項目計劃培訓(xùn)教材課件

項目計劃項目計劃1

項目的規(guī)劃（Plan）與承包商簽訂項目合約時，便是啟動階段的結(jié)束和規(guī)劃階段的開始是為達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的系統(tǒng)任務(wù)安排Planyourwork,workyourplan.定而后動項目的規(guī)劃（Plan）與承包商簽訂項目合2

項目的規(guī)劃階段（Plan）的重要性“制定計劃所花費(fèi)的分分秒秒，可以為執(zhí)行計劃節(jié)省3至4倍的時間。”

--克勞福德.格林沃特—

杜邦總裁項目的規(guī)劃階段（Plan）的重要性“制定計劃所花費(fèi)的3

未戰(zhàn)廟算思而后圖“未來戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之勝負(fù)見矣?！?/p>

<孫子兵法.始計篇>未戰(zhàn)廟算思而后圖“未來戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未4<練習(xí)>

計劃生活與工作當(dāng)中,“計劃”常會受到冷遇,甚至被封殺,以下為幾種員工不做計劃的原因:1.不曉得如何做計劃,象是在紙上談兵2.計劃太花時間,又跟不上變革的速度3.計劃會隨時態(tài)的發(fā)展而改變,即如此,又何必要做計劃4.老板不做計劃,我又何必多此一舉5.做了計劃,訂了目標(biāo),最終卻沒達(dá)到,豈不丟面子請討論:1.你是如何看待計劃的?2.當(dāng)你的員工出現(xiàn)以上借口而不做計劃時,你應(yīng)當(dāng)如何回答員工并幫助他呢?<練習(xí)>5項目的不確定性

(Uncertainty)*項目時間

*市場環(huán)境

*技術(shù)

*團(tuán)隊

項目計劃愈須要

項目實(shí)施愈須要

項目的不確定性*項目時間6項目計劃書大綱項目背景，目標(biāo)，及工作范圍項目組織及職責(zé)表項目工作分割圖（ＷＢＳ）項目任務(wù)分配表／責(zé)任矩陣表（ＲＡＭ）項目網(wǎng)絡(luò)圖（NetworkDiagram）及關(guān)鍵路徑（CriticalPath）項目甘特圖（GanttChart）及里程碑（Milestones）項目所需資源及預(yù)算成本項目意外事件處理表（ContingencyPlan）項目計劃書大綱項目背景，目標(biāo)，及工作范圍7項目規(guī)劃階段（PlanningPhase）的主要工作明確工作分割結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）制定鉻鎳鋼做任務(wù)時間表（Schedule）安排項目資源及預(yù)算(Resourc/Budget)編寫項目計劃書(ProjectPlan)傳達(dá)并批準(zhǔn)項目計劃書(Communication&Approval)項目規(guī)劃階段（PlanningPhase）的主要工作明確工8項目計劃書的主要用途１.促進(jìn)項目經(jīng)理、客戶、發(fā)起人及團(tuán)隊的溝通與交流２.明確項目團(tuán)隊成員的工作職責(zé)范圍及工作量３.提供項目管理及實(shí)施中的基礎(chǔ)，可以及時調(diào)節(jié)和糾正項目計劃書的主要用途１.促進(jìn)項目經(jīng)理、客戶、發(fā)起人及9

工作分割結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）之目的化整為零：化零為整：把性質(zhì)相似的工作任務(wù)歸成同類工作，易于找出關(guān)聯(lián)性，并理清不必要的重復(fù)工作對項目所需的人員安排（由誰去做）對項目預(yù)算成本及設(shè)備物資的需求（耗費(fèi)多少成本／資源）對整個項目的時程安排（需要多少時間）工作分割結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）之目的化整為零：10

工作分割結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）(舉例）總計劃分項計劃1分項計劃2子項計劃1.1子項計劃1.2子項計劃1.1子項計劃1.2子項計劃2.1子項計劃2.2任務(wù)1.1.1任務(wù)1.1.1任務(wù)1.2.1任務(wù)1.2.2任務(wù)2.1.1任務(wù)2.1.2任務(wù)2.2.1任務(wù)2.2.2工作分割結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）(舉例）總計劃分項計劃1分項計劃11工作分割原則1.將總項目逐步細(xì)分，直至細(xì)分后的工作任務(wù)，可適當(dāng)估計出需要投入的人力、成本及時間，2.細(xì)分的任務(wù)并非越細(xì)越好，層次太低、工作任務(wù)太細(xì)，會讓人感到荒唐可笑3.工作分割應(yīng)時時考慮到客戶的需求，避免“表錯情”，更避免超出項目范圍4.每一個細(xì)分任務(wù)匯總后皆可成為較高層次的子項，而所有子項可匯整成為分項5.切記于工作分割之過程中，需考慮每一個項目的目標(biāo)皆已被涵蓋，切勿遺漏工作分割原則1.將總項目12

工作分割結(jié)構(gòu)（WBS）之方法他山之石：參考過去或其他機(jī)構(gòu)類似工作之架構(gòu)項目咨詢：征詢領(lǐng)域內(nèi)專家之意見及異業(yè)不同角度之創(chuàng)意腦力激蕩：項目團(tuán)隊以群體討論方式摸索出方向工作分割結(jié)構(gòu)（WBS）之方法他山之石13工作結(jié)構(gòu)切分餅-祖母的餅餅1準(zhǔn)備平底鍋餅2準(zhǔn)備面糊餅3烤餅餅1.1爐子預(yù)熱餅1.2加油放入平底鍋餅1.3將混合物倒入平底鍋餅2.1干原料稱量餅2.2干原料混合餅2.3濕原料稱量餅2.4濕原料混合餅2.1原料混合餅3.1將平底鍋放爐子餅3.2用牙簽作檢查餅3.3取出和冷卻工作結(jié)構(gòu)切分餅-祖母的餅餅1餅2餅3餅1.1餅1.2餅1.314工作結(jié)構(gòu)切分餅-祖母的餅餅1準(zhǔn)備平底鍋餅2準(zhǔn)備面糊餅3烤餅餅1.1爐子預(yù)熱餅1.2加油放入平底鍋餅1.3將混合物倒入平底鍋餅2.1干原料稱量餅2.2干原料混合餅2.3濕原料稱量餅2.4濕原料混合餅2.1原料混合餅3.1將平底鍋放爐子餅3.2用牙簽作檢查餅3.3取出和冷卻20分鐘Tony1分鐘Tony1分鐘Tina6分鐘Tina1分鐘Tina5分鐘Tony4分鐘Tony4分鐘Tina30分鐘Tony30分鐘Tony30分鐘Tina工作結(jié)構(gòu)切分餅-祖母的餅餅1餅2餅3餅1.1餅1.2餅1.315責(zé)任表樣本

建立術(shù)語表ARCCIM文本翻譯ACIIRM內(nèi)容核實(shí)AMRRCM翻譯圖表AC,MMCIX集成圖表ACR,MMCX文本格式ACICDKI向客戶出示A,R,MCCCCI湯姆凱塞林喬吉恩馬克金責(zé)任表樣本建立術(shù)語表ARCCIM文本翻譯ACIIRM內(nèi)容核16責(zé)任表代碼

