項(xiàng)目化的經(jīng)營管理之道講義課件

項(xiàng)目化的經(jīng)營管理之道

于洪波

1項(xiàng)目化的經(jīng)營管理之道于洪波1

1、導(dǎo)言：打開幾個(gè)1.1

項(xiàng)目管理是怎樣一門課程?1.2

為什么有人會錯誤的認(rèn)為項(xiàng)目管理就是工程或建筑管理??21、導(dǎo)言：打開幾個(gè)1.1項(xiàng)目管理是怎樣一門課程??1.1項(xiàng)目管理是怎樣一門課程？◎

探討：如何在期望的時(shí)間內(nèi)、在既定的資源約束下，把一件獨(dú)特（或突發(fā)）的事務(wù)，一次搞定

的學(xué)問?！?/p>

項(xiàng)目管理關(guān)注：事前規(guī)劃與確認(rèn)；事中執(zhí)行與監(jiān)控；事后驗(yàn)證與評價(jià)。31.1項(xiàng)目管理是怎樣一門課程？◎探討：如何在期望的時(shí)

時(shí)間成本效率指標(biāo)正確的做事方法

范圍質(zhì)量效果指標(biāo)做正確的事方向

四重限制

執(zhí)行力決策力4時(shí)間成本效率指標(biāo)正確的做事方法范圍質(zhì)量

1.2

項(xiàng)目管理就是工程管理？◎項(xiàng)目管理起源于建筑。萬里長城、金字塔等

被譽(yù)為世界項(xiàng)目管理的典范?！蛏鲜兰o(jì)80年代初，魯布革水電工程項(xiàng)目為了取得世行貸款，首次運(yùn)用項(xiàng)目管理理論，并且獲得巨大成功（1987年人民日報(bào)）。1987年11月，國家計(jì)委要求在建筑、工程等行業(yè)積極推廣魯布革工程的“項(xiàng)目法”管理經(jīng)驗(yàn)。◎所以，有人會認(rèn)為

項(xiàng)目管理

就是

工程管理，實(shí)際上這是人們的一種誤解，工程管理只是較早的引入了項(xiàng)目管理知識而已。51.2項(xiàng)目管理就是工程管理？◎項(xiàng)目管理起源于建筑。

項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程6項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程62、重要理念■

2.1什么是項(xiàng)目？■

2.2什么是項(xiàng)目管理？

72、重要理念■2.1什么是項(xiàng)目？7工作生活中的事務(wù)錯綜復(fù)雜，大致可以分成兩類：◎一類是天天如此，不斷地重復(fù)，看不到結(jié)束的日子。如公交司機(jī)開車。我們稱之為：常規(guī)業(yè)務(wù)?！蚨硪活?，每次做的事務(wù)都有獨(dú)特性，且持續(xù)時(shí)間有限，達(dá)到目的就結(jié)束，只做一次，不再重復(fù)。比如：新產(chǎn)品開發(fā)、新聞發(fā)布會等。我們稱此類事務(wù)為:項(xiàng)目。

2.1什么是項(xiàng)目？8工作生活中的事務(wù)錯綜復(fù)雜，大致可以分成兩類：2.1什

對不同的事務(wù)采用不同的管理模式9對不同的事務(wù)采用不同的管理模式9

◎

美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI)

ProjectManagementInstitute

：

項(xiàng)目：為創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的一次性工作。

◎項(xiàng)目的基本特征：

獨(dú)特性、一次性、逐漸完善性。

項(xiàng)目的定義

10◎美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI)項(xiàng)目的定義10

一項(xiàng)工作是項(xiàng)目還是常規(guī)業(yè)務(wù)并不取決于該項(xiàng)工作本身，而是取決于做該項(xiàng)工作的人的需要！◆如果你更看重它的獨(dú)特性和一次性，它就是“項(xiàng)目”；◆如果你更看重它與其他工作的相似性和重復(fù)性，它就是“常規(guī)業(yè)務(wù)”。

特別強(qiáng)調(diào)：11一項(xiàng)工作是項(xiàng)目還是常規(guī)業(yè)務(wù)并不取決于該2.2什么是項(xiàng)目管理?

◎美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI)

ProjectManagementInstitute

項(xiàng)目管理：將知識、技能、工具與技術(shù)

運(yùn)用于各項(xiàng)項(xiàng)目之中，以達(dá)到項(xiàng)目要求。122.2什么是項(xiàng)目管理?◎美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI)◎汪小金：上述定義僅僅涉及到項(xiàng)目管理的技術(shù)層面，現(xiàn)代項(xiàng)目管理還應(yīng)包括人性化層面?！蛴诤椴ǎ荷鲜龆x僅僅涉及到項(xiàng)目管理的科學(xué)層面，現(xiàn)代項(xiàng)目管理還應(yīng)包括藝術(shù)層面。

項(xiàng)目管理定義的挑戰(zhàn)13◎汪小金：上述定義僅僅涉及到項(xiàng)目管理的項(xiàng)目管理定義的項(xiàng)目化經(jīng)營管理之道項(xiàng)目管理=科學(xué)

＋

藝術(shù)按規(guī)則、規(guī)律辦事富有創(chuàng)造性的行為（變通）西方東方文化核心：分文化核心：合數(shù)字表達(dá)文字表達(dá)張其成：形文化張其成：象文化ABA≠BAB相斥A中有B，B中有A，AB相融14項(xiàng)目化經(jīng)營管理之道項(xiàng)目管理=科學(xué)＋1515

16

16方圓16字文化■大方小圓（鄧小平“一國二制”解決香港問題）

《論語-子張》大德不逾閑，小德出入可也?！鰞?nèi)方外圓（內(nèi)方：做人要方正；外圓：做事要圓融?！胺健蹦肆⑹乐?，“圓”乃處世之道）■先圓后方（先溝通后行事，先禮后兵）■己方他圓（嚴(yán)以律己，寬以待人）17方圓16字文化■大方小圓（鄧小平“一國二制”解決香港

項(xiàng)目不能輸在起跑線上◆在中國，說起項(xiàng)目的失敗，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)會歸因于員工執(zhí)行不力。但是，我經(jīng)過多年的理論研究和實(shí)戰(zhàn)運(yùn)作發(fā)現(xiàn)：事實(shí)并非如此?！粑艺J(rèn)為：在中國有相當(dāng)多的項(xiàng)目并不是敗在“事中執(zhí)行”上，而是敗在“事前界定”上?！羲裕掖舐暫粲酰喉?xiàng)目不能輸在起跑線上。18項(xiàng)目不能輸在起跑線上◆在中國，說起項(xiàng)目的失敗，美國項(xiàng)目管理大師威爾斯教授認(rèn)為：◆為了保證項(xiàng)目一次完成，事前一定要把項(xiàng)目界定清楚。項(xiàng)目界定至少包括：范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量四個(gè)方面?！羧繇?xiàng)目執(zhí)行之前，這四個(gè)要素不清楚，項(xiàng)目未做就已經(jīng)埋下了失敗的種子。◆說明：項(xiàng)目具有“逐漸完善性”。我們強(qiáng)調(diào)“事前一定要把項(xiàng)目界定清楚”是個(gè)相對概念，這是一個(gè)反復(fù)過程。

19美國項(xiàng)目管理大師威爾斯教授認(rèn)為：19如何快速而準(zhǔn)確地界定項(xiàng)目？◆最理想的方法：上級或客戶在下達(dá)項(xiàng)目的時(shí)候，直接就把這四個(gè)要素說清楚了。(附頁1)◆

接受項(xiàng)目時(shí)，這四個(gè)要素不清楚怎么辦？通常，由項(xiàng)目經(jīng)理做以下兩件事：

1、根據(jù)項(xiàng)目背景，規(guī)劃這四個(gè)要素。(附頁2)2、得到主要干系人（上級、客戶等）的認(rèn)可。◆忌諱：自以為是，憑自己的想象去界定項(xiàng)目。

20如何快速而準(zhǔn)確地界定項(xiàng)目？◆最理想的方法：上級或客戶在下

項(xiàng)目名稱：***廣告策劃項(xiàng)目經(jīng)理：王小丫◆范圍：按ABC公司的要求，設(shè)計(jì)和制造XYZ產(chǎn)品的電視廣告（不包括廣告的發(fā)布）；◆進(jìn)度：項(xiàng)目的開始日期為2011年6月8日，必須在20011年8月30日之前完成；◆費(fèi)用：項(xiàng)目的總預(yù)算為50000元；（附：明細(xì)表）◆質(zhì)量：廣告的時(shí)間為10秒鐘，適合所有人觀看，廣告播出后的3個(gè)月內(nèi)使該產(chǎn)品的銷售量提高20%?！羝渌簼M足項(xiàng)目目標(biāo)，酬金1000元。

