生產紡織類企業(yè)轉型變革領導者培訓課件

生產紡織類企業(yè)轉型變革領導者2016-2-21生產紡織類企業(yè)轉型變革領導者2016-2-21目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的管理體系3企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的經營理念觀念4企業(yè)轉型變革思路5目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)2目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的管理體系3企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的經營理念觀念4企業(yè)轉型變革思路5目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)3隨著中國經濟規(guī)模不斷擴大，經濟增速逐年遞減。受國內資源環(huán)境約束加強、國際經濟復蘇不穩(wěn)定的雙重壓力影響，中國經濟進入結構趨于優(yōu)化、物價漲幅趨于適度、新增就業(yè)趨于穩(wěn)定、經濟增速趨向潛在水平的“新常態(tài)”。破產！破產！破產！倒閉！倒閉！倒閉！2015年爆發(fā)多起中小企業(yè)倒閉、老板跑路的事件，這些事件并非都是偶然事件，有些因為企業(yè)連續(xù)虧損，資不抵債；有些因為企業(yè)盲目擴張，資金鏈斷裂；有些因為自身實力不強，無力升級落后產能等原因，在經濟下滑的背景下，訂單減少、信貨收緊往往成為壓倒企業(yè)破產倒閉的最后一棵稻草。而隨著市場調整進入深水期，各行業(yè)將迎來新變局、新的整合，預計2016年企業(yè)倒閉、老板跑路的現象將繼續(xù)上演。一、2015年中國制造業(yè)現狀隨著中國經濟規(guī)模不斷擴大，經濟增速逐年遞減。受國內資4一、2015年中國制造業(yè)現狀一、2015年中國制造業(yè)現狀5一、2015年中國制造業(yè)現狀一、2015年中國制造業(yè)現狀6內憂中小企業(yè)發(fā)展先天不足,基礎差，底子薄;市場、產品為導向，以低成本、賺快錢為第一目的;缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃;企業(yè)產業(yè)集中度不高及及政府政策短板;企業(yè)科技含量低，產品鏈短,附加值低;人才匱乏，技術力量薄弱;產業(yè)準入等方面長期受到歧視。缺乏創(chuàng)新發(fā)展,小富即安;融資困難、信用不足,忽視現金流一、2015年中國制造業(yè)現狀內憂中小企業(yè)發(fā)展先天不足,基礎差，底子薄;一、2015年中7我國經濟宏觀調控迫在眉睫；經濟的急速下滑，市場激烈震蕩，生產經營困難，減產、停產、保生產的企業(yè)增多；人力與材料成本急速上漲，通漲與通縮并行；銀根緊縮、人民幣升值，貨幣戰(zhàn)與貿易壁壘接踵而至；金融危機蔓延且至今尚未見底，經濟發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機的延伸，更加嚴重影響了我國經濟的發(fā)展。

外患一、2015年中國制造業(yè)現狀我國經濟宏觀調控迫在眉睫；外患一、2015年中國制造業(yè)現狀8

據國家統計數據顯示：2015年1-10月份我國服裝及衣著附件累計出口金額為8886.49億元，累計比去年同期下降7.0%，隨著生產成本的上升，出口份額被東南亞、印度、孟加拉等國家侵占，我國紡織服裝行業(yè)出口持續(xù)下降；2016年紡織服裝行業(yè)整體增速放緩,行業(yè)內公司業(yè)績分化，目前國內市場保持增長態(tài)勢，產業(yè)結構升級、80/90后消費群體崛起的背景下,將推動服裝消費升級?！炯徔椃b行業(yè)現狀及2016年趨勢】

一、2015年中國制造業(yè)現狀據國家統計數據顯示：2015年1-10月份我國服裝及9目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的管理體系3企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的經營理念觀念4企業(yè)轉型變革思路5目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)10二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析所謂中小企業(yè)，通常特點是產品或服務品種單一或較少，企業(yè)規(guī)模普遍不大，組織結構相對簡單，管理方式較為單一，人員素質相對不高，在激烈的市場競爭中容易處于劣勢。截止2015年底，我國中小企業(yè)數量達4200多萬家，占全國企業(yè)總數的99.8%，貢獻GDP的58.5%，貢獻外貿出口額的68.3%，貢獻稅收的52.2%，解決超過80%的就業(yè)，已經成為我國經濟社會發(fā)展中的重要力量。但是，當前我國中小企業(yè)總體競爭力弱、管理水平低、可持續(xù)發(fā)展面臨挑戰(zhàn)等問題依然突出。

二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析所謂中小企業(yè)，通常特點11權威資料顯示：

70%的民營企業(yè)在第一代創(chuàng)業(yè)者手中就會破產30%的民營企業(yè)能夠生存到第二代只有10%的民營企業(yè)能夠生存到第三代

家族企業(yè)的平均壽命為24年。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析權威資料顯示：二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析12當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸一：只想現在，不想將來（缺少經營目標和發(fā)展戰(zhàn)略）問題的焦點在于，很多創(chuàng)始人在創(chuàng)立企業(yè)的時候，并沒有認真思考過企業(yè)的未來，大多只是考慮眼前賺不賺錢。其實，一個企業(yè)短期內盈利是容易做到的，難的是如何能夠長線經營。市場變化是迅速的，如果不能夠長遠打算，遲早會被擠出市場。因此小企業(yè)要想獲得規(guī)模上的拓展，企業(yè)主一定需要明確自己的經營的目標，深入的分析自己在一個行業(yè)中的位置，以及未來怎樣能夠保證企業(yè)長久經營，這不僅僅是贏得競爭的保證，也是穩(wěn)定員工的關鍵。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但13當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸二：政治色彩濃，營銷力量弱

再小的企業(yè)也存在著自己特有的矛盾，只不過看企業(yè)主如何平衡大家的關系。小企業(yè)容易“因人設崗”，易導致機構臃腫、流程復雜化，易造成公司關系緊張，滋生很多矛盾。小企業(yè)的營銷部門卻是人煙稀少，通常小企業(yè)在創(chuàng)立之后的一段時間，營銷都是企業(yè)主來做的，憑借企業(yè)主的人緣和積累，就可以得到客戶和訂單。而隨著競爭的激烈，企業(yè)主親自上營銷前線的精力越來越少，甚至不能完全支撐企業(yè)的發(fā)展。但是很多小企業(yè)卻沒有意識到營銷的重要性，試想一下，就算是營銷天才也難以解決這樣的企業(yè)營銷難題，不重視營銷隊伍建設，企業(yè)如何發(fā)展？二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但14當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸三：員工是成本，“人力”非“資源”

很多小企業(yè)對于員工也是非?？量痰模龅筒徽f，還經常想辦法拖欠或者克扣員工工資，甚至企業(yè)主看到員工的收入多就心疼。人力資源是近幾年企業(yè)管理中非常熱門的話題，對于很多小企業(yè)來說，目前還沒有到“資源”的角度，這樣的小企業(yè)如何吸引人才、留住人才、激勵人才呢？沒有好的人才，企業(yè)做大從何談起?二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但15當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸四：只強調成本，不強調價值