代碼符號功能授權(quán)人A授權(quán)同意或否決負(fù)責(zé)R負(fù)責(zé)日常任務(wù)管理咨詢C在作決定或任務(wù)完成前接受咨詢知情I在作決定或任務(wù)完成后了解情況執(zhí)行M執(zhí)行決定和完成任務(wù)未參與者X該人未參與任務(wù)或決定不知道DK制圖人不知道相關(guān)人員所起的作用責(zé)任表代碼代碼符號功能授權(quán)人A授權(quán)同意或否17項目計劃培訓(xùn)教材課件18

工作任務(wù)說明由誰來做：負(fù)責(zé)人需要多少時間：工期需要多少預(yù)算成本：資金需要其它資源：人力、物質(zhì)、設(shè)備工作任務(wù)說明由誰來做：負(fù)責(zé)人19

工作任務(wù)負(fù)責(zé)人每項工作任務(wù)只應(yīng)有以為主要負(fù)責(zé)人(PrimaryResponsiblePerson)來具體執(zhí)行任務(wù)可有一位或多位次要負(fù)責(zé)人(SecondaryResponiblePerson)來支持主要負(fù)責(zé)人完成任務(wù)工作任務(wù)負(fù)責(zé)人每項工作任務(wù)只應(yīng)20項目計劃培訓(xùn)教材課件21練習(xí)1.請根據(jù)你所選定的行業(yè)及產(chǎn)品擬定項目背景及界定書（一）和（二）2.請確定成員及職責(zé)并填寫項目界定書（三）和（四）；3.請畫出項目工作分割圖；填寫任務(wù)分配表的“WBS號”；“任務(wù)序號”；“工做任務(wù)”；“主要負(fù)責(zé)人”；及“次要負(fù)責(zé)人”部分；4.請?zhí)顚憽叭蝿?wù)矩陳表”；5.請?zhí)顚懭蝿?wù)分配表的“工期評估”及“位置任務(wù)”，并畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖；6.請在項目網(wǎng)絡(luò)圖上算出最早開始與結(jié)束時間及最遲開始與結(jié)束時間，并找出關(guān)鍵路徑；7.請制作項目甘特圖，標(biāo)明項目里程碑，并加以注解；8.請?zhí)顚戀Y源分配表；9.請?zhí)顚戫椖恳馔馐录幚肀恚ㄒ粋€意外事件填一張表）；10.請整理所有練習(xí)，并請準(zhǔn)備團(tuán)隊簡報。

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項目工作分割結(jié)構(gòu)圖（WBS）項目工作分23項目計劃培訓(xùn)教材課件24

責(zé)任矩陣表（RAM，ResponsibilityAssignmentMatrix）以表格形式來表示---每個任務(wù)的負(fù)責(zé)人（主要負(fù)責(zé)人）（次要負(fù)責(zé)人）---每個人/每個部門在整個項目中的角色PrimarySecondary

25項目計劃培訓(xùn)教材課件26

練習(xí)1.請根據(jù)你所選定的行業(yè)及產(chǎn)品擬定項目背景及界定書（一）和（二）2.請確定成員及職責(zé)并填寫項目界定書（三）和（四）；3.請畫出項目工作分割圖；填寫任務(wù)分配表的“WBS號”；“任務(wù)序號”；“工做任務(wù)”；“主要負(fù)責(zé)人”；及“次要負(fù)責(zé)人”部分；4.請?zhí)顚憽叭蝿?wù)矩陳表”；5.請?zhí)顚懭蝿?wù)分配表的“工期評估”及“位置任務(wù)”，并畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖；6.請在項目網(wǎng)絡(luò)圖上算出最早開始與結(jié)束時間及最遲開始與結(jié)束時間，并找出關(guān)鍵路徑；7.請制作項目甘特圖，標(biāo)明項目里程碑，并加以注解；8.請?zhí)顚戀Y源分配表；9.請?zhí)顚戫椖恳馔馐录幚肀恚ㄒ粋€意外事件填一張表）；10.請整理所有練習(xí)，并請準(zhǔn)備團(tuán)隊簡報。

27項目計劃培訓(xùn)教材課件28

不同的時間用法Time時刻：Duration工期：Date工期：Effort耗力：

29工作任務(wù)的工期（Duration)估計像預(yù)測未來一樣，充滿不確定性通常是由任務(wù)負(fù)責(zé)人或項目責(zé)任小組來估計可根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，或?qū)＜业姆治龊团袛喙烙嫾炔荒芴珮酚^，也不應(yīng)太悲觀，應(yīng)有一些挑戰(zhàn)性應(yīng)考慮到任務(wù)負(fù)責(zé)人的工作能力和效率工作任務(wù)的工期（Duration)估計像預(yù)測未來一樣，充滿不30決定項目任務(wù)間的因果關(guān)系有的工作間有順序性，有的則可平行處理分析工作任務(wù)間的相互依存關(guān)系，叫做項目依存度分析（DependenceAnalysis)對于每項任務(wù)，要明確它的：

A、前置任務(wù)

B、后續(xù)任務(wù)

C、平行任務(wù)決定項目任務(wù)間的因果關(guān)系有的工作間有順序性，有的則可平行處理31制定項目日程圖表的三個方法1.GANT圖或柱形圖（短期項目）、網(wǎng)絡(luò)圖表（更為復(fù)雜的項目）2.關(guān)鍵路徑方法：CPM3.項目評估與審議技術(shù)：PERT制定項目日程圖表的三個方法32Gantt表

資源期間560Tony20分鐘Tony1分鐘Tina1分鐘Tina6分鐘Tina1分鐘Tony5分鐘Tony4分鐘Tina8分鐘Tina30分鐘Tony1分鐘tina30分鐘481216202428323640444852560延遲時間是一項行為完成所需的額外時間，它不影響整修項目的進(jìn)行。Gantt表資源期間560Tony20分鐘Tony1分鐘T33工程計劃進(jìn)度表（甘特圖）工程計劃進(jìn)度表（甘特圖）34Gantt圖贊成便于顯示行動的次序和日程表有利于顯示期間計算結(jié)果易于理解反對不便于顯示各行動間的相互依賴性不便于分析Gantt圖贊成35網(wǎng)絡(luò)圖表PERT項目評估和審議技術(shù)-以事件為導(dǎo)向-適用于各行動的時間未定的項目CPM關(guān)鍵路徑方法-以行動為導(dǎo)向-適用于典型的各項行動能加以控制的項目網(wǎng)絡(luò)圖表PERT項目評估和審議技術(shù)36關(guān)鍵路徑方法關(guān)鍵路徑方法是項目的任務(wù)次序。定義-項目活動的次序，延遲時間為零或最小化。關(guān)鍵路徑方法在添加應(yīng)急和風(fēng)險管理任務(wù)后需要重新加以評估。關(guān)鍵路徑方法關(guān)鍵路徑方法是項目的任務(wù)次序。37網(wǎng)絡(luò)和關(guān)鍵路徑方法

MKT研究重點(diǎn)小組附上規(guī)范啟動計劃計劃會議商業(yè)案例需求文件LAN批準(zhǔn)計劃基礎(chǔ)計劃預(yù)算計劃日程表招募小組提交計劃小組審議修改計劃分發(fā)執(zhí)行審議網(wǎng)絡(luò)和關(guān)鍵路徑方法MKT研究重點(diǎn)小組附上規(guī)范啟動計劃計劃會38關(guān)鍵路徑日程制定規(guī)則

