企業(yè)的組織概論課件

第三章組織組織設計基礎組織的基本問題組織設計與常見組織方式人員配備的任務、程序與原則組織變革動力、過程各影響因素第三章組織組織設計基礎1組織的含義Organizations：作為組織工作對象的”組織“Organizing：作為組織工作或組織職能的”組織”

指管理者所開展的組織行為、組織活動過程。組織工作的重要內(nèi)容就是進行組織結構的設計（組織設計）和再設計（組織變革）Organization：作為組織工作結果的“組織”

管理者在組織中開展組織工作的結果就形成了一種體現(xiàn)分工和合作的框架。組織的含義Organizations：作為組織工作對象的”組2電信培訓中心企業(yè)的組織經(jīng)營者管理層一般員工層投資者電信培訓中心企業(yè)的組織經(jīng)營者管理層一般員工層投資者3企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關系產(chǎn)權關系領導關系指揮關系機構：實體問題關系：制的問題企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門4組織設計的任務根本任務是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。步驟：（1）職務設計與分析（2）部門劃分（3）結構形成。組織設計的任務根本任務是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。5組織設計的原則因事設職與因人設職相結合權責相等命令統(tǒng)一組織設計的原則因事設職與因人設職相結合6組織工作的基本問題“橫向分工”(業(yè)務的分工及工作量的分工)

“縱向分工”(職責與權限的分工)“正式組織”與“非正式組織”組織工作的基本問題“橫向分工”(業(yè)務的分工及工作量的分工)7管理幅度與管理層次管理幅度：任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個有限的直接領導的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。管理層次：由最高主管直至最低層（即能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務活動）的被委托人（而非具體的工作人員）的層次成為管理層次。二者關系1）在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比2）在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。管理幅度與管理層次管理幅度：任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督的8有效管理幅度的探討一戰(zhàn)時:漢彌爾頓將軍(英)3-6人厄?？?4-12人美國管理協(xié)會:51年,100家公司調(diào)查1-24人1933年,法國,拉丘納斯C=n*(2n-1+(n-1))有效管理幅度的探討一戰(zhàn)時:漢彌爾頓將軍(英)9有效管理幅度的影響因素工作能力工作內(nèi)容和性質（主管所處的管理層次、下屬工作的性質、計劃的完善程度、非管理性事物的多少）工作條件（助手、信息手段的配備情況和工作地點的相似性）工作環(huán)境有效管理幅度的影響因素工作能力10集權與分權權力的含義1）處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱為管理者影響別人的能力。2）權力的實質：就是“對資源的依賴關系”權力類型1）專長權2）個人影響權3）制度權（職權）而其中主要的就是制度權（其實質就是決策權）。集權與分權權力的含義11職權與權力研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產(chǎn)A.職權B.權力人事財務會計營銷權力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權層次職權與權力研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產(chǎn)A.職權B.12集權與分權集權：決策權在較高管理層次的一定程度的集中。分權：—決策權在較低管理層次的一定程度的分散。過分集權的弊端（1）降低決策的質量（2）降低組織的適應能力（3）降低組織成員的工作熱情。集權與分權集權：決策權在較高管理層次的一定程度的集中。13集權與分權考慮的主要因素集權和分析的共同目的是為了有效的管理