企業(yè)要進行成本控制、增收節(jié)支才能不斷創(chuàng)造效益。但是，“成本”意識如果太強，甚至到了斤斤計較的地步，對于公司長遠發(fā)展是沒有任何好處的。

必要的投資，可能會帶來更大的效益。一味的追求成本，不講投入后的價值，小企業(yè)就變成了小氣的企業(yè)，誰愿意和這樣的企業(yè)長期合作呢？二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但16當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸五：因人設崗，體制不全

“麻雀雖小，五臟俱全”，落實到企業(yè)管理的實踐中，指的是不管多小的企業(yè)，一個相對完整的組織結構也是需要的。企業(yè)有一個好的組織框架，就可以通過設立相應的標準來配備每個崗位上的人才，使人盡其才。現在的很多小企業(yè)連個簡單的部門設置圖和職位說明都沒有，員工崗位的設置全憑企業(yè)主的興趣，結果變成了因人設崗，企業(yè)缺少相關職能。追本溯源，小企業(yè)在機制上的不健全，使得在運轉的時候難免會變得不夠靈活，使企業(yè)在周而復始的重復同樣的問題。

（麥當勞何以稱雄快餐行業(yè)？就連漢堡要烤幾秒都有標準）二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但17當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸六：授予職位，不給權力

對于授權，比較突出的問題是企業(yè)主不完全放心給下面的部門經理去干，很多事情不給予決策權，最后變成了部門經理有名無實，很多事情他們不知道自己能不能做決定，還得回來向企業(yè)主匯報，如果不匯報，企業(yè)主又有意見。

授權其實代表著企業(yè)主對中層隊伍的建設，也是一個小企業(yè)能不能良好運轉的標志。企業(yè)要健康發(fā)展，企業(yè)主“放權”是一個大的趨勢，那些死抱著自己的權力不放、安于現狀的企業(yè)主，其前景是不容樂觀的。當然，放權也不代表就是100%，這可以規(guī)定一個度，企業(yè)主可以收放自如。這是個觀念問題，但是這個問題卻導致很多企業(yè)損失了一些優(yōu)秀的骨干員工。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但18當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸七：員工不多，蛀蟲不少（缺失過程管控）

小企業(yè)由于因為因人設崗，所以很容易權力集中，產生企業(yè)內部對人的管理和控制的問題。（將成本核算/行政/工資核算等全都交給了同一個人，結果這個人就憑借這些權力，通過拖延和無故克扣工資來排除異己，甚至還在公司的采購等方面撈取回扣。）

從這個角度來說，過程管理和加強過程控制對于小企業(yè)來說都是目前薄弱的環(huán)節(jié)。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但19當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸八：好高騖遠，三心二意

盡管很多小企業(yè)現在都不大，但是并不是每個小企業(yè)都不想長大，而且，很多小企業(yè)主還天天都在尋思怎樣能夠多找到一些盈利點?，F在比較普遍的問題是，很多小企業(yè)主也和大企業(yè)一樣，對于自己的主營業(yè)務總是不能持久的堅持，或者是稍微賺到一點錢就想去別的行業(yè)試水。小企業(yè)本身贏得一個生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學會判斷機會。小企業(yè)要擴張，可以通過有效的經營來長大，現在的小企業(yè)，常常是還沒有長大，攤子已經鋪得到處都是，小企業(yè)較低的抗風險能力，如何能夠經得起這些折騰?二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但20

究其原因當然不外乎如下：

1、五大資源的貧瘠及調配不力；（人力資源、物力資源、財力資源、情報資源、通路資源）

2、四大制度的不健全及不合理；（內部管理制度、內部稽核制度、內部財務制度、內部控制制度）

3、企業(yè)研發(fā)系統的滯后；4、營銷系統的落后等原因?！局行∑髽I(yè)發(fā)展瓶頸】

二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析究其原因當然不外乎如下：【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】21

【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】

每一個倒閉的企業(yè)都有著很多的相似之處。比如：

1、都會有一個很棒、很強的領導者；

2、都會在一個極好的機遇下突然發(fā)展壯大；

3、都會在最輝煌的時候突然停下腳步而茫然不知所措，以至于有些企業(yè)在頂峰處突然坍塌導致企業(yè)的滅亡。中小企業(yè)的迅速發(fā)展一定是與老總憑借其管理才能及個人領導魅力分不開的。他親自來主導團隊的管理及推動，不論是在對組織的穩(wěn)定，市場的拓展及專業(yè)度的提高等各方面無不是親力親為。老總本身的管理模式和決策模式代表著中小企業(yè)成功的主要因素。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】22

【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】

但是隨著以下幾點原因的出現，導致曾經給他們來成功的因素反而成為了使其停滯不前的絆腳石：

1、一個企業(yè)當有強勢領導者出現，就必然會形成弱勢管理團隊，從而使得團隊成員的自律性下降，自主性不強。在企業(yè)繼續(xù)發(fā)展及當碰到阻力時必會導致企業(yè)內部的矛盾。2、由于中小企業(yè)的資源畢竟有限，而一個迅速發(fā)展起來的企業(yè)老總在這時候卻很少能夠冷靜的看到自己的不足，所以在開始進行擴大營銷區(qū)域、多角化經營的時候會使公司可用資源急劇減少。當公司的營銷區(qū)域擴大或者公司采用多角化經營的策略時，過去一樣的資源可以滿足十個客戶，但是當面對一百個客戶的時候，公司的資源一定會顯現不足，必然會使得公司對客戶的服務、產品及關系維系下降，必然也就會造成市場的占有率下降、毛利率下降、內部員工情緒發(fā)生波動。使得公司在最高峰的時候卻出現了嚴重的業(yè)績下滑。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】23

【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】

但是隨著以下幾點原因的出現，導致曾經給他們來成功的因素反而成為了使其停滯不前的絆腳石

3、團隊素質提升的緩慢會造成公司的業(yè)務停滯。再優(yōu)秀的總經理其知識、時間等也都是有限度的，當總經理為公司的前途、命運嘔心瀝血頑強拼搏的時候，卻不去帶領整個管理團隊共同進步、共同奮斗、同舟共濟，去一起分享建設企業(yè)的艱辛，就必然會造成管理團隊的懈怠情緒，從而使得整個公司業(yè)務逐步停滯。而總經理反而一味地加重權威，一味地為了迎合瞬息變幻的市場需求，在決策時朝令夕改，那么必然會讓管理團隊的水準與總經理的水準越差越遠。4、由于在企業(yè)發(fā)展初期，所有的事情都是有總經理一人來做，所以很難形成一個規(guī)范的組織架構，很多企業(yè)沒有企劃部門和稽核部門。企劃部門是負責規(guī)劃全公司的發(fā)展策略，負責分析產品，分析客戶，負責分析通路，負責分析競爭對手。沒有人來處理這些事情，并且匯總、分析成報告向總經理提交并討論?；瞬块T是去檢查前方作戰(zhàn)的業(yè)務員有沒有按照要求的目標進行工作，有沒有按照要求的工作流程去挖掘客戶，有沒有明確的計劃去達到自己的業(yè)績。如果業(yè)務遠沒有達到沒有關系，只要可以擬訂出來一個可行性的辦法也就是為下一次的成功奠定基礎。當出現這些管理上的漏洞后，企業(yè)再進行發(fā)展一定會造成根基不穩(wěn)而是企業(yè)突然坍塌。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】24