簽發(fā)人：李詠簽發(fā)時(shí)間：2011.6.6

附頁1：項(xiàng)目派送單21項(xiàng)目名稱：***廣告策劃項(xiàng)目經(jīng)理附頁2：爬泰山項(xiàng)目

4月25日的公司經(jīng)理辦公會研究決定，今年“5·1”節(jié)由工會牽頭組織一次“爬泰山”項(xiàng)目，并點(diǎn)名讓你負(fù)責(zé)組織實(shí)施，請你首先對項(xiàng)目進(jìn)行界定。22附頁2：爬泰山項(xiàng)目4月25日的公司經(jīng)理辦公會研究決定，“5·1”爬泰山項(xiàng)目界定

為豐富職工生活，今年“5·1”，由工會牽頭，組織全體員工到山東泰安爬泰山。■范圍：從紅門徒步入山，到達(dá)南天門，纜車回中天門，坐大巴下山。

■進(jìn)度：項(xiàng)目自4月26日開展策劃，5·1實(shí)施，5·5提交“項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告”。■費(fèi)用：每人暫定400元，共50人，此次項(xiàng)目預(yù)算20000元?！鲑|(zhì)量：1）員工滿意度不低于85%；2）意外傷亡事故為0；3）每人提交一份“游記”（5月3日下午5點(diǎn)前）。23“5·1”爬泰山項(xiàng)目界定為豐富職工生活，今年“5·1項(xiàng)目的逐漸展開項(xiàng)目概念（模糊）項(xiàng)目界定（框架）項(xiàng)目計(jì)劃（細(xì)節(jié)）項(xiàng)目執(zhí)行……逐漸完善性24項(xiàng)目的逐漸展開項(xiàng)目概念項(xiàng)目界定項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行……逐漸完善性

第3章項(xiàng)目范圍（Scope）管理

項(xiàng)目范圍管理：確保項(xiàng)目成功地完成項(xiàng)目所需的全部工作。◆

范圍規(guī)劃：制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的過程。◆

范圍定義：制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書。

重點(diǎn)介紹:

工作分解結(jié)構(gòu)WBS

◆

范圍核實(shí)：驗(yàn)證項(xiàng)目產(chǎn)出成果能否通過驗(yàn)收?！?/p>

范圍控制：控制項(xiàng)目范圍的變更。25第3章項(xiàng)目范圍（Scope）管理項(xiàng)目范圍管

工作分解結(jié)構(gòu)：

（WBS,Workbreakdownstructure）

◎西方寓言：你能吃得了一頭大象嗎？回答簡單明了：能！把大象切成一口一塊的肉。

◎工作分解結(jié)構(gòu):

將項(xiàng)目成果逐層分解成一系列易于完成的活動?！?/p>

工作分解結(jié)構(gòu)每向下分解一個(gè)層次就意味著對項(xiàng)目工作更詳盡的說明。26工作分解結(jié)構(gòu)：26WBS可用不同的形式表達(dá)，最常用的有：◆

樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖（如圖3-1所示）◆

鋸齒狀的列表形式（如圖3-2所示）◆

矩陣式圖表（如圖3-3所示）

3.1

WBS的表達(dá)方式27WBS可用不同的形式表達(dá)，最常用的有：3.1WBS

圖3-1樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖

會議

1.會前2.會中3.會后1.1布置會場1.2準(zhǔn)備材料1.3下通知2.1錄音2.2會場服務(wù)3.1清掃現(xiàn)場3.2書寫紀(jì)要3.3審批下發(fā)1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1飲品2.2.2空調(diào)2.2.3音響28圖3-1樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖會議1.會前2.會

寫項(xiàng)目管理書1.準(zhǔn)備建議書1.1考察競爭情況1.2估計(jì)市場潛力1.3確定出版商2.做研究2.1文獻(xiàn)綜述2.2采訪專家2.3采訪項(xiàng)目經(jīng)理3.寫文字內(nèi)容3.1寫第一稿3.2修改3.3交給出版商3.4批準(zhǔn)編輯好的稿子4.

開發(fā)說明圖表4.1草稿4.2終稿4.3待印刷的復(fù)印件5.

索引5.1列出詞匯表5.2主控文檔5.3生成

圖3-2鋸齒狀的列表形式29寫項(xiàng)目管理書圖3-2鋸齒狀的列表形式29矩陣式圖表（圖3-3）30矩陣式圖表（圖3-3）30

3.2

WBS分解的幾種思路■

基于“職能”進(jìn)行分解

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目1市場部

市場調(diào)研2技術(shù)部

方案設(shè)計(jì)3生產(chǎn)部

試制4質(zhì)管部

檢測5銷售部

試銷313.2WBS分解的幾種思路■基于“職能”進(jìn)行

基于“成果（可交付物）”進(jìn)行分解房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目1.住宅1-5﹟2．商場3體育館4．學(xué)校5．道路32基于“成果（可交付物）”進(jìn)行分解房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目1.住

基于“時(shí)間（工作階段）”進(jìn)行分解

共產(chǎn)黨保先教育

第一階段

動員

第二階段

學(xué)習(xí)

第三階段

感悟

第四階段

行動33基于“時(shí)間（工作階段）”進(jìn)行分解共產(chǎn)黨保先教育第一

第4章項(xiàng)目進(jìn)度管理

項(xiàng)目進(jìn)度管理：為確保項(xiàng)目按時(shí)完成各項(xiàng)目標(biāo)所進(jìn)行的管理。◆活動定義：確定產(chǎn)生項(xiàng)目可交付成果的活動。◆活動時(shí)間估算：估算完成各計(jì)劃活動的時(shí)間?！艋顒优判颍捍_定各計(jì)劃活動之間的依賴關(guān)系。

重點(diǎn)介紹：優(yōu)先順序圖法（PDM）◆制訂進(jìn)度計(jì)劃介紹：關(guān)鍵路徑法（CPM）◆控制進(jìn)度拖后的辦法◆

時(shí)間管理四象限34第4章項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理：34

4.1優(yōu)先順序圖法PDM

（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）

（Precedencediagrammingmethod）

用方格或矩形表示活動，并用表示依存關(guān)系的箭線將活動連接起來的一種網(wǎng)絡(luò)圖。開始A

DBCEF結(jié)束354.1優(yōu)先順序圖法PDM（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）開始A

“家務(wù)項(xiàng)目”◆已識別的活動和時(shí)間估算：燉雞：120分鐘（A啟動20分鐘，E燉雞100分鐘）；電腦殺毒：60分鐘（B啟動10分鐘，F(xiàn)殺毒50分鐘）；

C手動洗衣：30分鐘；D拖地：15分鐘?！粢螅簩顒舆M(jìn)行排序,并制作優(yōu)先順序圖PDM。36“家務(wù)項(xiàng)目”◆已識別的活動和時(shí)間估算：36備注:

E、F稱為消逝活動,又稱非工作時(shí)間任務(wù)。50分鐘100分鐘15分鐘30分鐘10分鐘20分鐘開始D.拖地E.燉雞A.燉雞啟動B.電腦殺毒啟動C.手動洗衣結(jié)束F.電腦殺毒邏輯？邏輯？軟邏輯硬邏輯硬邏輯37備注:E、F稱為消逝活動,又稱非工作時(shí)間任務(wù)。50分鐘如何快速提高時(shí)間效率?1、養(yǎng)成排序的習(xí)慣；2、充分利用消逝活動，并列多做事情。38如何快速提高時(shí)間效率?1、養(yǎng)成排序的習(xí)慣；38利用“家務(wù)項(xiàng)目”的數(shù)據(jù)，繼續(xù)計(jì)算：◆