1從經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務活動的性質

環(huán)境較為不確定則趨向于分權

2從組織規(guī)模和空間分布角度

3從決策的重要性和管理者的素質重大決策趨向于集權

4從對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況

集權與分權考慮的主要因素集權和分析的共同目的是為了有效的管14決策程度決策幅度決策重要性（影響、費用）對決策者的控制程度分權的標志決策程度分權的標志15

制度分權

授權杰克·韋爾奇經(jīng)典名言：管得少就是管得好。

分權的形式制度分權分權的形式161）下屬：權到責到2）領導：權移責在正確授權1）下屬：權到責到正確授權17正式組織和非正式組織正式組織：有明確權責劃分、有正式組織結構的社會單位。非正式組織：由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個人和社會關系的網(wǎng)絡。非正式組織產(chǎn)生:由于具有工作性質、社會地位、觀點、性格、愛好、感情等。正式組織與非正式組織的對比正式組織：具有目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性等特點非正式組織：具有自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性等特點。非正式組織的作用正式組織和非正式組織正式組織：有明確權責劃分、有正式組織結構18直線與參謀直線、參謀及其相互關系直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的決策和行政的權力；它不只存在于直線系統(tǒng)內(nèi)。參謀關系則是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。直線部門：對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門稱為直線部門參謀機構：為實現(xiàn)組織基本目標協(xié)助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。直線與參謀直線、參謀及其相互關系19參謀職權類別建議權強制協(xié)商權共同決定權職能職權弱強參謀職權類別建議權強制協(xié)商權共同決定權職能職權弱強20正確發(fā)揮參謀的作用

明確關系:要明確直線與參謀的關系，分清雙方的權利關系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的關系；

授予必要權力:授予參謀機構必要的職能權利，以提高參謀人員的積極性；

提供必要條件:直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。

正確發(fā)揮參謀的作用明確關系:要明確直線與參謀的關系，分清雙21“扁平化”：現(xiàn)代組織結構變化新趨勢直線型直線職能型矩陣型網(wǎng)絡型組織結構的基本類型“扁平化”：現(xiàn)代組織結構變化直線型直線職能型矩陣型網(wǎng)絡型組22我國企業(yè)結構類型的調(diào)查國有企業(yè)（%）非國有企業(yè)（%）U型53.755.2H型25.923.4M型11.410.9矩陣型4.34.3多維立體制2.53.1其它2.23.1資料來源：中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)，AMT網(wǎng)站我國企業(yè)結構類型的調(diào)查國有企業(yè)（%）非國有企業(yè)（%）U型5323直線型廠長車間主任班組長車間主任班組長班組長班組長直線型廠長車間主任班組長車間主任班組長班組長班組長24直線型優(yōu)缺點特點：只有直線人員和直線部門，沒有參謀人員和參謀部門。優(yōu)點：（1）決策迅速、命令統(tǒng)一（2）責權歸屬明確（3）管理費用低。缺點：（1）橫向聯(lián)系差（2）權力過分集中，容易失誤（3）管理比較簡單、粗放。適用對象：小型組織和簡單環(huán)境。直線型優(yōu)缺點特點：只有直線人員和直線部門，沒有參謀人員和參25直線職能制廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室直線職能制廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室26直線職能制優(yōu)缺點優(yōu)點主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點職能部門橫向聯(lián)系差職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾直線職能制優(yōu)缺點優(yōu)點27矩陣制廠長科室A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品科室科室科室AAAABBBBCCCC矩陣制廠長科室A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品科室科室科室AAAABBBB28矩陣制優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）部門間配合好（2）靈活、適應力強（3）可加速工作進度（4）人力、物力利用率高。缺點：（1）雙重領導（2）對項目負責人要求高（3）臨時性強、人心不穩(wěn)。適用對象：大型協(xié)作項目或者因技術發(fā)展快、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強、管理復雜的企業(yè)。矩陣制優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）部門間配合好（2）靈活、適應力強（329事業(yè)部式M型結構（Multidivisionalstructure）

(斯隆模式、聯(lián)邦分權化）總經(jīng)理人事處設備處財務處汽車電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理財務科銷售科電本廠……………..……………..……………..……………..……………..……………..……………..事業(yè)部式M型結構（Multidivisionalstru30光明乳業(yè)組織結構