上不能有時間關(guān)鍵路徑延遲關(guān)鍵路徑日程制定規(guī)則關(guān)鍵路徑延遲39縮短關(guān)鍵路徑取消或縮短關(guān)鍵路徑上的任務(wù)重新計劃并行性的串行路徑重迭順序性任務(wù)增加工作天數(shù)或小時數(shù)那些早期進(jìn)行，為期長或容易的任務(wù)你擁有資源的任務(wù)加速執(zhí)行時成本增加最少的任務(wù)你自己的機(jī)構(gòu)能加以控制的任務(wù)縮短關(guān)鍵路徑取消或縮短關(guān)鍵路徑上的任務(wù)40ABCABCDABCDABCABCDE使用實(shí)線箭桿的情況(a)(b)(c)(d)(e)網(wǎng)絡(luò)圖ABCABCDABCDABCABCDE使用實(shí)線箭桿的情況(a41ABCDABCDEABCEDA1C1B1A2C2B2A3C3B3使用虛線箭桿的情況(a)(b)(c)(d)網(wǎng)絡(luò)圖ABCDABCDEABCEDA1C1B1A2C2B2A3C342ABCFDE環(huán)路ABC重復(fù)(a)(b)(c)(d)幾種常見的錯誤ABCED缺口ABCD缺口缺口EGHF網(wǎng)絡(luò)圖ABCFDE環(huán)路ABC重復(fù)(a)(b)(c)(d)幾種常見的43網(wǎng)絡(luò)圖的應(yīng)用列出完成該過程的所有作業(yè)任務(wù)。研究所有作業(yè)任務(wù)的關(guān)系，繪制流程圖。按各作業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系繪制網(wǎng)絡(luò)圖草圖。確定每一作業(yè)任務(wù)所需時間，符號t(i,j)。計算節(jié)點(diǎn)時間參數(shù)和工序時間參數(shù)。對網(wǎng)絡(luò)草圖優(yōu)化處理，繪制正式網(wǎng)絡(luò)圖。用網(wǎng)絡(luò)圖執(zhí)行、控制和調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計劃。網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖的應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖44工程計劃節(jié)點(diǎn)時間圖算法28311CDE4567129FGI13A4B6224132K4H6J1L3110242421211717161715211616101044001218141512151115網(wǎng)絡(luò)圖工程計劃節(jié)點(diǎn)時間圖算法28311CDE4567129FGI145工程計劃工序時間計算表網(wǎng)絡(luò)圖工程計劃工序時間計算表網(wǎng)絡(luò)圖4628311CDE4567129FGI13A4B5223132K3H4J1L21101919171714141414141713139944001114121211121012網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖的時間優(yōu)化28311CDE4567129FGI13A4B5223132472295022650228502315023500

22150

總費(fèi)用(元)10001500200025003000

3500

間接費(fèi)用(元)2195021150208502065020500

18650

直接費(fèi)用(元)1920212223

24關(guān)鍵路線時間2/+2002/+2002/+2003320060024003L**3/+1003/+1003/+1003/+1003/+10010070036004K**11111不能縮短1000110001J**22222不能縮短80028002I*4/+3004/+3005/+1505/+15061503650435006H**11111不能縮短1900119001G3/+3003/+3004443002700324004F*222222001450112502E*333334002400220003D22222501850118002C5/+80066668001800510006B**44444不能縮短2000420004A**-5-4-3-2-1直接費(fèi)用天數(shù)直接費(fèi)用天數(shù)縮短時間（天）趕工費(fèi)(元）最短施工正常施工代號網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖的時間—費(fèi)用優(yōu)化表注：**表示原關(guān)鍵工序，*表示經(jīng)過優(yōu)化后成為關(guān)鍵工序。22950226502285023150235002248

用網(wǎng)絡(luò)圖來整合項目工作依存度節(jié)點(diǎn)法（ActivityonNode）箭頭法（ActivityonArrow）用網(wǎng)絡(luò)圖來整合項目工作依存49

繪制網(wǎng)絡(luò)圖方法之

---節(jié)點(diǎn)法（ActivityonNode）---工作任務(wù)描述任務(wù)序號負(fù)責(zé)人工期估計

洗車1王2hrs

擦車2李3hrsActivity=工作任務(wù)(Task)每項工作任務(wù)由一個框來表示每個框有任務(wù)序號，負(fù)責(zé)人，工期估計每一項任務(wù)只有在與它聯(lián)系的所有先前任務(wù)完成后才能啟動繪制網(wǎng)50

繪制網(wǎng)絡(luò)圖方法之

---箭頭法（ActivityonArrow）---

洗車王

擦車

李每項工作任務(wù)由一個箭頭來表示箭頭的長度與工期時間或重要性無關(guān)箭頭與箭頭之間以圓圈連接，圈內(nèi)是事件（Event）序號一個圓圈代表它前面任務(wù)的結(jié)束，并是它后面任務(wù)的開始事件序號事件序號工作任務(wù)描述

負(fù)責(zé)人工期評估1232hrs3hrs繪制網(wǎng)51

網(wǎng)絡(luò)圖發(fā)展過程之注意事項1.專注在工作之間的關(guān)系上2.沒有工作是孤零零地被懸在圖上3.圖中不應(yīng)該回流的箭頭4.網(wǎng)絡(luò)圖是一個溝通的工具，如果不夠明確，便無法達(dá)成溝通的目的網(wǎng)絡(luò)圖發(fā)展過程之注意事52

為ABC公司實(shí)施辦公自動化項目網(wǎng)絡(luò)圖驗(yàn)收劉海521949531天50最早結(jié)束時間工期最晚結(jié)束時間最早開始時間任務(wù)序號最晚開始時間任務(wù)主要負(fù)責(zé)人示意圖

53為ABC公司實(shí)話辦公自動化項目網(wǎng)絡(luò)圖為ABC公司實(shí)話辦公自動化項目網(wǎng)絡(luò)圖54

練習(xí)1.請根據(jù)你所選定的行業(yè)及產(chǎn)品擬定項目背景及界定書（一）和（二）2.請確定成員及職責(zé)并填寫項目界定書（三）和（四）；3.請畫出項目工作分割圖；填寫任務(wù)分配表的“WBS號”；“任務(wù)序號”；“工做任務(wù)”；“主要負(fù)責(zé)人”；及“次要負(fù)責(zé)人”部分；4.請?zhí)顚憽叭蝿?wù)矩陳表”；5.請?zhí)顚懭蝿?wù)分配表的“工期評估”及“位置任務(wù)”，并畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖；6.請在項目網(wǎng)絡(luò)圖上算出最早開始與結(jié)束時間及最遲開始與結(jié)束時間，并找出關(guān)鍵路徑；7.請制作項目甘特圖，標(biāo)明項目里程碑，并加以注解；8.請?zhí)顚戀Y源分配表；9.請?zhí)顚戫椖恳馔馐录幚肀恚ㄒ粋€意外事件填一張表）；10.請整理所有練習(xí)，并請準(zhǔn)備團(tuán)隊簡報。

