié)調(diào)技能團(tuán)隊技能24專業(yè)技術(shù)技能團(tuán)隊技能24群體兩極化

群體趨向于比個人單獨行動作出更為極端或保守的決策。群體思維狹隘癥

具有高度凝聚力的群體傾向于自我中心化并脫離現(xiàn)實群體決策25群體兩極化群體決策25從眾的壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點予以忽視或壓抑,決策時無法對各種方案作出客觀的評價,造成錯誤決策。癥狀表現(xiàn):

自以為無懈可擊

集體尋找合理借口

對一些人員抱有偏見

對持異見者施加壓力自我抑制意見的發(fā)表意見一致錯覺群體思維狹窄癥26從眾的壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀群體思維狹

領(lǐng)導(dǎo)避免表達(dá)自己預(yù)設(shè)的立場或偏好。指派人員從反面看問題。

引入外部專家。群體思維狹窄癥的防治方法27領(lǐng)導(dǎo)避免表達(dá)自己預(yù)設(shè)的立場或偏好。群體思維狹窄癥的防治方法

避免為了自己的觀點而盲目爭執(zhí)。討論到了關(guān)鍵時刻，不要有輸贏的心理。

避免為了迎合他人或避免沖突而改變自己的觀點。

避免利用投票、抽簽等減少沖突的做法。努力尋求不同的觀點。認(rèn)真聽別人的意見，鼓勵參與。團(tuán)體的決策原則28避免為了自己的觀點而盲目爭執(zhí)。團(tuán)體的決策原則28團(tuán)隊和群體團(tuán)隊和組織團(tuán)隊和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)企業(yè)文化內(nèi)容29團(tuán)隊和群體內(nèi)容29大使保護(hù)團(tuán)隊免受外部壓力，說服組織支持團(tuán)隊。任務(wù)協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)團(tuán)隊和組織的工作。偵察員收集外部信息。衛(wèi)士確保團(tuán)隊信息泄露。團(tuán)隊外部行為類型大使任務(wù)協(xié)調(diào)者30大使團(tuán)隊外部行為類型大使任務(wù)協(xié)調(diào)者30團(tuán)隊和組織間的相互影響對其成功至關(guān)重要。相互影響有很多模式，并不是只有團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)才參與其中。組織對團(tuán)隊的支持是基礎(chǔ)性的。支持團(tuán)隊工作的組織通常具有扁平結(jié)構(gòu)和信任員工的文化。團(tuán)隊間的競爭需要小心管理，確保它對成就的競爭而不是對組織資源的競爭。前者會激發(fā)積極友好的競爭，而后者激發(fā)群體內(nèi)部的敵對。

團(tuán)隊可能成為組織變革的主要力量，部分原因在于團(tuán)隊自身的途徑和價值代表積極的變革方向，它們和組織整體相互影響。團(tuán)隊和組織的相互作用31團(tuán)隊和組織間的相互影響對其成功至關(guān)重要。相互影團(tuán)隊和組織的相研究表明：有效的組織創(chuàng)新出現(xiàn)在工作團(tuán)隊的層次。創(chuàng)新型團(tuán)隊的要素1.宗旨2.參與安全性

3.追求卓越的氣氛4.對創(chuàng)新的支持團(tuán)隊和組織創(chuàng)新32研究表明：有效的組織創(chuàng)新出現(xiàn)在工作團(tuán)隊團(tuán)隊和組織創(chuàng)新32

盡管團(tuán)隊只是組織的一小部分，心理研究表明，少數(shù)人可能極具影響力，只要他們具有堅定性和自制性。

創(chuàng)新型團(tuán)隊的特征1.明確的宗旨2.有效的溝通3.靈活性4.持之以恒5.參與性團(tuán)隊對組織的影響33盡管團(tuán)隊只是組織的一小部分，心理研究表明，少數(shù)人可能極具影團(tuán)隊缺乏自治權(quán)團(tuán)隊缺乏支持和認(rèn)同團(tuán)隊過大資源缺乏缺乏反饋競爭性的個人評價來自組織對團(tuán)隊工作的阻力34團(tuán)隊缺乏自治權(quán)來自組織對團(tuán)隊工作的阻力34管理者聲稱要建立一支團(tuán)隊，事實上將其作為一組個人來管理。賦予權(quán)力過多或過少。破壞組織結(jié)構(gòu)的趨勢。在組織支援方面過于節(jié)約。假定員工熱切希望在團(tuán)隊中工作，而且他們已經(jīng)具備相應(yīng)的技能。團(tuán)隊實施中的陷阱35管理者聲稱要建立一支團(tuán)隊，事實上將其作為一組個人來管理。團(tuán)隊簡單機(jī)械地引進(jìn)團(tuán)隊而不考慮其中的基本原則，不一定能夠取得理想的效果。質(zhì)量控制鏈的歷程(QualityControlCircle)

日本的改善理念強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)，并且?guī)椭⒁环N培養(yǎng)員工參與的文化。團(tuán)隊的運用必須和組織文化相結(jié)合36簡單機(jī)械地引進(jìn)團(tuán)隊而不考慮其中的基本原則，不一團(tuán)隊的運用必須團(tuán)隊的有效運作需要來自組織的六個條件：1.清楚的任務(wù)2.足夠的資源3.可靠的信息4.培訓(xùn)和教育5.定期反饋6.技術(shù)和過程協(xié)助團(tuán)隊的有效運作37團(tuán)隊的有效運作需要來自組織的六個條件：團(tuán)隊的有效運作37團(tuán)隊和群體團(tuán)隊和組織團(tuán)隊和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)企業(yè)文化內(nèi)容38團(tuán)隊和群體內(nèi)容38團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)屬于團(tuán)隊，并且在內(nèi)部操作。其職責(zé)是為團(tuán)隊指明方向和使命，適當(dāng)時充當(dāng)團(tuán)隊代表面對組織的其他部門。團(tuán)隊管理者在團(tuán)隊之外，通過提供支持和設(shè)置任務(wù)為團(tuán)隊運行提供便利。兩者都承擔(dān)一定的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊管理者39團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)屬于團(tuán)隊，并且在內(nèi)部操作。其職責(zé)是為團(tuán)隊指明方向和使

獎賞權(quán)力

強(qiáng)制權(quán)力

合法權(quán)力

感召權(quán)力

專家權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力40獎賞權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力40成員之間不能互相尊重，則團(tuán)隊不能成為團(tuán)隊。團(tuán)隊不能被管理層尊重，則團(tuán)隊不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

用人不疑，疑人不用。

Y理論，而非X理論。團(tuán)隊管理的關(guān)鍵是尊重41成員之間不能互相尊重，則團(tuán)隊不能成為團(tuán)隊。團(tuán)隊不能被管理層尊

一般人是...

盡可能逃避工作

缺乏進(jìn)取心

逃避責(zé)任

本質(zhì)上自我中心

拒絕改變

不聰明X理論42一般人是...X理論42

一般人是...

不是天生被動或叛逆的，他們成為被動或叛逆是組織中的經(jīng)歷造成的

具有內(nèi)在動機(jī)

尋求責(zé)任

如果管理者能創(chuàng)造使組織目標(biāo)和個人目標(biāo)一致的條件，員工便會表現(xiàn)優(yōu)秀。Y理論43一般人是...Y理論43X公司和Y公司對員工的信念X理論Y理論對工作的看法討厭、逃避看成象休息或游戲一樣控制能力進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰自我引導(dǎo)和控制面對責(zé)任的態(tài)度逃避，尋求正式的指導(dǎo)接受，甚至尋求責(zé)任面對創(chuàng)新的態(tài)度安全感比進(jìn)取心重要，沒有欲望創(chuàng)新是管理核心人物擁有創(chuàng)造性決策能力44X公司和Y公司對員工的信念X理論Y理論對工作的看法討

尊重和信任

管理者的自信

相關(guān)培訓(xùn)

清晰的權(quán)利界限

保證信息的傳遞

保證團(tuán)隊的高效和進(jìn)度授權(quán)和團(tuán)隊工作45尊重和信任授權(quán)和團(tuán)隊工作45一個優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)：1.使團(tuán)隊目標(biāo)方向和方法保持相關(guān)2.在團(tuán)隊成員中建立起認(rèn)同和信任3.強(qiáng)化團(tuán)隊中的綜合技能水平4.管理與外界的關(guān)系，排除團(tuán)隊前進(jìn)道路上的障礙5.為團(tuán)隊其他成員創(chuàng)造機(jī)會6.做實際工作團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的原則46一個優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的原則46團(tuán)隊績效曲線47團(tuán)隊績效曲線47

