薪酬激勵(lì)體系診斷及建議課件

對(duì)天明公司薪酬激勵(lì)方案的

初步看法與建議

（討論稿）1對(duì)天明公司薪酬激勵(lì)方案的

初步看法與建議

（討論稿）1說明本意見是根據(jù)《問卷調(diào)查》、《天明公司從業(yè)人員定職、晉職暫行辦法（討論稿）》以及天明公司部分員工訪談，經(jīng)過遠(yuǎn)卓內(nèi)部分析討論后提出，此意見僅是初步獨(dú)立意見，需要與天明公司經(jīng)理層探討，并進(jìn)一步提出完整方案2說明本意見是根據(jù)《問卷調(diào)查》、《天明公司從業(yè)人員定職、晉職暫目錄現(xiàn)行辦法的主要問題初步建議3目錄現(xiàn)行辦法的主要問題3我們將從以下幾個(gè)方面來分析天明薪酬激勵(lì)體系存在的若干問題職務(wù)序列薪酬序列獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制晉升機(jī)制4我們將從以下幾個(gè)方面來分析天明薪酬激勵(lì)體系存在的若干問題職務(wù)目前的職務(wù)序列沒有按照業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行劃分，客戶支持人員與管理支持人員同屬一個(gè)序列不很合理業(yè)務(wù)代表：業(yè)務(wù)代表、資深業(yè)務(wù)代表….技術(shù)人員：策劃、創(chuàng)意….財(cái)務(wù)、審計(jì)、電腦、圖書管理人員職員：辦公室、人力資源部行政人員這些職位屬于公司管理支持部門，歸入技術(shù)人員序列不很合理客戶支持人員客戶服務(wù)人員5目前的職務(wù)序列沒有按照業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行劃分，客戶支持人員與管公司的職級(jí)設(shè)計(jì)較少,員工增加工資的途徑只有晉升職務(wù)級(jí)別,到最后會(huì)導(dǎo)致高職級(jí)員工越來越多一但高職級(jí)員工由于業(yè)績短期不佳而導(dǎo)致降級(jí)，其流動(dòng)的可能性極大高職級(jí)員工數(shù)量最終會(huì)超過一般員工數(shù)量6公司的職級(jí)設(shè)計(jì)較少,員工增加工資的途徑只有晉升職務(wù)級(jí)別,到最職級(jí)之間的差異較平均使員工對(duì)晉級(jí)缺乏激情資深業(yè)務(wù)代表業(yè)務(wù)主任經(jīng)理3003003001000在大的職級(jí)之間設(shè)定若干薪資差異使晉職變得更不容易，使晉級(jí)變得更嚴(yán)肅7職級(jí)之間的差異較平均使員工對(duì)晉級(jí)缺乏激情資深業(yè)務(wù)代表業(yè)務(wù)主任天明用浮動(dòng)工資來調(diào)節(jié)薪酬與績效的關(guān)系是合理的，但其不合理之處在于幾個(gè)職務(wù)序列的浮動(dòng)比例確是一致的與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)度工資浮動(dòng)比例理想的比例線與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)度工資浮動(dòng)比例天明的比例線8天明用浮動(dòng)工資來調(diào)節(jié)薪酬與績效的關(guān)系是合理的，但其不合理之處公司的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制過于現(xiàn)實(shí)，在長遠(yuǎn)和綜合考慮上稍有欠缺非業(yè)務(wù)部門以公司整體利潤和滿意度作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而這兩個(gè)指標(biāo)不能反應(yīng)他本身的工作績效，達(dá)不到激勵(lì)作用業(yè)務(wù)部門以單一回款額指標(biāo)作為獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