組織、經(jīng)理與團隊課件

1項目與項目管理基本概念項目是在規(guī)定時間內(nèi)、有限資源下、在特定的環(huán)境中，為滿足某種事先確定的要求，而有待完成的一項任務或努力。具體的說，項目是在一定的組織機構(gòu)中，利用有限的資源（如人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)所要完成的任務。項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現(xiàn)項目目標的管理方法體系。1項目與項目管理基本概念2項目管理第二章項目組織、經(jīng)理與團隊人文經(jīng)管學院管理科學與工程教研室2項目管理第二章項目組織、經(jīng)理與團隊人文經(jīng)管學院管理科學與3目錄第一節(jié)項目組織第二節(jié)項目經(jīng)理第三節(jié)項目團隊3目錄第一節(jié)項目組織4第一節(jié)項目組織1.1概述組織：安排、整頓使成系統(tǒng)。完成項目需要調(diào)配人員、資源，以一定的形式統(tǒng)一工作。項目組織的主要目的：充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目管理的整體效率，最終達到項目確定的目標。項目組織是開展項目管理工作的基礎，也是項目正常實施的保證體系。4第一節(jié)項目組織1.1概述5第一節(jié)項目組織（續(xù)）（1）組織與組織結(jié)構(gòu)組織是管理的一種職能。組織結(jié)構(gòu)是組織職能在橫向和縱向管理層次上的表現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)的復雜性：是指各要素之間的差異性，它包括組織內(nèi)的專業(yè)分工程度、垂直領導的層級數(shù)、組織內(nèi)人員及各部門地區(qū)分布情況等。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性：是指一個組織內(nèi)的紀律、規(guī)章制度、工作程序、生產(chǎn)過程及產(chǎn)品的標準化程序等。組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)與分權(quán)性：是指組織內(nèi)的決策權(quán)力的集中與分散程度。5第一節(jié)項目組織（續(xù)）（1）組織與組織結(jié)構(gòu)6第一節(jié)項目組織（續(xù)）（2）項目組織項目組織是為完成特定的項目任務而建立起來的從事項目具體工作的組織。項目組織的特點：