【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】

中小企業(yè)的發(fā)展是因為有一個“成也蕭何”的領導，而企業(yè)的停滯與滅亡也是因為“敗也蕭何”的困惑。

正所謂“逆水行舟，不進則退”，市場不相信眼淚，市場上永遠是強者生存，小企業(yè)突破不了這些瓶頸，將會時刻面臨生存危機。因此，領導者需要提升企業(yè)管理水平，在管理中堅持否定之否定，不斷批評與自我批評，實現企業(yè)轉型變革。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】25目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的管理體系3企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的經營理念觀念4企業(yè)轉型變革思路5目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)26不確定大背景的時代不確定大背景的時代27

中小民營企業(yè)面臨著30年來最嚴峻的考驗

怎么辦！？

變革“改變企業(yè)是找死，不改變企業(yè)是等死”。

“善戰(zhàn)者不畏戰(zhàn)”!

28中小民營企業(yè)面臨著30年來最嚴峻的考驗“改變企業(yè)是找死28企業(yè)的技術體系企業(yè)員工的技能企業(yè)的管理體系企業(yè)中占主導地位的經營理念觀念核心競爭力的構成企業(yè)的技術體系企業(yè)員工的技能企業(yè)的管理體系企業(yè)中占主導地位29企業(yè)轉型發(fā)展的三個階段

經驗型管理階段

科學型管理階段

現代型管理階段

企業(yè)轉型發(fā)展的三個階段經驗型科學型現代型30

企業(yè)管理的本質是什么呢？

企業(yè)管理是對企業(yè)的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的總稱。企業(yè)管理是對企業(yè)的生產經營活動進行計劃、組織、指揮31

計劃工作，是指根據對組織外部環(huán)境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。（1）企業(yè)環(huán)境條件分析（SWOT分析）公司能夠控制的是內部PESTEL和五力圖內部外部Opportunities機會O1O2O3Threats威脅T1T2T3Strengths強處S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OW/OS/TW/T計劃工作，是指根據對組織外部環(huán)境與內部條件的32

計劃工作，是指根據對組織外部環(huán)境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。（1）企業(yè)環(huán)境條件分析（SWOT分析）SWOT分析案例：安利的資源安利的機遇企業(yè)診斷和分析的標準要素外部16個戰(zhàn)略）A、內部8戰(zhàn)略：

1、企業(yè)文化2、決策系統

3、人力資源4、產品能力

5、技術能力6、組織機能

7、流程制度8、硬件資源B、外部8戰(zhàn)略：

1、資本運作2、營銷系統3、廣宣策略4、客戶滿意5、信息系統6、戰(zhàn)略同盟7、特殊資源8、國際能力計劃工作，是指根據對組織外部環(huán)境與內部條件的33

計劃工作，是指根據對組織外部環(huán)境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。（1）企業(yè)環(huán)境條件分析（SWOT分析）計劃工作，是指根據對組織外部環(huán)境與內部條件的34（2）企業(yè)計劃的制定、分解

研發(fā)、生產計劃市場營銷計劃原料供應計劃物流、倉庫、售后計劃

資金、人力、行政管理計劃·成熟客戶銷量計劃·新客戶銷量計劃·銷售單價計劃·銷售額計劃·銷售費用計劃·應收賬款計劃·模擬利潤計劃·市場推廣與品牌建設計劃·產品市場需求特性分析…·原料價格差異率計劃·來料合格率·供應及時性·應付賬款周轉率·異常、呆滯原料控制·新材料推薦·新供應商資質審核·……·現金流風險分析·企業(yè)經營成果分析（收入、三類費用）·應收應付賬款分析·政府節(jié)稅、補助申報·企業(yè)計劃的執(zhí)行與調整·內部管理制度·人才引進配置、激勵、薪資·產品研發(fā)創(chuàng)新計劃·生產工藝改進計劃·產品生產計劃·質量提升計劃·降成本改善計劃·生產效率提升計劃·現場管理提升計劃·產品質量客訴次數·……·物流誤工時間、次數·盤存料賬準確率·異常、呆滯原料控制·成品庫存控制·售后客訴處理及時率·……（2）企業(yè)計劃的制定、分解研發(fā)、生產市場營銷原料供應35

組織工作，是指為了實施計劃而對企業(yè)的活動及其生產要素進行的分派和組合，建立起來的一種結構。（組織結構）

用戶業(yè)務科計劃科財務科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票組織工作，是指為了實施計劃而對企業(yè)的活動及其36業(yè)務科客戶計劃科財務科倉庫計劃科財務科客戶

通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時，根據用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財務審核章后，去倉庫提貨；根據倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務科；審核發(fā)票，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。部門內以產品種類進行細分；客戶資金?？顚Ｓ茫唤M織僵化、缺乏柔性、成本高機構臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天-10分鐘無人監(jiān)察全過程無人對整個流程負責；各環(huán)節(jié)推諉責任【傳統的管理模式】

業(yè)務科客戶計劃科財務科倉庫計劃科財務科客戶通過訂貨會等途徑37

組織結構，是指企業(yè)的流程運轉、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結構依據。直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等）組織結構是指，對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作。研發(fā)制造成品儲運市場營銷原料儲運售后服務知識管理基礎設施人力資源資本運作邊際利潤邊際利潤輔助流程【企業(yè)的內部價值鏈】

組織結構，是指企業(yè)的流程運轉、部門設置及職能規(guī)劃等最38管理的有效性=【管理幅度管理層次】

大樹不會長到天上去，社會組織也有它的極限，由于管理能力有限，企業(yè)的增長也不可能無限地發(fā)展下去。所以一般來說，一個領導只能有4～5個直接下屬，而管理層次一般不會超過8～9級。橫向幅度太大容易管理失控，縱向幅度太大信息傳遞速度太慢，反應遲緩。管理的有效性=【管理幅度管理層次】大樹不39

指揮，是行政管理活動中承擔組織指揮職能并行使相應權力。（組織結構確定后，明確部門權責和部門職責流程，“定崗、定編”，簽訂目標考核責任書）案例：東風機電、安利股份指揮，是行政管理活動中承擔組織指揮職能并行使相應權力40

協調，就是正確處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進組織目標的實現。再小的企業(yè)也存在著自己特有的矛盾，只不過看企業(yè)主如何平衡大家的關系。（以營銷部為例）

（1）營銷部與品管部的矛盾（2）營銷部與生產部的矛盾（3）營銷部與物流部的矛盾（4）營銷部與財務部的矛盾（5）營銷部與市場部的矛盾（6）營銷部與行政部的矛盾（7）營銷部內部員工的矛盾

協調的前提，就是制定并完善企業(yè)內部業(yè)務流程管理制度，使企業(yè)運行無內外風險。協調，就是正確處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創(chuàng)41

