卓越的項(xiàng)目管理實(shí)踐V講解材料課件

華成咨詢項(xiàng)目管理系列課程之PM001（ExcellentProjectManagement

Practice）卓越的項(xiàng)目管理實(shí)踐華成咨詢項(xiàng)目管理系列課程之PM001（ExcellentP課程目錄2.項(xiàng)目管理概述1、案例分析3.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建和項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)4.項(xiàng)目計(jì)劃的制定5.項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行與監(jiān)控6.項(xiàng)目收尾和項(xiàng)目成功的關(guān)鍵課程目錄2.項(xiàng)目管理概述1、案例分析3.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建和華成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù)公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓(xùn)顧問，在深圳和北京均設(shè)有辦公室公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新自2001年以來，已經(jīng)為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)和咨詢服務(wù)華成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新華成對企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解華成對企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解卓越的項(xiàng)目管理實(shí)踐V講解材料課件課程清單（二）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項(xiàng)目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項(xiàng)目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高級(jí)實(shí)務(wù)（CMM/CMMI）2天RDM020研發(fā)項(xiàng)目的組合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021產(chǎn)品平臺(tái)與共享模塊的建設(shè)（CBB）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系統(tǒng)工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天課程清單（二）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM0課程清單（三）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單（三）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)支撐管理RDM0課程清單（四）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)市場管理MM001產(chǎn)品市場管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計(jì)（R&DITArchitecture）2天課程清單（四）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)市場管理MM001產(chǎn)單元一、案例分析單元一、案例分析案例將人員分成若干個(gè)小組，每組5人；人員角色設(shè)置，任意指定5人角色為A、B、C、D、E；游戲內(nèi)容參見發(fā)放的資料（十五分鐘完成游戲）；游戲規(guī)則：游戲開始后所有人不允許說話，只允許通過郵件（便簽紙）交流；大家只能按照資料說明的方式進(jìn)行交流；郵件中請注明：From： To：編號(hào)：案例將人員分成若干個(gè)小組，每組5人；案例分析優(yōu)勝小組的成功經(jīng)驗(yàn)分享待改進(jìn)小組的教訓(xùn)分享不同角色游戲過程中的感受分享案例分析優(yōu)勝小組的成功經(jīng)驗(yàn)分享單元二、項(xiàng)目管理概述單元二、項(xiàng)目管理概述 進(jìn)入21世紀(jì)，基于項(xiàng)目的管理將會(huì)掃蕩傳統(tǒng)的職能式管理。－－《國際項(xiàng)目管理雜志》項(xiàng)目管理的發(fā)展現(xiàn)狀 進(jìn)入21世紀(jì)，基于項(xiàng)目的管理將會(huì)掃蕩傳統(tǒng)的職能式管理。項(xiàng)目項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程始于20世紀(jì)50年代1957年杜邦停工時(shí)間由125H減為78H1958年美國北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)周期縮短2年1960后在航天、電子、食品等各行業(yè)應(yīng)用今日，項(xiàng)目管理是各個(gè)行業(yè)不可或缺的內(nèi)容項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程始于20世紀(jì)50年代項(xiàng)目管理現(xiàn)狀并不樂觀由StandishGroupOfWestYarmouth，MA調(diào)查顯示，低效的項(xiàng)目管理行為將導(dǎo)致：31％的項(xiàng)目在尚未完成前就被取消了88％的項(xiàng)目都超出了預(yù)算、進(jìn)度平均超出的成本是原來預(yù)測的189％平均超出的時(shí)間是原來預(yù)測的222％資料來源：項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)，2002年4月，第16卷項(xiàng)目管理現(xiàn)狀并不樂觀由StandishGroupOfW項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作例如：開發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電話機(jī)實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng)資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2004年版項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2004年具有特定而明確的最終目標(biāo)特定的生命周期，明確的開始和結(jié)束日期涉及到多個(gè)部門和專業(yè)采用合同書、任務(wù)書或文件的形式發(fā)布具有特別的時(shí)間、成本和性能要求支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)發(fā)展靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的特征具有特定而明確的最終目標(biāo)項(xiàng)目的特征什么叫項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理：把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求。具體過程中將涉及以下3個(gè)基本平衡：范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識(shí)別需求和潛在需求（期望）資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2004年版什么叫項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理：資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理領(lǐng)域項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2004年版項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理領(lǐng)域項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)改編自《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》第40頁項(xiàng)目管理的五個(gè)過程組改編自《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》第40頁項(xiàng)目管理的五個(gè)過程組項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域與五個(gè)過程組之間的關(guān)系項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域與五個(gè)過程組之間的關(guān)系明確項(xiàng)目目標(biāo)組建項(xiàng)目組（跨部門團(tuán)隊(duì)）制定項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控范圍變化控制計(jì)劃執(zhí)行整理、完善項(xiàng)目文檔形成知識(shí)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目管理全過程包括以下工作明確項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目管理全過程包括以下工作系統(tǒng)規(guī)模與復(fù)雜性的增長專業(yè)化分工加強(qiáng)（科學(xué)家、工程師、經(jīng)理等）組織及人員目標(biāo)的不同外部快速變化環(huán)境創(chuàng)造性努力的獨(dú)特性項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)系統(tǒng)規(guī)模與復(fù)雜性的增長項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確是否獲得領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目贊助人）的積極支持項(xiàng)目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)影響項(xiàng)目成功的因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確影響項(xiàng)目成功的因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極支持項(xiàng)目的組織不健全、不穩(wěn)定，責(zé)、權(quán)、利不清項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力項(xiàng)目計(jì)劃過于樂觀，工作量估計(jì)不足項(xiàng)目控制不力，進(jìn)度跟蹤不及時(shí)過多的不可控變動(dòng)（如：市場需求、計(jì)劃、資源）項(xiàng)目失敗的主要原因（一）項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確項(xiàng)目失敗的主要原因（一）需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)問題沒有得到及時(shí)解決缺乏有效的溝通跨部門協(xié)作不得力資源配備、供給不及時(shí)項(xiàng)目失敗的主要原因（二）需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制項(xiàng)目失敗的主要原因單元三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建和項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)單元三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建和項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)合同項(xiàng)目工作說明企業(yè)環(huán)境因素組織的過程資產(chǎn)項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目管理方法論