)，容易使業(yè)務(wù)員受短期利益驅(qū)使，不過多考慮公司長遠(yuǎn)利益業(yè)務(wù)部門非業(yè)務(wù)部門9公司的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制過于現(xiàn)實(shí)，在長遠(yuǎn)和綜合考慮上稍有欠缺非業(yè)務(wù)部門公司的晉升以短期業(yè)績、工作時(shí)間、竟聘三種方式確定晉升，在主動(dòng)提升優(yōu)秀員工上缺乏機(jī)制1、較單一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選拔和晉升員工缺乏全面和長遠(yuǎn)的評(píng)價(jià)2、沒有根據(jù)不同性質(zhì)的工作設(shè)計(jì)不同的晉升臺(tái)階10公司的晉升以短期業(yè)績、工作時(shí)間、竟聘三種方式確定晉升，在主動(dòng)考評(píng)激勵(lì)晉升體系不完善的結(jié)果是優(yōu)秀的員工離開公司薪金問題工作環(huán)境壓力薪水等待遇沒有吸引力對(duì)本部門前景不看好，沒有晉升機(jī)會(huì)人員潛能開發(fā)不高初來者能夠在公司得到鍛煉學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，但公司不能為好的人才提供一個(gè)更好的發(fā)展空間,當(dāng)取得資格時(shí)便離開公司，說明公司沒有提供一個(gè)足夠的空間沒有做到公平公開的競爭上崗機(jī)制資料來源：天明員工調(diào)查問卷在天明造成員工流動(dòng)的主要因素調(diào)查薪資考評(píng)激勵(lì)、晉升11考評(píng)激勵(lì)晉升體系不完善的結(jié)果是優(yōu)秀的員工離開公司薪金問題工作目錄現(xiàn)行辦法的主要問題初步建議12目錄現(xiàn)行辦法的主要問題12人力資源是一個(gè)全面的系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)職位說明能力需求能力評(píng)估業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)職級(jí)與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才績效考評(píng)KPI*打紅框處為天明應(yīng)重點(diǎn)改善之處13人力資源是一個(gè)全面的系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)職位說明能力需求能力評(píng)估業(yè)績我們將按以下結(jié)構(gòu)提出我們的建議職務(wù)與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與晉升考評(píng)機(jī)制14我們將按以下結(jié)構(gòu)提出我們的建議職務(wù)與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與晉升考評(píng)機(jī)制1公平、具競爭力的薪資水準(zhǔn)公平、具競爭力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調(diào)查-相對(duì)市場，薪資具有競爭力內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱15公平、具競爭力的薪資水準(zhǔn)公平、具競爭力的薪資體系是公司實(shí)施人步驟123建立企業(yè)職級(jí)序列建立企業(yè)薪資序列職級(jí)序列與薪資序列的對(duì)位薪資結(jié)構(gòu)建議16步驟123建立企業(yè)職級(jí)序列建立企業(yè)薪資序列職級(jí)序列與薪資序列建立企業(yè)職級(jí)序列將企業(yè)所有人員分為四個(gè)職級(jí)序列：