主題和身份

印象、標(biāo)識、格言、行為模式等團(tuán)隊標(biāo)志

熱情和精力

團(tuán)隊自身參與歷史

個人認(rèn)同

團(tuán)隊的成績評價團(tuán)隊績效48主題和身份評價團(tuán)隊績效48考察個人貢獻(xiàn)，防止“社會性懶散”。鼓勵積極工作，獎賞高效的行為。建立在團(tuán)隊和個人層次上的報酬和激勵系統(tǒng)。團(tuán)隊激勵49考察個人貢獻(xiàn)，防止“社會性懶散”。團(tuán)隊激勵49團(tuán)隊和群體團(tuán)隊和組織團(tuán)隊和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)企業(yè)文化內(nèi)容50團(tuán)隊和群體內(nèi)容50團(tuán)隊建設(shè)的目的是保證團(tuán)隊成員真正具有共同的目標(biāo)，并且能夠為了達(dá)到目標(biāo)在一起工作。

創(chuàng)造團(tuán)結(jié)感和歸屬感

建立良好的溝通

樹立團(tuán)隊自豪感團(tuán)隊建設(shè)51團(tuán)隊建設(shè)的目的是保證團(tuán)隊成員真正具有共同的目標(biāo)，并且能夠為了

歸屬感

團(tuán)隊建設(shè)的首要任務(wù)是建立起強(qiáng)烈而又積極的歸屬感，讓團(tuán)隊成員彼此接受。

良好的溝通

樹立員工自豪感

組織背景

有效的團(tuán)隊工作需要得到來自組織高層的支持，以避免傳統(tǒng)組織中的一些消極因素阻礙團(tuán)隊工作的進(jìn)行。團(tuán)隊建設(shè)的原則52歸屬感團(tuán)隊建設(shè)的原則52人際法

人際法注重建立團(tuán)隊成員之間的了解。人際法強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊工作中的人際特征—如果人們相互之間能夠足夠地了解，將會有效地在一起工作。

CarlRogers

的兩層需要理論：積極關(guān)注需要和自我實現(xiàn)需要。EricBerne

的相互作用分析理論討論了人的三種自我狀態(tài)：成人狀態(tài)、父母狀態(tài)和孩子狀態(tài)。團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（一）53人際法團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（一）53角色定義法

角色定義法將角色定義作為一個主要的任務(wù)，目的是將成員的角色期望進(jìn)行分類，將不同群體成員共有的責(zé)任進(jìn)行分類，保證團(tuán)隊成員對自己的位置、角色和職責(zé)都有清晰的認(rèn)識。

通常運用角色定義法的團(tuán)隊建設(shè)戰(zhàn)略隨著時間流逝能保持適當(dāng)穩(wěn)定。

角色定義法的主要價值在于讓團(tuán)隊成員從“外部”來看待自己的方法，讓成員思考自己交往的個人風(fēng)格，這有助于團(tuán)隊作為一個整體更加有效的運行。

角色商議。團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（二）54角色定義法團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（二）54價值觀法

價值觀法同樣注重建立團(tuán)隊成員間的互相理解，但是特別注重團(tuán)隊成員對于他們從事工作所持的態(tài)度和價值觀，而不是每個成員的個性或者他們在團(tuán)隊中擔(dān)任的角色。

價值觀法強(qiáng)調(diào)：建立一支有效團(tuán)隊的主要任務(wù)是形成一致的宗旨。

價值觀法在持續(xù)性的團(tuán)隊工作中顯得尤有價值。這種長期團(tuán)隊需要高度的相當(dāng)理解。當(dāng)團(tuán)隊成員來自不同的專業(yè)時，價值觀法特別有效。團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（三）55價值觀法團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（三）55清晰度：團(tuán)隊的目標(biāo)、價值觀和導(dǎo)向需要清晰地建立起來。激發(fā)性的價值觀：宗旨應(yīng)該成為團(tuán)隊成員相信并應(yīng)該通過工作去爭取的東西?？尚行裕鹤谥紤?yīng)該是通過努力可以達(dá)到的。共享性：團(tuán)隊成員共享宗旨是至關(guān)重要的。未來潛力：宗旨必須包括未來發(fā)展的能力。團(tuán)隊宗旨的維度56清晰度：團(tuán)隊的目標(biāo)、價值觀和導(dǎo)向需要清晰地建立團(tuán)隊宗旨的維度任務(wù)導(dǎo)向法

任務(wù)導(dǎo)向法強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊任務(wù)以及每一位團(tuán)隊成員可能對完成任務(wù)作出貢獻(xiàn)所采用的特殊方法。重點在于不同團(tuán)隊成員間的信息交換，也強(qiáng)調(diào)根據(jù)資源、技術(shù)和所需要的實踐步驟對團(tuán)隊任務(wù)進(jìn)行務(wù)實的分析。

任務(wù)導(dǎo)向法在高績效團(tuán)隊中得到尤為良好的反映。

目標(biāo)設(shè)定法：將任務(wù)分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，并設(shè)置時間表（甘特圖、關(guān)鍵路徑法）。

問題解決法團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（四）57任務(wù)導(dǎo)向法團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（四）57團(tuán)隊建設(shè)方法的有效性取決于：

團(tuán)隊建設(shè)的背景

參與者的個性

團(tuán)隊期望執(zhí)行的任務(wù)類型團(tuán)隊建設(shè)方法的運用58團(tuán)隊建設(shè)方法的有效性取決于：團(tuán)隊建設(shè)方法的運用58選拔具備扮演團(tuán)隊成員角色，同時亦具備其他才能。培訓(xùn)在重視個人成就的背景中成長的人，培養(yǎng)他們成為合格的團(tuán)隊選手。獎勵獎酬體系鼓勵員工共同合作，而不是增強(qiáng)員工間的競爭氣氛。塑造團(tuán)隊成員59選拔塑造團(tuán)隊成員59

兼顧自己與別人的利益。

要有團(tuán)隊精神。

開誠布公、透明度高。

決策時要公平、客觀。

表明指導(dǎo)進(jìn)行決策的基本價值觀是一貫的。

不透露別人的隱私。

表現(xiàn)出才能。合格的團(tuán)隊成員60兼顧自己與別人的利益。合格的團(tuán)隊成員60工作團(tuán)隊的規(guī)模小

成員具有關(guān)鍵能力(技術(shù)專長、解決問題、人際關(guān)系)

角色分配多樣性

對于共同目標(biāo)的承諾

建立具體目標(biāo)

對個人及團(tuán)隊負(fù)責(zé)

適當(dāng)?shù)目冃Э己伺c報酬體系

培養(yǎng)相互信任精神高績效團(tuán)隊的特征61工作團(tuán)隊的規(guī)模小高績效團(tuán)隊的特征61內(nèi)容團(tuán)隊和群體團(tuán)隊和組織團(tuán)隊和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)企業(yè)文化62內(nèi)容團(tuán)隊和群體62企業(yè)文化是一種“團(tuán)體經(jīng)驗的學(xué)得產(chǎn)物”是某個特定團(tuán)體在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、或發(fā)展而來的，由于這個模式運作得很好，因此被視為值得教給新成員，當(dāng)作認(rèn)知、思考與知覺的正確方式。企業(yè)文化63企業(yè)文化是一種“團(tuán)體經(jīng)驗的學(xué)得產(chǎn)物”是某個特定團(tuán)體在學(xué)習(xí)處