控制是根據組織的計劃和事先規(guī)定的標準，監(jiān)督檢查各項活動及其結果，并根據偏差或調整行動或調整計劃，使計劃和實際相吻合，保證目標實現的行為?！竟芾硌h(huán)法（PDCA）】控制是根據組織的計劃和事先規(guī)定的標準，監(jiān)督檢查各項活42

控制是根據組織的計劃和事先規(guī)定的標準，監(jiān)督檢查各項活動及其結果，并根據偏差或調整行動或調整計劃，使計劃和實際相吻合，保證目標實現的行為?！竟芾硌h(huán)法（PDCA）】PDCAPDCA（循環(huán)）PDCA（持續(xù)循環(huán)）目標現狀控制是根據組織的計劃和事先規(guī)定的標準，監(jiān)督檢查各項活43組織計劃指揮協調

控制·以營銷計劃為主線·明確各部門計劃·形成公司年度計劃、月度計劃、中長期規(guī)劃·形成公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司愿景和公司企業(yè)文化·計劃的制定會議、執(zhí)行總結、計劃調整……·明確部門職責和部門業(yè)務流程·訂立部門工作標準·企業(yè)“定崗、定編”·企業(yè)內部管理制度·……·計劃跟進·計劃評估、重新調整·計劃完成情況考評·總結經驗和教訓·管理工具方法的運用·……·構建公司部門設置·有效的管理幅度和管理層次·企業(yè)內部分工有效性·……·完善企業(yè)內部流程管理制度·最優(yōu)化產品生產、銷售·形成內部流程協調機制……【企業(yè)管理的本質】組織計劃指揮協調控制·以營銷計劃為主線·明確部門職44目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的管理體系3企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的經營理念觀念4企業(yè)轉型變革思路5目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)45管理知識業(yè)務知識戰(zhàn)略性知識信息技術管理體系市場營銷管理體系財務管理體系人資行政管理體系生產、供應鏈管理研發(fā)運營管理財會運營管理制造運營管理物流運營管理營銷運營管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經營計劃制定與執(zhí)行預算管理投資計劃與投資管理流程設計與實施流程經營管理須三懂：懂行業(yè)、懂系統、懂運作企業(yè)經營治理總體思路管理知識業(yè)務知識戰(zhàn)略性信息技術管理體系市場營銷管理體系財務管46

外部因素：本企業(yè)與竟爭對手的關系市場政府國際環(huán)境內部因素：資源（有形：資本、人力、技術，無形：組織和戰(zhàn)略）能力（企業(yè)組織能力、經營能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、融資能力、國際市場拓展能力和企業(yè)社會能力等多個方面）。

核心內容一、懂行業(yè)：企業(yè)能力因素外部因素：內部因素：核心內容一、懂行業(yè)：企業(yè)能力因素47行業(yè)特征：行業(yè)特征一定程度上決定戰(zhàn)略選擇和營銷模式。行業(yè)規(guī)模：行業(yè)規(guī)模大小、集中和分散程度。市場程度：完全競爭、壟斷競爭、寡頭和壟斷、面對的挑戰(zhàn)和潛在競爭者。行業(yè)利潤率、成長性：行業(yè)平均利潤率和成長率是多少？吸引力有多大？成長原因是什么？行業(yè)進入和退出障礙：進入或退出該行業(yè)的資金障礙、技術障礙、市場障礙（門坎）等。行業(yè)壽命周期

：行業(yè)核心競爭力、行業(yè)關聯度、行業(yè)替代程度技術來源與傳遞、行業(yè)的區(qū)域性轉移等行業(yè)的六大構成要素行業(yè)的六大構成要素48愿景公司總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略內容目的對公司的長遠發(fā)展和未來業(yè)務結構有一個清晰的認識。并將公司的戰(zhàn)略愿景轉化為具體的、挑戰(zhàn)性的、可度量的、合理的戰(zhàn)略目標，明確哪些業(yè)務要保留，哪些業(yè)務要剝離，應進入哪些行業(yè)。為保證競爭戰(zhàn)略的實現，建立有競爭力與戰(zhàn)略相適應的組織體系，及相應的職能戰(zhàn)略，從而保證業(yè)務戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的落實。一二三競爭戰(zhàn)略將公司總體目標分解到每一項具體業(yè)務，明確保留業(yè)務如何發(fā)展，剝離業(yè)務如何退出，新行業(yè)如何進入。四戰(zhàn)略的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設計到管理實施的四個階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。二、懂運作-戰(zhàn)略制定與執(zhí)行1.戰(zhàn)略的總體思路愿景公司總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略內容目的對公司的長遠發(fā)展和未來業(yè)務結496經營管理目標規(guī)劃思路6經營管理目標規(guī)劃思路50經營治理規(guī)劃要點（邏輯關系圖）2、競爭力分析3、主要策略1、客戶需求分析4、推進計劃5、組織保障及資源需求組織結構及人員編制組織建設業(yè)務核心流程落實矩陣管理資源需求6、財務預算銷售收入毛利貢獻利潤研發(fā)投入技服成本宗旨職責目標總體競爭態(tài)勢分析區(qū)域競爭趨勢分析競爭對手分析外部環(huán)境分析內部競爭力分析市場規(guī)模區(qū)域需求目標客戶需求技術發(fā)展趨勢價值定位SWOT分析圖面對挑戰(zhàn)的對策財務市場客戶滿意度關鍵能力51經營治理規(guī)劃要點（邏輯關系圖）2、競爭力分析3、主要策略1、5152步驟一步驟二步驟三步驟四內部能力分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略目標分解項目啟動經營現狀分析價值鏈分析現有資源評估行業(yè)趨勢分析行業(yè)結構分析競爭對手分析成功要素分析企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)戰(zhàn)略目標生產體系戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略分為外部環(huán)境分析、內部能力分析、戰(zhàn)略目標制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟供應鏈戰(zhàn)略內部資源整合財務戰(zhàn)略等戰(zhàn)略制定四大步驟52步驟一步驟二步驟三步驟四內部能力分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標52資源能力戰(zhàn)略競爭力評估框架:三角模型內部資源能力調查（含可從公司或外部獲得的其他資源）；企業(yè)價值鏈與競爭優(yōu)勢分析；企業(yè)資源能力評估；企業(yè)核心能力打造和提升研討。內部資源和能力是企業(yè)實現戰(zhàn)略意圖的必要保障，同時資源能力也會在一定程度上影響著企業(yè)對于發(fā)展道路的選擇6戰(zhàn)略目標評估的三角模型53資源能力戰(zhàn)略競爭力評估框架:三角模型內部資源能力調查（含可從53戰(zhàn)略競爭力所需組織能力組織能力