項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷項(xiàng)目章程改編自《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》第79頁輸入工具和技術(shù)方法輸出項(xiàng)目啟動(dòng)過程組制定項(xiàng)目章程（項(xiàng)目管理的第一個(gè)過程域）合同項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目章程改編自《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》第79ProjectCharter–

–[PMBOK?術(shù)語]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.項(xiàng)目任務(wù)書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成立的文件，它授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)。項(xiàng)目任務(wù)書（ProjectCharter）ProjectCharter––[PMBOK?術(shù)項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關(guān)性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)Specific（明確性）SMART項(xiàng)目目標(biāo)示例在300萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)高速公路客戶提出的需求開發(fā)一款適用于高速公路收費(fèi)處使用的熱敏打印機(jī)，2004年1月1日上市，第一年占據(jù)該市場10%的市場份額并達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，第二年占據(jù)該市場50%的市場份額并實(shí)現(xiàn)毛利1300萬。SMART項(xiàng)目目標(biāo)示例在300萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)高速公路客戶提出項(xiàng)目任務(wù)書的作用任務(wù)書的作用：正式啟動(dòng)項(xiàng)目指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作（項(xiàng)目定位、指標(biāo)）任命項(xiàng)目組成員市場管理過程項(xiàng)目開發(fā)過程項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目任務(wù)書的作用任務(wù)書的作用：市場管理過程項(xiàng)目開發(fā)過程項(xiàng)目開項(xiàng)目任務(wù)書的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱及描述：（簡單描述項(xiàng)目）項(xiàng)目經(jīng)理及被授權(quán)等級(jí)：（姓名，是否能決定預(yù)算，時(shí)間表，成員等）項(xiàng)目目標(biāo)：（詳細(xì)描述項(xiàng)目將完成什么，里程碑等，目標(biāo)價(jià)格、目標(biāo)成本、盈虧平衡點(diǎn)的分析等，盡可能地包含數(shù)字）業(yè)務(wù)收益：（為什么要做這個(gè)項(xiàng)目）項(xiàng)目描述：（項(xiàng)目完成時(shí)將得到什么，具體化）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員：（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的核心成員）批準(zhǔn)人簽名：（公司決策層簽字授權(quán)）項(xiàng)目任務(wù)書的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱及描述：（簡單描述項(xiàng)目）演練與討論根據(jù)給定的模板完成所選定項(xiàng)目的項(xiàng)目任務(wù)書，每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表演練與討論根據(jù)給定的模板完成所選定項(xiàng)目的項(xiàng)目任務(wù)書，每個(gè)小組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作有效工作的障礙目標(biāo)不明確角色和職責(zé)不明確項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)不健全缺乏工作的投入缺乏溝通項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)工作不利項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的不良行為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作有效工作的障礙目標(biāo)不明確優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征人數(shù)不多互補(bǔ)的技能共同的目標(biāo)共同的工作方法相互依賴并共同承擔(dān)責(zé)任優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征人數(shù)不多團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程團(tuán)隊(duì)精神與工作績效團(tuán)隊(duì)精神與工作績效公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目B工程部經(jīng)理市場部公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市場總監(jiān)制造總監(jiān)技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項(xiàng)目A客戶項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目B客戶項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目C客戶項(xiàng)目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市組織類型