光明乳業(yè)組織結構31事業(yè)部產(chǎn)業(yè)原因船大抗風險船小好調(diào)頭事業(yè)部產(chǎn)業(yè)原因船大抗風險32事業(yè)部優(yōu)點把總公司從日常經(jīng)營中解放出來分部有權有利有積極性靈活地應付市場保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部缺點總部對分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難事業(yè)部優(yōu)缺點事業(yè)部優(yōu)點事業(yè)部優(yōu)缺點33如何有效地實行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力要有獨立的市場要有獨立的利益要有足夠的權力如何有效地實行事業(yè)部制公司足夠大34集團控股型(H型結構,Holdingcompany）

集團公司（母公司）絕對控股相對控股一般參股子公司子公司關聯(lián)公司母公司子公司關聯(lián)公司委派產(chǎn)權代表集團控股型(H型結構,Holdingcompany）集35企業(yè)集團的類型核心企業(yè)以大銀行和金融機構為主相互持股，系列貸款數(shù)量少，但規(guī)模龐大，經(jīng)營范圍廣三菱、三井、住有、第一勸業(yè)等以大型企業(yè)為核心，通過控股、參股、特許經(jīng)營等而形成關系較為緊密的經(jīng)濟聯(lián)合特金字塔型結構數(shù)量眾多，是一國經(jīng)濟的主要支撐力量財團型企業(yè)集團母子公司型企業(yè)集團企業(yè)集團的類型核心企業(yè)以大銀行和金融機構為主以大型企業(yè)為核心361981年，英國公司政策團體對《時代》雜志排行榜的1,000家上市公司進行抽樣統(tǒng)計，結果顯示：在排名前50位的公司中總共擁有子公司10,127家，平均每家公司擁有子公司230家；其中，最少者5家，最多者858家（BP）總共擁有關聯(lián)公司1,329家，平均每家公司擁有關聯(lián)公司34家；其中，最少者為0，最多者280家（BP）1981年，英國公司政策團體對《時代》雜志排行榜的1,00037集團總部的功能建立集團整體戰(zhàn)略，培養(yǎng)投資組合能力提出投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則投資決策權的控制投資計劃設計、投資決策及決策機制的構建投資方案實施過程中的財務控制財務控制、績效考評和人事控制提供高效的中央服務，通過關聯(lián)管理最大限度地實現(xiàn)資源的轉移與整合、創(chuàng)造和共享，幫助成員企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化集團總部的功能建立集團整體戰(zhàn)略，培養(yǎng)投資組合能力38母子公司之間的關系均為獨立法人，法律地位平等，不存在行政隸屬關系雙方存在多種關聯(lián)資本紐帶文化紐帶人事紐帶技術紐帶信息紐帶母公司按照持股數(shù)額的大小和法定程序，通過子公司的股東會、董事會和經(jīng)理層，達到控制子公司的目的母子公司之間的關系均為獨立法人，法律地位平等，不存在行政隸屬39

網(wǎng)絡型（虛擬型）經(jīng)理小組獨立的研發(fā)機構獨立制造商銷售代理商廣告代理商管理咨詢公司物流服務公司…….組織結構示例自己的資金、自己的員工、自己的技術、自己的工廠、自己的品牌、自己的客戶、這些曾經(jīng)是企業(yè)引以為驕傲的企業(yè)特點

網(wǎng)絡型（虛擬型）經(jīng)理小組獨立的研發(fā)獨立制造銷售代理商廣告40“虛擬超市”(不求所有，但求所用）樓別人的樓，租來用，免18個月租，然后再由營業(yè)額中扣9%做租金

商品,你拿來，我替你賣，起碼是3個月帳期，有時是6個月，有時是寄售，也就是說我賣不完你拿回去；你拿來賣還要先給我錢，叫入場費，或上架費，雖然叫上架費，可有時有些貨架都是你提供的

資金超市賣了很多購物卡，也就是說先給錢，不給貨。

我有什么？我有一個好的名字，加一個好的服務團隊，最重要的，我是一個好的各種資源的組織者。

“虛擬超市”(不求所有，但求所用）樓別人的樓，租來用，免141人員配備(人力資源管理)主要任務和內(nèi)容

通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。人員配備的原則因事?lián)袢?使工作有效進行)因才使用(發(fā)揮人的最大潛能)動態(tài)平衡(人與工作的最佳匹配)