制度/政策（人性假設）作業(yè)指導書/行為準則權責/流程員工治理模式思維模式社會角色/自我形象個人特質/性格特征動力/動機/價值觀企業(yè)使命/愿景價值崇尚交往模式組織語言組織管理模式（容不容許？）員工意愿(愿不愿意?)組織文化與氣候（崇尚什么？）員工能力（會不會？）知識技能經驗戰(zhàn)略競爭力所需組織能力組織制度/政策（人性假設）思維模式企54戰(zhàn)略目標人力資源體系財務模型采購體系市場營銷管理體系品管體系研發(fā)體系支持體系主要運作體系管理體系倉儲物流體系生產體系55三、懂系統-管理系統的八大循環(huán)戰(zhàn)略人力資源財務模型采購體系市場營銷管理體系品管體系研發(fā)體系55目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的管理體系3企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的經營理念觀念4企業(yè)轉型變革思路5目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)56轉型升級的八大方略從“多元化經營”向“歸核化經營”轉型從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉型從“朝陽產業(yè)”向“戰(zhàn)略產業(yè)”整合調整發(fā)展轉型

從“弱、小、散”向“提高產業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉型核心思路從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉型從“經濟區(qū)域不均”向“梯度轉移戰(zhàn)略即產業(yè)轉移”轉型從“OEM向ODM轉型，OEM向OBM轉型升級”從“人治化轉型向規(guī)范化，

規(guī)范化向精細化”管理升級57轉型升級的八大方略從“多元化經營”向“歸核化經營”轉型從“57管理升級八大路徑管控模式扁平化，實施精細化管理

技術升級，塑立自主品牌，打造銷售渠道與終端建全組織機構與管理制度

優(yōu)化完善產銷業(yè)務流程

優(yōu)化完善資金鏈

完善基礎數據逐步實施ERP信息化管理

實施供應鏈一體化盈利性和可持續(xù)性的新興工業(yè)化道路

產品創(chuàng)新，提高產品附加值

58管理升級八大路徑管控模式扁平化，實施精細化管理技術升級，塑58企業(yè)轉型變革的推進程序1、組建轉型變革領導組2、公司中層（全員）轉型變革動員、培訓3、實施轉型變革（1）公司SWOT分析··········································································································7-15天（2）公司組織架構調整，梳理企業(yè)內部流程····························································15-30天（3）公司營銷分析，營銷計劃制定·············································································7-15天（4）公司研發(fā)、生產、采購、品管、物流等計劃制定············································10-15天（5）公司財務、企管、環(huán)保、安全、行政等計劃制定············································10-15天（6）制定公司年度計劃，確定各部門業(yè)績標準，簽訂各部門目標考核責任書·····20-30天（7）提煉公司發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標和企業(yè)愿景··························································7-15天（8）制定崗位說明書，定崗、定責、定編·································································20-30天（9）……望梅止渴企業(yè)轉型變革的推進程序望梅止渴59

使我痛苦者，必使我強大！

——李東升（TCL總裁）如果鷹不拔掉羽毛、指甲和喙，只能活40年，為了再活30年，它必須完成蛻變!

使我痛苦者，必使我強大！

60生產紡織類企業(yè)轉型變革領導者2016-2-21生產紡織類企業(yè)轉型變革領導者2016-2-21目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的管理體系3企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的經營理念觀念4企業(yè)轉型變革思路5目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)62目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的管理體系3企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的經營理念觀念4企業(yè)轉型變革思路5目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)63隨著中國經濟規(guī)模不斷擴大，經濟增速逐年遞減。受國內資源環(huán)境約束加強、國際經濟復蘇不穩(wěn)定的雙重壓力影響，中國經濟進入結構趨于優(yōu)化、物價漲幅趨于適度、新增就業(yè)趨于穩(wěn)定、經濟增速趨向潛在水平的“新常態(tài)”。破產！破產！破產！倒閉！倒閉！倒閉！2015年爆發(fā)多起中小企業(yè)倒閉、老板跑路的事件，這些事件并非都是偶然事件，有些因為企業(yè)連續(xù)虧損，資不抵債；有些因為企業(yè)盲目擴張，資金鏈斷裂；有些因為自身實力不強，無力升級落后產能等原因，在經濟下滑的背景下，訂單減少、信貨收緊往往成為壓倒企業(yè)破產倒閉的最后一棵稻草。而隨著市場調整進入深水期，各行業(yè)將迎來新變局、新的整合，預計2016年企業(yè)倒閉、老板跑路的現象將繼續(xù)上演。一、2015年中國制造業(yè)現狀隨著中國經濟規(guī)模不斷擴大，經濟增速逐年遞減。受國內資64一、2015年中國制造業(yè)現狀一、2015年中國制造業(yè)現狀65一、2015年中國制造業(yè)現狀一、2015年中國制造業(yè)現狀66內憂中小企業(yè)發(fā)展先天不足,基礎差，底子薄;市場、產品為導向，以低成本、賺快錢為第一目的;缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃;企業(yè)產業(yè)集中度不高及及政府政策短板;企業(yè)科技含量低，產品鏈短,附加值低;人才匱乏，技術力量薄弱;產業(yè)準入等方面長期受到歧視。缺乏創(chuàng)新發(fā)展,小富即安;融資困難、信用不足,忽視現金流一、2015年中國制造業(yè)現狀內憂中小企業(yè)發(fā)展先天不足,基礎差，底子薄;一、2015年中67我國經濟宏觀調控迫在眉睫；經濟的急速下滑，市場激烈震蕩，生產經營困難，減產、停產、保生產的企業(yè)增多；人力與材料成本急速上漲，通漲與通縮并行；銀根緊縮、人民幣升值，貨幣戰(zhàn)與貿易壁壘接踵而至；金融危機蔓延且至今尚未見底，經濟發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機的延伸，更加嚴重影響了我國經濟的發(fā)展。

外患一、2015年中國制造業(yè)現狀我國經濟宏觀調控迫在眉睫；外患一、2015年中國制造業(yè)現狀68

據國家統計數據顯示：2015年1-10月份我國服裝及衣著附件累計出口金額為8886.49億元，累計比去年同期下降7.0%，隨著生產成本的上升，出口份額被東南亞、印度、孟加拉等國家侵占，我國紡織服裝行業(yè)出口持續(xù)下降；2016年紡織服裝行業(yè)整體增速放緩,行業(yè)內公司業(yè)績分化，目前國內市場保持增長態(tài)勢，產業(yè)結構升級、80/90后消費群體崛起的背景下,將推動服裝消費升級?！炯徔椃b行業(yè)現狀及2016年趨勢】

一、2015年中國制造業(yè)現狀據國家統計數據顯示：2015年1-10月份我國服裝及69目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的管理體系3企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的經營理念觀念4企業(yè)轉型變革思路5目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)70二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析所謂中小企業(yè)，通常特點是產品或服務品種單一或較少，企業(yè)規(guī)模普遍不大，組織結構相對簡單，管理方式較為單一，人員素質相對不高，在激烈的市場競爭中容易處于劣勢。截止2015年底，我國中小企業(yè)數量達4200多萬家，占全國企業(yè)總數的99.8%，貢獻GDP的58.5%，貢獻外貿出口額的68.3%，貢獻稅收的52.2%，解決超過80%的就業(yè)，已經成為我國經濟社會發(fā)展中的重要力量。但是，當前我國中小企業(yè)總體競爭力弱、管理水平低、可持續(xù)發(fā)展面臨挑戰(zhàn)等問題依然突出。