項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職不同組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)組織類職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平核心小組的構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組項(xiàng)目開始時(shí)成立項(xiàng)目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項(xiàng)目）開發(fā)團(tuán)隊(duì)核心小組的構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組PDT：Product（Pro核心項(xiàng)目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況核心項(xiàng)目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型了解業(yè)界相關(guān)的技術(shù)了解業(yè)務(wù)決策的影響具有溝通價(jià)值的能力具有推行流程的能力管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的分析能力有效的計(jì)劃技能能夠解決不同業(yè)務(wù)部門間的分歧能夠建立良好的人際關(guān)系富有想像力，創(chuàng)造性思維了解公司的愿景和核心業(yè)務(wù)從客戶的角度考慮問題具有溝通愿景的能力幽默感很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力勇于面對變革很強(qiáng)的計(jì)劃技能技術(shù)知識(shí)分析和談判技能想像力個(gè)人特征全球觀念創(chuàng)造力團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能談判和溝通業(yè)務(wù)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力責(zé)任感技術(shù)技能變革能力項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型了解業(yè)界相關(guān)的技術(shù)管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)富有想像力，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)精明而講究實(shí)際的管理者有個(gè)人魅力，使項(xiàng)目成員快樂而有生氣有豐富的全流程工作經(jīng)驗(yàn)具有創(chuàng)造性思維具有靈活性，同時(shí)具有組織性和紀(jì)律性項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)精明而講究實(shí)際的管理者項(xiàng)目經(jīng)理的性格特征誠實(shí)、正直、熱情沉著、冷靜、果斷、反應(yīng)敏捷多面手、自信、有進(jìn)取心精力充沛、堅(jiān)韌不拔善于溝通、善解人意項(xiàng)目經(jīng)理的性格特征誠實(shí)、正直、熱情項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識(shí)和技能參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部）自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤（批評(píng)與自我批評(píng)）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與牽引核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題在項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理本職能領(lǐng)域的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算在職能部門內(nèi)對設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測試等工作主動(dòng)尋找所遇問題的解決方案對個(gè)人工作遇到的問題進(jìn)行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)注：特殊情況下，可能沒有外圍小組外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)核心小組法的優(yōu)勢擁有大公司的資源、具備小公司的靈活性有效解決了跨部門溝通存在的問題實(shí)現(xiàn)了分權(quán)、授權(quán)、監(jiān)督的有效統(tǒng)一協(xié)同工作、經(jīng)驗(yàn)共享、便于人員培養(yǎng)體現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，形成利益共同體實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)，而非局部最優(yōu)核心小組法的優(yōu)勢擁有大公司的資源、具備小公司的靈活性演練與討論展現(xiàn)目前公司的項(xiàng)目組織形式，然后分析存在哪些問題？如何改進(jìn)？在了解業(yè)界項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請結(jié)合公司的實(shí)際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理模型每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表演練與討論展現(xiàn)目前公司的項(xiàng)目組織形式，然后分析存在哪些問題？單元四、項(xiàng)目計(jì)劃制定單元四、項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃管理的核心過程ActivitySequence活動(dòng)排序ScopePlanning范圍計(jì)劃ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計(jì)劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制RiskManagementPlanning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量管理CostBudgeting成本預(yù)算資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2004年版項(xiàng)目計(jì)劃管理的核心過程ActivitySequenceSc項(xiàng)目進(jìn)度管理分為5個(gè)步驟ActivitySequence活動(dòng)排序ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定ProjectPlanControl項(xiàng)目計(jì)劃控制資料來源：項(xiàng)目管理指南2004年版項(xiàng)目進(jìn)度管理分為5個(gè)步驟ActivityActivityWBS(工作分解結(jié)構(gòu))WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。具體表現(xiàn)為由完整定義一個(gè)項(xiàng)目的硬件、軟件及其它工作任務(wù)而構(gòu)成的面向任務(wù)或產(chǎn)品的家族樹。WBS是實(shí)施項(xiàng)目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進(jìn)行的全部活動(dòng)的一張清單，它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍。也是進(jìn)度計(jì)劃、人員分配、預(yù)算計(jì)劃的基礎(chǔ)。WBS(工作分解結(jié)構(gòu))WBS：產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）產(chǎn)品分解為構(gòu)件的分級(jí)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目計(jì)劃制定的關(guān)鍵輸入界定項(xiàng)目范圍，便于形成CBB計(jì)費(fèi)系統(tǒng)系統(tǒng)接口業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)支撐GUI界面信息采集計(jì)費(fèi)結(jié)算報(bào)表日志監(jiān)控負(fù)載平衡樣例產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）產(chǎn)品分解為構(gòu)件的分級(jí)結(jié)構(gòu)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)系統(tǒng)接WBS示例WBS示例WBS衡量標(biāo)準(zhǔn)是否完整性（產(chǎn)品的完整性、活動(dòng)的完整性）？是否有階段里程碑或監(jiān)控點(diǎn)？是否落實(shí)到具體的角色？分層結(jié)構(gòu)是否合理？WBS衡量標(biāo)準(zhǔn)是否完整性（產(chǎn)品的完整性、活動(dòng)的完整性）？WBS和OBS的結(jié)合WBS和OBS的結(jié)合權(quán)責(zé)矩陣WBS工作細(xì)目銷售信息系統(tǒng)PSSSS1問題界定1.1收集數(shù)據(jù)PSSS1.2可行性研究PSSSS1.3準(zhǔn)備報(bào)告SP2系統(tǒng)分析PSSS2.1會(huì)晤用戶PSSS2.2研究現(xiàn)有系統(tǒng)PBethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg權(quán)責(zé)矩陣WBS工作細(xì)目銷售信息系統(tǒng)PSSSS1問題界定1.1活動(dòng)的四種依賴關(guān)系A(chǔ)BA任務(wù)結(jié)束后才能開始B任務(wù)結(jié)束－開始AB開始－開始B任務(wù)開始依賴與A任務(wù)的開始AB結(jié)束－結(jié)束B任務(wù)完成依賴與A任務(wù)的完成AB開始－結(jié)束活動(dòng)的四種依賴關(guān)系A(chǔ)BA任務(wù)結(jié)束后才能開始B任務(wù)結(jié)束－開始A決定活動(dòng)依賴關(guān)系的要素產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達(dá)了活動(dòng)間的依賴關(guān)系進(jìn)一步，利用PBS確定活動(dòng)間的依賴關(guān)系外部供應(yīng)商/承包商依賴關(guān)系里程碑（DCP、TR點(diǎn)等）項(xiàng)目任務(wù)書關(guān)鍵資源決定活動(dòng)依賴關(guān)系的要素產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達(dá)了活動(dòng)間的依賴關(guān)超前時(shí)間vs.