中國人以管理家庭的方式管理企業(yè)、國家

西方人以管理國家的方式管理企業(yè)、家庭中西方組織管理文化的比較?中西方不同人性假設(shè)的差別?中西方價值判斷的差別?中國人重內(nèi)容，西方人重形式64中國人以管理家庭的方式管理企業(yè)、國家中西方組織管理文化的西方人假定：“人之初，性本惡”，道德秩序不足以約束人的惡行，故主張法治。但法治的前提是必須將人們的權(quán)利界定清楚，故西方人非常強(qiáng)調(diào)對權(quán)利界定和對權(quán)力制衡。中國人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以約束人的行為，故主張道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地劃分人的等級與名分、長幼尊卑等。因而權(quán)利的不平等和權(quán)力的不制衡就成為人治的前提中國人講究“君子一言”，西方人講究紙寫筆在中西方不同人性假設(shè)的差別65西方人假定：“人之初，性本惡”，道德秩序不足以約束人的惡行，1、西方人重效果判斷：故重視達(dá)到目的的手段，因此工具理性發(fā)達(dá)，如科學(xué)、法律、市場制度、組織形式、分工、程序、策略等。2、中國人重動機(jī)判斷：如良心標(biāo)準(zhǔn)、主義標(biāo)準(zhǔn)、動機(jī)純雜標(biāo)準(zhǔn)等。中西方價值判斷的差別661、西方人重效果判斷：故重視達(dá)到目的的手段，因此工具理性發(fā)達(dá)西方人辦事，寧愿損失效率也不可違背程序和預(yù)定的規(guī)則這些屬于形式上的東西。所以西方人做事強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。中國人辦事，重實質(zhì)、重內(nèi)容。如強(qiáng)調(diào)“言之有物”中國人重內(nèi)容，西方人重形式67中國人重內(nèi)容，西方人重形式67文化管理是企業(yè)管理發(fā)展的重大趨勢

科學(xué)管理經(jīng)驗管理

文化管理特點工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代知識經(jīng)濟(jì)時代管理目標(biāo)利潤高、總量多財富巨增、服務(wù)超值管理系統(tǒng)物資資源為主體智力資源為主體管理思想更勤奮地工作更聰明地工作管理組織金字塔、直線組織扁平化、團(tuán)隊組織管理內(nèi)容人的行動和管理過程標(biāo)準(zhǔn)化信息綜合利用形成獨特優(yōu)勢管理策略技術(shù)驅(qū)動、以多求進(jìn)市場驅(qū)動、以快求變管理職能以分工和“管”為主以綜合和“理”為主管理者與被管理者的關(guān)系單向、執(zhí)行雙向、互動管理手段放大了的人的體能智力工具管理人才人人是機(jī)器和規(guī)章的附屬物是最寶貴的資源68文化管理是企業(yè)管理發(fā)展的重大趨勢科學(xué)管理經(jīng)驗管理文化企業(yè)文化的八大作用導(dǎo)向功能凝聚功能融合功能激勵功能美化功能約束功協(xié)調(diào)功能輻射功能69企業(yè)文化的八大作用導(dǎo)向功能凝聚功能融合功能激勵功能美化功能約畸形的企業(yè)文化導(dǎo)致安然的毀滅誘人作假虛報收入隱瞞債務(wù)只許成功壓力鍋文化人被輕視愿做一切能做的事只重結(jié)果危險70畸形的企業(yè)文化導(dǎo)致安然的毀滅誘人作假虛報收入只許成功適合的企業(yè)文化推動聯(lián)想的發(fā)展嚴(yán)格文化早期文化親情文化創(chuàng)新文化?求實進(jìn)取?做公司就是做人?5%的希望變成100%的現(xiàn)實?客戶就是上帝?認(rèn)真?嚴(yán)格?主動?高效?誠信共享?開放?平等?自由?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?領(lǐng)導(dǎo)層更迭71適合的企業(yè)文化推動聯(lián)想的發(fā)展嚴(yán)格文化早期文化親情文化四種類型的企業(yè)文化攻堅文化行業(yè)：石油、航空核心價值觀：仔細(xì)權(quán)衡、周密策劃、深思熟慮、志向遠(yuǎn)大強(qiáng)人文化行業(yè)：IT、風(fēng)險投資、廣告、影視核心價值觀：堅強(qiáng)、樂觀、進(jìn)取心強(qiáng)按部就班文化行業(yè)：銀行、保險、公共事業(yè)核心價值觀：注意過程和細(xì)節(jié)、遵紀(jì)守時、謹(jǐn)慎周到、穩(wěn)定保守拼命干盡情玩文化行業(yè)：房地產(chǎn),汽車銷售,餐飲核心價值觀：保持良好的顧客服務(wù)決策是否成功的反饋速度慢快低高公司活動的風(fēng)險72四種類型的企業(yè)文化攻堅文化強(qiáng)人文化按部就班文化拼命干盡情玩文企業(yè)文化的三個層次核心層制度層物質(zhì)層改變難易核心層：企業(yè)價值觀企業(yè)愿景企業(yè)使命制度層：企業(yè)員工的“游戲規(guī)則”員工手冊管理制度：人力資源、財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、采購等物質(zhì)層：企業(yè)標(biāo)識企業(yè)報紙刊物企業(yè)建筑物企業(yè)禮品企業(yè)廣告、招貼畫產(chǎn)品外觀包裝…...73企業(yè)文化的三個層次核心層制度層物質(zhì)層改難易核心層：企業(yè)價值觀企業(yè)文化的核心層-價值觀、愿景、使命價值觀：我們在追求目標(biāo)時遵循何種準(zhǔn)則？

愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？74企業(yè)文化的核心層-價值觀、愿景、使命價值觀：我們在追求目企業(yè)價值觀舉例:我們在追求目標(biāo)時遵循何種準(zhǔn)則？

公司價值觀

IBM

尊重個人、顧客至上、追求卓越迪斯尼

想象力和服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)通用電氣

無界限、快速、遠(yuǎn)大

麥當(dāng)勞

成本領(lǐng)導(dǎo)微軟

創(chuàng)新海信集團(tuán)

創(chuàng)造完美、服務(wù)社會75企業(yè)價值觀舉例:公司價值觀75愿景舉例:我們渴望成為什么樣的企業(yè)?

公司愿景戴姆勒克萊斯勒

成為汽車和運輸行業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的全球供應(yīng)商，為我們的客戶，員工和股東創(chuàng)造超凡的價值福特

成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費品公司76愿景舉例:我們渴望成為什么樣的企業(yè)?公司使命舉例:我們處在哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？

公司使命戴姆勒克萊斯勒

我們的使命是整合兩家偉大的公司，并且到

2001年使之成為最成功，最受敬重的，提供汽車和運輸產(chǎn)品及服務(wù)的世界性企業(yè)。為了達(dá)到這個目標(biāo)，我們將持之以恒地向我們的客戶提供高質(zhì)量，創(chuàng)造性的產(chǎn)品和服務(wù)。這一切都來自于我們卓越的業(yè)務(wù)流程和人力資源，以及獨一無二的品牌優(yōu)勢。福特

我們是一個擁有悠久傳統(tǒng)的世界性家族，獻(xiàn)身于為全世界人民提供個人活動能力的事業(yè)。77使命舉例:公司使命77

企業(yè)的愿景、使命、價值觀不是口號，必須要落實到

每個員工的行為中去。78企業(yè)的愿景、使命、價值觀78診斷企業(yè)文化

選擇文化模式

對內(nèi)調(diào)整管理模式企業(yè)文化內(nèi)部診斷?性別?年齡?文化程度?參加工作時間?現(xiàn)任職務(wù)?在本企業(yè)工作時間反映企業(yè)員工素質(zhì)?對目前社會中存在的各種職業(yè)的嗜好?對自己所在企業(yè)的社會地位的評價?企業(yè)對員工晉升的重視程度?員工對自己收入的滿意程度?員工對自己增長才干、發(fā)揮潛力的重視程度?員工對自己工作穩(wěn)定感和輕重感的評價?員工對企業(yè)決策的參與意識?員工對自我身心狀態(tài)的自我感覺反映員工與企業(yè)文化相關(guān)的觀念?企業(yè)的主要目標(biāo)?企業(yè)在觀念、報酬、責(zé)任三者綜合考慮時對技術(shù)、技術(shù)人員、技術(shù)創(chuàng)新的重視程度?企業(yè)在觀念、報酬、責(zé)任三者綜合考慮時對管理、管理人員、管理創(chuàng)新的重視程度?員工與企業(yè)的關(guān)系評價?同一班組成員之間的關(guān)系?同一班組成員之間的收入距離以及接受程度?各部門之間的收入距離以及接受程度?從理性出發(fā)評價企業(yè)的程度?從情感出發(fā)評價企業(yè)的程度?從理性出發(fā)評價企業(yè)中人的行為和人際關(guān)系?從情感出發(fā)評價企業(yè)中人的行為和人際關(guān)系?企業(yè)對工作和人的評價角度?評價人時的重視能力和品質(zhì)的程度?對企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況的評價反映員工關(guān)于企業(yè)價值的觀念79診斷選擇對內(nèi)企業(yè)文化內(nèi)部診斷?性別反映企業(yè)員工素質(zhì)?企業(yè)文化外部診斷?服務(wù)周到程度?對消費者利益的考慮程度?銷售網(wǎng)絡(luò)健全程度?對公害治理的熱心程度?公司規(guī)模形象?對社會文化的貢獻(xiàn)程度?擁有優(yōu)秀的經(jīng)營者?具有未來性社會形象度?公司信賴度?產(chǎn)品和服務(wù)安全性?符合時代潮流?清潔形象?開發(fā)力旺盛?國際競爭程度?企業(yè)風(fēng)氣?現(xiàn)代感?環(huán)保工作?重視客戶需求?重視售前、售中、售后服務(wù)?注重開發(fā)新市場?重視廣告策略?重視銷售人員與消費者的溝通消費者調(diào)查?企業(yè)理念?企業(yè)精神個性化?員工遵守制度情況?決策層決策果斷程度?技術(shù)情況?對新項目開發(fā)的熱心程度?令人產(chǎn)生的感覺?廣告宣傳的力度外部人員認(rèn)知度