臨時性：為了完成特定的項目目標而建立的。但也具有完整的組織生命周期。

靈活性：靈活的組織形式和用人機制組織設計組織運行組織更新組織終結(jié)6第一節(jié)項目組織（續(xù)）（2）項目組織組織設計組織運行組織更7第一節(jié)項目組織（續(xù)）（3）項目組織的設計原則目標性原則：必須反映公司的目標和計劃，因目標設事，因事設機構(gòu)、定編制，按編制設崗位、定人員。整體性原則：項目是個大系統(tǒng)，各部分相互結(jié)合成一個整體。指揮統(tǒng)一原則：必須保證決策指揮的統(tǒng)一。人盡其才原則：盡量發(fā)揮每個成員的專長、主動性和積極性。利于控制原則：保持信息的暢通，利于控制全局。適應性原則：組織手段必須服從項目的目的。重要性原則：突出重點，把握關鍵性資源、部門和人員。7第一節(jié)項目組織（續(xù)）（3）項目組織的設計原則8第一節(jié)項目組織（續(xù)）（4）項目組織的設計流程確定合理的項目目標。確定項目的工作內(nèi)容。確定各小組目標和工作內(nèi)容。項目組織結(jié)構(gòu)設計。包括組織形式、組織層次、各層次的組織單元、相互關系框架設計等。工作崗位與工作職責確定。人員配置。以事設崗，以崗定人。明確工作流程和信息流程。制定考核標準。8第一節(jié)項目組織（續(xù)）（4）項目組織的設計流程9第一節(jié)項目組織（續(xù)）1.2項目組織結(jié)構(gòu)的類型（1）職能型組織結(jié)構(gòu)（金字塔型）總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員職員/項目成員職員職員職員職員/項目成員項目協(xié)調(diào)職員職員/項目成員職員9第一節(jié)項目組織（續(xù)）1.2項目組織結(jié)構(gòu)的類型總經(jīng)理職能部10第一節(jié)項目組織（續(xù)）職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點分工明確，專業(yè)性強知識共享資源共享事業(yè)的連續(xù)性職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點忽視項目和客戶的利益，積極性不高責任不明確，相互推諉扯皮各職能部門之間缺乏交流10第一節(jié)項目組織（續(xù)）職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點11第一節(jié)項目組織（續(xù)）（2）項目型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目協(xié)調(diào)項目成員項目成員項目成員11第一節(jié)項目組織（續(xù)）（2）項目型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理12第一節(jié)項目組織（續(xù)）項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目團隊成員專職于項目，責任明確項目經(jīng)理全權(quán)負責制，避免多頭領導，充分發(fā)揮團隊精神溝通順暢項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點資源配置重復知識難以在項目團隊之間共享項目成員缺乏事業(yè)上的保障12第一節(jié)項目組織（續(xù)）項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點13第一節(jié)項目組織（續(xù)）（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)弱矩陣結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目協(xié)調(diào)項目成員項目成員項目成員13第一節(jié)項目組織（續(xù)）（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門14第一節(jié)項目組織（續(xù)）強矩陣結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目經(jīng)理主管項目成員項目成員項目成員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)項目成員項目成員項目成員14第一節(jié)項目組織（續(xù)）強矩陣結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部15第一節(jié)項目組織（續(xù)）平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)項目成員項目成員項目成員15第一節(jié)項目組織（續(xù)）平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)16第一節(jié)項目組織（續(xù)）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目經(jīng)理負責項目資源的調(diào)配等，并對項目負全責對客戶和公司內(nèi)部需求反映迅速資源和知識共享平衡資源，保證多個項目完成減少項目團隊成員的憂慮矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點容易造成項目經(jīng)理之間的矛盾違反了命令單一的原則項目與職能部門的責任不清16第一節(jié)項目組織（續(xù)）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點17第一節(jié)項目組織（續(xù)）1.3項目組織結(jié)構(gòu)類型的選擇（1）項目組織結(jié)構(gòu)類型的比較優(yōu)點缺點職能型分工明確，專業(yè)性強；充分發(fā)揮職能作用；人員的使用靈活狹隘、不全面；反應遲緩；不注重客戶。項目型決策及時、準確；能夠控制資源；向客戶負責成本高、效率低；項目間的溝通不順暢矩陣型能有效利用資源；職能專業(yè)知識能得到強化和共享；促進學習和交流；溝通良好；注重客戶雙頭領導；項目經(jīng)理可能因為爭奪資源而引發(fā)矛盾17第一節(jié)項目組織（續(xù)）1.3項目組織結(jié)構(gòu)類型的選擇優(yōu)點缺18第一節(jié)項目組織（續(xù)）項目組織結(jié)構(gòu)類型的特征比較職能型矩陣型項目型弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職人員比例%幾乎沒有0-25%15-25%50-95%85-100%項目經(jīng)理的任務兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理的角色項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目行政管理人員兼職兼職兼職全職全職18第一節(jié)項目組織（續(xù)）項目組織結(jié)構(gòu)類型的特征比較職能型矩19第一節(jié)項目組織（續(xù)）項目組織結(jié)構(gòu)類型的適用范圍比較適用項目適用公司類型職能型小型簡單項目公司內(nèi)部項目內(nèi)容涉及較少部門的項目構(gòu)成較為單一，綜合實力較弱的公司總體水平雖然不是很高，但其中的某些部門實力較強的公司內(nèi)部少數(shù)人員素質(zhì)較高的公司項目型非營利機構(gòu)建筑業(yè)及航空航天業(yè)大型復雜項目，價值高，期限長公司中有多個相似項目組織部門完善，綜合力量較強的公司總體水平較高，職能部門擁有豐富的專業(yè)人員，技術人員素質(zhì)較高，項目經(jīng)理的素質(zhì)較高，能力強的公司資金雄厚的公司矩陣型多工種、多部門、多技術配合的大型項目人、財、物效率要求較高的項目公司資源共享、廣泛溝通的項目大型綜合施工企業(yè)經(jīng)營多元化、實力很強的公司管理水平高、溝通渠道暢通、靈活，管理經(jīng)驗豐富的大型公司技術和管理人員素質(zhì)較高，有較為完善的企業(yè)文化的大型公司19第一節(jié)項目組織（續(xù)）項目組織結(jié)構(gòu)類型的適用范圍比較適用20第一節(jié)項目組織（續(xù)）（2）選擇項目組織結(jié)構(gòu)類型應考慮的關鍵因素職能型項目型矩陣型1項目風險程度小大大2項目所用技術標準創(chuàng)新性強復雜3項目本身的復雜程度小大一般4項目持續(xù)時間短長一般5項目投資規(guī)模小大一般6客戶類型多單一一般7對公司內(nèi)部的依賴性弱強一般8對公司外部的依賴性弱弱一般20第一節(jié)項目組織（續(xù)）（2）選擇項目組織結(jié)構(gòu)類型應考慮的21第一節(jié)項目組織（續(xù)）復合型項目組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目經(jīng)理主管項目成員項目成員項目成員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)項目成員項目成員項目成員21第一節(jié)項目組織（續(xù)）復合型項目組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)22第一節(jié)項目組織（續(xù)）案例：遼河油田地球物理勘探公司的組織結(jié)構(gòu)變革與人力資源項目專業(yè)服務板塊總經(jīng)理/董事長采集項目板塊行政板塊國際項目部國內(nèi)項目部大慶項目部新疆項目部遼河項目部吉林項目部伊朗項目部巴基斯坦阿爾及利亞機動車輛管理中心物探技術研究所機動設備公司電子技術服務公司市場部生產(chǎn)協(xié)調(diào)部財務部人事部辦公室紀檢審查部22第一節(jié)項目組織（續(xù)）案例：遼河油田地球物理勘探公司的組23目錄第一節(jié)項目組織第二節(jié)項目經(jīng)理第三節(jié)項目團隊23目錄第一節(jié)項目組織24第二節(jié)項目經(jīng)理2.1項目經(jīng)理的地位和作用（1）項目經(jīng)理的地位項目經(jīng)理是項目團隊的靈魂，是決定項目成功與否的關鍵人物項目經(jīng)理通過對項目的計劃、組織和控制，為項目團隊完成項目目標提供領導作用項目經(jīng)理的最終職責是確保在預定的時間、預算范圍內(nèi)達成項目目標，使顧客滿意。項目經(jīng)理全權(quán)負責對人、財、物等資源的調(diào)度。24第二節(jié)項目經(jīng)理2.1項目經(jīng)理的地位和作用（1）項目經(jīng)理25第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（2）項目經(jīng)理的作用領導作用管理作用決策作用協(xié)調(diào)作用激勵作用社交作用25第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（2）項目經(jīng)理的作用領導作用管理作26第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）2.2項目經(jīng)理的職責領導項目團隊實現(xiàn)項目目標在滿足客戶要求的同時，實現(xiàn)項目利潤的最大化過程：計劃、組織、指導、控制26第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）2.2項目經(jīng)理的職責27第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）具體來說包括以下幾個方面：（1）計劃熟悉所有的合同文件以便于顧客溝通；為實施和控制項目制定基本計劃指導項目進度安排指導項目的基本設計準則及總的規(guī)范定期對項目計劃和相關程序及項目進度等進行檢查、評價和修正27第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）具體來說包括以下幾個方面：28第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（2）組織確定項目組織結(jié)構(gòu)對項目中的職位、職責進行描述；參與項目主要監(jiān)管人員的挑選并分配任務；開發(fā)項目所需要的人力資源定期對項目進行評價，必要時進行人事變動；28第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（2）組織29第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（3）指導指導項目合同中的所有工作；促進項目主要監(jiān)管人員的成長，并為其建立績效標準；培養(yǎng)團隊精神解決潛在或存在于項目中的分歧或沖突；對關鍵問題確立戰(zhàn)略指導原則，確定責任與約束29第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（3）指導30第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（4）控制監(jiān)督項目活動，使項目的進展與項目目標及公司總體政策相一致；監(jiān)督項目活動，使項目進展與合同、計劃及客戶要求相一致；監(jiān)督項目活動，建立有關變更的溝通程序，對可能的變更進行評價和溝通；對成本、進度及質(zhì)量進行監(jiān)控并及時報告；對人員進行控制，并于客戶及有關組織保持有效溝通30第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（4）控制31第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）2.3項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力（1）項目經(jīng)理的素質(zhì)知識面廣，思路敏捷，善于發(fā)現(xiàn)問題；實際經(jīng)驗豐富，判斷和決策能力強；善于處理人際關系，具有較強的組織領導能力31第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）2.3項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力32第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（2）項目經(jīng)理的能力