滯后時(shí)間超前時(shí)間（Leadtime）滯后時(shí)間（Lagtime）超前時(shí)間vs.滯后時(shí)間超前時(shí)間（Leadtime）估計(jì)概念估計(jì)的層次（產(chǎn)品）系統(tǒng)級(jí)估計(jì)；（軟件/硬件）子系統(tǒng)級(jí)估計(jì)（模塊）項(xiàng)目級(jí)估計(jì)；活動(dòng)級(jí)估計(jì)估計(jì)的對象規(guī)模、工作量、工期規(guī)模、工作量、工期的關(guān)系工作量＝規(guī)模/生產(chǎn)率工期＝工作量/資源（人數(shù)）估計(jì)概念估計(jì)的層次估計(jì)原則讓某項(xiàng)活動(dòng)負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)任命一位有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期估計(jì)歷史數(shù)據(jù)可以作為參考估計(jì)應(yīng)既富于挑戰(zhàn)性，又考慮實(shí)際情況稍微激進(jìn)些的估計(jì)比過分不保守的估計(jì)要好估計(jì)原則讓某項(xiàng)活動(dòng)負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點(diǎn)法（PertSizing）推測法規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法類比\比較法規(guī)范化的活動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫WBS層次任務(wù)名稱啟動(dòng)點(diǎn)輸入或啟動(dòng)條件工具及方法（包括模板、流程）完成點(diǎn)輸出或完成條件考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗(yàn)時(shí)間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2……規(guī)范化的活動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫WBS層次任務(wù)名稱啟動(dòng)點(diǎn)輸入或啟動(dòng)條業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)類比\比較是工期估計(jì)首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn)業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)類比\比較是工期估計(jì)首要方法進(jìn)度計(jì)劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱等，可使進(jìn)度計(jì)劃較直觀，并可顯示活動(dòng)間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。進(jìn)度計(jì)劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對進(jìn)度計(jì)劃形式二：PERT圖PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。進(jìn)度計(jì)劃形式二：PERT圖PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，進(jìn)度計(jì)劃時(shí)間參數(shù)ES、EF、LS、LF工期、時(shí)差、松弛時(shí)間、漂移量活動(dòng)名稱WBS序號(hào)工期ES最早開始時(shí)間EF最早完成時(shí)間最遲開始時(shí)間LS最遲完成時(shí)間LF進(jìn)度計(jì)劃時(shí)間參數(shù)ES、EF、LS、LF活動(dòng)名稱ESEF最遲開如何保證計(jì)劃按時(shí)完成向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源拆分關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)并行管道管理，項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)排序，確保重點(diǎn)技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)有效分離如何保證計(jì)劃按時(shí)完成向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源什么是風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)（risk）是可能發(fā)生的、潛在的問題（issue）是已經(jīng)或肯定要發(fā)生的什么是風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)（risk）是可能發(fā)生的、潛在的風(fēng)險(xiǎn)管理模型風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)庫01項(xiàng)目組02項(xiàng)目組03風(fēng)險(xiǎn)處理責(zé)任人/項(xiàng)目組04風(fēng)險(xiǎn)管理員05公司項(xiàng)目管理部門風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃跨項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理模型風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)識(shí)訪談、調(diào)查頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）專題討論會(huì)（WORKSHOP）歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫RDB專家建議法（SubjectMatterExperts）風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)識(shí)提問單風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)識(shí)訪談、調(diào)查常見的風(fēng)險(xiǎn)類別市場/客戶風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制造風(fēng)險(xiǎn)采購風(fēng)險(xiǎn)用戶服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)常見的風(fēng)險(xiǎn)類別市場/客戶風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的兩個(gè)維度風(fēng)險(xiǎn)概率風(fēng)險(xiǎn)影響每個(gè)維度分：High、Medium、Low風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)＝風(fēng)險(xiǎn)概率×風(fēng)險(xiǎn)影響度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的兩個(gè)維度風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃示例風(fēng)險(xiǎn)序號(hào)產(chǎn)品級(jí)/模塊級(jí)風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)描述發(fā)生概率影響等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)影響描述風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)措施風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)（開放/關(guān)閉）1產(chǎn)品級(jí)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)該產(chǎn)品開發(fā)人員投入不足的沖擊HighMediumHigh產(chǎn)品開發(fā)的發(fā)布推遲兩個(gè)月向公司申請?jiān)黾娱_發(fā)人員，確保計(jì)劃的完成項(xiàng)目經(jīng)理2軟件模塊級(jí)需求風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃示例風(fēng)險(xiǎn)序號(hào)產(chǎn)品級(jí)/模塊級(jí)風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)描述發(fā)生概風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃評(píng)審風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是否全面？風(fēng)險(xiǎn)描述是否確切，措辭是否適當(dāng)？風(fēng)險(xiǎn)定級(jí)是否偏高/偏低？是否應(yīng)給出有效的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施？是否明確響應(yīng)計(jì)劃的觸發(fā)條件？是否明確每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任主體？風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃評(píng)審風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是否全面？風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制：對風(fēng)險(xiǎn)管理和響應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控并確保順利實(shí)施的過程風(fēng)險(xiǎn)控制的目的：最小化風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的影響風(fēng)險(xiǎn)控制是產(chǎn)品生命周期內(nèi)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)控制通常采用分級(jí)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制：對風(fēng)險(xiǎn)管理和響應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控并確保順利實(shí)施單元五、項(xiàng)目的執(zhí)行、控制單元五、項(xiàng)目的執(zhí)行、控制項(xiàng)目計(jì)劃控制的必要性一張完美的圖紙≠一棟堅(jiān)實(shí)的大樓