二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析所謂中小企業(yè)，通常特點71權威資料顯示：

70%的民營企業(yè)在第一代創(chuàng)業(yè)者手中就會破產30%的民營企業(yè)能夠生存到第二代只有10%的民營企業(yè)能夠生存到第三代

家族企業(yè)的平均壽命為24年。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析權威資料顯示：二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析72當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸一：只想現在，不想將來（缺少經營目標和發(fā)展戰(zhàn)略）問題的焦點在于，很多創(chuàng)始人在創(chuàng)立企業(yè)的時候，并沒有認真思考過企業(yè)的未來，大多只是考慮眼前賺不賺錢。其實，一個企業(yè)短期內盈利是容易做到的，難的是如何能夠長線經營。市場變化是迅速的，如果不能夠長遠打算，遲早會被擠出市場。因此小企業(yè)要想獲得規(guī)模上的拓展，企業(yè)主一定需要明確自己的經營的目標，深入的分析自己在一個行業(yè)中的位置，以及未來怎樣能夠保證企業(yè)長久經營，這不僅僅是贏得競爭的保證，也是穩(wěn)定員工的關鍵。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但73當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸二：政治色彩濃，營銷力量弱

再小的企業(yè)也存在著自己特有的矛盾，只不過看企業(yè)主如何平衡大家的關系。小企業(yè)容易“因人設崗”，易導致機構臃腫、流程復雜化，易造成公司關系緊張，滋生很多矛盾。小企業(yè)的營銷部門卻是人煙稀少，通常小企業(yè)在創(chuàng)立之后的一段時間，營銷都是企業(yè)主來做的，憑借企業(yè)主的人緣和積累，就可以得到客戶和訂單。而隨著競爭的激烈，企業(yè)主親自上營銷前線的精力越來越少，甚至不能完全支撐企業(yè)的發(fā)展。但是很多小企業(yè)卻沒有意識到營銷的重要性，試想一下，就算是營銷天才也難以解決這樣的企業(yè)營銷難題，不重視營銷隊伍建設，企業(yè)如何發(fā)展？二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但74當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸三：員工是成本，“人力”非“資源”

很多小企業(yè)對于員工也是非?？量痰?，待遇低不說，還經常想辦法拖欠或者克扣員工工資，甚至企業(yè)主看到員工的收入多就心疼。人力資源是近幾年企業(yè)管理中非常熱門的話題，對于很多小企業(yè)來說，目前還沒有到“資源”的角度，這樣的小企業(yè)如何吸引人才、留住人才、激勵人才呢？沒有好的人才，企業(yè)做大從何談起?二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但75當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸四：只強調成本，不強調價值

企業(yè)要進行成本控制、增收節(jié)支才能不斷創(chuàng)造效益。但是，“成本”意識如果太強，甚至到了斤斤計較的地步，對于公司長遠發(fā)展是沒有任何好處的。

必要的投資，可能會帶來更大的效益。一味的追求成本，不講投入后的價值，小企業(yè)就變成了小氣的企業(yè)，誰愿意和這樣的企業(yè)長期合作呢？二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但76當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸五：因人設崗，體制不全

“麻雀雖小，五臟俱全”，落實到企業(yè)管理的實踐中，指的是不管多小的企業(yè)，一個相對完整的組織結構也是需要的。企業(yè)有一個好的組織框架，就可以通過設立相應的標準來配備每個崗位上的人才，使人盡其才?，F在的很多小企業(yè)連個簡單的部門設置圖和職位說明都沒有，員工崗位的設置全憑企業(yè)主的興趣，結果變成了因人設崗，企業(yè)缺少相關職能。追本溯源，小企業(yè)在機制上的不健全，使得在運轉的時候難免會變得不夠靈活，使企業(yè)在周而復始的重復同樣的問題。

（麥當勞何以稱雄快餐行業(yè)？就連漢堡要烤幾秒都有標準）二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但77當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸六：授予職位，不給權力

對于授權，比較突出的問題是企業(yè)主不完全放心給下面的部門經理去干，很多事情不給予決策權，最后變成了部門經理有名無實，很多事情他們不知道自己能不能做決定，還得回來向企業(yè)主匯報，如果不匯報，企業(yè)主又有意見。

授權其實代表著企業(yè)主對中層隊伍的建設，也是一個小企業(yè)能不能良好運轉的標志。企業(yè)要健康發(fā)展，企業(yè)主“放權”是一個大的趨勢，那些死抱著自己的權力不放、安于現狀的企業(yè)主，其前景是不容樂觀的。當然，放權也不代表就是100%，這可以規(guī)定一個度，企業(yè)主可以收放自如。這是個觀念問題，但是這個問題卻導致很多企業(yè)損失了一些優(yōu)秀的骨干員工。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但78當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸七：員工不多，蛀蟲不少（缺失過程管控）

小企業(yè)由于因為因人設崗，所以很容易權力集中，產生企業(yè)內部對人的管理和控制的問題。（將成本核算/行政/工資核算等全都交給了同一個人，結果這個人就憑借這些權力，通過拖延和無故克扣工資來排除異己，甚至還在公司的采購等方面撈取回扣。）

從這個角度來說，過程管理和加強過程控制對于小企業(yè)來說都是目前薄弱的環(huán)節(jié)。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但79當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國內的小企業(yè)為什么就長不大呢？【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】

瓶頸八：好高騖遠，三心二意

盡管很多小企業(yè)現在都不大，但是并不是每個小企業(yè)都不想長大，而且，很多小企業(yè)主還天天都在尋思怎樣能夠多找到一些盈利點?，F在比較普遍的問題是，很多小企業(yè)主也和大企業(yè)一樣，對于自己的主營業(yè)務總是不能持久的堅持，或者是稍微賺到一點錢就想去別的行業(yè)試水。小企業(yè)本身贏得一個生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學會判斷機會。小企業(yè)要擴張，可以通過有效的經營來長大，現在的小企業(yè)，常常是還沒有長大，攤子已經鋪得到處都是，小企業(yè)較低的抗風險能力，如何能夠經得起這些折騰?二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析當今跨入世界五百強的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。但80

究其原因當然不外乎如下：

1、五大資源的貧瘠及調配不力；（人力資源、物力資源、財力資源、情報資源、通路資源）

2、四大制度的不健全及不合理；（內部管理制度、內部稽核制度、內部財務制度、內部控制制度）

3、企業(yè)研發(fā)系統的滯后；4、營銷系統的落后等原因?！局行∑髽I(yè)發(fā)展瓶頸】

二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析究其原因當然不外乎如下：【中小企業(yè)發(fā)展瓶頸】81

【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】

每一個倒閉的企業(yè)都有著很多的相似之處。比如：

1、都會有一個很棒、很強的領導者；

2、都會在一個極好的機遇下突然發(fā)展壯大；

3、都會在最輝煌的時候突然停下腳步而茫然不知所措，以至于有些企業(yè)在頂峰處突然坍塌導致企業(yè)的滅亡。中小企業(yè)的迅速發(fā)展一定是與老總憑借其管理才能及個人領導魅力分不開的。他親自來主導團隊的管理及推動，不論是在對組織的穩(wěn)定，市場的拓展及專業(yè)度的提高等各方面無不是親力親為。老總本身的管理模式和決策模式代表著中小企業(yè)成功的主要因素。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】82