計(jì)算項(xiàng)目路徑。

導(dǎo)出：關(guān)鍵路徑CP

(Criticalpath)◆介紹：關(guān)鍵路徑法

CPM

（Criticalpath

Method）4.2關(guān)鍵路徑法CPM（Criticalpath

method）

確定項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間最短的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。39利用“家務(wù)項(xiàng)目”的數(shù)據(jù)，繼續(xù)計(jì)算：◆計(jì)算項(xiàng)目路徑。4.2關(guān)鍵路徑法CPM◆路徑：連接開始——活動——結(jié)束的連線。◆路徑時(shí)間：把某條路徑上所有活動的時(shí)間加和。◆關(guān)鍵路徑：網(wǎng)絡(luò)圖上所有路徑中持續(xù)時(shí)間最長的路徑叫關(guān)鍵路徑。這條路徑的持續(xù)時(shí)間恰好就是完成這個(gè)項(xiàng)目所有活動的理論上的最短時(shí)間?！絷P(guān)鍵路徑的標(biāo)識：通常用彩線、粗線、雙劃線等特殊符號表示。40關(guān)鍵路徑法CPM◆路徑：連接開始——活動——結(jié)束的連線。利用附后數(shù)據(jù)編制優(yōu)先順序圖（PDM），確定關(guān)鍵路徑（CP），并計(jì)算完成項(xiàng)目的最短時(shí)間。練習(xí)：41利用附后數(shù)據(jù)編制優(yōu)先順序圖（PDM），練1.關(guān)鍵路徑法：壓縮關(guān)鍵路徑的時(shí)間。2.趕工：通過追加資源來追趕進(jìn)度。①只能對關(guān)鍵路徑上的活動趕工。②趕工的結(jié)果往往是造成成本超標(biāo)。3.快速跟進(jìn)：把串聯(lián)的工作改為并聯(lián)進(jìn)行。

4.減少工作內(nèi)容或工作項(xiàng)目：但不能影響項(xiàng)目的主要功能和總體目標(biāo)。5.外包：工作外包，但責(zé)任不外包。

4.3進(jìn)度拖后的控制辦法421.關(guān)鍵路徑法：壓縮關(guān)鍵路徑的時(shí)間。4.3進(jìn)度拖后

4.4時(shí)間管理四象限重要而緊急重要但不緊急不重要但緊急既不重要也不緊急1234重要不重要緊急不緊急434.4時(shí)間管理四象限重要重要不重要既不重要1234重要

將主要精力放在不同象限的結(jié)局疲于奔命事業(yè)有成勞而無功碌碌無為1234重要不重要緊急不緊急44將主要精力放在不同象限的結(jié)局疲于奔命事業(yè)有成勞而無功碌

項(xiàng)目質(zhì)量管理：確保項(xiàng)目完成質(zhì)量要求所進(jìn)行的管理?！糍|(zhì)量規(guī)劃：要求？如何達(dá)到？◆質(zhì)量保證：對產(chǎn)生質(zhì)量的每個(gè)過程進(jìn)行保障?！糍|(zhì)量控制：監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果是否合乎要求，并找出消除不合格結(jié)果的方法。

第5章項(xiàng)目質(zhì)量管理45項(xiàng)目質(zhì)量管理：第5章項(xiàng)目質(zhì)量管理455.1調(diào)查表：

是記錄、收集數(shù)據(jù)的一種好形式，其格式多種多樣。某航空公司飛機(jī)誤點(diǎn)數(shù)據(jù)調(diào)查表465.1調(diào)查表：

是記錄、收集數(shù)據(jù)的一種好形式，其格

某時(shí)期內(nèi)，某航公司飛機(jī)誤點(diǎn)共發(fā)生200次，其中因機(jī)械故障92次，空管調(diào)度原因72次，天氣原因24次，機(jī)場管理原因8次，旅客及機(jī)組原因4次。0%20%40%60%80%100%誤點(diǎn)發(fā)生百分比04080120160200誤點(diǎn)發(fā)生次數(shù)機(jī)械空管天氣機(jī)場其他●●●●●46%36%12%4%2%46%82%94%98%100%5.2排列圖

47某時(shí)期內(nèi)，某航公司飛機(jī)誤點(diǎn)共發(fā)生200次，其中因機(jī)械▲設(shè)備中原因操作者（大原因）小原因更小原因中原因原材料工藝環(huán)境檢測

產(chǎn)生的質(zhì)量問題5.3因果圖

48▲設(shè)備中原因操作者（大原因）小原因更小原因中原因原材料工藝環(huán)編號：

5.4對策表49編號：5.4對策表495.5控制圖

110115120125135130規(guī)范線標(biāo)準(zhǔn)線規(guī)范線●●●●●●●●●●質(zhì)量失控505.5控制圖110115120125135130規(guī)范立模檢驗(yàn)？立模綁扎鋼筋檢驗(yàn)報(bào)告

流程圖提供了項(xiàng)目的工作流程以及各活動之間的相互聯(lián)系。能幫助項(xiàng)目預(yù)測在何處可能發(fā)生何種質(zhì)量問題，據(jù)此制定處理問題的辦法。流程圖的常用符號如表所示。

5.6流程圖51立模檢驗(yàn)？立模綁扎鋼筋檢驗(yàn)報(bào)告流程圖提供了項(xiàng)目的開題報(bào)告論文寫作初稿提交修訂初審論文提交不通過通過

論文提交簡易流程圖

52開題論文初稿修初論文不通過通過論文提交簡易第6章項(xiàng)目干系人管理6.1何謂項(xiàng)目干系人？

6.2如何管理干系人？6.3如何管理不同需求種類的干系人？

6.4如何管理不同需求立場的干系人？6.5如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？53第6章項(xiàng)目干系人管理6.1何謂項(xiàng)目干系人？53

6.1何謂

“項(xiàng)目干系人”?

◆

項(xiàng)目干系人，就是與項(xiàng)目有關(guān)系的人。

◆

主要指以下兩種人：-----自身利益深受項(xiàng)目成敗影響的個(gè)人或組織；-----由于掌握資源，能夠?qū)?xiàng)目或項(xiàng)目的結(jié)果施加影響的個(gè)人和組織。546.1何謂“項(xiàng)目干系人”?◆項(xiàng)目干系人，就是與項(xiàng)目成功找出項(xiàng)目干系人獲得支持使其高興滿足需求發(fā)現(xiàn)需求①⑤④③②分清誰是我們的朋友，誰是我們的敵人，這是革命成功的首要問題。團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量馬斯洛五個(gè)需求層次市場營銷

6.2如何管理干系人?55項(xiàng)目成功找出項(xiàng)目干系人獲得支持使其高興滿足需求發(fā)現(xiàn)需求①⑤④6.3如何管理不同需求種類的干系人？566.3如何管理不同需求種類的干系人？56

說明：1.說出來的要求往往只占項(xiàng)目需求的20%！2.項(xiàng)目管理關(guān)注干系人需求，但反對鍍金。57說明：57

項(xiàng)目干系人的需求具有沖突性◆項(xiàng)目干系人的利益是相互沖突的?！?/p>

如:房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的老板比較關(guān)注利潤，業(yè)主比較關(guān)注進(jìn)度和質(zhì)量；想買房的人比較關(guān)注價(jià)格，當(dāng)?shù)卣Ｍ杖”M可能多的稅款；環(huán)保局希望盡量限制地產(chǎn)項(xiàng)目對環(huán)境造成的不利影響；而搬遷戶希望得到盡可能多的賠付；項(xiàng)目經(jīng)理則可能更關(guān)注自己通過這個(gè)項(xiàng)目能否升職。58項(xiàng)目干系人的需求具有沖突性◆項(xiàng)目干系人的利益是相項(xiàng)目干系人需求的權(quán)衡

◆面對沖突的干系人需求，項(xiàng)目經(jīng)理只能進(jìn)行權(quán)衡，盡可能的使主要干系人滿意?！繇?xiàng)目管理不可能使所有的項(xiàng)目干系人都絕對滿意，只能是在項(xiàng)目投入限度內(nèi)達(dá)到相對滿意。所以說項(xiàng)目管理是一種殘缺的美。59項(xiàng)目干系人需求的權(quán)衡◆面對沖突的干系人需求，項(xiàng)目經(jīng)理只能

借助天使，讓魔鬼閉嘴。魔鬼天使項(xiàng)目順利前進(jìn)的方向不積極無所謂參與較積極特別支持堅(jiān)決反對中間力量6.4如何管理不同需求立場的干系人？60借助天使，讓魔鬼閉嘴。魔鬼天使項(xiàng)目順利前進(jìn)的方向不積極無

6.5如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？616.5如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？61

案例：××火電站項(xiàng)目的干系人分析表

62案例：××火電站項(xiàng)目的干系人分析表62

案例：××火電站項(xiàng)目的干系人分析表63案例：××火電站項(xiàng)目的干系人分析表63

第7章

項(xiàng)目組織■

職能型組織■

項(xiàng)目型組織■

矩陣型組織64第7章項(xiàng)目組織■職能型組織64

7.1

職能型

組織結(jié)構(gòu)

這是一種比較傳統(tǒng)的組織形式。組織內(nèi)部按職能、專業(yè)劃分成若干部門。在這種組織形式下，往往沒有單獨(dú)的項(xiàng)目部，項(xiàng)目只有按職能