管理人員序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí)技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級(jí)本序列包括創(chuàng)意文案人員經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級(jí)123見習(xí)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師高級(jí)設(shè)計(jì)師資深設(shè)計(jì)師文員一見習(xí)文員二高級(jí)文員資深文員經(jīng)理主管高級(jí)經(jīng)理副總經(jīng)理注：不管是哪個(gè)序列的職員，只要授予一定的經(jīng)理級(jí)別，賦予較大的責(zé)任，就可以按照經(jīng)理的級(jí)別來規(guī)劃薪酬。銷售經(jīng)理與其他部門經(jīng)理的區(qū)別也只是在浮動(dòng)比例上的區(qū)別。高級(jí)銷售銷售員銷售經(jīng)理銷售人員序列：根據(jù)銷售能力高低分級(jí)17建立企業(yè)職級(jí)序列將企業(yè)所有人員分為四個(gè)職級(jí)序列：

管理人員序建立企業(yè)薪資序列設(shè)立三個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，在第一級(jí)別中，月薪金總額為年薪的80%，其余20%為浮動(dòng)，并在每月根據(jù)考評(píng)的結(jié)果發(fā)放采取年薪制的高級(jí)經(jīng)理按年薪制的辦法發(fā)放獎(jiǎng)金每個(gè)工資序列內(nèi)，工資水平按職級(jí)分為三至五級(jí)，每一級(jí)分為二至四段。同一級(jí)內(nèi)工資的段差相同；工資水平越高，一級(jí)內(nèi)的段差越大。12380%70%60%工資序列（舉例）見習(xí)期無段差段差100元段差200元段差500元段差1000元1300120011001000800210019001700150040003500300025008000700060005000固定工資在總工資中的比例18建立企業(yè)薪資序列設(shè)立三個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，在第一級(jí)別中，月薪金總職級(jí)與薪資的對(duì)位

123設(shè)立三個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，在第一級(jí)別中，月薪金總額為年薪的80%，其余20%為浮動(dòng)，并在每月根據(jù)業(yè)績考評(píng)的結(jié)果發(fā)放80%70%60%見習(xí)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師高級(jí)設(shè)計(jì)師資深設(shè)計(jì)師文員一見習(xí)文員二高級(jí)文員資深文員經(jīng)理主管高級(jí)經(jīng)理副總經(jīng)理高級(jí)銷售銷售員銷售經(jīng)理單獨(dú)的年薪制19職級(jí)與薪資的對(duì)位

123設(shè)立三個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，在第一級(jí)別中，完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該包括現(xiàn)實(shí)業(yè)績的考評(píng)和潛力、能力的評(píng)價(jià)業(yè)績表現(xiàn)的評(píng)估-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系潛力的判斷-自學(xué)能力強(qiáng)-悟性好-事業(yè)心強(qiáng)-年輕業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低盡快清除好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因能力的判斷-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力潛力和能力的評(píng)估決定晉升的重要要素決定獎(jiǎng)勵(lì)的重要要素20完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該包括現(xiàn)實(shí)業(yè)績的考評(píng)和潛力、能力的評(píng)價(jià)業(yè)清晰的業(yè)績要求和公正的評(píng)估是對(duì)員工最重要的導(dǎo)向及推動(dòng)工具，并為獎(jiǎng)勵(lì)、提升和報(bào)酬提供客觀的事實(shí)依據(jù)。工作績效組織能力團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿﹃P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：對(duì)現(xiàn)實(shí)的已發(fā)生的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)目的：考核獎(jiǎng)懲素質(zhì)及潛力指標(biāo)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：對(duì)未來的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)目的：崗位提升激勵(lì)全面發(fā)展21清晰的業(yè)績要求和公正的評(píng)估是對(duì)員工最重要的導(dǎo)向及推動(dòng)工具，并為了對(duì)不同崗位、不同級(jí)別員工的工作有正確的考評(píng)，天明應(yīng)建立相對(duì)簡單清晰的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評(píng)體系三大基本功能

業(yè)績考評(píng)體系定義業(yè)績考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。分析、計(jì)劃分析工作問題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向考核

定量地實(shí)現(xiàn)績效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況22為了對(duì)不同崗位、不同級(jí)別員工的工作有正確的考評(píng)，天明應(yīng)建立相KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出

—銷售經(jīng)理KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例舉例指標(biāo)總銷售額(年度)核心客戶所占比例(季度)客戶投訴率(季度)區(qū)域營銷策略執(zhí)行(年度)

遠(yuǎn)超目標(biāo)5

超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上權(quán)重30%20%30%

20%低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%資料來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)營組織

經(jīng)營組織銷售部經(jīng)理KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間以上僅為舉例，天明應(yīng)根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)較為簡單的考核指標(biāo)23KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出