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項目工作網(wǎng)絡(luò)圖

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項目進(jìn)度的計算時間可用天數(shù)（NumberofDays）或日期（Date）來計算在項目預(yù)計開始時間（EstimatedStartTime）的基礎(chǔ)上，每個任務(wù)的最早開始時間（EarliestStartTime,ES）及最早結(jié)束時間（EarliestFinishTime,EF）為：

EF=ES+任務(wù)的工期為了使項目在要求完工時間（RequiredCompletionTime）內(nèi)完成，每個任務(wù)的最遲開始時間（LatestStartTime,LS）與最遲結(jié)束時間（LatestFinishTime,LF）為：

LS=LF-任務(wù)的工期

57為ABC公司實(shí)施辦公自動化的項目網(wǎng)絡(luò)圖為ABC公司實(shí)施辦公自動化的項目網(wǎng)絡(luò)圖58

剩余時間（SlackTime）的計算每個任務(wù)的剩余時間：

=LatestFinishTime–EarliestFinishTime,or=LatestStartTime–EarliestStartTime剩余時間>0的任務(wù)路徑上,工期時間可以延長剩余時間<0的任務(wù)路徑上,工期時間要加速完成連接所有最小時差值任務(wù)的路徑,就是關(guān)鍵路徑.最終剩余時間(TotalSlackTime)是最后一項任務(wù)的剩余時間剩余時間（Slac59

標(biāo)明關(guān)鍵路徑（CriticalPath）從項目開始到項目結(jié)束，整個網(wǎng)絡(luò)最長的路徑在關(guān)鍵路徑上，任何一個工作的延誤，就會影響整個項目進(jìn)度標(biāo)明關(guān)鍵路徑（Cr60為ABC公司實(shí)施辦公自動化項目網(wǎng)絡(luò)圖（紫色為關(guān)鍵路徑）為ABC公司實(shí)施辦公自動化項目網(wǎng)絡(luò)圖（紫色為關(guān)鍵路徑）61

練習(xí)1.請根據(jù)你所選定的行業(yè)及產(chǎn)品擬定項目背景及界定書（一）和（二）2.請確定成員及職責(zé)并填寫項目界定書（三）和（四）；3.請畫出項目工作分割圖；填寫任務(wù)分配表的“WBS號”；“任務(wù)序號”；“工做任務(wù)”；“主要負(fù)責(zé)人”；及“次要負(fù)責(zé)人”部分；4.請?zhí)顚憽叭蝿?wù)矩陳表”；5.請?zhí)顚懭蝿?wù)分配表的“工期評估”及“位置任務(wù)”，并畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖；6.請在項目網(wǎng)絡(luò)圖上算出最早開始與結(jié)束時間及最遲開始與結(jié)束時間，并找出關(guān)鍵路徑；7.請制作項目甘特圖，標(biāo)明項目里程碑，并加以注解；8.請?zhí)顚戀Y源分配表；9.請?zhí)顚戫椖恳馔馐录幚肀恚ㄒ粋€意外事件填一張表）；10.請整理所有練習(xí)，并請準(zhǔn)備團(tuán)隊簡報。

62

練習(xí)1.請根據(jù)你所選定的行業(yè)及產(chǎn)品擬定項目背景及界定書，并確定成員及職責(zé)；2.請畫出項目工作分割圖；3.請?zhí)顚懭蝿?wù)分配表的“WBS號”；“任務(wù)序號”；“工做任務(wù)”；“主要負(fù)責(zé)人”；及“次要負(fù)責(zé)人”部分；4.請?zhí)顚懭蝿?wù)分配表的“前置任務(wù)”，并畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖；5.請在項目網(wǎng)絡(luò)圖上算出最早開始與結(jié)束時間及最遲開始與結(jié)束時間，并找出關(guān)鍵路徑；6.請制作項目甘特圖，標(biāo)明項目里程碑，并加以注解；7.請?zhí)顚戀Y源分配表；8.請?zhí)顚戫椖恳馔馐录幚肀恚ㄒ粋€意外事件填一張表）；9.請整理所有練習(xí)，并請準(zhǔn)備團(tuán)隊簡報。

63

甘特圖（GanttChart）表明每個工作任務(wù)的安排及負(fù)責(zé)人表明項目的進(jìn)度安排工作任務(wù)所需工期由線段長短表示是項目管理最簡單的溝通工具缺點(diǎn)是無法表達(dá)工作任務(wù)的相互關(guān)系

64

里程碑（Milestone）

AnactivityofzerodurationWhichrepresentasignificantdeliverableonstageoftheproject

是總項目中某一分項目的完成標(biāo)志，具有顯著性，同時可顯示項目的進(jìn)展。里65項目計劃培訓(xùn)教材課件66

練習(xí)1.請根據(jù)你所選定的行業(yè)及產(chǎn)品擬定項目背景及界定書（一）和（二）2.請確定成員及職責(zé)并填寫項目界定書（三）和（四）；3.請畫出項目工作分割圖；填寫任務(wù)分配表的“WBS號”；“任務(wù)序號”；“工做任務(wù)”；“主要負(fù)責(zé)人”；及“次要負(fù)責(zé)人”部分；4.請?zhí)顚憽叭蝿?wù)矩陳表”；5.請?zhí)顚懭蝿?wù)分配表的“工期評估”及“位置任務(wù)”，并畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖；6.請在項目網(wǎng)絡(luò)圖上算出最早開始與結(jié)束時間及最遲開始與結(jié)束時間，并找出關(guān)鍵路徑；7.請制作項目甘特圖，標(biāo)明項目里程碑，并加以注解；8.請?zhí)顚戀Y源分配表；9.請?zhí)顚戫椖恳馔馐录幚肀恚ㄒ粋€意外事件填一張表）；10.請整理所有練習(xí)，并請準(zhǔn)備團(tuán)隊簡報。

67項目甘特圖項目甘特圖68項目甘特圖項目甘特圖69

資源管理的目的人盡其材，地盡其利物盡其用，貨暢其流

——孫中山——資源管70

項目的資源資源包括：1.財力：預(yù)算成本2.人力：人力資源3.物力：物資、設(shè)備、工具項目的71

項目資源計劃1.按照項目的進(jìn)度及工作任務(wù)所需資源，統(tǒng)計各類資源的需求計劃2.合理化的資源分配，避免資源浪費(fèi)及資源緊缺。3.運(yùn)用80/20原則，分配資源

-80%的計劃目標(biāo)是由20%的工作項目完成

-80%的成果是在最后20%的時間生成的

-20%的問題造成80%的項目浪費(fèi)項目資72

人力資源的安排*人力資源短期不足時，可用加班解決*人力資源中長期不足或難以保留人才時，可用外包解決*人力閑置時，可預(yù)先安排培訓(xùn)或休假人力資源73

成本估算（CostEstimating）與報價區(qū)別*成本估算：是企業(yè)為了提供產(chǎn)品后服務(wù)要付出的成本*報價：是一種經(jīng)營決策，企業(yè)提供這種產(chǎn)品或服務(wù)要收多少費(fèi)用，成本算是報價決策考慮的許多因素之一成本估算（CostEstima74

成本估算內(nèi)容1.人力資源費(fèi)用2.材料費(fèi)用3.設(shè)備和管理費(fèi)用4.差旅費(fèi)5.顧問費(fèi)用6.承包商費(fèi)用7.價差預(yù)備費(fèi)