風(fēng)險(xiǎn)跟蹤及時(shí)溝通計(jì)劃修訂資源調(diào)配數(shù)據(jù)收集根源分析團(tuán)隊(duì)建設(shè)明確職責(zé)計(jì)劃實(shí)施控制

計(jì)劃是會(huì)發(fā)生變化的，變化來源于：市場需求變化；進(jìn)度異常；預(yù)估不準(zhǔn)確；配合問題；人員變化；資源不到位；項(xiàng)目位置變動(dòng)；……項(xiàng)目計(jì)劃控制的必要性一張完美的圖紙≠一棟堅(jiān)實(shí)的大樓分層實(shí)施、分層控制項(xiàng)目經(jīng)理核心小組成員項(xiàng)目組成員一級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃三級(jí)計(jì)劃分層實(shí)施、分層控制項(xiàng)目經(jīng)理核心小組成員項(xiàng)目組成員一級(jí)計(jì)劃二級(jí)項(xiàng)目控制路線圖項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目資源計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃日志例會(huì)度量評(píng)審審計(jì)分析會(huì)議是否偏差？是否重估計(jì)？提交偏差報(bào)告項(xiàng)目報(bào)告工作日志TimesheetQA報(bào)告審計(jì)報(bào)告偏差申請例外報(bào)告項(xiàng)目計(jì)劃工作移交表CSA估計(jì)記錄估計(jì)報(bào)告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計(jì)項(xiàng)目控制路線圖項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目資源計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告里程碑狀態(tài)活動(dòng)狀態(tài)、文檔狀態(tài)、風(fēng)險(xiǎn)跟蹤問題匯報(bào)、需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助解決事務(wù)通常為周報(bào)活動(dòng)狀態(tài)描述活動(dòng)描述計(jì)劃開始時(shí)間計(jì)劃結(jié)束時(shí)間實(shí)際開始時(shí)間實(shí)際結(jié)束時(shí)間責(zé)任人狀態(tài)描述項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告里程碑狀態(tài)活動(dòng)狀態(tài)描述活動(dòng)描述計(jì)劃開始時(shí)間計(jì)劃結(jié)項(xiàng)目變更控制ReviewTestingAuditMaintenanceCustomer項(xiàng)目變更控制Review項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目開工會(huì)項(xiàng)目周例會(huì)項(xiàng)目月度例會(huì)項(xiàng)目階段決策評(píng)審會(huì)項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目開工會(huì)項(xiàng)目審計(jì)CPDTR項(xiàng)目過程審計(jì)項(xiàng)目基線審計(jì)項(xiàng)目交付件審計(jì)外部顧問審計(jì)項(xiàng)目外人員審計(jì)外部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)項(xiàng)目審計(jì)CPDTR項(xiàng)目過程審計(jì)項(xiàng)目基線審計(jì)項(xiàng)目交付件審計(jì)外部合同書和任務(wù)書的主體內(nèi)容合同執(zhí)行者主要承諾以下目標(biāo)：進(jìn)度目標(biāo)（計(jì)劃完成率）質(zhì)量目標(biāo)（單板直通率、文檔合格率）成本目標(biāo)（設(shè)計(jì)成本降低額、呆死料）利潤目標(biāo)（人均銷售毛利額）合同發(fā)包者，主要承諾以下目標(biāo)：資源及時(shí)提供保證及時(shí)參與評(píng)審保證及時(shí)處理跨部門問題合同書和任務(wù)書的主體內(nèi)容合同執(zhí)行者主要承諾以下目標(biāo)：項(xiàng)目測評(píng)準(zhǔn)確規(guī)劃規(guī)格符合度技術(shù)評(píng)審合格率資源計(jì)劃偏差快速實(shí)施計(jì)劃完成率進(jìn)度偏差質(zhì)量保證問題管理力度問題嚴(yán)重性成本控制毛利率設(shè)計(jì)成本降低額競爭有力客戶滿意度問題及時(shí)解決技術(shù)支持力度流程執(zhí)行流程審計(jì)得分項(xiàng)目測評(píng)準(zhǔn)確規(guī)劃快速實(shí)施質(zhì)量保證成本控制競爭有力流程執(zhí)行單元六、項(xiàng)目收尾和項(xiàng)目成功的關(guān)鍵單元六、項(xiàng)目收尾和項(xiàng)目成功的關(guān)鍵項(xiàng)目收尾的過程組改編自：《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》第100頁輸入項(xiàng)目管理計(jì)劃合同文檔企業(yè)環(huán)境因素組織的過程資產(chǎn)工作績效信息可交付成果工具和技術(shù)方法項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷輸出行政管理收尾程序合同收尾程序最終產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目收尾（項(xiàng)目管理的最后一個(gè)過程域）項(xiàng)目收尾的過程組改編自：《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》第100頁項(xiàng)目收尾的目標(biāo)滿足所有合同要求項(xiàng)目轉(zhuǎn)入下一個(gè)運(yùn)作階段分析總績效關(guān)閉項(xiàng)目辦公室確定和繼續(xù)從事后續(xù)業(yè)務(wù)改編自：Kerzner項(xiàng)目收尾的目標(biāo)滿足所有合同要求改編自：Kerzner項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展整體狀況項(xiàng)目組人員及考核總結(jié)產(chǎn)品質(zhì)量及開發(fā)方法文檔質(zhì)量的完成情況獲得經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)其它項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展整體狀況項(xiàng)目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換和個(gè)人修煉DependentIndependentInterdependent

1主動(dòng)積極

2以終為始

3要事第一雙贏思維

4設(shè)身處地

5統(tǒng)合綜效

67不斷更新個(gè)人成功人際成功項(xiàng)目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換和個(gè)人修煉DependentIndepen合適的人匹配合適的事獨(dú)立貢獻(xiàn)者510成就親和影響力管理者領(lǐng)導(dǎo)者510成就親和影響力510成就親和影響力合適的人匹配合適的事獨(dú)立貢獻(xiàn)者510成就親和影響力管理者領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核戰(zhàn)略與目標(biāo)財(cái)務(wù)方面如何面對股東？內(nèi)部業(yè)務(wù)我們必須在哪些方面勝人一籌？革新與學(xué)習(xí)方面我們能持續(xù)地改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值嗎？客戶方面客戶怎么看我們的？客戶滿意度客戶反饋產(chǎn)品缺陷分布市場問題及時(shí)解決率客戶服務(wù)費(fèi)用比重市場份額毛利率銷售收入增長率新產(chǎn)品銷售比重研發(fā)費(fèi)用比重預(yù)研費(fèi)用比重廢棄項(xiàng)目比重項(xiàng)目進(jìn)度偏差市場響應(yīng)速度共用基礎(chǔ)模塊(CBB)供應(yīng)鏈存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)率合格項(xiàng)目經(jīng)理的數(shù)量員工滿意度員工任職資格提升的比率項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)員工年培訓(xùn)天數(shù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核戰(zhàn)略與目標(biāo)財(cái)務(wù)方面內(nèi)部業(yè)務(wù)革新與學(xué)習(xí)方面客戶方課程結(jié)束，祝大家事業(yè)進(jìn)步！謝課程結(jié)束，祝大家事業(yè)進(jìn)步！謝華成咨詢項(xiàng)目管理系列課程之PM001（ExcellentProjectManagement