劃分成若干個(gè)子項(xiàng)目分配到各職能部門中，依靠各職能部門相互配合完成。

總裁制

造部

營銷部技術(shù)部

財(cái)務(wù)部×組

×組

×組

×組×組

×組

×組

×組×組

×組

×組

×組……項(xiàng)目協(xié)調(diào)657.1職能型組織結(jié)構(gòu)這是一種比較傳統(tǒng)的組

為了完成一個(gè)項(xiàng)目，單獨(dú)成立一個(gè)部門,項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目有完全的控制權(quán)力。

7.2項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)

公司總經(jīng)理項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3

職能部門

職能部門

項(xiàng)目成員

項(xiàng)目成員

項(xiàng)目成員66為了完成一個(gè)項(xiàng)目，單獨(dú)成立一個(gè)部門,項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目

矩陣式組織是充分利用職能式組織和項(xiàng)目式組織的優(yōu)點(diǎn)、同時(shí)盡量避免它們的缺點(diǎn)而形成的一種組織模式。

總經(jīng)理

市場經(jīng)理

研發(fā)經(jīng)理

生產(chǎn)經(jīng)理

營銷經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理2

職員

職員職員

職員

職員

職員

職員

職員項(xiàng)目經(jīng)理辦公室

7.3矩陣型組織67矩陣式組織是充分利用職能式組織和項(xiàng)目式組織的

項(xiàng)目經(jīng)理

與

職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色知識結(jié)構(gòu)管理方式責(zé)權(quán)比例主要責(zé)任“帥”通才系統(tǒng)管理責(zé)大權(quán)小促成者“將”專家過程管理權(quán)責(zé)對等監(jiān)督者7.4角色比較68項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色“CPO首席項(xiàng)目官高級項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理助理項(xiàng)目經(jīng)理

7.5

項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)

高級項(xiàng)目管理再實(shí)踐高級再培訓(xùn)：·大型案例研究·項(xiàng)目包管理

項(xiàng)目管理再實(shí)踐項(xiàng)目管理再培訓(xùn)大學(xué)教育

3～5年項(xiàng)目實(shí)踐項(xiàng)目管理專業(yè)教育69CPO首席項(xiàng)目官高級項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理助理項(xiàng)目7.5項(xiàng)目經(jīng)理的

第8章“勢”在必得■8.1探討：當(dāng)兔子不睡覺時(shí)烏龜該怎么取勝？■

8.2從周易思想

談如何在PK中獲勝

70第8章“勢”在必得■8.1探討：當(dāng)兔子不睡覺時(shí)8.1當(dāng)兔子不睡覺時(shí)，烏龜該怎么取勝？

不二過，不遷怒。小樣的，照常贏你718.1當(dāng)兔子不睡覺時(shí)，烏龜該怎么取勝？不二過，不遷怒故事：

“龜兔賽跑”的“現(xiàn)代版”——靠體力和毅力，

還是靠智力和外力？72故事：“龜兔賽跑”的“現(xiàn)代版”——靠體力和毅

當(dāng)個(gè)體能量發(fā)揮極致亦不能取勝時(shí)，就要考慮借助外部力量了。

借局布勢,力小勢大。鴻漸于陸,其羽可用為儀也。(36計(jì)之29)73當(dāng)個(gè)體能量發(fā)揮極致亦不能取勝時(shí)，就要考慮借助外部力量

敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。日月星辰、風(fēng)云水火，萬物萬象皆可為兵。74敵進(jìn)我退，敵8.2

從周易思想談如何在PK中獲勝

758.2從周易思想談如何在PK中獲勝75

第9章項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理■項(xiàng)目成員的獲得■項(xiàng)目人才的評估■項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)■項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的解散76第9章項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理■項(xiàng)目成員的獲得76

租賃租賃

挖取挖取

培訓(xùn)培訓(xùn)

舉薦舉薦

招聘招聘

面試筆試試用9.1獲得人才的五種途徑和三道門檻

（圖9-1）77租賃租賃挖取挖取培訓(xùn)人才評估很難，但以下三個(gè)原則可以供大家參考：◎

適用原則。公認(rèn)漂亮賢惠的女人，未必適合給你當(dāng)媳婦；輿論一致追捧的人才，未必適合本項(xiàng)目。所以，寧要一個(gè)適用的庸才，也不要一個(gè)不適用的天才。◎

寧缺勿亂原則。300個(gè)臭皮匠未必能頂?shù)蒙现T葛亮。找不到諸葛亮，寧愿虛位以待。否則，請神容易送神難。◎

賽馬原則。真正的人才不是在履歷表和試卷中可以識別的，必須在實(shí)踐和競爭中才能顯露出來。不要迷戀考試成績，會考試的人未必會處理實(shí)際問題，誰要是過于相信考試成績，一定會飽嘗“播下龍種，收獲跳蚤”的痛苦。9.2項(xiàng)目人才評估78人才評估很難，但以下三個(gè)原則可以供大家參考：9.2項(xiàng)目人才人才評估的5種技術(shù)

■人才價(jià)值取向評估■人才功能取向評估■人才境遇階段取向評估■

崗位要素加權(quán)評估■人才性格取向評估79人才評估的5種技術(shù)791.人才的價(jià)值取向評估圖9-2ABDC態(tài)度好能力強(qiáng)能力弱態(tài)度差801.人才的價(jià)值取向評估圖9-2ABDC態(tài)度好能力強(qiáng)能力2.人才功能取向評估

圖9-3

表達(dá)的是著名的赫爾曼人腦功能四維模型。●●●●●●●●理性區(qū)探索區(qū)謹(jǐn)慎區(qū)感性區(qū)S:電腦程序員圖形N：護(hù)士圖形812.人才功能取向評估●●●●●●●●理性區(qū)探索區(qū)謹(jǐn)慎區(qū)感性區(qū)

在圖9-3模型中，人腦被分成了四個(gè)功能區(qū)◎

探索區(qū)

執(zhí)掌好奇心、想象力、冒險(xiǎn)精神等心理功能?！?/p>

謹(jǐn)慎區(qū)

執(zhí)掌防御保守、律己循規(guī)、警覺等心理功能?！?/p>

理性區(qū)

執(zhí)掌著客觀觀察事物，進(jìn)行邏輯分析的功能?！?/p>

感性區(qū)

執(zhí)掌著處理人際關(guān)系，進(jìn)行感情交流的功能。圖中的每一個(gè)圓，都構(gòu)成一個(gè)級別的量化指標(biāo)，5個(gè)圓就是5級指標(biāo)（外圓越大代表越符合功能特點(diǎn)）。每一個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)都會在這四項(xiàng)功能區(qū)中體現(xiàn)出來。將四個(gè)功能區(qū)的得分點(diǎn)用線條相連，就構(gòu)成了一個(gè)人的大腦功能圖形，這個(gè)圖形可以作為職業(yè)選擇的參考。82在圖9-3模型中，人腦被分成了四個(gè)功能區(qū)82●起步谷底攀登滑落上升下坡成功時(shí)間-階段成就-境遇逢高減磅，探底建倉3、人才境遇階段取向評估

圖9-4

人才的境遇階段取向圖83●起步谷底攀登

人在事業(yè)上很難一帆風(fēng)順，往往會有順境或逆境，在一個(gè)人的上坡路還是下坡路上得到他，意義完全不同。很多組織一提到人才，總是把眼光盯在成功人士身上。且不說這類人往往心高氣傲價(jià)格高，即使他們的心態(tài)很好，身后也通常跟著一群三顧茅廬的劉備，不開出個(gè)天價(jià)未必能拔頭籌。就算好不容易搶到手了，若要激勵他再創(chuàng)新功，恐怕還要花更大的成本。終有一天到了無祿可賞、無位可封的地步，后果不是分道揚(yáng)鑣，便是反目為仇了。相反，那些跌進(jìn)谷底的失敗者常常被人忽視，殊不知這中間蘊(yùn)藏著巨大的人才寶藏。他們期望低、姿態(tài)低、條件低，出于恢復(fù)自身價(jià)值的動力，激勵他們所需要的成本微乎其微。只要在他們中間認(rèn)真地挖掘一下，說不定你能發(fā)現(xiàn)：典刀的楊志，賣馬的秦瓊；掉進(jìn)陷阱的老虎，落進(jìn)雞群的鳳凰。84人在事業(yè)上很難一帆風(fēng)順，往往會有順境或逆境，在一個(gè)職位：電腦系統(tǒng)開發(fā)工程師，底線標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)=3.004.崗位要素加權(quán)評估圖9-585職位：電腦系統(tǒng)開發(fā)工程師，底線標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)=3.004.崗位1．你是一個(gè)做事精準(zhǔn)精細(xì)的人嗎？2．你是一個(gè)性情溫和的人嗎？3．你是一個(gè)積極主動的人嗎？4．你是一個(gè)外向的人嗎？5．你是一個(gè)適應(yīng)能力很強(qiáng)的人嗎？6．你是一個(gè)善于鼓勵別人的人嗎？7．你是一個(gè)很小心謹(jǐn)慎的人嗎？8．你是一個(gè)反應(yīng)很快的人嗎？9．你是一個(gè)做事獨(dú)立的人嗎？10．你是一個(gè)害羞的人嗎？