—銷售經(jīng)組織能力、發(fā)展?jié)摿?、團(tuán)隊(duì)精神與職業(yè)道德是判斷員工潛在貢獻(xiàn)的主要方面責(zé)任心和積極主動(dòng)性自我管理能力學(xué)習(xí)能力專業(yè)能力管理他人能力溝通能力合作精神組織能力團(tuán)隊(duì)精神發(fā)展?jié)摿β殬I(yè)道德專業(yè)能力溝通能力合作精神管理他人能力自我管理能力學(xué)習(xí)能力工作責(zé)任心與積極主動(dòng)性遠(yuǎn)卓建議有以下7種因素組成對(duì)員工的能力評(píng)價(jià)體系24組織能力、發(fā)展?jié)摿?、團(tuán)隊(duì)精神與職業(yè)道德是判斷員工潛在貢獻(xiàn)的主能力評(píng)價(jià)對(duì)每一個(gè)員工都是公平的。但由于工作崗位的不同，或預(yù)期的成長階梯的不同可能導(dǎo)致評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和要求的差異性廣告人員市場人員服務(wù)人員財(cái)務(wù)人員不同的崗位對(duì)人員的要求是各不相同的，廣告人員需要天馬行空的想像力，服務(wù)人員需要為客戶服務(wù)的強(qiáng)烈責(zé)任感，而市場人員需要開闊的視野，財(cái)務(wù)人員卻需要敏銳的洞察力……25能力評(píng)價(jià)對(duì)每一個(gè)員工都是公平的。但由于工作崗位的不同，或預(yù)期因此，在確定員工崗位時(shí)，應(yīng)依據(jù)其能力表現(xiàn)安排最適合的工作；在為職位確定人選時(shí)，也應(yīng)根據(jù)該職位要求的能力進(jìn)行篩選如：財(cái)務(wù)人員銷售人員專業(yè)能力溝通能力合作精神管理他人能力自我管理能力學(xué)習(xí)能力工作責(zé)任心與積極主動(dòng)性最低要求最低要求4分4分3分3分4分2分3分5分2分2分2分5分3分4分注：為說明概念的范例，不一定適合達(dá)實(shí)26因此，在確定員工崗位時(shí)，應(yīng)依據(jù)其能力表現(xiàn)安排最適合的工作；在薪資調(diào)整與晉升體系每季業(yè)績評(píng)估與部分薪酬調(diào)整、晉升方案每年業(yè)績評(píng)估與整體薪酬調(diào)整方案獎(jiǎng)勵(lì)性的薪酬調(diào)整、晉升方案公司應(yīng)有規(guī)劃的確定薪資調(diào)整與晉升的時(shí)間27薪資調(diào)整與晉升體系每季業(yè)績評(píng)估與每年業(yè)績評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)性的公司應(yīng)年調(diào)整年終績效評(píng)估確定工資特別晉級(jí)職員的工資變化每年年終績效評(píng)估以后，由人力資源部根據(jù)本年度公司總體利潤狀況和下年度經(jīng)營計(jì)劃確定下年度工資總體晉級(jí)幅度和特別晉級(jí)額度，并根據(jù)各部門評(píng)估結(jié)果將特別晉級(jí)額度分配到各個(gè)部門。各部門經(jīng)理根據(jù)部門職員的績效評(píng)估結(jié)果確定特別晉級(jí)人員。沒有職位變動(dòng)的職員：隨總體晉級(jí)幅度調(diào)整工資；再根據(jù)其年終績效評(píng)估結(jié)果，由部門經(jīng)理決定是否特別晉級(jí)有職位變動(dòng)的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級(jí)別新進(jìn)的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級(jí)別；其在試用期間的工作績效評(píng)估結(jié)果記入員工檔案，但不參加第一年的工資晉級(jí)確定總體晉級(jí)幅度和特別晉級(jí)額度確定有職位變動(dòng)職員的工資變化注意事項(xiàng)當(dāng)員工薪資標(biāo)準(zhǔn)跨職級(jí)類別時(shí)，就高不就低。如某人既是高級(jí)工程師又是高級(jí)經(jīng)理時(shí)按高級(jí)經(jīng)理級(jí)別定薪資；當(dāng)某員工到達(dá)某職級(jí)類別的頂峰時(shí)，人事部門應(yīng)考慮為其換晉升臺(tái)階或提供其他的激勵(lì)措施某個(gè)工資序列的工資水平可以隨公司對(duì)此類人員的需求程度及市場價(jià)格水平而有所波動(dòng)。28年調(diào)整年終績效評(píng)估確定工資特別晉級(jí)職員的工資變化對(duì)天明公司薪酬激勵(lì)方案的