75

項目成本估算方法*類比估算法：利用以前

，做為當(dāng)前項目成本的估算依據(jù)此法較簡便，但精度較低*參數(shù)模型法：將項目

用數(shù)學(xué)模型來預(yù)測項目成本此法成本和精度差別很大*自下而上法：先估算

然后將各個工作的估算

總成本此法精度較高，成本較高

76

成本預(yù)算（CostBudgeting）及成本基準(zhǔn)(CostBaseline)*預(yù)算：將整個項目成本

至發(fā)生成本的時間分段上，可以用來測量和監(jiān)控項目的成本績效*成本基準(zhǔn)：按時段把估算的成本

起來，一般以

S曲線來表示

77項目計劃培訓(xùn)教材課件78項目計劃培訓(xùn)教材課件79

練習(xí)1.請根據(jù)你所選定的行業(yè)及產(chǎn)品擬定項目背景及界定書（一）和（二）2.請確定成員及職責(zé)并填寫項目界定書（三）和（四）；3.請畫出項目工作分割圖；填寫任務(wù)分配表的“WBS號”；“任務(wù)序號”；“工做任務(wù)”；“主要負(fù)責(zé)人”；及“次要負(fù)責(zé)人”部分；4.請?zhí)顚憽叭蝿?wù)矩陳表”；5.請?zhí)顚懭蝿?wù)分配表的“工期評估”及“位置任務(wù)”，并畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖；6.請在項目網(wǎng)絡(luò)圖上算出最早開始與結(jié)束時間及最遲開始與結(jié)束時間，并找出關(guān)鍵路徑；7.請制作項目甘特圖，標(biāo)明項目里程碑，并加以注解；8.請?zhí)顚戀Y源分配表；9.請?zhí)顚戫椖恳馔馐录幚肀恚ㄒ粋€意外事件填一張表）；10.請整理所有練習(xí)，并請準(zhǔn)備團(tuán)隊簡報。

80項目計劃培訓(xùn)教材課件81

Murphy’sLaw莫非定律1.實(shí)際所花的錢，總比預(yù)算的多

2.實(shí)際用的時間，總比預(yù)計的長

3.可能出差錯的地方，一定會出錯

4.禍不單行

5.Murphy還是個樂觀的人

82

項目意外事件處理表(ContingencyPlan)可能意外事件可能之影響意外發(fā)生之幾率及時發(fā)現(xiàn)意外困難度對項目之整體威脅事前預(yù)防措施事后補(bǔ)救措施負(fù)責(zé)人項目意外事件處理表(C83

為<中國ABC公司>實(shí)現(xiàn)辦公自動化及網(wǎng)絡(luò)化項目意外事件處理表(ContingencyPlan)可能意外事件病毒發(fā)作可能之影響服務(wù)器、客戶端不能正常工作意外發(fā)生之幾率低及時發(fā)現(xiàn)意外困難度較難對項目之整體威脅影響項目進(jìn)度成本增加事前預(yù)防措施預(yù)裝殺毒軟件事后補(bǔ)救措施負(fù)責(zé)人蔣菲制定電腦操作規(guī)章制度安裝殺毒軟件為<中國ABC公84

為<中國ABC公司>實(shí)現(xiàn)辦公自動化及網(wǎng)絡(luò)化項目意外事件處理表(ContingencyPlan)可能意外事件服務(wù)器主板損壞可能之影響客戶端不能正常工作、影響正常工作意外發(fā)生之幾率低及時發(fā)現(xiàn)意外困難度較難對項目之整體威脅影響項目進(jìn)度給ABC造成很大隱性危害與損失事前預(yù)防措施服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)采用備份機(jī)制事后補(bǔ)救措施負(fù)責(zé)人蔣菲在可能的條件下，盡量采用備份機(jī)制為<中國ABC公85

修訂項目計劃書項目計劃要不斷修訂，因?yàn)椋?所有計劃都有一定程度的猜測*外界環(huán)境及條件的變化*計劃應(yīng)有靈活性

86

為ABC公司實(shí)施辦公自動化項目計劃書項目名稱：為ABC公司實(shí)施辦公自動化修訂版本：第二版修訂日期：2001年12月8日負(fù)責(zé)人：劉海

87

練習(xí)1.請根據(jù)你所選定的行業(yè)及產(chǎn)品擬定項目背景及界定書（一）和（二）2.請確定成員及職責(zé)并填寫項目界定書（三）和（四）；3.請畫出項目工作分割圖；填寫任務(wù)分配表的“WBS號”；“任務(wù)序號”；“工做任務(wù)”；“主要負(fù)責(zé)人”；及“次要負(fù)責(zé)人”部分；4.請?zhí)顚憽叭蝿?wù)矩陳表”；5.請?zhí)顚懭蝿?wù)分配表的“工期評估”及“位置任務(wù)”，并畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖；6.請在項目網(wǎng)絡(luò)圖上算出最早開始與結(jié)束時間及最遲開始與結(jié)束時間，并找出關(guān)鍵路徑；7.請制作項目甘特圖，標(biāo)明項目里程碑，并加以注解；8.請?zhí)顚戀Y源分配表；9.請?zhí)顚戫椖恳馔馐录幚肀恚ㄒ粋€意外事件填一張表）；10.請整理所有練習(xí)，并請準(zhǔn)備團(tuán)隊簡報。

88可能意外事件可能之影響意外發(fā)生之幾率及時發(fā)現(xiàn)意外困難度對項目之整體威脅事前預(yù)防措施事后補(bǔ)救措施負(fù)責(zé)人

項目意外事件處理表(ContingencyPlan)可能意外事件項目意外事89可能意外事件可能之影響意外發(fā)生之幾率及時發(fā)現(xiàn)意外困難度對項目之整體威脅事前預(yù)防措施事后補(bǔ)救措施負(fù)責(zé)人

項目意外事件處理表(ContingencyPlan)可能意外事件項目意外事90項目名稱：修訂版本：修訂日期：負(fù)責(zé)人：

項目計劃書項目名稱：911.請根據(jù)你所選定的行業(yè)及產(chǎn)品擬定項目背景及界定書（一）和（二）2.請確定成員及職責(zé)并填寫項目界定書（三）和（四）；3.請畫出項目工作分割圖；填寫任務(wù)分配表的“WBS號”；“任務(wù)序號”；“工做任務(wù)”；“主要負(fù)責(zé)人”；及“次要負(fù)責(zé)人”部分；4.請?zhí)顚憽叭蝿?wù)矩陳表”；5.請?zhí)顚懭蝿?wù)分配表的“工期評估”及“位置任務(wù)”，并畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖；6.請在項目網(wǎng)絡(luò)圖上算出最早開始與結(jié)束時間及最遲開始與結(jié)束時間，并找出關(guān)鍵路徑；7.請制作項目甘特圖，標(biāo)明項目里程碑，并加以注解；8.請?zhí)顚戀Y源分配表；9.請?zhí)顚戫椖恳馔馐录幚肀恚ㄒ粋€意外事件填一張表）；10.請整理所有練習(xí)，并請準(zhǔn)備團(tuán)隊簡報。