測一測：根據(jù)自身情況，對以下20道題打分：最適合您情況的打５分。最不適合您情況的打１分。其他根據(jù)自身情況打２、３、４分。

5.人才性格取向評估

861．你是一個(gè)做事精準(zhǔn)精細(xì)的人嗎？測一測：根據(jù)自身情況，對以11．你是一個(gè)仔細(xì)認(rèn)真的人嗎？12．你是一個(gè)很有膽識的人嗎？13．你是一個(gè)善于溝通協(xié)調(diào)的人嗎？14．你是一個(gè)熱情的人嗎？15．你是一個(gè)親切善良的嗎？16．你是一個(gè)善解人意的人嗎？17．你是一個(gè)平實(shí)不夸張的人嗎？18．你是一個(gè)傳統(tǒng)保守的人嗎？19．你是一個(gè)有效率的人嗎？20．你是一個(gè)善于表達(dá)的人嗎？性格類型測8711．你是一個(gè)仔細(xì)認(rèn)真的人嗎？性87第一項(xiàng)：3＋9＋12＋19＝第二項(xiàng)：4＋6＋14＋20＝第三項(xiàng)：1＋7＋11＋18＝第四項(xiàng)：5＋8＋13＋16＝第五項(xiàng)：2＋10＋15＋17＝

請將下列各項(xiàng)標(biāo)題的得分相加88第一項(xiàng)：3＋9＋12＋19＝請將下列各

人的五種性格1.老虎型２.孔雀型３.貓頭鷹型４.變色龍型５.考拉型89人的五1.老虎型２.孔雀型３.貓頭鷹型４.變色龍型５.考

9.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)1.和諧人際關(guān)系2.開展團(tuán)隊(duì)活動3.集中辦公休息4.制定行動規(guī)則5.積極報(bào)道項(xiàng)目6.加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)7.觀察與交談

8.績效考核

9.問題登記簿909.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)1.和諧人際關(guān)系909.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的解散■項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的解散應(yīng)當(dāng)被當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目來執(zhí)行?！鲰?xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員到團(tuán)隊(duì)報(bào)到時(shí)就應(yīng)當(dāng)被告知：角色任務(wù)、達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)、完成期限、撤出時(shí)間等?！鲰?xiàng)目經(jīng)理要養(yǎng)成每天書寫《項(xiàng)目日志》的習(xí)慣，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員離開之際，最好能為每個(gè)人做出書面的績效評估書，并將對他們的表揚(yáng)通報(bào)給他們的直接主管人。

■對項(xiàng)目結(jié)束后尚沒有明確去處的團(tuán)隊(duì)成員來說，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)積極為他們聯(lián)系新的項(xiàng)目，以解其后顧之憂?！銮杏洠阂粤钊斯奈韬驼駣^的方式將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散。919.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的解散■項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的解散應(yīng)當(dāng)被當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)

第10章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理◆10.1辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)◆10.2

風(fēng)險(xiǎn)識別◆10.3

風(fēng)險(xiǎn)定性分析的方法◆10.4

風(fēng)險(xiǎn)定量分析的方法◆10.5風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對92第10章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理◆10.1辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)92

10.1辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)（危機(jī)）＝危險(xiǎn)＋機(jī)會◆禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。

----道德經(jīng)58篇9310.1辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)：◆禍兮，福之所倚；福兮，禍之所◆風(fēng)險(xiǎn)識別的方法：文審、核對表、面談、集思廣益、德爾菲技術(shù)等。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理專家以匿名方式

參與此項(xiàng)活動。主持人用問卷征詢有關(guān)重要項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的見解。問卷的答案交回并匯總后，隨即在專家中傳閱,請他們進(jìn)一步發(fā)表意見。此過程進(jìn)行若干輪之后,就不難得出關(guān)于主要項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一致看法。

10.2風(fēng)險(xiǎn)識別

德爾菲技術(shù)：94項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

10.3風(fēng)險(xiǎn)定性分析的方法

介紹：概率/影響評定矩陣（威脅）影響風(fēng)險(xiǎn)

概率低風(fēng)險(xiǎn)0.01～0.09中風(fēng)險(xiǎn)0.15～0.27高風(fēng)險(xiǎn)0.35～0.819510.3風(fēng)險(xiǎn)定性分析的方法介紹：概率

定量風(fēng)險(xiǎn)分析一般在定性風(fēng)險(xiǎn)分析之后進(jìn)行。但是，經(jīng)驗(yàn)豐富的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理有時(shí)在風(fēng)險(xiǎn)識別過程之后徑直進(jìn)行定量分析。

◆三點(diǎn)估算

◆期望貨幣值計(jì)算

◆

決策樹分析

10.4風(fēng)險(xiǎn)定量分析的方法

介紹：96定量風(fēng)險(xiǎn)分析一般在定性風(fēng)險(xiǎn)分析之后進(jìn)行。但是三點(diǎn)估算是在確定三種估算的基礎(chǔ)上做出的。

a--最樂觀

b--最可能c--最悲觀

公式：(a＋4b＋c)/6標(biāo)準(zhǔn)差：(c-a)/6

三點(diǎn)估算97三點(diǎn)估算是在確定三種估算的基礎(chǔ)上做出的。三點(diǎn)估算97

期望貨幣值計(jì)算（元）98期望貨幣值計(jì)算（元）98

決策樹分析

澳大利亞賭場的輪盤游戲。輪盤上共有37個(gè)數(shù)字（從0到36），其中有18個(gè)紅顏色、18個(gè)黑顏色、1個(gè)藍(lán)顏色。假定我們用100元作本金，有兩種方案可供選擇：押單個(gè)數(shù)字，1賠35；或押紅黑，1賠1；我們得到的決策樹如圖所示：不需要選擇，P=1.0不中,P=0.514中,P=0.486(18÷37)不中,P=0.973押紅黑，-100元押1個(gè)數(shù)字，-100元中,P=0.027(1÷37)3600元×

0.027=97.2元0元×

0.973=0元200元×

0.486=97.2元0元×

0.514=0元0元×

1.0=0元

下注不下注99決策樹分析澳大利亞賭場的輪盤游戲。輪盤上共有

10.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度是否能承受(主客觀)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)分散風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金不理睬否是10010.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度是否能承受(主客觀第11章

項(xiàng)目生命期管理

項(xiàng)目是一次性的任務(wù)，因而它是有起點(diǎn)和終點(diǎn)的。項(xiàng)目通常都會經(jīng)歷啟動、計(jì)劃、執(zhí)行與監(jiān)控、收尾與后評價(jià)等階段，人們通常把這一先后銜接的各階段合在一起稱為項(xiàng)目生命期。101第11章項(xiàng)目生命期管理項(xiàng)目是一次性的任務(wù)，因11.1項(xiàng)目啟動階段的工作1、需求分析:識別并確認(rèn)項(xiàng)目發(fā)起人的項(xiàng)目需求（目的）。2、提出方案：提出多種解決方案（手段）。3、方案論證：對項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源、組織、運(yùn)營、法令法規(guī)等方面進(jìn)行全面調(diào)查和分析。4、方案選擇：從眾多滿足需求的方案中選擇最優(yōu)方案。5、發(fā)布項(xiàng)目章程，確定項(xiàng)目目標(biāo)，任命項(xiàng)目經(jīng)理。6、啟動儀式：如，誓師大會、開幕式等。10211.1項(xiàng)目啟動階段的工作1、需求分析:識別并確認(rèn)項(xiàng)目發(fā)起項(xiàng)目計(jì)劃期間要回答以下基本問題：1、應(yīng)該做什么？不應(yīng)該做什么？

2、先做什么，后做什么，何時(shí)做？何時(shí)停？3、動用多少資源去做？4、做到什么程度？怎樣驗(yàn)收？5、如何組織？派誰去做？6、所需要的資源怎樣獲得？7、有哪些風(fēng)險(xiǎn)，如何應(yīng)對？8、有哪些干系人？信息如何溝通？9整體如何運(yùn)作協(xié)調(diào)？