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（討論稿）29對(duì)天明公司薪酬激勵(lì)方案的

初步看法與建議

（討論稿）1說明本意見是根據(jù)《問卷調(diào)查》、《天明公司從業(yè)人員定職、晉職暫行辦法（討論稿）》以及天明公司部分員工訪談，經(jīng)過遠(yuǎn)卓內(nèi)部分析討論后提出，此意見僅是初步獨(dú)立意見，需要與天明公司經(jīng)理層探討，并進(jìn)一步提出完整方案30說明本意見是根據(jù)《問卷調(diào)查》、《天明公司從業(yè)人員定職、晉職暫目錄現(xiàn)行辦法的主要問題初步建議31目錄現(xiàn)行辦法的主要問題3我們將從以下幾個(gè)方面來分析天明薪酬激勵(lì)體系存在的若干問題職務(wù)序列薪酬序列獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制晉升機(jī)制32我們將從以下幾個(gè)方面來分析天明薪酬激勵(lì)體系存在的若干問題職務(wù)目前的職務(wù)序列沒有按照業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行劃分，客戶支持人員與管理支持人員同屬一個(gè)序列不很合理業(yè)務(wù)代表：業(yè)務(wù)代表、資深業(yè)務(wù)代表….技術(shù)人員：策劃、創(chuàng)意….財(cái)務(wù)、審計(jì)、電腦、圖書管理人員職員：辦公室、人力資源部行政人員這些職位屬于公司管理支持部門，歸入技術(shù)人員序列不很合理客戶支持人員客戶服務(wù)人員33目前的職務(wù)序列沒有按照業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行劃分，客戶支持人員與管公司的職級(jí)設(shè)計(jì)較少,員工增加工資的途徑只有晉升職務(wù)級(jí)別,到最后會(huì)導(dǎo)致高職級(jí)員工越來越多一但高職級(jí)員工由于業(yè)績短期不佳而導(dǎo)致降級(jí)，其流動(dòng)的可能性極大高職級(jí)員工數(shù)量最終會(huì)超過一般員工數(shù)量34公司的職級(jí)設(shè)計(jì)較少,員工增加工資的途徑只有晉升職務(wù)級(jí)別,到最職級(jí)之間的差異較平均使員工對(duì)晉級(jí)缺乏激情資深業(yè)務(wù)代表業(yè)務(wù)主任經(jīng)理3003003001000在大的職級(jí)之間設(shè)定若干薪資差異使晉職變得更不容易，使晉級(jí)變得更嚴(yán)肅35職級(jí)之間的差異較平均使員工對(duì)晉級(jí)缺乏激情資深業(yè)務(wù)代表業(yè)務(wù)主任天明用浮動(dòng)工資來調(diào)節(jié)薪酬與績效的關(guān)系是合理的，但其不合理之處在于幾個(gè)職務(wù)序列的浮動(dòng)比例確是一致的與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)度工資浮動(dòng)比例理想的比例線與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)度工資浮動(dòng)比例天明的比例線36天明用浮動(dòng)工資來調(diào)節(jié)薪酬與績效的關(guān)系是合理的，但其不合理之處公司的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制過于現(xiàn)實(shí)，在長遠(yuǎn)和綜合考慮上稍有欠缺非業(yè)務(wù)部門以公司整體利潤和滿意度作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而這兩個(gè)指標(biāo)不能反應(yīng)他本身的工作績效，達(dá)不到激勵(lì)作用業(yè)務(wù)部門以單一回款額指標(biāo)作為獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