練習(xí)1.請根據(jù)你所選定的行業(yè)及產(chǎn)品擬定項目背景及界定書（一）和（92項目計劃項目計劃93

項目的規(guī)劃（Plan）與承包商簽訂項目合約時，便是啟動階段的結(jié)束和規(guī)劃階段的開始是為達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的系統(tǒng)任務(wù)安排Planyourwork,workyourplan.定而后動項目的規(guī)劃（Plan）與承包商簽訂項目合94

項目的規(guī)劃階段（Plan）的重要性“制定計劃所花費(fèi)的分分秒秒，可以為執(zhí)行計劃節(jié)省3至4倍的時間?！?/p>

--克勞福德.格林沃特—

杜邦總裁項目的規(guī)劃階段（Plan）的重要性“制定計劃所花費(fèi)的95

未戰(zhàn)廟算思而后圖“未來戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之勝負(fù)見矣?！?/p>

<孫子兵法.始計篇>未戰(zhàn)廟算思而后圖“未來戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未96<練習(xí)>

計劃生活與工作當(dāng)中,“計劃”常會受到冷遇,甚至被封殺,以下為幾種員工不做計劃的原因:1.不曉得如何做計劃,象是在紙上談兵2.計劃太花時間,又跟不上變革的速度3.計劃會隨時態(tài)的發(fā)展而改變,即如此,又何必要做計劃4.老板不做計劃,我又何必多此一舉5.做了計劃,訂了目標(biāo),最終卻沒達(dá)到,豈不丟面子請討論:1.你是如何看待計劃的?2.當(dāng)你的員工出現(xiàn)以上借口而不做計劃時,你應(yīng)當(dāng)如何回答員工并幫助他呢?<練習(xí)>97項目的不確定性

(Uncertainty)*項目時間

*市場環(huán)境

*技術(shù)

*團(tuán)隊

項目計劃愈須要

項目實(shí)施愈須要

項目的不確定性*項目時間98項目計劃書大綱項目背景，目標(biāo)，及工作范圍項目組織及職責(zé)表項目工作分割圖（ＷＢＳ）項目任務(wù)分配表／責(zé)任矩陣表（ＲＡＭ）項目網(wǎng)絡(luò)圖（NetworkDiagram）及關(guān)鍵路徑（CriticalPath）項目甘特圖（GanttChart）及里程碑（Milestones）項目所需資源及預(yù)算成本項目意外事件處理表（ContingencyPlan）項目計劃書大綱項目背景，目標(biāo)，及工作范圍99項目規(guī)劃階段（PlanningPhase）的主要工作明確工作分割結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）制定鉻鎳鋼做任務(wù)時間表（Schedule）安排項目資源及預(yù)算(Resourc/Budget)編寫項目計劃書(ProjectPlan)傳達(dá)并批準(zhǔn)項目計劃書(Communication&Approval)項目規(guī)劃階段（PlanningPhase）的主要工作明確工100項目計劃書的主要用途１.促進(jìn)項目經(jīng)理、客戶、發(fā)起人及團(tuán)隊的溝通與交流２.明確項目團(tuán)隊成員的工作職責(zé)范圍及工作量３.提供項目管理及實(shí)施中的基礎(chǔ)，可以及時調(diào)節(jié)和糾正項目計劃書的主要用途１.促進(jìn)項目經(jīng)理、客戶、發(fā)起人及101

工作分割結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）之目的化整為零：化零為整：把性質(zhì)相似的工作任務(wù)歸成同類工作，易于找出關(guān)聯(lián)性，并理清不必要的重復(fù)工作對項目所需的人員安排（由誰去做）對項目預(yù)算成本及設(shè)備物資的需求（耗費(fèi)多少成本／資源）對整個項目的時程安排（需要多少時間）工作分割結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）之目的化整為零：102

工作分割結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）(舉例）總計劃分項計劃1分項計劃2子項計劃1.1子項計劃1.2子項計劃1.1子項計劃1.2子項計劃2.1子項計劃2.2任務(wù)1.1.1任務(wù)1.1.1任務(wù)1.2.1任務(wù)1.2.2任務(wù)2.1.1任務(wù)2.1.2任務(wù)2.2.1任務(wù)2.2.2工作分割結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）(舉例）總計劃分項計劃1分項計劃103工作分割原則1.將總項目逐步細(xì)分，直至細(xì)分后的工作任務(wù)，可適當(dāng)估計出需要投入的人力、成本及時間，2.細(xì)分的任務(wù)并非越細(xì)越好，層次太低、工作任務(wù)太細(xì)，會讓人感到荒唐可笑3.工作分割應(yīng)時時考慮到客戶的需求，避免“表錯情”，更避免超出項目范圍4.每一個細(xì)分任務(wù)匯總后皆可成為較高層次的子項，而所有子項可匯整成為分項5.切記于工作分割之過程中，需考慮每一個項目的目標(biāo)皆已被涵蓋，切勿遺漏工作分割原則1.將總項目104

工作分割結(jié)構(gòu)（WBS）之方法他山之石：參考過去或其他機(jī)構(gòu)類似工作之架構(gòu)項目咨詢：征詢領(lǐng)域內(nèi)專家之意見及異業(yè)不同角度之創(chuàng)意腦力激蕩：項目團(tuán)隊以群體討論方式摸索出方向工作分割結(jié)構(gòu)（WBS）之方法他山之石105工作結(jié)構(gòu)切分餅-祖母的餅餅1準(zhǔn)備平底鍋餅2準(zhǔn)備面糊餅3烤餅餅1.1爐子預(yù)熱餅1.2加油放入平底鍋餅1.3將混合物倒入平底鍋餅2.1干原料稱量餅2.2干原料混合餅2.3濕原料稱量餅2.4濕原料混合餅2.1原料混合餅3.1將平底鍋放爐子餅3.2用牙簽作檢查餅3.3取出和冷卻工作結(jié)構(gòu)切分餅-祖母的餅餅1餅2餅3餅1.1餅1.2餅1.3106工作結(jié)構(gòu)切分餅-祖母的餅餅1準(zhǔn)備平底鍋餅2準(zhǔn)備面糊餅3烤餅餅1.1爐子預(yù)熱餅1.2加油放入平底鍋餅1.3將混合物倒入平底鍋餅2.1干原料稱量餅2.2干原料混合餅2.3濕原料稱量餅2.4濕原料混合餅2.1原料混合餅3.1將平底鍋放爐子餅3.2用牙簽作檢查餅3.3取出和冷卻20分鐘Tony1分鐘Tony1分鐘Tina6分鐘Tina1分鐘Tina5分鐘Tony4分鐘Tony4分鐘Tina30分鐘Tony30分鐘Tony30分鐘Tina工作結(jié)構(gòu)切分餅-祖母的餅餅1餅2餅3餅1.1餅1.2餅1.3107責(zé)任表樣本

建立術(shù)語表ARCCIM文本翻譯ACIIRM內(nèi)容核實(shí)AMRRCM翻譯圖表AC,MMCIX集成圖表ACR,MMCX文本格式ACICDKI向客戶出示A,R,MCCCCI湯姆凱塞林喬吉恩馬克金責(zé)任表樣本建立術(shù)語表ARCCIM文本翻譯ACIIRM內(nèi)容核108責(zé)任表代碼