獲取充分資源的能力領導能力人際交往和溝通能力人員管理能力技術能力處理壓力和解決問題的能力32第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（2）項目經(jīng)理的能力33第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）領導與被領導的藝術在領導面前當專家；在專家面前當領導。33第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）領導與被領導的藝術34第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）2.4項目經(jīng)理的選擇物色候選人了解項目的特點進行民意測驗績效考核素質(zhì)和能力測評綜合評價擇優(yōu)選取34第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）2.4項目經(jīng)理的選擇物色候選人了解案例分析小李是一個稱職的項目經(jīng)理嗎？

A公司是一家生產(chǎn)電子設備的中型公司，該公司目前同時開展著10個項目，并且這些項目處于不同階段。該公司擁有很多項目經(jīng)理，他們?nèi)枷蚩偨?jīng)理負責，項目團隊成員既要受職能部門經(jīng)理領導，也要受項目經(jīng)理領導。例如，電氣工程師既要歸電力工程部經(jīng)理領導，也要由所在項目的項目經(jīng)理安排工作。有些人只為一個項目工作，有些人則分時間段在各個不同的項目中工作著。小李于某大學電氣工程專業(yè)碩士畢業(yè)后的6年間一直在該公司工作，目前級別是高級電氣工程師，向電氣工程部經(jīng)理負責。前不久，公司獲得一個200萬元的合同，小李被提升為項目經(jīng)理負責這一項目。案例分析小李是一個稱職的項目經(jīng)理嗎？

小李被提升為項目經(jīng)理后，高級電氣工程師這一職務空缺，于是公司招聘了一位新員工小王。小王與小李的專業(yè)相同，并已獲得博士學位，而且已經(jīng)有8年的工作經(jīng)驗，專業(yè)能力很強。小王進入公司后被分配到小李的項目團隊中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他經(jīng)常找小王談話，建議他怎樣進行方案設計等，但是小王根本不理會他的看法。有一次，小王告訴小李，他有一個使系統(tǒng)成本降低的創(chuàng)新設計方案。小李聽了以后說：“盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案毫無意義，不要這樣故作高深，要踏實地做好基本的工程設計工作。”這使得小王很不高興，他覺得小李的做法根本就不像一個項目經(jīng)理所為，認為小李還是比較適合從事技術工作。小李被提升為項目經(jīng)理后，高級電氣工程師這一職務空問題：1.分析一下A公司屬于哪種項目組織結(jié)構(gòu)？為什么？2.你認為該項目的技術人員小王對待項目經(jīng)理小李的態(tài)度合適嗎？3.你認為小李勝任項目經(jīng)理這個職位嗎？為什么？問題：38目錄第一節(jié)項目組織第二節(jié)項目經(jīng)理第三節(jié)項目團隊38目錄第一節(jié)項目組織39第三節(jié)項目團隊一只獅子帶領一群羊可以戰(zhàn)勝一群獅子帶領一只羊?！闷苼?個法國騎兵<2個馬木留克騎兵