今日集團的三座雕塑：天地之間，以人為尊人員配備(人力資源管理)主要任務和內(nèi)容今日集團的三座雕塑：天42人才管理的“三條死亡線

國有企業(yè)內(nèi)部改革成功與否，關鍵要看能否在用工制度、內(nèi)部分配、人才引進等方面遠離“三條死亡線”。那什么是“三條死亡線”呢？“三條死亡線”理論認為，如果一個企業(yè)在經(jīng)營正常的情況下，員工流動、淘汰率低于2％，這個企業(yè)就將走向死亡（2％是一條死亡線）；在企業(yè)內(nèi)部的分配問題上，職工收入由固定部分（基本工資）與活的部分（獎金）組成，若活的部分低于分配總量的15％，企業(yè)也將走向死亡（15％是一條死亡線）；若企業(yè)內(nèi)部的中高級技術人才和管理人才占全體職工的比例低于10％，企業(yè)同樣會走向死亡（10％也是一條死亡線）。

(許繼集團有限公司董事長兼總經(jīng)理王紀年)

人才管理的“三條死亡線國有企業(yè)內(nèi)部改革成功與否，關鍵要看能43管理人員來源來源：內(nèi)升制、外求制內(nèi)升制的優(yōu)點與不足“聯(lián)想”對空降兵說“不”“自己人”“建班子”、“帶隊伍”管理人員來源來源：內(nèi)升制、外求制“聯(lián)想”對空降兵說“不”44

外求制優(yōu)點與不足“空降兵”部分企業(yè)“空降兵”情況“空降兵”起飛地空降地任職期吳士宏李漢生黃驍儉姚吉慶陸強華封安生微軟HPSAP高仕潔具上海廣電創(chuàng)維海爾TCL北大方正金蝶華帝創(chuàng)維高路華樂華1999-20021999-20022000-20021996-20011996-20002000-20022001-外求制優(yōu)點與不足部分企業(yè)“空降兵”情況“空降兵”起飛地空降45選聘方法程序公開招聘、初選、初選合格者的再考核、民意測驗、選定合格者

選聘方法程序46管理人員考評目的與作用為了列出企業(yè)人力資源的清單，了解企業(yè)管理隊伍的基本狀況。為確定管理人員的報酬提供基礎為人事調(diào)整提供依據(jù)為管理人員的培訓提供指導。促進人員相互學習和相互溝通?？荚u內(nèi)容（貢獻與能力）管理人員考評目的與作用47

管理人員考評的程序與方法

確定考評內(nèi)容

選擇考評者

分析考評結果，辯識誤差

傳達考評結果

根據(jù)考評結果，建立企業(yè)的人才檔案

管理人員考評的程序與方法確定考評內(nèi)容48管理人員的培訓

培養(yǎng)與管理隊伍的穩(wěn)定

管理人員培訓的目標

（1）傳遞信息

（2）改變態(tài)度

（3）更新知識

（4）發(fā)展能力

管理人員的培訓培養(yǎng)與管理隊伍的穩(wěn)定49管理人員的培訓方法

工作輪換

設置助理職務

臨時職務代理拓展訓練

管理人員的培訓方法工作輪換50拓展訓練拓展訓練主要是利用崇山峻嶺，瀚海大川等自然環(huán)境，通過各種精心設計的活動，在解決問題，接受挑戰(zhàn)的過程中，使學員達到“磨練意志、陶冶情操、完善人格、熔煉團隊”的培訓目的，是一種現(xiàn)代人和現(xiàn)代組織全新的學習方法。