代碼符號功能授權(quán)人A授權(quán)同意或否決負(fù)責(zé)R負(fù)責(zé)日常任務(wù)管理咨詢C在作決定或任務(wù)完成前接受咨詢知情I在作決定或任務(wù)完成后了解情況執(zhí)行M執(zhí)行決定和完成任務(wù)未參與者X該人未參與任務(wù)或決定不知道DK制圖人不知道相關(guān)人員所起的作用責(zé)任表代碼代碼符號功能授權(quán)人A授權(quán)同意或否109項目計劃培訓(xùn)教材課件110

工作任務(wù)說明由誰來做：負(fù)責(zé)人需要多少時間：工期需要多少預(yù)算成本：資金需要其它資源：人力、物質(zhì)、設(shè)備工作任務(wù)說明由誰來做：負(fù)責(zé)人111

工作任務(wù)負(fù)責(zé)人每項工作任務(wù)只應(yīng)有以為主要負(fù)責(zé)人(PrimaryResponsiblePerson)來具體執(zhí)行任務(wù)可有一位或多位次要負(fù)責(zé)人(SecondaryResponiblePerson)來支持主要負(fù)責(zé)人完成任務(wù)工作任務(wù)負(fù)責(zé)人每項工作任務(wù)只應(yīng)112項目計劃培訓(xùn)教材課件113練習(xí)1.請根據(jù)你所選定的行業(yè)及產(chǎn)品擬定項目背景及界定書（一）和（二）2.請確定成員及職責(zé)并填寫項目界定書（三）和（四）；3.請畫出項目工作分割圖；填寫任務(wù)分配表的“WBS號”；“任務(wù)序號”；“工做任務(wù)”；“主要負(fù)責(zé)人”；及“次要負(fù)責(zé)人”部分；4.請?zhí)顚憽叭蝿?wù)矩陳表”；5.請?zhí)顚懭蝿?wù)分配表的“工期評估”及“位置任務(wù)”，并畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖；6.請在項目網(wǎng)絡(luò)圖上算出最早開始與結(jié)束時間及最遲開始與結(jié)束時間，并找出關(guān)鍵路徑；7.請制作項目甘特圖，標(biāo)明項目里程碑，并加以注解；8.請?zhí)顚戀Y源分配表；9.請?zhí)顚戫椖恳馔馐录幚肀恚ㄒ粋€意外事件填一張表）；10.請整理所有練習(xí)，并請準(zhǔn)備團(tuán)隊簡報。

114

項目工作分割結(jié)構(gòu)圖（WBS）項目工作分115項目計劃培訓(xùn)教材課件116

責(zé)任矩陣表（RAM，ResponsibilityAssignmentMatrix）以表格形式來表示---每個任務(wù)的負(fù)責(zé)人（主要負(fù)責(zé)人）（次要負(fù)責(zé)人）---每個人/每個部門在整個項目中的角色PrimarySecondary

117項目計劃培訓(xùn)教材課件118

練習(xí)1.請根據(jù)你所選定的行業(yè)及產(chǎn)品擬定項目背景及界定書（一）和（二）2.請確定成員及職責(zé)并填寫項目界定書（三）和（四）；3.請畫出項目工作分割圖；填寫任務(wù)分配表的“WBS號”；“任務(wù)序號”；“工做任務(wù)”；“主要負(fù)責(zé)人”；及“次要負(fù)責(zé)人”部分；4.請?zhí)顚憽叭蝿?wù)矩陳表”；5.請?zhí)顚懭蝿?wù)分配表的“工期評估”及“位置任務(wù)”，并畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖；6.請在項目網(wǎng)絡(luò)圖上算出最早開始與結(jié)束時間及最遲開始與結(jié)束時間，并找出關(guān)鍵路徑；7.請制作項目甘特圖，標(biāo)明項目里程碑，并加以注解；8.請?zhí)顚戀Y源分配表；9.請?zhí)顚戫椖恳馔馐录幚肀恚ㄒ粋€意外事件填一張表）；10.請整理所有練習(xí)，并請準(zhǔn)備團(tuán)隊簡報。

119項目計劃培訓(xùn)教材課件120

不同的時間用法Time時刻：Duration工期：Date工期：Effort耗力：

121工作任務(wù)的工期（Duration)估計像預(yù)測未來一樣，充滿不確定性通常是由任務(wù)負(fù)責(zé)人或項目責(zé)任小組來估計可根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，或?qū)＜业姆治龊团袛喙烙嫾炔荒芴珮酚^，也不應(yīng)太悲觀，應(yīng)有一些挑戰(zhàn)性應(yīng)考慮到任務(wù)負(fù)責(zé)人的工作能力和效率工作任務(wù)的工期（Duration)估計像預(yù)測未來一樣，充滿不122決定項目任務(wù)間的因果關(guān)系有的工作間有順序性，有的則可平行處理分析工作任務(wù)間的相互依存關(guān)系，叫做項目依存度分析（DependenceAnalysis)對于每項任務(wù)，要明確它的：

A、前置任務(wù)

B、后續(xù)任務(wù)

C、平行任務(wù)決定項目任務(wù)間的因果關(guān)系有的工作間有順序性，有的則可平行處理123制定項目日程圖表的三個方法1.GANT圖或柱形圖（短期項目）、網(wǎng)絡(luò)圖表（更為復(fù)雜的項目）2.關(guān)鍵路徑方法：CPM3.項目評估與審議技術(shù)：PERT制定項目日程圖表的三個方法124Gantt表

資源期間560Tony20分鐘Tony1分鐘Tina1分鐘Tina6分鐘Tina1分鐘Tony5分鐘Tony4分鐘Tina8分鐘Tina30分鐘Tony1分鐘tina30分鐘481216202428323640444852560延遲時間是一項行為完成所需的額外時間，它不影響整修項目的進(jìn)行。Gantt表資源期間560Tony20分鐘Tony1分鐘T125工程計劃進(jìn)度表（甘特圖）工程計劃進(jìn)度表（甘特圖）126Gantt圖贊成便于顯示行動的次序和日程表有利于顯示期間計算結(jié)果易于理解反對不便于顯示各行動間的相互依賴性不便于分析Gantt圖贊成127網(wǎng)絡(luò)圖表PERT項目評估和審議技術(shù)-以事件為導(dǎo)向-適用于各行動的時間未定的項目CPM關(guān)鍵路徑方法-以行動為導(dǎo)向-適用于典型的各項行動能加以控制的項目網(wǎng)絡(luò)圖表PERT項目評估和審議技術(shù)128關(guān)鍵路徑方法關(guān)鍵路徑方法是項目的任務(wù)次序。定義-項目活動的次序，延遲時間為零或最小化。關(guān)鍵路徑方法在添加應(yīng)急和風(fēng)險管理任務(wù)后需要重新加以評估。關(guān)鍵路徑方法關(guān)鍵路徑方法是項目的任務(wù)次序。129網(wǎng)絡(luò)和關(guān)鍵路徑方法

MKT研究重點(diǎn)小組附上規(guī)范啟動計劃計劃會議商業(yè)案例需求文件LAN批準(zhǔn)計劃基礎(chǔ)計劃預(yù)算計劃日程表招募小組提交計劃小組審議修改計劃分發(fā)執(zhí)行審議網(wǎng)絡(luò)和關(guān)鍵路徑方法MKT研究重點(diǎn)小組附上規(guī)范啟動計劃計劃會130關(guān)鍵路徑日程制定規(guī)則