11.2項(xiàng)目計(jì)劃階段的工作103項(xiàng)目計(jì)劃期間要回答以下基本問題：11.2項(xiàng)目計(jì)劃階段的工

?事先不做計(jì)劃（準(zhǔn)備）的人，就是計(jì)劃（準(zhǔn)備）失敗的人。出發(fā)!104?事先不做計(jì)劃（準(zhǔn)備）的人，出發(fā)!“5·1”爬泰山項(xiàng)目項(xiàng)目計(jì)劃105“5·1”爬泰山項(xiàng)目105“5·1”爬泰山項(xiàng)目2.項(xiàng)目實(shí)施

3.項(xiàng)目后評價(jià)1.4.2照像機(jī)1.4.3礦泉水

1.項(xiàng)目準(zhǔn)備1.1落實(shí)人數(shù)1.2落實(shí)車輛1.3落實(shí)資金1.4落實(shí)物資1.5成立項(xiàng)目小組1.6制訂行動計(jì)劃1.4.1醫(yī)藥箱2.1集合2.2出發(fā)2.3買門票2.4爬泰山2.5合影2.6午餐2.7坐索道下山2.8清點(diǎn)人數(shù)2.9回返3.1項(xiàng)目小組會議3.2項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告（初稿）3.4項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)送3.3項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告（正稿）.1范圍計(jì)劃–工作分解結(jié)構(gòu)WBS106“5·1”爬泰山項(xiàng)目2.項(xiàng)目實(shí)施3.項(xiàng)目后評價(jià)1.2人力資源分派計(jì)劃（責(zé)任分派矩陣）注：▲主責(zé)，△協(xié)責(zé)107.2人力資源分派計(jì)劃（責(zé)任分派矩陣）注：▲主責(zé)，△協(xié)責(zé)10.2人力資源分派計(jì)劃（責(zé)任分派矩陣）注：▲主責(zé)，△協(xié)責(zé)108.2人力資源分派計(jì)劃（責(zé)任分派矩陣）注：▲主責(zé)，△協(xié)責(zé).3進(jìn)度計(jì)劃（一）常規(guī)式109.3進(jìn)度計(jì)劃（一）常規(guī)式109

進(jìn)度計(jì)劃（一）常規(guī)式

110進(jìn)度計(jì)劃（一）常規(guī)式110進(jìn)度計(jì)劃（二）甘特圖,又叫橫道圖早8點(diǎn)8點(diǎn)15出發(fā),9點(diǎn)到9點(diǎn)15前9:30-12:30111進(jìn)度計(jì)劃（二）甘特圖,又叫橫道圖早8點(diǎn)8點(diǎn)15出發(fā),9點(diǎn)到9進(jìn)度計(jì)劃（二）甘特圖,又叫橫道圖下午4點(diǎn)前2:30-4:3012:30-12:4512:45-1:454:45-4:555:00-5:45早8-11下午4點(diǎn)前下午4點(diǎn)前112進(jìn)度計(jì)劃（二）甘特圖,又叫橫道圖下午4點(diǎn)前2:30-4:30進(jìn)度計(jì)劃（三）網(wǎng)絡(luò)圖成立項(xiàng)目小組落實(shí)人數(shù)落實(shí)車輛落實(shí)資金落實(shí)物資制訂行動計(jì)劃出發(fā)買門票爬泰山開始合影午餐坐索道下山清點(diǎn)人數(shù)回返集合召開項(xiàng)目小組會議書寫項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告(初稿)書寫項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告(正稿)項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)送結(jié)束113進(jìn)度計(jì)劃（三）網(wǎng)絡(luò)圖成立項(xiàng)目小組落實(shí)人數(shù)落實(shí)車輛.4成本計(jì)劃

項(xiàng)目成本估算的三種方式:1.類比估算（經(jīng)驗(yàn)）；2.自下而上估算（WBS）；3.參數(shù)估算（公式）。114.4成本計(jì)劃項(xiàng)目成本估算的三種方式:114.5質(zhì)量計(jì)劃115.5質(zhì)量計(jì)劃115.6風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃116.6風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃11611.3項(xiàng)目執(zhí)行過程中應(yīng)該做的工作1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建：取得完成項(xiàng)目所需的人力資源。2、實(shí)施質(zhì)量保證：通過實(shí)施質(zhì)量計(jì)劃中的系列質(zhì)量活動，確保項(xiàng)目實(shí)施滿足要求所需的所有過程。3、實(shí)施招投標(biāo)：發(fā)送招標(biāo)文件，選定承約商。4、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)：改善團(tuán)隊(duì)成員勝任崗位的能力，并加強(qiáng)彼此之間的配合，從而提高項(xiàng)目業(yè)績。11711.3項(xiàng)目執(zhí)行過程中應(yīng)該做的工作1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建：取得完5、信息發(fā)布：向項(xiàng)目利害關(guān)系者及時(shí)提供信息。6、客戶溝通：及時(shí)與客戶進(jìn)行溝通，取得客戶對已完成工作成果的認(rèn)可。7、按計(jì)劃實(shí)施其他各項(xiàng)活動。8、有秩序的組織完成使命的人員撤離。9、為項(xiàng)目收尾做準(zhǔn)備。1185、信息發(fā)布：向項(xiàng)目利害關(guān)系者及時(shí)提供信息。11811.4項(xiàng)目監(jiān)控過程中應(yīng)該做的工作1、范圍控制：控制項(xiàng)目范圍變更。2、進(jìn)度控制：控制項(xiàng)目進(jìn)度變更。3、費(fèi)用控制：控制項(xiàng)目預(yù)算變更。4、質(zhì)量控制：監(jiān)視具體的項(xiàng)目結(jié)果，判斷是否符合有關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并尋找辦法消除實(shí)施結(jié)果未達(dá)標(biāo)的原因。11911.4項(xiàng)目監(jiān)控過程中應(yīng)該做的工作1、范圍控制：控制項(xiàng)目范5、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理：注視團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并協(xié)調(diào)變化，以增強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行效果。6、文件和資料控制：收集與分發(fā)績效信息。7、利害關(guān)系人管理：管理與項(xiàng)目利害關(guān)系人之間的溝通，滿足其要求并解決問題。8、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：在整個(gè)生命期內(nèi)跟蹤已經(jīng)識別的風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)視殘余風(fēng)險(xiǎn)，識別新的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，并評價(jià)其有效性。1205、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理：注視團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并協(xié)9、合同管理：管理合同以及買賣雙方之間的關(guān)系，審查并記載賣方履行合同的表現(xiàn)和結(jié)果。并在必要時(shí)管理同項(xiàng)目外部買方之間的合同關(guān)系。10、整體變更控制：控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經(jīng)發(fā)生，在變更確已發(fā)生并得到批準(zhǔn)時(shí)對其加以管理。

1219、合同管理：管理合同以及買賣雙方之間的關(guān)系，審查并記載賣方11.5項(xiàng)目收尾階段的主要工作1、范圍核實(shí)：核查項(xiàng)目計(jì)劃規(guī)定范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作或活動是否已經(jīng)完成，可交付成果是否令人滿意。2、合同收尾：了結(jié)與項(xiàng)目相關(guān)的所有合同，包括解決所有未盡事宜。3、行政收尾：編制、收集和分發(fā)項(xiàng)目信息，準(zhǔn)備項(xiàng)目結(jié)束。4、人事安排：妥善安排人事變動，項(xiàng)目成員離開時(shí)最好都能得到項(xiàng)目組織為每個(gè)人書寫的項(xiàng)目績效評估書。5、籌備慶功會：要以令人鼓舞和振奮的方式結(jié)束項(xiàng)目。12211.5項(xiàng)目收尾階段的主要工作1、范圍核實(shí)：核查項(xiàng)目計(jì)劃規(guī)◆

項(xiàng)目后評價(jià):項(xiàng)目后評價(jià)是相對于項(xiàng)目的前評估（即：項(xiàng)目論證）而言的，通常是在項(xiàng)目收尾以后，項(xiàng)目生命期正式結(jié)束之前進(jìn)行?！繇?xiàng)目后評價(jià)的目的:--評估項(xiàng)目績效，以確定項(xiàng)目是否達(dá)到預(yù)期收益；

--對項(xiàng)目的實(shí)施情況進(jìn)行總結(jié)與分析，從中獲取寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為后續(xù)的項(xiàng)目提供參考和借鑒。