)，容易使業(yè)務(wù)員受短期利益驅(qū)使，不過多考慮公司長遠(yuǎn)利益業(yè)務(wù)部門非業(yè)務(wù)部門37公司的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制過于現(xiàn)實(shí)，在長遠(yuǎn)和綜合考慮上稍有欠缺非業(yè)務(wù)部門公司的晉升以短期業(yè)績、工作時(shí)間、竟聘三種方式確定晉升，在主動(dòng)提升優(yōu)秀員工上缺乏機(jī)制1、較單一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選拔和晉升員工缺乏全面和長遠(yuǎn)的評(píng)價(jià)2、沒有根據(jù)不同性質(zhì)的工作設(shè)計(jì)不同的晉升臺(tái)階38公司的晉升以短期業(yè)績、工作時(shí)間、竟聘三種方式確定晉升，在主動(dòng)考評(píng)激勵(lì)晉升體系不完善的結(jié)果是優(yōu)秀的員工離開公司薪金問題工作環(huán)境壓力薪水等待遇沒有吸引力對(duì)本部門前景不看好，沒有晉升機(jī)會(huì)人員潛能開發(fā)不高初來者能夠在公司得到鍛煉學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，但公司不能為好的人才提供一個(gè)更好的發(fā)展空間,當(dāng)取得資格時(shí)便離開公司，說明公司沒有提供一個(gè)足夠的空間沒有做到公平公開的競爭上崗機(jī)制資料來源：天明員工調(diào)查問卷在天明造成員工流動(dòng)的主要因素調(diào)查薪資考評(píng)激勵(lì)、晉升39考評(píng)激勵(lì)晉升體系不完善的結(jié)果是優(yōu)秀的員工離開公司薪金問題工作目錄現(xiàn)行辦法的主要問題初步建議40目錄現(xiàn)行辦法的主要問題12人力資源是一個(gè)全面的系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)職位說明能力需求能力評(píng)估業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)職級(jí)與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才績效考評(píng)KPI*打紅框處為天明應(yīng)重點(diǎn)改善之處41人力資源是一個(gè)全面的系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)職位說明能力需求能力評(píng)估業(yè)績我們將按以下結(jié)構(gòu)提出我們的建議職務(wù)與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與晉升考評(píng)機(jī)制42我們將按以下結(jié)構(gòu)提出我們的建議職務(wù)與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與晉升考評(píng)機(jī)制1公平、具競爭力的薪資水準(zhǔn)公平、具競爭力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調(diào)查-相對(duì)市場，薪資具有競爭力內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱43公平、具競爭力的薪資水準(zhǔn)公平、具競爭力的薪資體系是公司實(shí)施人步驟123建立企業(yè)職級(jí)序列建立企業(yè)薪資序列職級(jí)序列與薪資序列的對(duì)位薪資結(jié)構(gòu)建議44步驟123建立企業(yè)職級(jí)序列建立企業(yè)薪資序列職級(jí)序列與薪資序列建立企業(yè)職級(jí)序列將企業(yè)所有人員分為四個(gè)職級(jí)序列：