選擇文化模式診斷企業(yè)文化

對內(nèi)調(diào)整管理模式80企業(yè)文化外部診斷?服務(wù)周到程度社會形象度?公司信賴度消費企業(yè)文化現(xiàn)狀評價?有無企業(yè)歌曲?有無體現(xiàn)企業(yè)精神的口號?企業(yè)產(chǎn)品知名度?企業(yè)知名度?企業(yè)橫向溝通程度?企業(yè)縱向溝通程度?企業(yè)靠人治程度?企業(yè)靠制度運行程度?對企業(yè)效益的評價?員工有無自豪感?員工在企業(yè)中得到關(guān)心、重視的程度?企業(yè)在社會公眾中的形象對文化管理狀況的評價?企業(yè)內(nèi)部的溝通?對員工的培訓(xùn)?合理的付酬制度?科學(xué)的決策?承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險的勇氣?嚴(yán)格按計劃行事?有很好的團(tuán)隊組織?有自己的管理風(fēng)格對公司文化總體質(zhì)量的衡量

對內(nèi)調(diào)整管理模式

選擇文化模式診斷企業(yè)文化81企業(yè)文化現(xiàn)狀評價?有無企業(yè)歌曲對文化管理狀況的評價?企業(yè)確定符合本企業(yè)發(fā)展的文化模式

共性

個性?以人本文化為核心?集體主義、愛國奉獻(xiàn)、實事求是、艱苦奮斗精神?市場經(jīng)濟(jì)所要求的競爭、創(chuàng)新和以顧客為中心的服務(wù)精神根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點、面臨的主要矛盾、職工的素質(zhì)、所處的地域以及歷史傳統(tǒng)因素：?目標(biāo)型?競爭型?創(chuàng)新型?務(wù)實型?團(tuán)隊型?傳統(tǒng)型診斷企業(yè)文化

選擇文化模式

對內(nèi)調(diào)整管理模式82確定符合本企業(yè)發(fā)展的文化模式共性企業(yè)文化核心層的導(dǎo)入和再造主業(yè)戰(zhàn)略市場環(huán)境決策者個性多元化戰(zhàn)略企業(yè)使命企業(yè)核心價值觀企業(yè)愿景

對內(nèi)調(diào)整管理模式

選擇文化模式診斷企業(yè)文化83企業(yè)文化核心層的導(dǎo)入和再造主業(yè)戰(zhàn)略市場環(huán)境決策者個性多元化戰(zhàn)從有效激勵、團(tuán)隊協(xié)作和尊重個性三個方面導(dǎo)入和再造企業(yè)文化制度層診斷企業(yè)文化

選擇文化模式

對內(nèi)調(diào)整管理模式84從有效激勵、團(tuán)隊協(xié)作和尊重個性診斷選擇對內(nèi)84如何實現(xiàn)激勵管理目標(biāo)激勵?個人目標(biāo)與組織目標(biāo)要協(xié)調(diào)一致?目標(biāo)明確具體，并有階段性?目標(biāo)效價大、難度適中、期望概率高肯定激勵?獎勵你所希望的行為比懲罰你所不希望的行為投入的資源少，且效果更好?薪資報酬是一種權(quán)利，只有“肯定”才是一個禮物參與激勵?員工參與管理和決策，分享決策權(quán)，可以提高其在組織中的自我價值?組織目標(biāo)不再是命令，而是自己的選擇工作激勵?工作內(nèi)容豐富化，增加員工成長和提升的機(jī)會?通過工作輪換和整合，最大程度地發(fā)揮員工聰明才智和干勁熱情英模激勵?使成功變成可以達(dá)到而且富有人情味?是激勵員工積極性的最好方法，讓英模受到尊重、尊敬，發(fā)揮他們在組織中的持久影響力發(fā)展激勵?提供施展才華的舞臺?創(chuàng)造培訓(xùn)提升的機(jī)會?鼓勵失敗不猶豫診斷企業(yè)文化

選擇文化模式

對內(nèi)調(diào)整管理模式85如何實現(xiàn)激勵管理目標(biāo)激勵?個人目標(biāo)與組織目標(biāo)要協(xié)調(diào)一致肯定激如何實現(xiàn)團(tuán)隊管理工作目標(biāo)?必須有共同的目的和績效目標(biāo)?團(tuán)隊愿景高于個人愿景工作角色?在清楚的組織結(jié)構(gòu)中有清晰的分工?作為成員應(yīng)清楚了解自己的定位與責(zé)任工作能力?以工作為導(dǎo)向的團(tuán)隊中，必須具備主動、觀察、分析及評價能力?以關(guān)系為導(dǎo)向的團(tuán)隊中，必須具備激勵、交際及敏銳觀察能力工作原則?需要服從的是通過協(xié)商確定的原則，而不是等級和權(quán)威?彼此信任，勇于分擔(dān)溝通與交流?鼓勵公開交流、自由交換信息?保證交流渠道的暢通領(lǐng)導(dǎo)方式?擔(dān)任教練或后盾?為團(tuán)隊提供指導(dǎo)和支持，而不是控制下屬委托與授權(quán)?團(tuán)隊基層必須享有足夠的權(quán)威能作出日常的決策，并享有足夠的權(quán)力?領(lǐng)導(dǎo)者要改變權(quán)力的運用方式和對員工的評估標(biāo)準(zhǔn)體系

對內(nèi)調(diào)整管理模式

選擇文化模式診斷企業(yè)文化86如何實現(xiàn)團(tuán)隊管理工作目標(biāo)?必須有共同的目的和績效目標(biāo)工作角色如何實現(xiàn)情感管理熱誠待人?學(xué)會換位思考，理解下屬，不傷害其自尊心?開展“走動管理”，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題融洽親情?舉行雇員生日、聚會，感謝他們家人?傾聽雇員的意見，引導(dǎo)他們了解公司發(fā)展目標(biāo)，滿足其成就感關(guān)心生活??縮小企業(yè)與員工的心理距離，提高工作積極性?注重人情，關(guān)愛員工傾聽意見?通報企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，建立總經(jīng)理信箱、熱線接受投訴?年終對基層員工進(jìn)行問卷調(diào)查，用于評估主管的業(yè)績順暢溝通?管理透明化?善于聽取員工意見，把自己意見坦誠說出來診斷企業(yè)文化

選擇文化模式

對內(nèi)調(diào)整管理模式87如何實現(xiàn)情感管理熱誠待人?學(xué)會換位思考，理解下屬，不傷害其自團(tuán)隊管理和企業(yè)文化88團(tuán)隊管理和企業(yè)文化1大部分企業(yè)組織處于無序的管理階段，組織缺乏系統(tǒng)協(xié)調(diào)能力，長期依靠企業(yè)家的個人能力。大部分企業(yè)組織不是戰(zhàn)略導(dǎo)向型結(jié)構(gòu)。大部分企業(yè)缺乏自我變革能力，很難適應(yīng)環(huán)境的變化。中國企業(yè)組織的通病89大部分企業(yè)組織處于無序的管理階段，組織缺乏系統(tǒng)中國企業(yè)組織的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運行必須基于戰(zhàn)略的目標(biāo)。組織設(shè)計以“人”為中心，既要強(qiáng)調(diào)人的心理需求和能力配置，更要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的分工、合作和協(xié)同。組織必須是有效率的，不同層級的授權(quán)、考核和激勵制度的設(shè)計和實施，是組織效率的保障。企業(yè)組織設(shè)計的基本原則90組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運行必須基于戰(zhàn)略的目標(biāo)。企業(yè)組織設(shè)計的基本原