【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】

但是隨著以下幾點原因的出現，導致曾經給他們來成功的因素反而成為了使其停滯不前的絆腳石：

1、一個企業(yè)當有強勢領導者出現，就必然會形成弱勢管理團隊，從而使得團隊成員的自律性下降，自主性不強。在企業(yè)繼續(xù)發(fā)展及當碰到阻力時必會導致企業(yè)內部的矛盾。2、由于中小企業(yè)的資源畢竟有限，而一個迅速發(fā)展起來的企業(yè)老總在這時候卻很少能夠冷靜的看到自己的不足，所以在開始進行擴大營銷區(qū)域、多角化經營的時候會使公司可用資源急劇減少。當公司的營銷區(qū)域擴大或者公司采用多角化經營的策略時，過去一樣的資源可以滿足十個客戶，但是當面對一百個客戶的時候，公司的資源一定會顯現不足，必然會使得公司對客戶的服務、產品及關系維系下降，必然也就會造成市場的占有率下降、毛利率下降、內部員工情緒發(fā)生波動。使得公司在最高峰的時候卻出現了嚴重的業(yè)績下滑。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】83

【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】

但是隨著以下幾點原因的出現，導致曾經給他們來成功的因素反而成為了使其停滯不前的絆腳石

3、團隊素質提升的緩慢會造成公司的業(yè)務停滯。再優(yōu)秀的總經理其知識、時間等也都是有限度的，當總經理為公司的前途、命運嘔心瀝血頑強拼搏的時候，卻不去帶領整個管理團隊共同進步、共同奮斗、同舟共濟，去一起分享建設企業(yè)的艱辛，就必然會造成管理團隊的懈怠情緒，從而使得整個公司業(yè)務逐步停滯。而總經理反而一味地加重權威，一味地為了迎合瞬息變幻的市場需求，在決策時朝令夕改，那么必然會讓管理團隊的水準與總經理的水準越差越遠。4、由于在企業(yè)發(fā)展初期，所有的事情都是有總經理一人來做，所以很難形成一個規(guī)范的組織架構，很多企業(yè)沒有企劃部門和稽核部門。企劃部門是負責規(guī)劃全公司的發(fā)展策略，負責分析產品，分析客戶，負責分析通路，負責分析競爭對手。沒有人來處理這些事情，并且匯總、分析成報告向總經理提交并討論?；瞬块T是去檢查前方作戰(zhàn)的業(yè)務員有沒有按照要求的目標進行工作，有沒有按照要求的工作流程去挖掘客戶，有沒有明確的計劃去達到自己的業(yè)績。如果業(yè)務遠沒有達到沒有關系，只要可以擬訂出來一個可行性的辦法也就是為下一次的成功奠定基礎。當出現這些管理上的漏洞后，企業(yè)再進行發(fā)展一定會造成根基不穩(wěn)而是企業(yè)突然坍塌。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】84

【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】

中小企業(yè)的發(fā)展是因為有一個“成也蕭何”的領導，而企業(yè)的停滯與滅亡也是因為“敗也蕭何”的困惑。

正所謂“逆水行舟，不進則退”，市場不相信眼淚，市場上永遠是強者生存，小企業(yè)突破不了這些瓶頸，將會時刻面臨生存危機。因此，領導者需要提升企業(yè)管理水平，在管理中堅持否定之否定，不斷批評與自我批評，實現企業(yè)轉型變革。二、中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析【中小企業(yè)發(fā)展的最大的瓶頸是企業(yè)領導力問題】85目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的管理體系3企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的經營理念觀念4企業(yè)轉型變革思路5目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)86不確定大背景的時代不確定大背景的時代87

中小民營企業(yè)面臨著30年來最嚴峻的考驗

怎么辦！？

變革“改變企業(yè)是找死，不改變企業(yè)是等死”。

“善戰(zhàn)者不畏戰(zhàn)”!

88中小民營企業(yè)面臨著30年來最嚴峻的考驗“改變企業(yè)是找死88企業(yè)的技術體系企業(yè)員工的技能企業(yè)的管理體系企業(yè)中占主導地位的經營理念觀念核心競爭力的構成企業(yè)的技術體系企業(yè)員工的技能企業(yè)的管理體系企業(yè)中占主導地位89企業(yè)轉型發(fā)展的三個階段

經驗型管理階段

科學型管理階段

現代型管理階段

企業(yè)轉型發(fā)展的三個階段經驗型科學型現代型90

企業(yè)管理的本質是什么呢？

企業(yè)管理是對企業(yè)的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的總稱。企業(yè)管理是對企業(yè)的生產經營活動進行計劃、組織、指揮91

計劃工作，是指根據對組織外部環(huán)境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。（1）企業(yè)環(huán)境條件分析（SWOT分析）公司能夠控制的是內部PESTEL和五力圖內部外部Opportunities機會O1O2O3Threats威脅T1T2T3Strengths強處S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OW/OS/TW/T計劃工作，是指根據對組織外部環(huán)境與內部條件的92

計劃工作，是指根據對組織外部環(huán)境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。（1）企業(yè)環(huán)境條件分析（SWOT分析）SWOT分析案例：安利的資源安利的機遇企業(yè)診斷和分析的標準要素外部16個戰(zhàn)略）A、內部8戰(zhàn)略：

1、企業(yè)文化2、決策系統

3、人力資源4、產品能力

5、技術能力6、組織機能

7、流程制度8、硬件資源B、外部8戰(zhàn)略：

1、資本運作2、營銷系統3、廣宣策略4、客戶滿意5、信息系統6、戰(zhàn)略同盟7、特殊資源8、國際能力計劃工作，是指根據對組織外部環(huán)境與內部條件的93

計劃工作，是指根據對組織外部環(huán)境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。（1）企業(yè)環(huán)境條件分析（SWOT分析）計劃工作，是指根據對組織外部環(huán)境與內部條件的94（2）企業(yè)計劃的制定、分解

研發(fā)、生產計劃市場營銷計劃原料供應計劃物流、倉庫、售后計劃

資金、人力、行政管理計劃·成熟客戶銷量計劃·新客戶銷量計劃·銷售單價計劃·銷售額計劃·銷售費用計劃·應收賬款計劃·模擬利潤計劃·市場推廣與品牌建設計劃·產品市場需求特性分析…·原料價格差異率計劃·來料合格率·供應及時性·應付賬款周轉率·異常、呆滯原料控制·新材料推薦·新供應商資質審核·……·現金流風險分析·企業(yè)經營成果分析（收入、三類費用）·應收應付賬款分析·政府節(jié)稅、補助申報·企業(yè)計劃的執(zhí)行與調整·內部管理制度·人才引進配置、激勵、薪資·產品研發(fā)創(chuàng)新計劃·生產工藝改進計劃·產品生產計劃·質量提升計劃·降成本改善計劃·生產效率提升計劃·現場管理提升計劃·產品質量客訴次數·……·物流誤工時間、次數·盤存料賬準確率·異常、呆滯原料控制·成品庫存控制·售后客訴處理及時率·……（2）企業(yè)計劃的制定、分解研發(fā)、生產市場營銷原料供應95