資料拓展訓練拓展訓練主要是利用崇山峻嶺，瀚海大川等自然環(huán)境，通過51組織變革

組織變革的必須性1、設計再完美的組織，為更好適應組織內(nèi)外條件變化，在運行一段時間后，都必須變革。2、組織變革實際上也應該成為組織發(fā)展過程中的一項經(jīng)常活動。3、能否及時利用機會，推進組織變革是蘅量組織工作有效性的標志。組織變革組織變革的必須性52組織變革的影響因素戰(zhàn)略。環(huán)境（影響組織變革的主要力量）技術規(guī)模與發(fā)展階段組織變革的影響因素戰(zhàn)略。53組織變革的阻力和動力組織變革的動力：指的就是發(fā)動贊成和支持變革并努力去實施變革的驅動力組織變革的阻力：指人們反對變革阻撓變革甚至對抗變革的制約力變革阻力的主要來源：1、利益沖突：對已有權力關系的威脅；對已有資源分配方式的威脅、對專業(yè)知識的威脅2、結構慣性3、對不確定性的規(guī)避。組織變革阻力的管理對策：增強或增加驅動力、減少或減弱阻力、同時增強動力與減少阻力

組織變革的阻力和動力組織變革的動力：指的就是發(fā)動贊成和支54理想狀態(tài)（DesiredState）目前狀態(tài)（StatusQuo）阻力（RestrainingForces）驅力（DrivingForces）Time組織變革的階段解凍凍結改革PrenticeHall,2001Chapter1855理想狀態(tài)目前狀態(tài)阻力（Restraining驅力（Drivi

組織變革的階段解凍：發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機感，造出改革是大勢所趨的氣氛。改革：按照所擬定的變革方案的要求開展具體的組織變革運動或行動，以使組織從現(xiàn)有結構模式向目標模式轉變。凍結：采取措施使新的行動方式和組織形態(tài)能夠不斷的強化和鞏固。組織變革的階段解凍：發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機感，造出改56Theend（組織）Theend57第三章組織組織設計基礎組織的基本問題組織設計與常見組織方式人員配備的任務、程序與原則組織變革動力、過程各影響因素第三章組織組織設計基礎58組織的含義Organizations：作為組織工作對象的”組織“Organizing：作為組織工作或組織職能的”組織”

指管理者所開展的組織行為、組織活動過程。組織工作的重要內(nèi)容就是進行組織結構的設計（組織設計）和再設計（組織變革）Organization：作為組織工作結果的“組織”

管理者在組織中開展組織工作的結果就形成了一種體現(xiàn)分工和合作的框架。組織的含義Organizations：作為組織工作對象的”組59電信培訓中心企業(yè)的組織經(jīng)營者管理層一般員工層投資者電信培訓中心企業(yè)的組織經(jīng)營者管理層一般員工層投資者60企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關系產(chǎn)權關系領導關系指揮關系機構：實體問題關系：制的問題企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門61組織設計的任務根本任務是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。步驟：（1）職務設計與分析（2）部門劃分（3）結構形成。組織設計的任務根本任務是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。62組織設計的原則因事設職與因人設職相結合權責相等命令統(tǒng)一組織設計的原則因事設職與因人設職相結合63組織工作的基本問題“橫向分工”(業(yè)務的分工及工作量的分工)