Practice）卓越的項(xiàng)目管理實(shí)踐華成咨詢項(xiàng)目管理系列課程之PM001（ExcellentP課程目錄2.項(xiàng)目管理概述1、案例分析3.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建和項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)4.項(xiàng)目計(jì)劃的制定5.項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行與監(jiān)控6.項(xiàng)目收尾和項(xiàng)目成功的關(guān)鍵課程目錄2.項(xiàng)目管理概述1、案例分析3.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建和華成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù)公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓(xùn)顧問，在深圳和北京均設(shè)有辦公室公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新自2001年以來，已經(jīng)為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)和咨詢服務(wù)華成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新華成對企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解華成對企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解卓越的項(xiàng)目管理實(shí)踐V講解材料課件課程清單（二）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項(xiàng)目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項(xiàng)目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高級(jí)實(shí)務(wù)（CMM/CMMI）2天RDM020研發(fā)項(xiàng)目的組合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021產(chǎn)品平臺(tái)與共享模塊的建設(shè)（CBB）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系統(tǒng)工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天課程清單（二）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM0課程清單（三）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單（三）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)支撐管理RDM0課程清單（四）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)市場管理MM001產(chǎn)品市場管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計(jì)（R&DITArchitecture）2天課程清單（四）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)市場管理MM001產(chǎn)單元一、案例分析單元一、案例分析案例將人員分成若干個(gè)小組，每組5人；人員角色設(shè)置，任意指定5人角色為A、B、C、D、E；游戲內(nèi)容參見發(fā)放的資料（十五分鐘完成游戲）；游戲規(guī)則：游戲開始后所有人不允許說話，只允許通過郵件（便簽紙）交流；大家只能按照資料說明的方式進(jìn)行交流；郵件中請注明：From： To：編號(hào)：案例將人員分成若干個(gè)小組，每組5人；案例分析優(yōu)勝小組的成功經(jīng)驗(yàn)分享待改進(jìn)小組的教訓(xùn)分享不同角色游戲過程中的感受分享案例分析優(yōu)勝小組的成功經(jīng)驗(yàn)分享單元二、項(xiàng)目管理概述單元二、項(xiàng)目管理概述 進(jìn)入21世紀(jì)，基于項(xiàng)目的管理將會(huì)掃蕩傳統(tǒng)的職能式管理。－－《國際項(xiàng)目管理雜志》項(xiàng)目管理的發(fā)展現(xiàn)狀 進(jìn)入21世紀(jì)，基于項(xiàng)目的管理將會(huì)掃蕩傳統(tǒng)的職能式管理。項(xiàng)目項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程始于20世紀(jì)50年代1957年杜邦停工時(shí)間由125H減為78H1958年美國北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)周期縮短2年1960后在航天、電子、食品等各行業(yè)應(yīng)用今日，項(xiàng)目管理是各個(gè)行業(yè)不可或缺的內(nèi)容項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程始于20世紀(jì)50年代項(xiàng)目管理現(xiàn)狀并不樂觀由StandishGroupOfWestYarmouth，MA調(diào)查顯示，低效的項(xiàng)目管理行為將導(dǎo)致：31％的項(xiàng)目在尚未完成前就被取消了88％的項(xiàng)目都超出了預(yù)算、進(jìn)度平均超出的成本是原來預(yù)測的189％平均超出的時(shí)間是原來預(yù)測的222％資料來源：項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)，2002年4月，第16卷項(xiàng)目管理現(xiàn)狀并不樂觀由StandishGroupOfW項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作例如：開發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電話機(jī)實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng)資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2004年版項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2004年具有特定而明確的最終目標(biāo)特定的生命周期，明確的開始和結(jié)束日期涉及到多個(gè)部門和專業(yè)采用合同書、任務(wù)書或文件的形式發(fā)布具有特別的時(shí)間、成本和性能要求支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)發(fā)展靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的特征具有特定而明確的最終目標(biāo)項(xiàng)目的特征什么叫項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理：把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求。具體過程中將涉及以下3個(gè)基本平衡：范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識(shí)別需求和潛在需求（期望）資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2004年版什么叫項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理：資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理領(lǐng)域項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2004年版項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理領(lǐng)域項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)改編自《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》第40頁項(xiàng)目管理的五個(gè)過程組改編自《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》第40頁項(xiàng)目管理的五個(gè)過程組項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域與五個(gè)過程組之間的關(guān)系項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域與五個(gè)過程組之間的關(guān)系明確項(xiàng)目目標(biāo)組建項(xiàng)目組（跨部門團(tuán)隊(duì)）制定項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控范圍變化控制計(jì)劃執(zhí)行整理、完善項(xiàng)目文檔形成知識(shí)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目管理全過程包括以下工作明確項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目管理全過程包括以下工作系統(tǒng)規(guī)模與復(fù)雜性的增長專業(yè)化分工加強(qiáng)（科學(xué)家、工程師、經(jīng)理等）組織及人員目標(biāo)的不同外部快速變化環(huán)境創(chuàng)造性努力的獨(dú)特性項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)系統(tǒng)規(guī)模與復(fù)雜性的增長項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確是否獲得領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目贊助人）的積極支持項(xiàng)目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)影響項(xiàng)目成功的因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確影響項(xiàng)目成功的因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極支持項(xiàng)目的組織不健全、不穩(wěn)定，責(zé)、權(quán)、利不清項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力項(xiàng)目計(jì)劃過于樂觀，工作量估計(jì)不足項(xiàng)目控制不力，進(jìn)度跟蹤不及時(shí)過多的不可控變動(dòng)（如：市場需求、計(jì)劃、資源）項(xiàng)目失敗的主要原因（一）項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確項(xiàng)目失敗的主要原因（一）需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)問題沒有得到及時(shí)解決缺乏有效的溝通跨部門協(xié)作不得力資源配備、供給不及時(shí)項(xiàng)目失敗的主要原因（二）需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制項(xiàng)目失敗的主要原因單元三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建和項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)單元三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建和項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)合同項(xiàng)目工作說明企業(yè)環(huán)境因素組織的過程資產(chǎn)項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目管理方法論

項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷項(xiàng)目章程改編自《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》第79頁輸入工具和技術(shù)方法輸出項(xiàng)目啟動(dòng)過程組制定項(xiàng)目章程（項(xiàng)目管理的第一個(gè)過程域）合同項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目章程改編自《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》第79ProjectCharter–