組織工作，是指為了實施計劃而對企業(yè)的活動及其生產要素進行的分派和組合，建立起來的一種結構。（組織結構）

用戶業(yè)務科計劃科財務科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票組織工作，是指為了實施計劃而對企業(yè)的活動及其96業(yè)務科客戶計劃科財務科倉庫計劃科財務科客戶

通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時，根據用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財務審核章后，去倉庫提貨；根據倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務科；審核發(fā)票，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。部門內以產品種類進行細分；客戶資金專款專用；組織僵化、缺乏柔性、成本高機構臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天-10分鐘無人監(jiān)察全過程無人對整個流程負責；各環(huán)節(jié)推諉責任【傳統的管理模式】

業(yè)務科客戶計劃科財務科倉庫計劃科財務科客戶通過訂貨會等途徑97

組織結構，是指企業(yè)的流程運轉、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結構依據。直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等）組織結構是指，對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作。研發(fā)制造成品儲運市場營銷原料儲運售后服務知識管理基礎設施人力資源資本運作邊際利潤邊際利潤輔助流程【企業(yè)的內部價值鏈】

組織結構，是指企業(yè)的流程運轉、部門設置及職能規(guī)劃等最98管理的有效性=【管理幅度管理層次】

大樹不會長到天上去，社會組織也有它的極限，由于管理能力有限，企業(yè)的增長也不可能無限地發(fā)展下去。所以一般來說，一個領導只能有4～5個直接下屬，而管理層次一般不會超過8～9級。橫向幅度太大容易管理失控，縱向幅度太大信息傳遞速度太慢，反應遲緩。管理的有效性=【管理幅度管理層次】大樹不99

指揮，是行政管理活動中承擔組織指揮職能并行使相應權力。（組織結構確定后，明確部門權責和部門職責流程，“定崗、定編”，簽訂目標考核責任書）案例：東風機電、安利股份指揮，是行政管理活動中承擔組織指揮職能并行使相應權力100

協調，就是正確處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進組織目標的實現。再小的企業(yè)也存在著自己特有的矛盾，只不過看企業(yè)主如何平衡大家的關系。（以營銷部為例）

（1）營銷部與品管部的矛盾（2）營銷部與生產部的矛盾（3）營銷部與物流部的矛盾（4）營銷部與財務部的矛盾（5）營銷部與市場部的矛盾（6）營銷部與行政部的矛盾（7）營銷部內部員工的矛盾

協調的前提，就是制定并完善企業(yè)內部業(yè)務流程管理制度，使企業(yè)運行無內外風險。協調，就是正確處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創(chuàng)101

控制是根據組織的計劃和事先規(guī)定的標準，監(jiān)督檢查各項活動及其結果，并根據偏差或調整行動或調整計劃，使計劃和實際相吻合，保證目標實現的行為?！竟芾硌h(huán)法（PDCA）】控制是根據組織的計劃和事先規(guī)定的標準，監(jiān)督檢查各項活102

控制是根據組織的計劃和事先規(guī)定的標準，監(jiān)督檢查各項活動及其結果，并根據偏差或調整行動或調整計劃，使計劃和實際相吻合，保證目標實現的行為。【管理循環(huán)法（PDCA）】PDCAPDCA（循環(huán)）PDCA（持續(xù)循環(huán)）目標現狀控制是根據組織的計劃和事先規(guī)定的標準，監(jiān)督檢查各項活103組織計劃指揮協調

控制·以營銷計劃為主線·明確各部門計劃·形成公司年度計劃、月度計劃、中長期規(guī)劃·形成公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司愿景和公司企業(yè)文化·計劃的制定會議、執(zhí)行總結、計劃調整……·明確部門職責和部門業(yè)務流程·訂立部門工作標準·企業(yè)“定崗、定編”·企業(yè)內部管理制度·……·計劃跟進·計劃評估、重新調整·計劃完成情況考評·總結經驗和教訓·管理工具方法的運用·……·構建公司部門設置·有效的管理幅度和管理層次·企業(yè)內部分工有效性·……·完善企業(yè)內部流程管理制度·最優(yōu)化產品生產、銷售·形成內部流程協調機制……【企業(yè)管理的本質】組織計劃指揮協調控制·以營銷計劃為主線·明確部門職104目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的管理體系3企業(yè)核心競爭力的構成——企業(yè)的經營理念觀念4企業(yè)轉型變革思路5目錄頁面中國制造業(yè)發(fā)展現狀1中小企業(yè)發(fā)展現狀及原因分析2企業(yè)105管理知識業(yè)務知識戰(zhàn)略性知識信息技術管理體系市場營銷管理體系財務管理體系人資行政管理體系生產、供應鏈管理研發(fā)運營管理財會運營管理制造運營管理物流運營管理營銷運營管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經營計劃制定與執(zhí)行預算管理投資計劃與投資管理流程設計與實施流程經營管理須三懂：懂行業(yè)、懂系統、懂運作企業(yè)經營治理總體思路管理知識業(yè)務知識戰(zhàn)略性信息技術管理體系市場營銷管理體系財務管106

外部因素：本企業(yè)與竟爭對手的關系市場政府國際環(huán)境內部因素：資源（有形：資本、人力、技術，無形：組織和戰(zhàn)略）能力（企業(yè)組織能力、經營能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、融資能力、國際市場拓展能力和企業(yè)社會能力等多個方面）。

核心內容一、懂行業(yè)：企業(yè)能力因素外部因素：內部因素：核心內容一、懂行業(yè)：企業(yè)能力因素107行業(yè)特征：行業(yè)特征一定程度上決定戰(zhàn)略選擇和營銷模式。行業(yè)規(guī)模：行業(yè)規(guī)模大小、集中和分散程度。市場程度：完全競爭、壟斷競爭、寡頭和壟斷、面對的挑戰(zhàn)和潛在競爭者。行業(yè)利潤率、成長性：行業(yè)平均利潤率和成長率是多少？吸引力有多大？成長原因是什么？行業(yè)進入和退出障礙：進入或退出該行業(yè)的資金障礙、技術障礙、市場障礙（門坎）等。行業(yè)壽命周期

：行業(yè)核心競爭力、行業(yè)關聯度、行業(yè)替代程度技術來源與傳遞、行業(yè)的區(qū)域性轉移等行業(yè)的六大構成要素行業(yè)的六大構成要素108愿景公司總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略內容目的對公司的長遠發(fā)展和未來業(yè)務結構有一個清晰的認識。并將公司的戰(zhàn)略愿景轉化為具體的、挑戰(zhàn)性的、可度量的、合理的戰(zhàn)略目標，明確哪些業(yè)務要保留，哪些業(yè)務要剝