“縱向分工”(職責與權限的分工)“正式組織”與“非正式組織”組織工作的基本問題“橫向分工”(業(yè)務的分工及工作量的分工)64管理幅度與管理層次管理幅度：任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個有限的直接領導的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。管理層次：由最高主管直至最低層（即能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務活動）的被委托人（而非具體的工作人員）的層次成為管理層次。二者關系1）在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比2）在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。管理幅度與管理層次管理幅度：任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督的65有效管理幅度的探討一戰(zhàn)時:漢彌爾頓將軍(英)3-6人厄?？?4-12人美國管理協(xié)會:51年,100家公司調(diào)查1-24人1933年,法國,拉丘納斯C=n*(2n-1+(n-1))有效管理幅度的探討一戰(zhàn)時:漢彌爾頓將軍(英)66有效管理幅度的影響因素工作能力工作內(nèi)容和性質（主管所處的管理層次、下屬工作的性質、計劃的完善程度、非管理性事物的多少）工作條件（助手、信息手段的配備情況和工作地點的相似性）工作環(huán)境有效管理幅度的影響因素工作能力67集權與分權權力的含義1）處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱為管理者影響別人的能力。2）權力的實質：就是“對資源的依賴關系”權力類型1）專長權2）個人影響權3）制度權（職權）而其中主要的就是制度權（其實質就是決策權）。集權與分權權力的含義68職權與權力研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產(chǎn)A.職權B.權力人事財務會計營銷權力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權層次職權與權力研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產(chǎn)A.職權B.69集權與分權集權：決策權在較高管理層次的一定程度的集中。分權：—決策權在較低管理層次的一定程度的分散。過分集權的弊端（1）降低決策的質量（2）降低組織的適應能力（3）降低組織成員的工作熱情。集權與分權集權：決策權在較高管理層次的一定程度的集中。70集權與分權考慮的主要因素集權和分析的共同目的是為了有效的管理

1從經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務活動的性質

環(huán)境較為不確定則趨向于分權

2從組織規(guī)模和空間分布角度

3從決策的重要性和管理者的素質重大決策趨向于集權

4從對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況

集權與分權考慮的主要因素集權和分析的共同目的是為了有效的管71決策程度決策幅度決策重要性（影響、費用）對決策者的控制程度分權的標志決策程度分權的標志72

制度分權

授權杰克·韋爾奇經(jīng)典名言：管得少就是管得好。

分權的形式制度分權分權的形式731）下屬：權到責到2）領導：權移責在正確授權1）下屬：權到責到正確授權74正式組織和非正式組織正式組織：有明確權責劃分、有正式組織結構的社會單位。非正式組織：由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個人和社會關系的網(wǎng)絡。非正式組織產(chǎn)生:由于具有工作性質、社會地位、觀點、性格、愛好、感情等。正式組織與非正式組織的對比正式組織：具有目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性等特點非正式組織：具有自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性等特點。非正式組織的作用正式組織和非正式組織正式組織：有明確權責劃分、有正式組織結構75直線與參謀直線、參謀及其相互關系直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的決策和行政的權力；它不只存在于直線系統(tǒng)內(nèi)。參謀關系則是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。直線部門：對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門稱為直線部門參謀機構：為實現(xiàn)組織基本目標協(xié)助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。直線與參謀直線、參謀及其相互關系76參謀職權類別建議權強制協(xié)商權共同決定權職能職權弱強參謀職權類別建議權強制協(xié)商權共同決定權職能職權弱強77正確發(fā)揮參謀的作用

明確關系:要明確直線與參謀的關系，分清雙方的權利關系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的關系；