在我們成功的背后主要的動力是“人”。機(jī)器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握機(jī)會，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同全美國所有汽車生產(chǎn)廠商用的機(jī)器幾乎都是相同的，但如何使用他們則各廠大不相同，是使用這些機(jī)器的人給了公司關(guān)鍵性的能力。Toyota汽車公司人力資源副總裁91在我們成功的背后主要的動力是“人”。機(jī)器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、“采用團(tuán)隊工作方式，不僅產(chǎn)量和利潤水平有了增長，而且公司的銷售情況和市場戰(zhàn)略也有了改善?！薄髽I(yè)董事會

“采用團(tuán)隊工作方式，任務(wù)的執(zhí)行更加順利和高效，員工與顧客有了更多的直接接觸，工作報告內(nèi)容更加豐富，遇到疑難問題也能得到團(tuán)隊成員的幫助和支持?！薄毮懿块T從工作群體到高績效的工作團(tuán)隊92“采用團(tuán)隊工作方式，不僅產(chǎn)量和利潤水平有了增從工作群體到高績團(tuán)隊和群體團(tuán)隊和組織團(tuán)隊和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)企業(yè)文化內(nèi)容93團(tuán)隊和群體內(nèi)容6傳統(tǒng)編組方式這種編組方式，是由本世紀(jì)初以泰勒所創(chuàng)原則為基礎(chǔ)演變而來的。即將工作劃分為許多

小項目，為每一個工人指定一項專業(yè)性任務(wù)。盡量減少每一個職位所負(fù)的責(zé)任，以便管理控制。按個人績效分別計算工人的薪資。品質(zhì)管制則屬于另一項職務(wù)。案例1：英國煤礦的工作編組94傳統(tǒng)編組方式案例1：英國煤礦的工作編組7由煤礦工人自己選擇合適的人員，組成獨立的作業(yè)小組。他們的工作除了挖掘坑道和煤塊外，還包括品質(zhì)管制。既承包了有關(guān)全部工作，工資也由大家共享和分配。每個小組都有一套自治制度，足以作為內(nèi)部管制?；旌鲜骄幗M方式95由煤礦工人自己選擇合適的人員，組成獨立的作業(yè)小混合式編組方式

一般傾向于選擇工作績效相近的人組成一組。在選擇時，一般考慮工作技能、工作績效、個人的勤惰、年齡等。組織的高度組織化和穩(wěn)定性不是由管理層決定，而是由工作群體的習(xí)慣和規(guī)則所產(chǎn)生的。工作小組的領(lǐng)導(dǎo)人實際上成為小組的代表。小組長也和大家一樣，參加工作和擔(dān)負(fù)工作的責(zé)任。

每個人所擔(dān)負(fù)的工作都與他人有連續(xù)性，必須考慮到下一步他人的工作?；旌鲜骄幗M的特點96一般傾向于選擇工作績效相近的人組成一組。在選擇混合式編組的各小組的成員不是群體自己選擇的，但管理、生產(chǎn)和品質(zhì)等問題由群體負(fù)責(zé)，成為群體的一種內(nèi)部管制系統(tǒng)。各小組對工人的工作分配，都以其工作技能為基礎(chǔ)。由群體自己監(jiān)督群體成員的績效。工作小組的主管的任務(wù)，是充當(dāng)一個技術(shù)專家、一個顧問或一位老師，是一個協(xié)助群體解決問題和挖掘原因的人。而且一般是在群體要求的情況下，主管才執(zhí)行其任務(wù)。主管并不負(fù)責(zé)傳統(tǒng)意義上的指揮、管制、制定標(biāo)準(zhǔn)或執(zhí)行工作記錄等任務(wù)，也不對群體施加任何改進(jìn)壓力。案例2：美國某公司儀表裝配的工作編組97各小組的成員不是群體自己選擇的，但管理、生產(chǎn)和品質(zhì)案例2：美案例中的作業(yè)單位都是擔(dān)任一項工作的群體。其中內(nèi)部成員都有工作上的相互依存性。群體少則7、8人多則41人。群體成員個人技能差別較大。

群體的主要工作都是一個有意義的單元。成員都能了解這項工作單元及分辨出單元所包含的工作項目。群體本身都能對其成員提供各項獎勵的機(jī)會。很高程度的自治。案例中的工作群體的組織方式、工作分配、工作標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)管制等大部分都是自行決定。

領(lǐng)導(dǎo)方式由傳統(tǒng)的指揮、監(jiān)督，改變?yōu)樘峁┘夹g(shù)方面的協(xié)助、支持和指導(dǎo)。在新的工作編組中，主管沒有任務(wù)壓力的逼迫和驅(qū)使的感受。案例中群體的特點與性質(zhì)98案例中的作業(yè)單位都是擔(dān)任一項工作的群體。其中內(nèi)案例中群體的特很多組織中都有工作群體存在，他們大多是同一個職能部門的員工。工作群體不是一群無組織的烏合之眾。角色：指人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的行為模式。規(guī)范：群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)(例如：工作表現(xiàn),資源分配,衣著,社交)。凝聚力：群體成員相互吸引并愿意留在群體中的程度工作群體99很多組織中都有工作群體存在，他們大多是同一個職能工作群體12團(tuán)隊不單單是群體的概念。群體的典型特征是：一群人和睦得在一起工作，但是沒有協(xié)調(diào)的共同目標(biāo)和團(tuán)隊工作的感覺。從本質(zhì)上講，團(tuán)隊工作意味著委托和授權(quán)。組織將責(zé)任下放給團(tuán)隊，團(tuán)隊有足夠的權(quán)利進(jìn)行日常決策，保證業(yè)務(wù)的正常運行。團(tuán)隊與集權(quán)型、高度控制的組織理念大不相同。工作團(tuán)隊100團(tuán)隊不單單是群體的概念。群體的典型特征是：一群人和睦得在一起工作群體與工作團(tuán)隊的對比工作群體工作團(tuán)隊個人任務(wù)和信息共享中性(有時負(fù)向)個體化隨機(jī)的或不同的共同任務(wù)和集體績效正向個體的及共同的相互補(bǔ)充的目標(biāo)協(xié)同配合責(zé)任成員技能101工作群體與工作團(tuán)隊的對比工作群體工作團(tuán)隊個人任務(wù)和信息共享共團(tuán)隊工作將管理者從日常運作中解脫出來，以利于管理者有精力從事全局性和戰(zhàn)略性的決策，保證公司在正確的方向上運轉(zhuǎn)。團(tuán)隊工作有助于發(fā)揮員工的積極性，提高員工士氣，從而提高生產(chǎn)率。團(tuán)隊工作使公司能從員工那里獲得新思維，發(fā)揮員工的潛能，拓展員工的工作技能。團(tuán)隊工作增加組織的靈活性。為什么工作團(tuán)隊如此普及102團(tuán)隊工作將管理者從日常運作中解脫出來，以利于管理者有精力從事團(tuán)隊的類型團(tuán)隊類型差異性綜合性工作循環(huán)典型產(chǎn)出建議決策（委員會、理事會）低低具變動性，可長可短決策、選擇、意見、建議

生產(chǎn)服務(wù)型（制造小組）低高重復(fù)或連續(xù)過程制造、程序設(shè)計、維修

項目開發(fā)型（研究組、計劃組）高低變動，通常團(tuán)隊的生命就是一次循環(huán)計劃、設(shè)計、調(diào)查報告行動談判型（運動隊、談判組）高高簡單行為事件，在新條件下經(jīng)常重復(fù)競爭、探險、手術(shù)、代表團(tuán)103團(tuán)隊的類型團(tuán)隊類型差異性綜合性工作循環(huán)典型產(chǎn)出建議決策低低具群體規(guī)范

工作群體在一起工作足夠長時間后會形成自己的規(guī)范和價值觀—群體規(guī)范。

群體規(guī)范的形成

領(lǐng)導(dǎo)所做的明確的宣告

群體歷史上的關(guān)鍵事件

先入為主效應(yīng)(最初的行為模式常被保留)