上不能有時間關(guān)鍵路徑延遲關(guān)鍵路徑日程制定規(guī)則關(guān)鍵路徑延遲131縮短關(guān)鍵路徑取消或縮短關(guān)鍵路徑上的任務(wù)重新計劃并行性的串行路徑重迭順序性任務(wù)增加工作天數(shù)或小時數(shù)那些早期進(jìn)行，為期長或容易的任務(wù)你擁有資源的任務(wù)加速執(zhí)行時成本增加最少的任務(wù)你自己的機(jī)構(gòu)能加以控制的任務(wù)縮短關(guān)鍵路徑取消或縮短關(guān)鍵路徑上的任務(wù)132ABCABCDABCDABCABCDE使用實(shí)線箭桿的情況(a)(b)(c)(d)(e)網(wǎng)絡(luò)圖ABCABCDABCDABCABCDE使用實(shí)線箭桿的情況(a133ABCDABCDEABCEDA1C1B1A2C2B2A3C3B3使用虛線箭桿的情況(a)(b)(c)(d)網(wǎng)絡(luò)圖ABCDABCDEABCEDA1C1B1A2C2B2A3C3134ABCFDE環(huán)路ABC重復(fù)(a)(b)(c)(d)幾種常見的錯誤ABCED缺口ABCD缺口缺口EGHF網(wǎng)絡(luò)圖ABCFDE環(huán)路ABC重復(fù)(a)(b)(c)(d)幾種常見的135網(wǎng)絡(luò)圖的應(yīng)用列出完成該過程的所有作業(yè)任務(wù)。研究所有作業(yè)任務(wù)的關(guān)系，繪制流程圖。按各作業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系繪制網(wǎng)絡(luò)圖草圖。確定每一作業(yè)任務(wù)所需時間，符號t(i,j)。計算節(jié)點(diǎn)時間參數(shù)和工序時間參數(shù)。對網(wǎng)絡(luò)草圖優(yōu)化處理，繪制正式網(wǎng)絡(luò)圖。用網(wǎng)絡(luò)圖執(zhí)行、控制和調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計劃。網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖的應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖136工程計劃節(jié)點(diǎn)時間圖算法28311CDE4567129FGI13A4B6224132K4H6J1L3110242421211717161715211616101044001218141512151115網(wǎng)絡(luò)圖工程計劃節(jié)點(diǎn)時間圖算法28311CDE4567129FGI1137工程計劃工序時間計算表網(wǎng)絡(luò)圖工程計劃工序時間計算表網(wǎng)絡(luò)圖13828311CDE4567129FGI13A4B5223132K3H4J1L21101919171714141414141713139944001114121211121012網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖的時間優(yōu)化28311CDE4567129FGI13A4B52231321392295022650228502315023500

22150

總費(fèi)用(元)10001500200025003000

3500

間接費(fèi)用(元)2195021150208502065020500

18650

直接費(fèi)用(元)1920212223

24關(guān)鍵路線時間2/+2002/+2002/+2003320060024003L**3/+1003/+1003/+1003/+1003/+10010070036004K**11111不能縮短1000110001J**22222不能縮短80028002I*4/+3004/+3005/+1505/+15061503650435006H**11111不能縮短1900119001G3/+3003/+3004443002700324004F*222222001450112502E*333334002400220003D22222501850118002C5/+80066668001800510006B**44444不能縮短2000420004A**-5-4-3-2-1直接費(fèi)用天數(shù)直接費(fèi)用天數(shù)縮短時間（天）趕工費(fèi)(元）最短施工正常施工代號網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖的時間—費(fèi)用優(yōu)化表注：**表示原關(guān)鍵工序，*表示經(jīng)過優(yōu)化后成為關(guān)鍵工序。229502265022850231502350022140

用網(wǎng)絡(luò)圖來整合項目工作依存度節(jié)點(diǎn)法（ActivityonNode）箭頭法（ActivityonArrow）用網(wǎng)絡(luò)圖來整合項目工作依存141

繪制網(wǎng)絡(luò)圖方法之

---節(jié)點(diǎn)法（ActivityonNode）---工作任務(wù)描述任務(wù)序號負(fù)責(zé)人工期估計

洗車1王2hrs

擦車2李3hrsActivity=工作任務(wù)(Task)每項工作任務(wù)由一個框來表示每個框有任務(wù)序號，負(fù)責(zé)人，工期估計每一項任務(wù)只有在與它聯(lián)系的所有先前任務(wù)完成后才能啟動繪制網(wǎng)142

繪制網(wǎng)絡(luò)圖方法之

---箭頭法（ActivityonArrow）---

洗車王

擦車

李每項工作任務(wù)由一個箭頭來表示箭頭的長度與工期時間或重要性無關(guān)箭頭與箭頭之間以圓圈連接，圈內(nèi)是事件（Event）序號一個圓圈代表它前面任務(wù)的結(jié)束，并是它后面任務(wù)的開始事件序號事件序號工作任務(wù)描述

負(fù)責(zé)人工期評估1232hrs3hrs繪制網(wǎng)143

網(wǎng)絡(luò)圖發(fā)展過程之注意事項1.專注在工作之間的關(guān)系上2.沒有工作是孤零零地被懸在圖上3.圖中不應(yīng)該回流的箭頭4.網(wǎng)絡(luò)圖是一個溝通的工具，如果不夠明確，便無法達(dá)成溝通的目的網(wǎng)絡(luò)圖發(fā)展過程之注意事144

為ABC公司實(shí)施辦公自動化項目網(wǎng)絡(luò)圖驗(yàn)收劉海521949531天50最早結(jié)束時間工期最晚結(jié)束時間最早開始時間任務(wù)序號最晚開始時間任務(wù)主要負(fù)責(zé)人示意圖

145為ABC公司實(shí)話辦公自動化項目網(wǎng)絡(luò)圖為ABC公司實(shí)話辦公自動化項目網(wǎng)絡(luò)圖146

練習(xí)1.請根據(jù)你所選定的行業(yè)及產(chǎn)品擬定項目背景及界定書（一）和（二）2.請確定成員及職責(zé)并填寫項目界定書（三）和（四）；3.請畫出項目工作分割圖；填寫任務(wù)分配表的“WBS號”；“任務(wù)序號”；“工做任務(wù)”；“主要負(fù)責(zé)人”；及“次要負(fù)責(zé)人”部分；4.請?zhí)顚憽叭蝿?wù)矩陳表”；5.請?zhí)顚懭蝿?wù)分配表的“工期評估”及“位置任務(wù)”，并畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖；6.請在項目網(wǎng)絡(luò)圖上算出最早開始與結(jié)束時間及最遲開始與結(jié)束時間，并找出關(guān)鍵路徑；7.請制作項目甘特圖，標(biāo)明項目里程碑，并加以注解；8.請?zhí)顚戀Y源分配表；9.請?zhí)顚戫椖恳馔馐录幚肀恚ㄒ粋€意外事件填一張表）；10.請整理所有練習(xí)，并請準(zhǔn)備團(tuán)隊簡報。