100個法國騎兵=100個馬木留克騎兵

300個法國騎兵>=300個馬木留克騎兵

1000個法國騎兵>1500個馬木留克騎兵

——拿破侖組織實行的是一種自上而下的指揮管理鏈，而團隊將采取教練模式進行管理。組織強調(diào)結(jié)構(gòu)指令，團隊強調(diào)成員個人發(fā)揮。39第三節(jié)項目團隊一只獅子帶領一群羊可以戰(zhàn)勝一群獅40第三節(jié)項目團隊（續(xù)）3.1概述團隊的概念團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。

——斯蒂芬·羅賓斯團隊是由少數(shù)有互補技能、愿為共同目的、業(yè)績目標而相互承擔責任的人們組成的群體。

——麥肯錫顧問卡曾巴赫40第三節(jié)項目團隊（續(xù)）3.1概述41第三節(jié)項目團隊（續(xù)）項目團隊的概念項目團隊是由兩個或兩個以上，相互依賴、承諾共同規(guī)則，具有共同愿景，愿意為共同的項目目標而努力的互補技能成員組成的群體。項目團隊一般包括項目經(jīng)理、項目辦公室人員、專業(yè)人員等41第三節(jié)項目團隊（續(xù)）項目團隊的概念42第三節(jié)項目團隊（續(xù)）項目團隊的特征專一性：為完成特定的項目而設立的組織臨時性：任務完成則使命終結(jié)，團隊解散。雙重領導：成員一般來自不同的部門或單位，既接受原單位的領導，又接受項目經(jīng)理的領導團隊合作：成員之間高度合作，相互信任靈活性：由于成員較少，成員在項目中所扮演的角色和所起的作用往往因環(huán)境和目標的改變而變化。42第三節(jié)項目團隊（續(xù)）項目團隊的特征43第三節(jié)項目團隊（續(xù)）項目團隊精神它是指項目團隊成員為了團隊的整體利益和項目的目標而相互協(xié)作、共同努力的意愿。包括：（1）成員之間的相互信任和依賴；（2）成員對團隊有強烈的歸屬感和一體感；（3）成員的目標一致43第三節(jié)項目團隊（續(xù)）項目團隊精神44第三節(jié)項目團隊（續(xù)）3.2項目團隊的發(fā)展階段形成震蕩規(guī)范成熟時間狀態(tài)44第三節(jié)項目團隊（續(xù)）3.2項目團隊的發(fā)展階段形成震蕩規(guī)45第三節(jié)項目團隊（續(xù)）形成階段特點：成員的士氣較高、精神面貌較好；愿意與隊友進行合作，但往往因為相互不很了解，合作不默契。項目經(jīng)理的工作：盡快明確項目目標，并將其分解為任務，分配給每個成員；制定項目團隊的規(guī)章制度，明確每個成員的權(quán)利和義務震蕩階段（磨合階段）特點：成員之間的矛盾和爭執(zhí)增多，相互之間不知如何合作，也不愿和別人進行合作。而且由于挫折和無法預知項目的結(jié)果，士氣最低。項目經(jīng)理的工作：協(xié)調(diào)好成員之間的工作；經(jīng)常運用一些激勵的方法鼓勵成員；重新對成員的能力和所承擔的工作進行調(diào)整。45第三節(jié)項目團隊（續(xù)）形成階段46第三節(jié)項目團隊（續(xù)）規(guī)范階段特點：成員之間的矛盾逐漸減少，并逐步建立相互信任和協(xié)作的關系；團隊的凝聚力開始形成，并形成特有的團隊文化；項目經(jīng)理的工作：逐步開始授權(quán)；工作重點轉(zhuǎn)為為項目成員提供工作上的支持；對項目的進度、質(zhì)量、成本進行監(jiān)控和管理。成熟階段（表現(xiàn)階段）特點：每個成員都有合適的定位，工作效率高；成員之間通過固定的方式進行溝通和協(xié)作；成員認同并熟悉了各種規(guī)章制度和辦事流程，并成為一種習慣；雖然也會有矛盾，但形成了解決矛盾的常規(guī)機制和渠道項目經(jīng)理的工作：不斷地根據(jù)項目的目標和計劃引導成員朝既定的方向努力，并控制項目的進度。46第三節(jié)項目團隊（續(xù)）規(guī)范階段47第三節(jié)項目團隊（續(xù)）解散階段特點：項目已經(jīng)完成或接近尾聲；團隊面臨解體；成員之間的關系將會更加融洽。項目經(jīng)理的工作：安排好收尾工作；將項目成員遣散至原單位。47第三節(jié)項目團隊（續(xù)）解散階段48第三節(jié)項目團隊（續(xù)）3.3項目團隊建設（1）項目團隊人員配備根據(jù)人力資源計劃的要求從項目組織內(nèi)部或外部獲取所需的人力資源，并根據(jù)這些人員的能力、知識和經(jīng)驗進行合理安排的過程。衡量的三個指標：人員數(shù)量、人員稱職、人員配套48第三節(jié)項目團隊（續(xù)）3.3項目團隊建設49第三節(jié)項目團隊（續(xù)）（2）項目的人員培訓培訓需求分析確立培訓目標選擇適當?shù)呐嘤柗绞皆u價培訓效果找差距，定人員定方向，可度量有特點，重效果設指標，作比較49第三節(jié)項目團隊（續(xù)）（2）項目的人員培訓培訓需求分析確50第三節(jié)項目團隊（續(xù)）（3）項目團隊人員績效考核影響項目團隊人員績效的因素：領導不力目標不明職責不清缺乏溝通激勵不足規(guī)章不全約束無力50第三節(jié)項目團隊（續(xù)）（3）項目團隊人員績效考核領導不力51第三節(jié)項目團隊（續(xù)）