授予必要權力:授予參謀機構必要的職能權利，以提高參謀人員的積極性；

提供必要條件:直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。

正確發(fā)揮參謀的作用明確關系:要明確直線與參謀的關系，分清雙78“扁平化”：現(xiàn)代組織結構變化新趨勢直線型直線職能型矩陣型網(wǎng)絡型組織結構的基本類型“扁平化”：現(xiàn)代組織結構變化直線型直線職能型矩陣型網(wǎng)絡型組79我國企業(yè)結構類型的調(diào)查國有企業(yè)（%）非國有企業(yè)（%）U型53.755.2H型25.923.4M型11.410.9矩陣型4.34.3多維立體制2.53.1其它2.23.1資料來源：中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)，AMT網(wǎng)站我國企業(yè)結構類型的調(diào)查國有企業(yè)（%）非國有企業(yè)（%）U型5380直線型廠長車間主任班組長車間主任班組長班組長班組長直線型廠長車間主任班組長車間主任班組長班組長班組長81直線型優(yōu)缺點特點：只有直線人員和直線部門，沒有參謀人員和參謀部門。優(yōu)點：（1）決策迅速、命令統(tǒng)一（2）責權歸屬明確（3）管理費用低。缺點：（1）橫向聯(lián)系差（2）權力過分集中，容易失誤（3）管理比較簡單、粗放。適用對象：小型組織和簡單環(huán)境。直線型優(yōu)缺點特點：只有直線人員和直線部門，沒有參謀人員和參82直線職能制廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室直線職能制廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室83直線職能制優(yōu)缺點優(yōu)點主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點職能部門橫向聯(lián)系差職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾直線職能制優(yōu)缺點優(yōu)點84矩陣制廠長科室A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品科室科室科室AAAABBBBCCCC矩陣制廠長科室A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品科室科室科室AAAABBBB85矩陣制優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）部門間配合好（2）靈活、適應力強（3）可加速工作進度（4）人力、物力利用率高。缺點：（1）雙重領導（2）對項目負責人要求高（3）臨時性強、人心不穩(wěn)。適用對象：大型協(xié)作項目或者因技術發(fā)展快、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強、管理復雜的企業(yè)。矩陣制優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）部門間配合好（2）靈活、適應力強（386事業(yè)部式M型結構（Multidivisionalstructure）

(斯隆模式、聯(lián)邦分權化）總經(jīng)理人事處設備處財務處汽車電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理財務科銷售科電本廠……………..……………..……………..……………..……………..……………..……………..事業(yè)部式M型結構（Multidivisionalstru87光明乳業(yè)組織結構

光明乳業(yè)組織結構88事業(yè)部產(chǎn)業(yè)原因船大抗風險船小好調(diào)頭事業(yè)部產(chǎn)業(yè)原因船大抗風險89事業(yè)部優(yōu)點把總公司從日常經(jīng)營中解放出來分部有權有利有積極性靈活地應付市場保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部缺點總部對分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難事業(yè)部優(yōu)缺點事業(yè)部優(yōu)點事業(yè)部優(yōu)缺點90如何有效地實行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力要有獨立的市場要有獨立的利益要有足夠的權力如何有效地實行事業(yè)部制公司足夠大91集團控股型(H型結構,Holdingcompany）

集團公司（母公司）絕對控股相對控股一般參股子公司子公司關聯(lián)公司母公司子公司關聯(lián)公司委派產(chǎn)權代表集團控股型(H型結構,Holdingcompany）集92企業(yè)集團的類型核心企業(yè)以大銀行和金融機構為主相互持股，系列貸款數(shù)量少，但規(guī)模龐大，經(jīng)營范圍廣三菱、三井、住有、第一勸業(yè)等以大型企業(yè)為核心，通過控股、參股、特許經(jīng)營等而形成關系較為緊密的經(jīng)濟聯(lián)合特金字塔型結構數(shù)量眾多，是一國經(jīng)濟的主要支撐力量財團型企業(yè)集團母子公司型企業(yè)集團企業(yè)集團的類型核心企業(yè)以大銀行和金融機構為主以大型企業(yè)為核心931981年，英國公司政策團體對《時代》雜志排行榜的1,000家上市公司進行抽樣統(tǒng)計，結果顯示：在排名前50位的公司中總共擁有子公司10,127家，平均每家公司擁有子公司230家；其中，最少者5家，最多者858家（BP）總共擁有關聯(lián)公司1,329家，平均每家公司擁有關聯(lián)公司34家；其中，最少者為0，最多者280家（BP）1981年，英國公司政策團體對《時代》雜志排行榜的1,00094集團總部的功能建立集團整體戰(zhàn)略，培養(yǎng)投資組合能力提出投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則投資決策權的控制投資計劃設計、投資決策及決策機制的構建投資方案實施過程中的財務控制財務控制、績效考評和人事控制提供高效的中央服務，通過關聯(lián)管理最大限度地實現(xiàn)資源的轉移與整合、創(chuàng)造和共享，幫助成員企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化集團總部的功能建立集團整體戰(zhàn)略，培養(yǎng)投資組合能力95母子公司之間的關系均為獨立法人，法律地位平等，不存在行政隸屬關系雙方存在多種關聯(lián)資本紐帶文化紐帶人事紐帶技術紐帶信息紐帶母公司按照持股數(shù)額的大小和法定程序，通過子公司的股東會、董事會和經(jīng)理層，達到控制子公司的目的母子公司之間的關系均為獨立法人，法律地位平等，不存在行政隸屬96