管理人員序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí)技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級(jí)本序列包括創(chuàng)意文案人員經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級(jí)123見習(xí)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師高級(jí)設(shè)計(jì)師資深設(shè)計(jì)師文員一見習(xí)文員二高級(jí)文員資深文員經(jīng)理主管高級(jí)經(jīng)理副總經(jīng)理注：不管是哪個(gè)序列的職員，只要授予一定的經(jīng)理級(jí)別，賦予較大的責(zé)任，就可以按照經(jīng)理的級(jí)別來規(guī)劃薪酬。銷售經(jīng)理與其他部門經(jīng)理的區(qū)別也只是在浮動(dòng)比例上的區(qū)別。高級(jí)銷售銷售員銷售經(jīng)理銷售人員序列：根據(jù)銷售能力高低分級(jí)45建立企業(yè)職級(jí)序列將企業(yè)所有人員分為四個(gè)職級(jí)序列：

管理人員序建立企業(yè)薪資序列設(shè)立三個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，在第一級(jí)別中，月薪金總額為年薪的80%，其余20%為浮動(dòng)，并在每月根據(jù)考評(píng)的結(jié)果發(fā)放采取年薪制的高級(jí)經(jīng)理按年薪制的辦法發(fā)放獎(jiǎng)金每個(gè)工資序列內(nèi)，工資水平按職級(jí)分為三至五級(jí)，每一級(jí)分為二至四段。同一級(jí)內(nèi)工資的段差相同；工資水平越高，一級(jí)內(nèi)的段差越大。12380%70%60%工資序列（舉例）見習(xí)期無段差段差100元段差200元段差500元段差1000元1300120011001000800210019001700150040003500300025008000700060005000固定工資在總工資中的比例46建立企業(yè)薪資序列設(shè)立三個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，在第一級(jí)別中，月薪金總職級(jí)與薪資的對(duì)位

123設(shè)立三個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，在第一級(jí)別中，月薪金總額為年薪的80%，其余20%為浮動(dòng)，并在每月根據(jù)業(yè)績考評(píng)的結(jié)果發(fā)放80%70%60%見習(xí)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師高級(jí)設(shè)計(jì)師資深設(shè)計(jì)師文員一見習(xí)文員二高級(jí)文員資深文員經(jīng)理主管高級(jí)經(jīng)理副總經(jīng)理高級(jí)銷售銷售員銷售經(jīng)理單獨(dú)的年薪制47職級(jí)與薪資的對(duì)位

123設(shè)立三個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，在第一級(jí)別中，完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該包括現(xiàn)實(shí)業(yè)績的考評(píng)和潛力、能力的評(píng)價(jià)業(yè)績表現(xiàn)的評(píng)估-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系潛力的判斷-自學(xué)能力強(qiáng)-悟性好-事業(yè)心強(qiáng)-年輕業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低盡快清除好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因能力的判斷-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力潛力和能力的評(píng)估決定晉升的重要要素決定獎(jiǎng)勵(lì)的重要要素48完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該包括現(xiàn)實(shí)業(yè)績的考評(píng)和潛力、能力的評(píng)價(jià)業(yè)清晰的業(yè)績要求和公正的評(píng)估是對(duì)員工最重要的導(dǎo)向及推動(dòng)工具，并為獎(jiǎng)勵(lì)、提升和報(bào)酬提供客觀的事實(shí)依據(jù)。工作績效組織能力團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿﹃P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：對(duì)現(xiàn)實(shí)的已發(fā)生的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)目的：考核獎(jiǎng)懲素質(zhì)及潛力指標(biāo)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：對(duì)未來的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)目的：崗位提升激勵(lì)全面發(fā)展49清晰的業(yè)績要求和公正的評(píng)估是對(duì)員工最重要的導(dǎo)向及推動(dòng)工具，并為了對(duì)不同崗位、不同級(jí)別員工的工作有正確的考評(píng)，天明應(yīng)建立相對(duì)簡單清晰的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評(píng)體系三大基本功能

業(yè)績考評(píng)體系定義業(yè)績考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。分析、計(jì)劃分析工作問題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向考核

定量地實(shí)現(xiàn)績效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況50為了對(duì)不同崗位、不同級(jí)別員工的工作有正確的考評(píng)，天明應(yīng)建立相KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出

—銷售經(jīng)理KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例舉例指標(biāo)總銷售額(年度)核心客戶所占比例(季度)客戶投訴率(季度)區(qū)域營銷策略執(zhí)行(年度)

遠(yuǎn)超目標(biāo)5

超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上權(quán)重30%20%30%

20%低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%資料來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)營組織

經(jīng)營組織銷售部經(jīng)理KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間以上僅為舉例，天明應(yīng)根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)較為簡單的考核指標(biāo)51KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出

—銷售經(jīng)組織能力、發(fā)展?jié)摿?、團(tuán)隊(duì)精神與職業(yè)道德是判斷員工潛在貢獻(xiàn)的主要方面責(zé)任心和積極主動(dòng)性自我管理能力學(xué)習(xí)能力專業(yè)能力管理他人能力溝通能力合作精神組織能力團(tuán)隊(duì)精神發(fā)展?jié)摿β殬I(yè)道德專業(yè)能力溝通能力合作精神管理他人能力自我管理能力學(xué)習(xí)能力工作責(zé)任心與積極主動(dòng)性遠(yuǎn)卓建議