11.6項(xiàng)目后評價(jià)123◆項(xiàng)目后評價(jià):11.6項(xiàng)目后評價(jià)123◆

項(xiàng)目背景：主要包括：項(xiàng)目目標(biāo)和目的，項(xiàng)目內(nèi)容，項(xiàng)目工期，項(xiàng)目資源安排，項(xiàng)目后評價(jià)的任務(wù)來源和要求等。◆項(xiàng)目實(shí)施過程評價(jià)：簡單說明項(xiàng)目實(shí)施的基本特點(diǎn)，對照可行性研究報(bào)告找出主要變化，分析變化對項(xiàng)目效益影響的原因，討論和評價(jià)這些因素及影響?！粜Чu價(jià)：分析項(xiàng)目實(shí)際結(jié)果，根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)營和發(fā)展以及可能實(shí)現(xiàn)的效益、作用和影響，評價(jià)項(xiàng)目的成果和作用。◆結(jié)論和建議：包括對項(xiàng)目的綜合評價(jià)或評價(jià)結(jié)論，主要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出的建議和措施。

項(xiàng)目后評價(jià)的報(bào)告124◆項(xiàng)目背景：主要包括：項(xiàng)目目標(biāo)和目的，項(xiàng)目內(nèi)容，項(xiàng)目工期，

項(xiàng)目化的經(jīng)營管理之道

于洪波

125項(xiàng)目化的經(jīng)營管理之道于洪波1

1、導(dǎo)言：打開幾個(gè)1.1

項(xiàng)目管理是怎樣一門課程?1.2

為什么有人會錯誤的認(rèn)為項(xiàng)目管理就是工程或建筑管理??1261、導(dǎo)言：打開幾個(gè)1.1項(xiàng)目管理是怎樣一門課程??1.1項(xiàng)目管理是怎樣一門課程？◎

探討：如何在期望的時(shí)間內(nèi)、在既定的資源約束下，把一件獨(dú)特（或突發(fā)）的事務(wù)，一次搞定

的學(xué)問?！?/p>

項(xiàng)目管理關(guān)注：事前規(guī)劃與確認(rèn)；事中執(zhí)行與監(jiān)控；事后驗(yàn)證與評價(jià)。1271.1項(xiàng)目管理是怎樣一門課程？◎探討：如何在期望的時(shí)

時(shí)間成本效率指標(biāo)正確的做事方法

范圍質(zhì)量效果指標(biāo)做正確的事方向

四重限制

執(zhí)行力決策力128時(shí)間成本效率指標(biāo)正確的做事方法范圍質(zhì)量

1.2

項(xiàng)目管理就是工程管理？◎項(xiàng)目管理起源于建筑。萬里長城、金字塔等

被譽(yù)為世界項(xiàng)目管理的典范?！蛏鲜兰o(jì)80年代初，魯布革水電工程項(xiàng)目為了取得世行貸款，首次運(yùn)用項(xiàng)目管理理論，并且獲得巨大成功（1987年人民日報(bào)）。1987年11月，國家計(jì)委要求在建筑、工程等行業(yè)積極推廣魯布革工程的“項(xiàng)目法”管理經(jīng)驗(yàn)。◎所以，有人會認(rèn)為

項(xiàng)目管理

就是

工程管理，實(shí)際上這是人們的一種誤解，工程管理只是較早的引入了項(xiàng)目管理知識而已。1291.2項(xiàng)目管理就是工程管理？◎項(xiàng)目管理起源于建筑。

項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程130項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程62、重要理念■

2.1什么是項(xiàng)目？■

2.2什么是項(xiàng)目管理？

1312、重要理念■2.1什么是項(xiàng)目？7工作生活中的事務(wù)錯綜復(fù)雜，大致可以分成兩類：◎一類是天天如此，不斷地重復(fù)，看不到結(jié)束的日子。如公交司機(jī)開車。我們稱之為：常規(guī)業(yè)務(wù)?！蚨硪活悾看巫龅氖聞?wù)都有獨(dú)特性，且持續(xù)時(shí)間有限，達(dá)到目的就結(jié)束，只做一次，不再重復(fù)。比如：新產(chǎn)品開發(fā)、新聞發(fā)布會等。我們稱此類事務(wù)為:項(xiàng)目。

2.1什么是項(xiàng)目？132工作生活中的事務(wù)錯綜復(fù)雜，大致可以分成兩類：2.1什

對不同的事務(wù)采用不同的管理模式133對不同的事務(wù)采用不同的管理模式9

◎

美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI)

ProjectManagementInstitute

：

項(xiàng)目：為創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的一次性工作。

◎項(xiàng)目的基本特征：

獨(dú)特性、一次性、逐漸完善性。

項(xiàng)目的定義

134◎美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI)項(xiàng)目的定義10

一項(xiàng)工作是項(xiàng)目還是常規(guī)業(yè)務(wù)并不取決于該項(xiàng)工作本身，而是取決于做該項(xiàng)工作的人的需要！◆如果你更看重它的獨(dú)特性和一次性，它就是“項(xiàng)目”；◆如果你更看重它與其他工作的相似性和重復(fù)性，它就是“常規(guī)業(yè)務(wù)”。

特別強(qiáng)調(diào)：135一項(xiàng)工作是項(xiàng)目還是常規(guī)業(yè)務(wù)并不取決于該2.2什么是項(xiàng)目管理?

◎美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI)

ProjectManagementInstitute

項(xiàng)目管理：將知識、技能、工具與技術(shù)

運(yùn)用于各項(xiàng)項(xiàng)目之中，以達(dá)到項(xiàng)目要求。1362.2什么是項(xiàng)目管理?◎美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI)◎汪小金：上述定義僅僅涉及到項(xiàng)目管理的技術(shù)層面，現(xiàn)代項(xiàng)目管理還應(yīng)包括人性化層面?！蛴诤椴ǎ荷鲜龆x僅僅涉及到項(xiàng)目管理的科學(xué)層面，現(xiàn)代項(xiàng)目管理還應(yīng)包括藝術(shù)層面。

項(xiàng)目管理定義的挑戰(zhàn)137◎汪小金：上述定義僅僅涉及到項(xiàng)目管理的項(xiàng)目管理定義的項(xiàng)目化經(jīng)營管理之道項(xiàng)目管理=科學(xué)

＋

藝術(shù)按規(guī)則、規(guī)律辦事富有創(chuàng)造性的行為（變通）西方東方文化核心：分文化核心：合數(shù)字表達(dá)文字表達(dá)張其成：形文化張其成：象文化ABA≠BAB相斥A中有B，B中有A，AB相融138項(xiàng)目化經(jīng)營管理之道項(xiàng)目管理=科學(xué)＋13915

140

16方圓16字文化■大方小圓（鄧小平“一國二制”解決香港問題）

《論語-子張》大德不逾閑，小德出入可也?！鰞?nèi)方外圓（內(nèi)方：做人要方正；外圓：做事要圓融?！胺健蹦肆⑹乐?，“圓”乃處世之道）■先圓后方（先溝通后行事，先禮后兵）■己方他圓（嚴(yán)以律己，寬以待人）141方圓16字文化■大方小圓（鄧小平“一國二制”解決香港

項(xiàng)目不能輸在起跑線上◆在中國，說起項(xiàng)目的失敗，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)會歸因于員工執(zhí)行不力。但是，我經(jīng)過多年的理論研究和實(shí)戰(zhàn)運(yùn)作發(fā)現(xiàn)：事實(shí)并非如此?！粑艺J(rèn)為：在中國有相當(dāng)多的項(xiàng)目并不是敗在“事中執(zhí)行”上，而是敗在“事前界定”上。◆所以，我大聲呼吁：項(xiàng)目不能輸在起跑線上。142項(xiàng)目不能輸在起跑線上◆在中國，說起項(xiàng)目的失敗，美國項(xiàng)目管理大師威爾斯教授認(rèn)為：◆為了保證項(xiàng)目一次完成，事前一定要把項(xiàng)目界定清楚。項(xiàng)目界定至少包括：范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量四個(gè)方面?！羧繇?xiàng)目執(zhí)行之前，這四個(gè)要素不清楚，項(xiàng)目未做就已經(jīng)埋下了失敗的種子?！粽f明：項(xiàng)目具有“逐漸完善性”。我們強(qiáng)調(diào)“事前一定要把項(xiàng)目界定清楚”是個(gè)相對概念，這是一個(gè)反復(fù)過程。

143美國項(xiàng)目管理大師威爾斯教授認(rèn)為：19如何快速而準(zhǔn)確地界定項(xiàng)目？◆最理想的方法：上級或客戶在下達(dá)項(xiàng)目的時(shí)候，直接就把這四個(gè)要素說清楚了。(附頁1)◆