–[PMBOK?術(shù)語]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.項(xiàng)目任務(wù)書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成立的文件，它授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)。項(xiàng)目任務(wù)書（ProjectCharter）ProjectCharter––[PMBOK?術(shù)項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關(guān)性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)Specific（明確性）SMART項(xiàng)目目標(biāo)示例在300萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)高速公路客戶提出的需求開發(fā)一款適用于高速公路收費(fèi)處使用的熱敏打印機(jī)，2004年1月1日上市，第一年占據(jù)該市場10%的市場份額并達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，第二年占據(jù)該市場50%的市場份額并實(shí)現(xiàn)毛利1300萬。SMART項(xiàng)目目標(biāo)示例在300萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)高速公路客戶提出項(xiàng)目任務(wù)書的作用任務(wù)書的作用：正式啟動(dòng)項(xiàng)目指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作（項(xiàng)目定位、指標(biāo)）任命項(xiàng)目組成員市場管理過程項(xiàng)目開發(fā)過程項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目任務(wù)書的作用任務(wù)書的作用：市場管理過程項(xiàng)目開發(fā)過程項(xiàng)目開項(xiàng)目任務(wù)書的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱及描述：（簡單描述項(xiàng)目）項(xiàng)目經(jīng)理及被授權(quán)等級(jí)：（姓名，是否能決定預(yù)算，時(shí)間表，成員等）項(xiàng)目目標(biāo)：（詳細(xì)描述項(xiàng)目將完成什么，里程碑等，目標(biāo)價(jià)格、目標(biāo)成本、盈虧平衡點(diǎn)的分析等，盡可能地包含數(shù)字）業(yè)務(wù)收益：（為什么要做這個(gè)項(xiàng)目）項(xiàng)目描述：（項(xiàng)目完成時(shí)將得到什么，具體化）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員：（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的核心成員）批準(zhǔn)人簽名：（公司決策層簽字授權(quán)）項(xiàng)目任務(wù)書的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱及描述：（簡單描述項(xiàng)目）演練與討論根據(jù)給定的模板完成所選定項(xiàng)目的項(xiàng)目任務(wù)書，每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表演練與討論根據(jù)給定的模板完成所選定項(xiàng)目的項(xiàng)目任務(wù)書，每個(gè)小組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作有效工作的障礙目標(biāo)不明確角色和職責(zé)不明確項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)不健全缺乏工作的投入缺乏溝通項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)工作不利項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的不良行為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作有效工作的障礙目標(biāo)不明確優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征人數(shù)不多互補(bǔ)的技能共同的目標(biāo)共同的工作方法相互依賴并共同承擔(dān)責(zé)任優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征人數(shù)不多團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程團(tuán)隊(duì)精神與工作績效團(tuán)隊(duì)精神與工作績效公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目B工程部經(jīng)理市場部公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市場總監(jiān)制造總監(jiān)技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項(xiàng)目A客戶項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目B客戶項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目C客戶項(xiàng)目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市組織類型