源自成員過去的群體經(jīng)驗104群體規(guī)范工作群體在一起工作足夠長時間后會形成自己17群體規(guī)范的功能群體規(guī)范表現(xiàn)群體核心的價值觀。通過規(guī)范，讓群體成員有一個強(qiáng)烈的群體意識，用來指導(dǎo)群體成員的行為。群體規(guī)范為群體搭建一個共同的平臺，使成員的行為具有更多的可預(yù)測性，幫助群體持續(xù)平穩(wěn)地運行。群體規(guī)范有助于為群體成員定義適當(dāng)?shù)纳鐣袨椋苊馐钩蓡T處于尷尬的人際環(huán)境中。群體規(guī)范可以保持群體的特殊性，反對成員的不正常行為，避免給群體帶來威脅。105群體規(guī)范的功能群體規(guī)范表現(xiàn)群體核心的價值觀。通過規(guī)范，讓群團(tuán)隊規(guī)范有時候，群體規(guī)范對于人們從事的工作可能沒有什么幫助。工作群體的規(guī)范通常假定人們共有的價值觀和他們各自的工作相一致。團(tuán)隊規(guī)范傾向于以任務(wù)為焦點，重視高效盡責(zé)的工作，制裁效率和質(zhì)量低下的行為，鼓勵以團(tuán)隊任務(wù)為中心的交往，而不象工作群體中對那些“不是我們中間的一員”的具有不同技能的人持拒絕態(tài)度。106團(tuán)隊規(guī)范有時候，群體規(guī)范對于人們從事的工作可能沒有什么幫助。群體凝聚力

群體凝聚力的形成因素

相似的態(tài)度和目標(biāo)花時間在一起將群體隔離于其他群體外在威脅小的規(guī)模嚴(yán)格的進(jìn)入條件給予群體的報酬設(shè)107群體凝聚力群體凝聚力的形成因素20群體凝聚力的效果成員滿足感高高估群體成員；低估非群體成員與群體成員多溝通；少與非群體成員溝通

彼此間有高相互影響力更服從群體規(guī)范拒絕改變對非本群體成員表現(xiàn)敵意108群體凝聚力的效果成員滿足感高21團(tuán)隊管理輪革新者-產(chǎn)生創(chuàng)新思想倡導(dǎo)者-倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的新思想評價者-分析決策方案組織者-提供結(jié)構(gòu)生產(chǎn)者-提供指導(dǎo)并堅持到底控制者-檢查具體細(xì)節(jié)維護(hù)者-處理外部沖突和矛盾建議者-尋求全面的信息聯(lián)絡(luò)者-合作與綜合109團(tuán)隊管理輪革新者-產(chǎn)生創(chuàng)新思想22和群體角色相比，團(tuán)隊角色更加注重任務(wù)為中心。但是，團(tuán)隊角色方法的弱點是傾向與忽視人們行為的互相影響和互相作用。許多情況下，團(tuán)隊角色不如嚴(yán)格區(qū)分的組織地位重要，這可能產(chǎn)生一系列對有效團(tuán)隊工作的妨礙。通常采用團(tuán)隊工作方法的組織試圖弱化服飾和符號的地位象征意義。團(tuán)隊角色110和群體角色相比，團(tuán)隊角色更加注重任務(wù)為中心。團(tuán)隊角色23

專業(yè)技術(shù)技能

有效解決問題的技能

人際關(guān)系和社會協(xié)調(diào)技能團(tuán)隊技能111專業(yè)技術(shù)技能團(tuán)隊技能24群體兩極化

群體趨向于比個人單獨行動作出更為極端或保守的決策。群體思維狹隘癥

具有高度凝聚力的群體傾向于自我中心化并脫離現(xiàn)實群體決策112群體兩極化群體決策25從眾的壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點予以忽視或壓抑,決策時無法對各種方案作出客觀的評價,造成錯誤決策。癥狀表現(xiàn):

自以為無懈可擊

集體尋找合理借口

對一些人員抱有偏見

對持異見者施加壓力自我抑制意見的發(fā)表意見一致錯覺群體思維狹窄癥113從眾的壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀群體思維狹

領(lǐng)導(dǎo)避免表達(dá)自己預(yù)設(shè)的立場或偏好。指派人員從反面看問題。

引入外部專家。群體思維狹窄癥的防治方法114領(lǐng)導(dǎo)避免表達(dá)自己預(yù)設(shè)的立場或偏好。群體思維狹窄癥的防治方法

避免為了自己的觀點而盲目爭執(zhí)。討論到了關(guān)鍵時刻，不要有輸贏的心理。

避免為了迎合他人或避免沖突而改變自己的觀點。

避免利用投票、抽簽等減少沖突的做法。努力尋求不同的觀點。認(rèn)真聽別人的意見，鼓勵參與。團(tuán)體的決策原則115避免為了自己的觀點而盲目爭執(zhí)。團(tuán)體的決策原則28團(tuán)隊和群體團(tuán)隊和組織團(tuán)隊和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)企業(yè)文化內(nèi)容116團(tuán)隊和群體內(nèi)容29大使保護(hù)團(tuán)隊免受外部壓力，說服組織支持團(tuán)隊。任務(wù)協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)團(tuán)隊和組織的工作。偵察員收集外部信息。衛(wèi)士確保團(tuán)隊信息泄露。團(tuán)隊外部行為類型大使任務(wù)協(xié)調(diào)者117大使團(tuán)隊外部行為類型大使任務(wù)協(xié)調(diào)者30團(tuán)隊和組織間的相互影響對其成功至關(guān)重要。相互影響有很多模式，并不是只有團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)才參與其中。組織對團(tuán)隊的支持是基礎(chǔ)性的。支持團(tuán)隊工作的組織通常具有扁平結(jié)構(gòu)和信任員工的文化。團(tuán)隊間的競爭需要小心管理，確保它對成就的競爭而不是對組織資源的競爭。前者會激發(fā)積極友好的競爭，而后者激發(fā)群體內(nèi)部的敵對。

團(tuán)隊可能成為組織變革的主要力量，部分原因在于團(tuán)隊自身的途徑和價值代表積極的變革方向，它們和組織整體相互影響。團(tuán)隊和組織的相互作用118團(tuán)隊和組織間的相互影響對其成功至關(guān)重要。相互影團(tuán)隊和組織的相研究表明：有效的組織創(chuàng)新出現(xiàn)在工作團(tuán)隊的層次。創(chuàng)新型團(tuán)隊的要素1.宗旨2.參與安全性

3.追求卓越的氣氛4.對創(chuàng)新的支持團(tuán)隊和組織創(chuàng)新119研究表明：有效的組織創(chuàng)新出現(xiàn)在工作團(tuán)隊團(tuán)隊和組織創(chuàng)新32

盡管團(tuán)隊只是組織的一小部分，心理研究表明，少數(shù)人可能極具影響力，只要他們具有堅定性和自制性。

創(chuàng)新型團(tuán)隊的特征1.明確的宗旨2.有效的溝通3.靈活性4.持之以恒5.參與性團(tuán)隊對組織的影響120盡管團(tuán)隊只是組織的一小部分，心理研究表明，少數(shù)人可能極具影團(tuán)隊缺乏自治權(quán)團(tuán)隊缺乏支持和認(rèn)同團(tuán)隊過大資源缺乏缺乏反饋競爭性的個人評價來自組織對團(tuán)隊工作的阻力121團(tuán)隊缺乏自治權(quán)來自組織對團(tuán)隊工作的阻力34管理者聲稱要建立一支團(tuán)隊，事實上將其作為一組個人來管理。賦予權(quán)力過多或過少。破壞組織結(jié)構(gòu)的趨勢。在組織支援方面過于節(jié)約。假定員工熱切希望在團(tuán)隊中工作，而且他們已經(jīng)具備相應(yīng)的技能。團(tuán)隊實施中的陷阱122管理者聲稱要建立一支團(tuán)隊，事實上將其作為一組個人來管理。團(tuán)隊簡單機(jī)械地引進(jìn)團(tuán)隊而不考慮其中的基本原則，不一定能夠取得理想的效果。質(zhì)量控制鏈的歷程(QualityControlCircle)