項目團隊人員績效考核流程制定考核計劃確定考核標準選擇考核方法收集數(shù)據(jù)資料分析評價結(jié)果運用51第三節(jié)項目團隊（續(xù)）項目團隊52第三節(jié)項目團隊（續(xù)）（4）項目團隊人員激勵原則：目標原則、公平原則、按需激勵原則激勵方式：物質(zhì)激勵；精神激勵；參與激勵；挫折激勵；榜樣激勵；環(huán)境激勵。籃板效應論：任務指標比能力高一點；獎勵比心理預期高一點；處罰比忍受程度低一點。52第三節(jié)項目團隊（續(xù)）（4）項目團隊人員激勵53小結(jié)組織：管理活動中各職能的橫向分工和層次劃分；項目組織：為完成特定的項目任務而建立起來的從事項目具體工作的組織項目組織的三種基本類型：職能型組織、項目型組織、矩陣型組織。其中矩陣型組織又可以分為強矩陣、平衡矩陣型、弱矩陣型等三類。它們各具有不同的優(yōu)缺點，適用于不同的組織和環(huán)境。項目組織的設計流程和原則項目經(jīng)理是項目團隊的靈魂，決定項目成功與否。它的作用主要包括領導作用、管理作用、協(xié)調(diào)作用、決策作用、激勵作用、社交作用。他的職責是計劃、組織、指導和控制。53小結(jié)組織：管理活動中各職能的橫向分工和層次劃分；項目組織54小結(jié)（續(xù)）項目團隊：由兩個或兩個以上，相互依賴、承諾共同規(guī)則，具有共同愿景，愿意為共同的項目目標而努力的互補技能成員組成的群體。項目團隊發(fā)展的五個階段：形成、震蕩、規(guī)范、成熟、解散。每個階段都有不同的特點，需要項目經(jīng)理區(qū)別對待。影響項目團隊績效的因素主要有：領導不力、目標不明、職責不清、缺乏溝通、激勵不足、規(guī)章不全和約束無力等。項目團隊的建設包括項目團隊人員配備、對項目團隊成員進行技能培訓，成員的績效考核以及激勵等。54小結(jié)（續(xù)）項目團隊：由兩個或兩個以上，相互依賴、承諾共同55作業(yè)舉例說明項目組織及其結(jié)構(gòu)舉例說明項目團隊的作用討論：項目經(jīng)理的核心作用55作業(yè)舉例說明項目組織及其結(jié)構(gòu)56項目與項目管理基本概念項目是在規(guī)定時間內(nèi)、有限資源下、在特定的環(huán)境中，為滿足某種事先確定的要求，而有待完成的一項任務或努力。具體的說，項目是在一定的組織機構(gòu)中，利用有限的資源（如人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)所要完成的任務。項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現(xiàn)項目目標的管理方法體系。1項目與項目管理基本概念57項目管理第二章項目組織、經(jīng)理與團隊人文經(jīng)管學院管理科學與工程教研室2項目管理第二章項目組織、經(jīng)理與團隊人文經(jīng)管學院管理科學與58目錄第一節(jié)項目組織第二節(jié)項目經(jīng)理第三節(jié)項目團隊3目錄第一節(jié)項目組織59第一節(jié)項目組織1.1概述組織：安排、整頓使成系統(tǒng)。完成項目需要調(diào)配人員、資源，以一定的形式統(tǒng)一工作。項目組織的主要目的：充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目管理的整體效率，最終達到項目確定的目標。項目組織是開展項目管理工作的基礎，也是項目正常實施的保證體系。4第一節(jié)項目組織1.1概述60第一節(jié)項目組織（續(xù)）（1）組織與組織結(jié)構(gòu)組織是管理的一種職能。組織結(jié)構(gòu)是組織職能在橫向和縱向管理層次上的表現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)的復雜性：是指各要素之間的差異性，它包括組織內(nèi)的專業(yè)分工程度、垂直領導的層級數(shù)、組織內(nèi)人員及各部門地區(qū)分布情況等。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性：是指一個組織內(nèi)的紀律、規(guī)章制度、工作程序、生產(chǎn)過程及產(chǎn)品的標準化程序等。組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)與分權(quán)性：是指組織內(nèi)的決策權(quán)力的集中與分散程度。5第一節(jié)項目組織（續(xù)）（1）組織與組織結(jié)構(gòu)61第一節(jié)項目組織（續(xù)）（2）項目組織項目組織是為完成特定的項目任務而建立起來的從事項目具體工作的組織。項目組織的特點：