網(wǎng)絡型（虛擬型）經(jīng)理小組獨立的研發(fā)機構獨立制造商銷售代理商廣告代理商管理咨詢公司物流服務公司…….組織結構示例自己的資金、自己的員工、自己的技術、自己的工廠、自己的品牌、自己的客戶、這些曾經(jīng)是企業(yè)引以為驕傲的企業(yè)特點

網(wǎng)絡型（虛擬型）經(jīng)理小組獨立的研發(fā)獨立制造銷售代理商廣告97“虛擬超市”(不求所有，但求所用）樓別人的樓，租來用，免18個月租，然后再由營業(yè)額中扣9%做租金

商品,你拿來，我替你賣，起碼是3個月帳期，有時是6個月，有時是寄售，也就是說我賣不完你拿回去；你拿來賣還要先給我錢，叫入場費，或上架費，雖然叫上架費，可有時有些貨架都是你提供的

資金超市賣了很多購物卡，也就是說先給錢，不給貨。

我有什么？我有一個好的名字，加一個好的服務團隊，最重要的，我是一個好的各種資源的組織者。

“虛擬超市”(不求所有，但求所用）樓別人的樓，租來用，免198人員配備(人力資源管理)主要任務和內(nèi)容

通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。人員配備的原則因事?lián)袢?使工作有效進行)因才使用(發(fā)揮人的最大潛能)動態(tài)平衡(人與工作的最佳匹配)

今日集團的三座雕塑：天地之間，以人為尊人員配備(人力資源管理)主要任務和內(nèi)容今日集團的三座雕塑：天99人才管理的“三條死亡線

國有企業(yè)內(nèi)部改革成功與否，關鍵要看能否在用工制度、內(nèi)部分配、人才引進等方面遠離“三條死亡線”。那什么是“三條死亡線”呢？“三條死亡線”理論認為，如果一個企業(yè)在經(jīng)營正常的情況下，員工流動、淘汰率低于2％，這個企業(yè)就將走向死亡（2％是一條死亡線）；在企業(yè)內(nèi)部的分配問題上，職工收入由固定部分（基本工資）與活的部分（獎金）組成，若活的部分低于分配總量的15％，企業(yè)也將走向死亡（15％是一條死亡線）；若企業(yè)內(nèi)部的中高級技術人才和管理人才占全體職工的比例低于10％，企業(yè)同樣會走向死亡（10％也是一條死亡線）。

(許繼集團有限公司董事長兼總經(jīng)理王紀年)

人才管理的“三條死亡線國有企業(yè)內(nèi)部改革成功與否，關鍵要看能100管理人員來源來源：內(nèi)升制、外求制內(nèi)升制的優(yōu)點與不足“聯(lián)想”對空降兵說“不”“自己人”“建班子”、“帶隊伍”管理人員來源來源：內(nèi)升制、外求制“聯(lián)想”對空降兵說“不”101

外求制優(yōu)點與不足“空降兵”部分企業(yè)“空降兵”情況“空降兵”起飛地空降地任職期吳士宏李漢生黃驍儉姚吉慶陸強華封安生微軟HPSAP高仕潔具上海廣電創(chuàng)維海爾TCL北大方正金蝶華帝創(chuàng)維高路華樂華1999-200219