日本的改善理念強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)，并且?guī)椭⒁环N培養(yǎng)員工參與的文化。團(tuán)隊的運用必須和組織文化相結(jié)合123簡單機(jī)械地引進(jìn)團(tuán)隊而不考慮其中的基本原則，不一團(tuán)隊的運用必須團(tuán)隊的有效運作需要來自組織的六個條件：1.清楚的任務(wù)2.足夠的資源3.可靠的信息4.培訓(xùn)和教育5.定期反饋6.技術(shù)和過程協(xié)助團(tuán)隊的有效運作124團(tuán)隊的有效運作需要來自組織的六個條件：團(tuán)隊的有效運作37團(tuán)隊和群體團(tuán)隊和組織團(tuán)隊和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)企業(yè)文化內(nèi)容125團(tuán)隊和群體內(nèi)容38團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)屬于團(tuán)隊，并且在內(nèi)部操作。其職責(zé)是為團(tuán)隊指明方向和使命，適當(dāng)時充當(dāng)團(tuán)隊代表面對組織的其他部門。團(tuán)隊管理者在團(tuán)隊之外，通過提供支持和設(shè)置任務(wù)為團(tuán)隊運行提供便利。兩者都承擔(dān)一定的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊管理者126團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)屬于團(tuán)隊，并且在內(nèi)部操作。其職責(zé)是為團(tuán)隊指明方向和使

獎賞權(quán)力

強(qiáng)制權(quán)力

合法權(quán)力

感召權(quán)力

專家權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力127獎賞權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力40成員之間不能互相尊重，則團(tuán)隊不能成為團(tuán)隊。團(tuán)隊不能被管理層尊重，則團(tuán)隊不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

用人不疑，疑人不用。

Y理論，而非X理論。團(tuán)隊管理的關(guān)鍵是尊重128成員之間不能互相尊重，則團(tuán)隊不能成為團(tuán)隊。團(tuán)隊不能被管理層尊

一般人是...

盡可能逃避工作

缺乏進(jìn)取心

逃避責(zé)任

本質(zhì)上自我中心

拒絕改變

不聰明X理論129一般人是...X理論42

一般人是...

不是天生被動或叛逆的，他們成為被動或叛逆是組織中的經(jīng)歷造成的

具有內(nèi)在動機(jī)

尋求責(zé)任

如果管理者能創(chuàng)造使組織目標(biāo)和個人目標(biāo)一致的條件，員工便會表現(xiàn)優(yōu)秀。Y理論130一般人是...Y理論43X公司和Y公司對員工的信念X理論Y理論對工作的看法討厭、逃避看成象休息或游戲一樣控制能力進(jìn)行強(qiáng)制、控制或懲罰自我引導(dǎo)和控制面對責(zé)任的態(tài)度逃避，尋求正式的指導(dǎo)接受，甚至尋求責(zé)任面對創(chuàng)新的態(tài)度安全感比進(jìn)取心重要，沒有欲望創(chuàng)新是管理核心人物擁有創(chuàng)造性決策能力131X公司和Y公司對員工的信念X理論Y理論對工作的看法討

尊重和信任

管理者的自信

相關(guān)培訓(xùn)

清晰的權(quán)利界限

保證信息的傳遞

保證團(tuán)隊的高效和進(jìn)度授權(quán)和團(tuán)隊工作132尊重和信任授權(quán)和團(tuán)隊工作45一個優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)：1.使團(tuán)隊目標(biāo)方向和方法保持相關(guān)2.在團(tuán)隊成員中建立起認(rèn)同和信任3.強(qiáng)化團(tuán)隊中的綜合技能水平4.管理與外界的關(guān)系，排除團(tuán)隊前進(jìn)道路上的障礙5.為團(tuán)隊其他成員創(chuàng)造機(jī)會6.做實際工作團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的原則133一個優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的原則46團(tuán)隊績效曲線134團(tuán)隊績效曲線47

主題和身份

印象、標(biāo)識、格言、行為模式等團(tuán)隊標(biāo)志

熱情和精力

團(tuán)隊自身參與歷史

個人認(rèn)同

團(tuán)隊的成績評價團(tuán)隊績效135主題和身份評價團(tuán)隊績效48考察個人貢獻(xiàn)，防止“社會性懶散”。鼓勵積極工作，獎賞高效的行為。建立在團(tuán)隊和個人層次上的報酬和激勵系統(tǒng)。團(tuán)隊激勵136考察個人貢獻(xiàn)，防止“社會性懶散”。團(tuán)隊激勵49團(tuán)隊和群體團(tuán)隊和組織團(tuán)隊和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)企業(yè)文化內(nèi)容137團(tuán)隊和群體內(nèi)容50團(tuán)隊建設(shè)的目的是保證團(tuán)隊成員真正具有共同的目標(biāo)，并且能夠為了達(dá)到目標(biāo)在一起工作。

創(chuàng)造團(tuán)結(jié)感和歸屬感

建立良好的溝通

樹立團(tuán)隊自豪感團(tuán)隊建設(shè)138團(tuán)隊建設(shè)的目的是保證團(tuán)隊成員真正具有共同的目標(biāo)，并且能夠為了

歸屬感

團(tuán)隊建設(shè)的首要任務(wù)是建立起強(qiáng)烈而又積極的歸屬感，讓團(tuán)隊成員彼此接受。

良好的溝通

樹立員工自豪感

組織背景

有效的團(tuán)隊工作需要得到來自組織高層的支持，以避免傳統(tǒng)組織中的一些消極因素阻礙團(tuán)隊工作的進(jìn)行。團(tuán)隊建設(shè)的原則139歸屬感團(tuán)隊建設(shè)的原則52人際法

人際法注重建立團(tuán)隊成員之間的了解。人際法強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊工作中的人際特征—如果人們相互之間能夠足夠地了解，將會有效地在一起工作。

CarlRogers

的兩層需要理論：積極關(guān)注需要和自我實現(xiàn)需要。EricBerne

的相互作用分析理論討論了人的三種自我狀態(tài)：成人狀態(tài)、父母狀態(tài)和孩子狀態(tài)。團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（一）140人際法團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（一）53角色定義法

角色定義法將角色定義作為一個主要的任務(wù)，目的是將成員的角色期望進(jìn)行分類，將不同群體成員共有的責(zé)任進(jìn)行分類，保證團(tuán)隊成員對自己的位置、角色和職責(zé)都有清晰的認(rèn)識。

通常運用角色定義法的團(tuán)隊建設(shè)戰(zhàn)略隨著時間流逝能保持適當(dāng)穩(wěn)定。

角色定義法的主要價值在于讓團(tuán)隊成員從“外部”來看待自己的方法，讓成員思考自己交往的個人風(fēng)格，這有助于團(tuán)隊作為一個整體更加有效的運行。

角色商議。團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（二）141角色定義法團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（二）54價值觀法

價值觀法同樣注重建立團(tuán)隊成員間的互相理解，但是特別注重團(tuán)隊成員對于他們從事工作所持的態(tài)度和價值觀，而不是每個成員的個性或者他們在團(tuán)隊中擔(dān)任的角色。

價值觀法強(qiáng)調(diào)：建立一支有效團(tuán)隊的主要任務(wù)是形成一致的宗旨。

價值觀法在持續(xù)性的團(tuán)隊工作中顯得尤有價值。這種長期團(tuán)隊需要高度的相當(dāng)理解。當(dāng)團(tuán)隊成員來自不同的專業(yè)時，價值觀法特別有效。團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（三）142價值觀法團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（三）55清晰度：團(tuán)隊的目標(biāo)、價值觀和導(dǎo)向需要清晰地建立起來。激發(fā)性的價值觀：宗旨應(yīng)該成為團(tuán)隊成員相信并應(yīng)該通過工作去爭取的東西?？尚行裕鹤谥紤?yīng)該是通過努力可以達(dá)到的。共享性：團(tuán)隊成員共享宗旨是至關(guān)重要的。未來潛力：宗旨必須包括未來發(fā)展的能力。團(tuán)隊宗旨的維度143清晰度：團(tuán)隊的目標(biāo)、價值觀和導(dǎo)向需要清晰地建立團(tuán)隊宗旨的維度任務(wù)導(dǎo)向法

任務(wù)導(dǎo)向法強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊任務(wù)以及每一位團(tuán)隊成員可能對完成任務(wù)作出貢獻(xiàn)所采用的特殊方法。重點在于不同團(tuán)隊成員間的信息交換，也強(qiáng)調(diào)根據(jù)資源、技術(shù)和所需要的實踐步驟對團(tuán)隊任務(wù)進(jìn)行務(wù)實的分析。