臨時性：為了完成特定的項目目標而建立的。但也具有完整的組織生命周期。

靈活性：靈活的組織形式和用人機制組織設計組織運行組織更新組織終結(jié)6第一節(jié)項目組織（續(xù)）（2）項目組織組織設計組織運行組織更62第一節(jié)項目組織（續(xù)）（3）項目組織的設計原則目標性原則：必須反映公司的目標和計劃，因目標設事，因事設機構(gòu)、定編制，按編制設崗位、定人員。整體性原則：項目是個大系統(tǒng)，各部分相互結(jié)合成一個整體。指揮統(tǒng)一原則：必須保證決策指揮的統(tǒng)一。人盡其才原則：盡量發(fā)揮每個成員的專長、主動性和積極性。利于控制原則：保持信息的暢通，利于控制全局。適應性原則：組織手段必須服從項目的目的。重要性原則：突出重點，把握關鍵性資源、部門和人員。7第一節(jié)項目組織（續(xù)）（3）項目組織的設計原則63第一節(jié)項目組織（續(xù)）（4）項目組織的設計流程確定合理的項目目標。確定項目的工作內(nèi)容。確定各小組目標和工作內(nèi)容。項目組織結(jié)構(gòu)設計。包括組織形式、組織層次、各層次的組織單元、相互關系框架設計等。工作崗位與工作職責確定。人員配置。以事設崗，以崗定人。明確工作流程和信息流程。制定考核標準。8第一節(jié)項目組織（續(xù)）（4）項目組織的設計流程64第一節(jié)項目組織（續(xù)）1.2項目組織結(jié)構(gòu)的類型（1）職能型組織結(jié)構(gòu)（金字塔型）總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員職員/項目成員職員職員職員職員/項目成員項目協(xié)調(diào)職員職員/項目成員職員9第一節(jié)項目組織（續(xù)）1.2項目組織結(jié)構(gòu)的類型總經(jīng)理職能部65第一節(jié)項目組織（續(xù)）職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點分工明確，專業(yè)性強知識共享資源共享事業(yè)的連續(xù)性職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點忽視項目和客戶的利益，積極性不高責任不明確，相互推諉扯皮各職能部門之間缺乏交流10第一節(jié)項目組織（續(xù)）職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點66第一節(jié)項目組織（續(xù)）（2）項目型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目協(xié)調(diào)項目成員項目成員項目成員11第一節(jié)項目組織（續(xù)）（2）項目型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目經(jīng)理67第一節(jié)項目組織（續(xù)）項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目團隊成員專職于項目，責任明確項目經(jīng)理全權(quán)負責制，避免多頭領導，充分發(fā)揮團隊精神溝通順暢項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點資源配置重復知識難以在項目團隊之間共享項目成員缺乏事業(yè)上的保障12第一節(jié)項目組織（續(xù)）項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點68第一節(jié)項目組織（續(xù)）（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)弱矩陣結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目協(xié)調(diào)項目成員項目成員項目成員13第一節(jié)項目組織（續(xù)）（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門69第一節(jié)項目組織（續(xù)）強矩陣結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目經(jīng)理主管項目成員項目成員項目成員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)項目成員項目成員項目成員14第一節(jié)項目組織（續(xù)）強矩陣結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部70第一節(jié)項目組織（續(xù)）平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)項目成員項目成員項目成員15第一節(jié)項目組織（續(xù)）平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)71第一節(jié)項目組織（續(xù)）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目經(jīng)理負責項目資源的調(diào)配等，并對項目負全責對客戶和公司內(nèi)部需求反映迅速資源和知識共享平衡資源，保證多個項目完成減少項目團隊成員的憂慮矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點容易造成項目經(jīng)理之間的矛盾違反了命令單一的原則項目與職能部門的責任不清16第一節(jié)項目組織（續(xù)）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點72第一節(jié)項目組織（續(xù)）1.3項目組織結(jié)構(gòu)類型的選擇（1）項目組織結(jié)構(gòu)類型的比較優(yōu)點缺點職能型分工明確，專業(yè)性強；充分發(fā)揮職能作用；人員的使用靈活狹隘、不全面；反應遲緩；不注重客戶。項目型決策及時、準確；能夠控制資源；向客戶負責成本高、效率低；項目間的溝通不順暢矩陣型能有效利用資源；職能專業(yè)知識能得到強化和共享；促進學習和交流；溝通良好；注重客戶雙頭領導；項目經(jīng)理可能因為爭奪資源而引發(fā)矛盾17第一節(jié)項目組織（續(xù)）1.3項目組織結(jié)構(gòu)類型的選擇優(yōu)點缺73第一節(jié)項目組織（續(xù)）項目組織結(jié)構(gòu)類型的特征比較職能型矩陣型項目型弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職人員比例%幾乎沒有0-25%15-25%50-95%85-100%項目經(jīng)理的任務兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理的角色項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目行政管理人員兼職兼職兼職全職全職18第一節(jié)項目組織（續(xù)）項目組織結(jié)構(gòu)類型的特征比較職能型矩74第一節(jié)項目組織（續(xù)）項目組織結(jié)構(gòu)類型的適用范圍比較適用