項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職不同組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)組織類職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平核心小組的構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組項(xiàng)目開始時(shí)成立項(xiàng)目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項(xiàng)目）開發(fā)團(tuán)隊(duì)核心小組的構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組PDT：Product（Pro核心項(xiàng)目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況核心項(xiàng)目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型了解業(yè)界相關(guān)的技術(shù)了解業(yè)務(wù)決策的影響具有溝通價(jià)值的能力具有推行流程的能力管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的分析能力有效的計(jì)劃技能能夠解決不同業(yè)務(wù)部門間的分歧能夠建立良好的人際關(guān)系富有想像力，創(chuàng)造性思維了解公司的愿景和核心業(yè)務(wù)從客戶的角度考慮問題具有溝通愿景的能力幽默感很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力勇于面對變革很強(qiáng)的計(jì)劃技能技術(shù)知識(shí)分析和談判技能想像力個(gè)人特征全球觀念創(chuàng)造力團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能談判和溝通業(yè)務(wù)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力責(zé)任感技術(shù)技能變革能力項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型了解業(yè)界相關(guān)的技術(shù)管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)富有想像力，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)精明而講究實(shí)際的管理者有個(gè)人魅力，使項(xiàng)目成員快樂而有生氣有豐富的全流程工作經(jīng)驗(yàn)具有創(chuàng)造性思維具有靈活性，同時(shí)具有組織性和紀(jì)律性項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)精明而講究實(shí)際的管理者項(xiàng)目經(jīng)理的性格特征誠實(shí)、正直、熱情沉著、冷靜、果斷、反應(yīng)敏捷多面手、自信、有進(jìn)取心精力充沛、堅(jiān)韌不拔善于溝通、善解人意項(xiàng)目經(jīng)理的性格特征誠實(shí)、正直、熱情項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識(shí)和技能參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部）自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤（批評(píng)與自我批評(píng)）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與牽引核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題在項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理本職能領(lǐng)域的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算在職能部門內(nèi)對設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測試等工作主動(dòng)尋找所遇問題的解決方案對個(gè)人工作遇到的問題進(jìn)行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)注：特殊情況下，可能沒有外圍小組外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)核心小組法的優(yōu)勢擁有大公司的資源、具備小公司的靈活性有效解決了跨部門溝通存在的問題實(shí)現(xiàn)了分權(quán)、授權(quán)、監(jiān)督的有效統(tǒng)一協(xié)同工作、經(jīng)驗(yàn)共享、便于人員培養(yǎng)體現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，形成利益共同體實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)，而非局部最優(yōu)核心小組法的優(yōu)勢擁有大公司的資源、具備小公司的靈活性演練與討論展現(xiàn)目前公司的項(xiàng)目組織形式，然后分析存在哪些問題？如何改進(jìn)？在了解業(yè)界項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請結(jié)合公司的實(shí)際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理模型每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表演練與討論展現(xiàn)目前公司的項(xiàng)目組織形式，然后分析存在哪些問題？單元四、項(xiàng)目計(jì)劃制定單元四、項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃管理的核心過程ActivitySequence活動(dòng)排序ScopePlanning范圍計(jì)劃ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計(jì)劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制RiskManagementPlanning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量管理CostBudgeting成本預(yù)算資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2004年版項(xiàng)目計(jì)劃管理的核心過程ActivitySequenceSc項(xiàng)目進(jìn)度管理分為5個(gè)步驟ActivitySequence活動(dòng)排序ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定ProjectPlanControl項(xiàng)目計(jì)劃控制資料來源：項(xiàng)目管理指南2004年版項(xiàng)目進(jìn)度管理分為5個(gè)步驟ActivityActivityWBS(工作分解結(jié)構(gòu))WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。具體表現(xiàn)為由完整定義一個(gè)項(xiàng)目的硬件、軟件及其它工作任務(wù)而構(gòu)成的面向任務(wù)或產(chǎn)品的家族樹。WBS是實(shí)施項(xiàng)目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進(jìn)行的全部活動(dòng)的一張清單，它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍。也是進(jìn)度計(jì)劃、人員分配、預(yù)算計(jì)劃的基礎(chǔ)。WBS(工作分解結(jié)構(gòu))WBS：產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）產(chǎn)品分解為構(gòu)件的分級(jí)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目計(jì)劃制定的關(guān)鍵輸入界定項(xiàng)目范圍，便于形成CBB計(jì)費(fèi)系統(tǒng)系統(tǒng)接口業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)支撐GUI界面信息采集計(jì)費(fèi)結(jié)算報(bào)表日志監(jiān)控負(fù)載平衡樣例產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）產(chǎn)品分解為構(gòu)件的分級(jí)結(jié)構(gòu)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)系統(tǒng)接WBS示例WBS示例WBS衡量標(biāo)準(zhǔn)是否完整性（產(chǎn)品的完整性、活動(dòng)的完整性）？是否有階段里程碑或監(jiān)控點(diǎn)？是否落實(shí)到具體的角色？分層結(jié)構(gòu)是否合理？WBS衡量標(biāo)準(zhǔn)是否完整性（產(chǎn)品的完整性、活動(dòng)的完整性）？WBS和OBS的結(jié)合WBS和OBS的結(jié)合權(quán)責(zé)矩陣WBS工作細(xì)目銷售信息系統(tǒng)PSSSS1問題界定1.1收集數(shù)據(jù)PSSS1.2可行性研究PSSSS1.3準(zhǔn)備報(bào)告SP2系統(tǒng)分析PSSS2.1會(huì)晤用戶PSSS2.2研究現(xiàn)有系統(tǒng)PBethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg權(quán)責(zé)矩陣WBS工作細(xì)目銷售信息系統(tǒng)PSSSS1問題界定1.1活動(dòng)的四種依賴關(guān)系A(chǔ)BA任務(wù)結(jié)束后才能開始B任務(wù)結(jié)束－開始AB開始－開始B任務(wù)開始依賴與A任務(wù)的開始AB結(jié)束－結(jié)束B任務(wù)完成依賴與A任務(wù)的完成AB開始－結(jié)束活動(dòng)的四種依賴關(guān)系A(chǔ)BA任務(wù)結(jié)束后才能開始B任務(wù)結(jié)束－開始A決定活動(dòng)依賴關(guān)系的要素產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達(dá)了活動(dòng)間的依賴關(guān)系進(jìn)一步，利用PBS確定活動(dòng)間的依賴關(guān)系外部供應(yīng)商/承包商依賴關(guān)系里程碑（DCP、TR點(diǎn)等）項(xiàng)目任務(wù)書關(guān)鍵資源決定活動(dòng)依賴關(guān)系的要素產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達(dá)了活動(dòng)間的依賴關(guān)超前時(shí)間vs.滯后時(shí)間超前時(shí)間（Leadtime）滯后時(shí)間（Lagtime）超前時(shí)間vs.滯后時(shí)間超前時(shí)間（Leadtime）估計(jì)概念估計(jì)的層次（產(chǎn)品）系統(tǒng)級(jí)估計(jì)；（軟件/硬件）子系統(tǒng)級(jí)估計(jì)（模塊）項(xiàng)目級(jí)估計(jì)；活動(dòng)級(jí)估計(jì)估計(jì)的對象規(guī)模、工作量、工期規(guī)模、工作量、工期的關(guān)系工作量＝規(guī)模/生產(chǎn)率工期＝工作量/資源（人數(shù)）估計(jì)概念估計(jì)的層次估計(jì)原則讓某項(xiàng)活動(dòng)負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)任命一位有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期估計(jì)歷史數(shù)據(jù)可以作為參考估計(jì)應(yīng)既富于挑戰(zhàn)性，又考慮實(shí)際情況稍微激進(jìn)些的估計(jì)比過分不保守的估計(jì)要好估計(jì)原則讓某項(xiàng)活動(dòng)負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點(diǎn)法（PertSizing）推測法規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法類比\比較法規(guī)范化的活動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫WBS層次任務(wù)名稱啟動(dòng)點(diǎn)輸入或啟動(dòng)條件工具及方法（包括模板、流程）完成點(diǎn)輸出或完成條件考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗(yàn)時(shí)間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2……規(guī)范化的活動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫WBS層次任務(wù)名稱啟動(dòng)點(diǎn)輸入或啟動(dòng)條業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)類比\比較是工期估計(jì)首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn)業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)類比\比較是工期估計(jì)首要方法進(jìn)度計(jì)劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱等，可使進(jìn)度計(jì)劃較直觀，并可顯示活動(dòng)間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。進(jìn)度計(jì)劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對進(jìn)度計(jì)劃形式二：PERT圖PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。進(jìn)度計(jì)劃形式二：PERT圖PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，進(jìn)度計(jì)劃時(shí)間參數(shù)ES、EF、LS、LF工期、時(shí)差、松弛時(shí)間、漂移量活動(dòng)名稱WBS序號(hào)工期ES最早開始時(shí)間EF最早完成時(shí)間最遲開始時(shí)間LS最遲完成時(shí)間LF進(jìn)度計(jì)劃時(shí)間參數(shù)ES、EF、LS、LF活動(dòng)名稱ESEF最遲開如何保證計(jì)劃按時(shí)完成向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源拆分關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)并行管道管理，項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)排序，確保重點(diǎn)技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)有效分離如何保證計(jì)劃按時(shí)完成向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源什么是風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)（risk）是可能發(fā)生的、潛在的問題（issue）是已經(jīng)或肯定要發(fā)生的什么是風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)（risk）是可能發(fā)生的、潛在的風(fēng)險(xiǎn)管理模型風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)庫01項(xiàng)目組02項(xiàng)目組03風(fēng)險(xiǎn)處理責(zé)任人/項(xiàng)目組04風(fēng)險(xiǎn)管理員05公司項(xiàng)目管理部門風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)