任務(wù)導(dǎo)向法在高績效團(tuán)隊中得到尤為良好的反映。

目標(biāo)設(shè)定法：將任務(wù)分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，并設(shè)置時間表（甘特圖、關(guān)鍵路徑法）。

問題解決法團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（四）144任務(wù)導(dǎo)向法團(tuán)隊建設(shè)的四種方法（四）57團(tuán)隊建設(shè)方法的有效性取決于：

團(tuán)隊建設(shè)的背景

參與者的個性

團(tuán)隊期望執(zhí)行的任務(wù)類型團(tuán)隊建設(shè)方法的運用145團(tuán)隊建設(shè)方法的有效性取決于：團(tuán)隊建設(shè)方法的運用58選拔具備扮演團(tuán)隊成員角色，同時亦具備其他才能。培訓(xùn)在重視個人成就的背景中成長的人，培養(yǎng)他們成為合格的團(tuán)隊選手。獎勵獎酬體系鼓勵員工共同合作，而不是增強(qiáng)員工間的競爭氣氛。塑造團(tuán)隊成員146選拔塑造團(tuán)隊成員59

兼顧自己與別人的利益。

要有團(tuán)隊精神。

開誠布公、透明度高。

決策時要公平、客觀。

表明指導(dǎo)進(jìn)行決策的基本價值觀是一貫的。

不透露別人的隱私。

表現(xiàn)出才能。合格的團(tuán)隊成員147兼顧自己與別人的利益。合格的團(tuán)隊成員60工作團(tuán)隊的規(guī)模小

成員具有關(guān)鍵能力(技術(shù)專長、解決問題、人際關(guān)系)

角色分配多樣性

對于共同目標(biāo)的承諾

建立具體目標(biāo)

對個人及團(tuán)隊負(fù)責(zé)

適當(dāng)?shù)目冃Э己伺c報酬體系

培養(yǎng)相互信任精神高績效團(tuán)隊的特征148工作團(tuán)隊的規(guī)模小高績效團(tuán)隊的特征61內(nèi)容團(tuán)隊和群體團(tuán)隊和組織團(tuán)隊和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)企業(yè)文化149內(nèi)容團(tuán)隊和群體62企業(yè)文化是一種“團(tuán)體經(jīng)驗的學(xué)得產(chǎn)物”是某個特定團(tuán)體在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、或發(fā)展而來的，由于這個模式運作得很好，因此被視為值得教給新成員，當(dāng)作認(rèn)知、思考與知覺的正確方式。企業(yè)文化150企業(yè)文化是一種“團(tuán)體經(jīng)驗的學(xué)得產(chǎn)物”是某個特定團(tuán)體在學(xué)習(xí)處

中國人以管理家庭的方式管理企業(yè)、國家

西方人以管理國家的方式管理企業(yè)、家庭中西方組織管理文化的比較?中西方不同人性假設(shè)的差別?中西方價值判斷的差別?中國人重內(nèi)容，西方人重形式151中國人以管理家庭的方式管理企業(yè)、國家中西方組織管理文化的西方人假定：“人之初，性本惡”，道德秩序不足以約束人的惡行，故主張法治。但法治的前提是必須將人們的權(quán)利界定清楚，故西方人非常強(qiáng)調(diào)對權(quán)利界定和對權(quán)力制衡。中國人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以約束人的行為，故主張道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地劃分人的等級與名分、長幼尊卑等。因而權(quán)利的不平等和權(quán)力的不制衡就成為人治的前提中國人講究“君子一言”，西方人講究紙寫筆在中西方不同人性假設(shè)的差別152西方人假定：“人之初，性本惡”，道德秩序不足以約束人的惡行，1、西方人重效果判斷：故重視達(dá)到目的的手段，因此工具理性發(fā)達(dá)，如科學(xué)、法律、市場制度、組織形式、分工、程序、策略等。2、中國人重動機(jī)判斷：如良心標(biāo)準(zhǔn)、主義標(biāo)準(zhǔn)、動機(jī)純雜標(biāo)準(zhǔn)等。中西方價值判斷的差別1531、西方人重效果判斷：故重視達(dá)到目的的手段，因此工具理性發(fā)達(dá)西方人辦事，寧愿損失效率也不可違背程序和預(yù)定的規(guī)則這些屬于形式上的東西。所以西方人做事強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。中國人辦事，重實質(zhì)、重內(nèi)容。如強(qiáng)調(diào)“言之有物”中國人重內(nèi)容，西方人重形式154中國人重內(nèi)容，西方人重形式67文化管理是企業(yè)管理發(fā)展的重大趨勢

科學(xué)管理經(jīng)驗管理

文化管理特點工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代知識經(jīng)濟(jì)時代管理目標(biāo)利潤高、總量多財富巨增、服務(wù)超值管理系統(tǒng)物資資源為主體智力資源為主體管理思想更勤奮地工作更聰明地工作管理組織金字塔、直線組織扁平化、團(tuán)隊組織管理內(nèi)容人的行動和管理過程標(biāo)準(zhǔn)化信息綜合利用形成獨特優(yōu)勢管理策略技術(shù)驅(qū)動、以多求進(jìn)市場驅(qū)動、以快求變管理職能以分工和“管”為主以綜合和“理”為主管理者與被管理者的關(guān)系單向、執(zhí)行雙向、互動管理手段放大了的人的體能智力工具管理人才人人是機(jī)器和規(guī)章的附屬物是最寶貴的資源155文化管理是企業(yè)管理發(fā)展的重大趨勢科學(xué)管理經(jīng)驗管理文化企業(yè)文化的八大作用導(dǎo)向功能凝聚功能融合功能激勵功能美化功能約束功協(xié)調(diào)功能輻射功能156企業(yè)文化的八大作用導(dǎo)向功能凝聚功能融合功能激勵功能美化功能約畸形的企業(yè)文化導(dǎo)致安然的毀滅誘人作假虛報收入隱瞞債務(wù)只許成功壓力鍋文化人被輕視愿做一切能做的事只重結(jié)果危險157畸形的企業(yè)文化導(dǎo)致安然的毀滅誘人作假虛報收入只許成功適合的企業(yè)文化推動聯(lián)想的發(fā)展嚴(yán)格文化早期文化親情文化創(chuàng)新文化?求實進(jìn)取?做公司就是做人?5%的希望變成100%的現(xiàn)實?客戶就是上帝?認(rèn)真?嚴(yán)格?主動?高效?誠信共享?開放?平等?自由?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?領(lǐng)導(dǎo)層更迭158適合的企業(yè)文化推動聯(lián)想的發(fā)展嚴(yán)格文化早期文化親情文化四種類型的企業(yè)文化攻堅文化行業(yè)：石油、航空核心價值觀：仔細(xì)權(quán)衡、周密策劃、深思熟慮、志向遠(yuǎn)大強(qiáng)人文化行業(yè)：IT、風(fēng)險投資、廣告、影視核心價值觀：堅強(qiáng)、樂觀、進(jìn)取心強(qiáng)按部就班文化行業(yè)：銀行、保險、公共事業(yè)核心價值觀：注意過程和細(xì)節(jié)、遵紀(jì)守時、謹(jǐn)慎周到、穩(wěn)定保守拼命干盡情玩文化行業(yè)：房地產(chǎn),汽車銷售,餐飲核心價值觀：保持良好的顧客服務(wù)決策是否成功的反饋速度慢快低高公司活動的風(fēng)險159四種類型的企業(yè)文化攻堅文化強(qiáng)人文化按部就班文化拼命干盡情玩文企業(yè)文化的三個層次核心層制度層物質(zhì)層改變難易核心層：企業(yè)價值觀企業(yè)愿景企業(yè)使命制度層：企業(yè)員工的“游戲規(guī)則”員工手冊管理制度：人力資源、財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、采購等物質(zhì)層：企業(yè)標(biāo)識企業(yè)報紙刊物企業(yè)建筑物企業(yè)禮品企業(yè)廣告、招貼畫產(chǎn)品外觀包裝…...160企業(yè)文化的三個層次核心層制度層物質(zhì)層改難易核心層：企業(yè)價值觀企業(yè)文化的核心層-價值觀、愿景、使命價值觀：我們在追求目標(biāo)時遵循何種準(zhǔn)則？

愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？161企業(yè)文化的核心層-價值觀、愿景、使命