項目適用公司類型職能型小型簡單項目公司內(nèi)部項目內(nèi)容涉及較少部門的項目構(gòu)成較為單一，綜合實力較弱的公司總體水平雖然不是很高，但其中的某些部門實力較強的公司內(nèi)部少數(shù)人員素質(zhì)較高的公司項目型非營利機構(gòu)建筑業(yè)及航空航天業(yè)大型復雜項目，價值高，期限長公司中有多個相似項目組織部門完善，綜合力量較強的公司總體水平較高，職能部門擁有豐富的專業(yè)人員，技術人員素質(zhì)較高，項目經(jīng)理的素質(zhì)較高，能力強的公司資金雄厚的公司矩陣型多工種、多部門、多技術配合的大型項目人、財、物效率要求較高的項目公司資源共享、廣泛溝通的項目大型綜合施工企業(yè)經(jīng)營多元化、實力很強的公司管理水平高、溝通渠道暢通、靈活，管理經(jīng)驗豐富的大型公司技術和管理人員素質(zhì)較高，有較為完善的企業(yè)文化的大型公司19第一節(jié)項目組織（續(xù)）項目組織結(jié)構(gòu)類型的適用范圍比較適用75第一節(jié)項目組織（續(xù)）（2）選擇項目組織結(jié)構(gòu)類型應考慮的關鍵因素職能型項目型矩陣型1項目風險程度小大大2項目所用技術標準創(chuàng)新性強復雜3項目本身的復雜程度小大一般4項目持續(xù)時間短長一般5項目投資規(guī)模小大一般6客戶類型多單一一般7對公司內(nèi)部的依賴性弱強一般8對公司外部的依賴性弱弱一般20第一節(jié)項目組織（續(xù)）（2）選擇項目組織結(jié)構(gòu)類型應考慮的76第一節(jié)項目組織（續(xù)）復合型項目組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目經(jīng)理主管項目成員項目成員項目成員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)項目成員項目成員項目成員21第一節(jié)項目組織（續(xù)）復合型項目組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)77第一節(jié)項目組織（續(xù)）案例：遼河油田地球物理勘探公司的組織結(jié)構(gòu)變革與人力資源項目專業(yè)服務板塊總經(jīng)理/董事長采集項目板塊行政板塊國際項目部國內(nèi)項目部大慶項目部新疆項目部遼河項目部吉林項目部伊朗項目部巴基斯坦阿爾及利亞機動車輛管理中心物探技術研究所機動設備公司電子技術服務公司市場部生產(chǎn)協(xié)調(diào)部財務部人事部辦公室紀檢審查部22第一節(jié)項目組織（續(xù)）案例：遼河油田地球物理勘探公司的組78目錄第一節(jié)項目組織第二節(jié)項目經(jīng)理第三節(jié)項目團隊23目錄第一節(jié)項目組織79第二節(jié)項目經(jīng)理2.1項目經(jīng)理的地位和作用（1）項目經(jīng)理的地位項目經(jīng)理是項目團隊的靈魂，是決定項目成功與否的關鍵人物項目經(jīng)理通過對項目的計劃、組織和控制，為項目團隊完成項目目標提供領導作用項目經(jīng)理的最終職責是確保在預定的時間、預算范圍內(nèi)達成項目目標，使顧客滿意。項目經(jīng)理全權(quán)負責對人、財、物等資源的調(diào)度。24第二節(jié)項目經(jīng)理2.1項目經(jīng)理的地位和作用（1）項目經(jīng)理80第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（2）項目經(jīng)理的作用領導作用管理作用決策作用協(xié)調(diào)作用激勵作用社交作用25第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（2）項目經(jīng)理的作用領導作用管理作81第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）2.2項目經(jīng)理的職責領導項目團隊實現(xiàn)項目目標在滿足客戶要求的同時，實現(xiàn)項目利潤的最大化過程：計劃、組織、指導、控制26第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）2.2項目經(jīng)理的職責82第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）具體來說包括以下幾個方面：（1）計劃熟悉所有的合同文件以便于顧客溝通；為實施和控制項目制定基本計劃指導項目進度安排指導項目的基本設計準則及總的規(guī)范定期對項目計劃和相關程序及項目進度等進行檢查、評價和修正27第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）具體來說包括以下幾個方面：83第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（2）組織確定項目組織結(jié)構(gòu)對項目中的職位、職責進行描述；參與項目主要監(jiān)管人員的挑選并分配任務；開發(fā)項目所需要的人力資源定期對項目進行評價，必要時進行人事變動；28第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（2）組織84第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（3）指導指導項目合同中的所有工作；促進項目主要監(jiān)管人員的成長，并為其建立績效標準；培養(yǎng)團隊精神解決潛在或存在于項目中的分歧或沖突；對關鍵問題確立戰(zhàn)略指導原則，確定責任與約束29第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（3）指導85第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（4）控制監(jiān)督項目活動，使項目的進展與項目目標及公司總體政策相一致；監(jiān)督項目活動，使項目進展與合同、計劃及客戶要求相一致；監(jiān)督項目活動，建立有關變更的溝通程序，對可能的變更進行評價和溝通；對成本、進度及質(zhì)量進行監(jiān)控并及時報告；對人員進行控制，并于客戶及有關組織保持有效溝通30第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（4）控制86第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）2.3項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力（1）項目經(jīng)理的素質(zhì)知識面廣，思路敏捷，善于發(fā)現(xiàn)問題；實際經(jīng)驗豐富，判斷和決策能力強；善于處理人際關系，具有較強的組織領導能力31第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）2.3項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力87第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（2）項目經(jīng)理的能力

獲取充分資源的能力領導能力人際交往和溝通能力人員管理能力技術能力處理壓力和解決問題的能力32第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）（2）項目經(jīng)理的能力88第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）領導與被領導的藝術在領導面前當專家；在專家面前當領導。33第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）領導與被領導的藝術89第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）2.4項目經(jīng)理的選擇物色候選人了解項目的特點進行民意測驗績效考核素質(zhì)和能力測評綜合評價擇優(yōu)選取34第二節(jié)項目經(jīng)理（續(xù)）2.4項目經(jīng)理的選擇物色候選人了解案例分析小李是一個稱職的項目經(jīng)理嗎？

A公司是一家生產(chǎn)電子設備的中型公司，該公司目前同時開展著10個項目，并且這些項目處于不同階段。該公司擁有很多項目經(jīng)理，他們?nèi)枷蚩偨?jīng)理負責，項目團隊成員既要受職能部門經(jīng)理領導，也要受項目經(jīng)理領導。例如，電氣工程師既要歸電力工程部經(jīng)理領導，也要由所在項目的項目經(jīng)理安排工作。有些人只為一個項目工作，有些人則分時間段在各個不同的項目中工作著。小李于某大學電氣工程專業(yè)碩士畢業(yè)后的6年間一直在該公司工作，目前級別是高級電氣工程師，向電氣工程部經(jīng)理負責。前不久，公司獲得一個200萬元的合同，小李被提升為項目經(jīng)理負責這一項目。案例分析小李是一個稱職的項目經(jīng)理嗎？

小李被提升為項目經(jīng)理后，高級電氣工程師這一職務空缺，于是公司招聘了一位新員工小王。小王與小李的專業(yè)相同，并已獲得博士學位，而且已經(jīng)有8年的工作經(jīng)驗，專業(yè)能力很強。小王進入公司后被分配到小李的項目團隊中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他經(jīng)常找小王談話，建議他怎樣進行方案設計等，但是小王根本不理會他的看法。有一次，小王告訴小李，他有一個使系統(tǒng)成本降低的創(chuàng)新設計方案。小李聽了以后說：“盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案毫無意義，不要這樣故作高深，要踏實地做好基本的工程設計工作?！边@使得小王很不高興，他覺得小李的做法根本就不像一個項目經(jīng)理所為，認為小李還是比較適合從事技術工作。小李被提升為項目經(jīng)理后，高級電氣工程師這一職務空問題：1.分析一下A公司屬于哪種項目組織結(jié)構(gòu)？為什么？2.你認為該項目的技術人員小王對待項目經(jīng)理小李的態(tài)度合適嗎？3.你認為小李勝任項目經(jīng)理這個職位嗎？為什么？問題：93目錄第一節(jié)項目組織第二節(jié)項目經(jīng)理第三節(jié)項目團隊38目錄第一節(jié)項目組織94第三節(jié)項目團隊一只獅子帶領一群羊可以戰(zhàn)勝一群獅子帶領一只羊。——拿破侖3個法國騎兵<2個馬木留克騎兵

100個法國騎兵=100個馬木留克騎兵

300個法國騎兵>=300個馬木留克騎兵

1000個法國騎兵>1500個馬木留克騎兵

——拿破侖組織實行的是一種自上而下的指揮管理鏈，而團隊將采取教練模式進行管理。組織強調(diào)結(jié)構(gòu)指令，團隊強調(diào)成員個人發(fā)揮。39第三節(jié)項目團隊一只獅子帶領一群羊可以戰(zhàn)勝一群獅95第三節(jié)項目團隊（續(xù)）3.1概述團隊的概念團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。

——斯蒂芬·羅賓斯團隊是由少數(shù)有互補技能、愿為共同目的、業(yè)績目標而相互承擔責任的人們組成的群體。

——麥肯錫顧問卡曾巴赫40第三節(jié)項目團隊（續(xù)）3.1概述96第三節(jié)項目團隊（續(xù)）項目團隊的概念項目團隊是由兩個或兩個以上，相互依賴、承諾共同規(guī)則，具有共同愿景，愿意為共同的項目目標而努力的互補技能成員組成的群體。項目團隊一般包括項目經(jīng)理、項目辦公室人員、專業(yè)人員等41第三節(jié)項目團隊（續(xù)）項目團隊的概念97第三節(jié)項目團隊（續(xù)）項目團隊的特征專一性：為完成特定的項目而設立的組織臨時性：任務完成則使命終結(jié)，團隊解散。雙重領導：成員一般來自不同的部門或單位，既接受原單位的領導，又接受項目經(jīng)理的領導團隊合作：成員之間高度合作，相互信任靈活性：由于成員較少，成員在項目中所扮演的角色和所起的作用往往因環(huán)境和目標的改變而變化。42第三節(jié)項目團隊（續(xù)）項目團隊的特征98第三節(jié)項目團隊（續(xù)）項目團隊精神它是指項目團隊成員為了團隊的整體利益和項目的目標而相互協(xié)作、共同努力的意愿。包括：（1）成員之間的相互信任和依賴；（2）成員對團隊有強烈的歸屬感和一體感；（3）成員的目標一致43第三節(jié)項目團隊（續(xù)）項目團隊精神99第三節(jié)項目團隊（續(xù)）3.2項目團隊的發(fā)展階段形成震蕩規(guī)范成熟時間狀態(tài)44第三節(jié)項目團隊（續(xù)）3.2項目團隊的發(fā)展階段形成震蕩規(guī)100第三節(jié)項目團隊（續(xù)）形成階段特點：成員的士氣較高、精神面貌較好；愿意與隊友進行合作，但往往因為相互不很了解，合作