接受項(xiàng)目時(shí)，這四個(gè)要素不清楚怎么辦？通常，由項(xiàng)目經(jīng)理做以下兩件事：

1、根據(jù)項(xiàng)目背景，規(guī)劃這四個(gè)要素。(附頁2)2、得到主要干系人（上級、客戶等）的認(rèn)可。◆忌諱：自以為是，憑自己的想象去界定項(xiàng)目。

144如何快速而準(zhǔn)確地界定項(xiàng)目？◆最理想的方法：上級或客戶在下

項(xiàng)目名稱：***廣告策劃項(xiàng)目經(jīng)理：王小丫◆范圍：按ABC公司的要求，設(shè)計(jì)和制造XYZ產(chǎn)品的電視廣告（不包括廣告的發(fā)布）；◆進(jìn)度：項(xiàng)目的開始日期為2011年6月8日，必須在20011年8月30日之前完成；◆費(fèi)用：項(xiàng)目的總預(yù)算為50000元；（附：明細(xì)表）◆質(zhì)量：廣告的時(shí)間為10秒鐘，適合所有人觀看，廣告播出后的3個(gè)月內(nèi)使該產(chǎn)品的銷售量提高20%。◆其他：滿足項(xiàng)目目標(biāo)，酬金1000元。

簽發(fā)人：李詠簽發(fā)時(shí)間：2011.6.6

附頁1：項(xiàng)目派送單145項(xiàng)目名稱：***廣告策劃項(xiàng)目經(jīng)理附頁2：爬泰山項(xiàng)目

4月25日的公司經(jīng)理辦公會研究決定，今年“5·1”節(jié)由工會牽頭組織一次“爬泰山”項(xiàng)目，并點(diǎn)名讓你負(fù)責(zé)組織實(shí)施，請你首先對項(xiàng)目進(jìn)行界定。146附頁2：爬泰山項(xiàng)目4月25日的公司經(jīng)理辦公會研究決定，“5·1”爬泰山項(xiàng)目界定

為豐富職工生活，今年“5·1”，由工會牽頭，組織全體員工到山東泰安爬泰山?！龇秶簭募t門徒步入山，到達(dá)南天門，纜車回中天門，坐大巴下山。

■進(jìn)度：項(xiàng)目自4月26日開展策劃，5·1實(shí)施，5·5提交“項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告”?！鲑M(fèi)用：每人暫定400元，共50人，此次項(xiàng)目預(yù)算20000元?！鲑|(zhì)量：1）員工滿意度不低于85%；2）意外傷亡事故為0；3）每人提交一份“游記”（5月3日下午5點(diǎn)前）。147“5·1”爬泰山項(xiàng)目界定為豐富職工生活，今年“5·1項(xiàng)目的逐漸展開項(xiàng)目概念（模糊）項(xiàng)目界定（框架）項(xiàng)目計(jì)劃（細(xì)節(jié)）項(xiàng)目執(zhí)行……逐漸完善性148項(xiàng)目的逐漸展開項(xiàng)目概念項(xiàng)目界定項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行……逐漸完善性

第3章項(xiàng)目范圍（Scope）管理

項(xiàng)目范圍管理：確保項(xiàng)目成功地完成項(xiàng)目所需的全部工作。◆

范圍規(guī)劃：制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的過程?！?/p>

范圍定義：制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書。

重點(diǎn)介紹:

工作分解結(jié)構(gòu)WBS

◆

范圍核實(shí)：驗(yàn)證項(xiàng)目產(chǎn)出成果能否通過驗(yàn)收?！?/p>

范圍控制：控制項(xiàng)目范圍的變更。149第3章項(xiàng)目范圍（Scope）管理項(xiàng)目范圍管

工作分解結(jié)構(gòu)：

（WBS,Workbreakdownstructure）

◎西方寓言：你能吃得了一頭大象嗎？回答簡單明了：能！把大象切成一口一塊的肉。

◎工作分解結(jié)構(gòu):

將項(xiàng)目成果逐層分解成一系列易于完成的活動?！?/p>

工作分解結(jié)構(gòu)每向下分解一個(gè)層次就意味著對項(xiàng)目工作更詳盡的說明。150工作分解結(jié)構(gòu)：26WBS可用不同的形式表達(dá)，最常用的有：◆

樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖（如圖3-1所示）◆

鋸齒狀的列表形式（如圖3-2所示）◆

矩陣式圖表（如圖3-3所示）

3.1

WBS的表達(dá)方式151WBS可用不同的形式表達(dá)，最常用的有：3.1WBS

圖3-1樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖

會議

1.會前2.會中3.會后1.1布置會場1.2準(zhǔn)備材料1.3下通知2.1錄音2.2會場服務(wù)3.1清掃現(xiàn)場3.2書寫紀(jì)要3.3審批下發(fā)1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1飲品2.2.2空調(diào)2.2.3音響152圖3-1樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖會議1.會前2.會

寫項(xiàng)目管理書1.準(zhǔn)備建議書1.1考察競爭情況1.2估計(jì)市場潛力1.3確定出版商2.做研究2.1文獻(xiàn)綜述2.2采訪專家2.3采訪項(xiàng)目經(jīng)理3.寫文字內(nèi)容3.1寫第一稿3.2修改3.3交給出版商3.4批準(zhǔn)編輯好的稿子4.

開發(fā)說明圖表4.1草稿4.2終稿4.3待印刷的復(fù)印件5.

索引5.1列出詞匯表5.2主控文檔5.3生成

圖3-2鋸齒狀的列表形式153寫項(xiàng)目管理書圖3-2鋸齒狀的列表形式29矩陣式圖表（圖3-3）154矩陣式圖表（圖3-3）30

3.2

WBS分解的幾種思路■

基于“職能”進(jìn)行分解

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目1市場部

市場調(diào)研2技術(shù)部

方案設(shè)計(jì)3生產(chǎn)部

試制4質(zhì)管部

檢測5銷售部

試銷1553.2WBS分解的幾種思路■基于“職能”進(jìn)行

基于“成果（可交付物）”進(jìn)行分解房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目1.住宅1-5﹟2．商場3體育館4．學(xué)校5．道路156基于“成果（可交付物）”進(jìn)行分解房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目1.住

基于“時(shí)間（工作階段）”進(jìn)行分解

共產(chǎn)黨保先教育

第一階段

動員

第二階段

學(xué)習(xí)

第三階段

感悟

第四階段

行動157基于“時(shí)間（工作階段）”進(jìn)行分解共產(chǎn)黨保先教育第一

第4章項(xiàng)目進(jìn)度管理

項(xiàng)目進(jìn)度管理：為確保項(xiàng)目按時(shí)完成各項(xiàng)目標(biāo)所進(jìn)行的管理。◆活動定義：確定產(chǎn)生項(xiàng)目可交付成果的活動?！艋顒訒r(shí)間估算：估算完成各計(jì)劃活動的時(shí)間?！艋顒优判颍捍_定各計(jì)劃活動之間的依賴關(guān)系。

重點(diǎn)介紹：優(yōu)先順序圖法（PDM）◆制訂進(jìn)度計(jì)劃介紹：關(guān)鍵路徑法（CPM）◆控制進(jìn)度拖后的辦法◆

時(shí)間管理四象限158第4章項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理：34

4.1優(yōu)先順序圖法PDM

（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）

（Precedencediagrammingmethod）

用方格或矩形表示活動，并用表示依存關(guān)系的箭線將活動連接起來的一種網(wǎng)絡(luò)圖。開始A

DBCEF結(jié)束1594.1優(yōu)先順序圖法PDM（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）開始A

“家務(wù)項(xiàng)目”◆已識別的活動和時(shí)間估算：燉雞：120分鐘（A啟動20分鐘，E燉雞100分鐘）；電腦殺毒：60分鐘（B啟動10分鐘，F(xiàn)殺毒50分鐘）；

C手動洗衣：30分鐘；D拖地：15分鐘?！粢螅簩顒舆M(jìn)行排序,并制作優(yōu)先順序圖PDM。160“家務(wù)項(xiàng)目”◆已識別的活動和時(shí)間估算：36備注:

E、F稱為消逝活動,又稱非工作時(shí)間任務(wù)。50分鐘100分鐘15分鐘30分鐘10分鐘20分鐘開始D.拖地E.燉雞A.燉雞啟動B.電腦殺毒啟動C.手動洗衣結(jié)束F.電腦殺毒邏輯？邏輯？軟邏輯硬邏輯硬邏輯161備注:E、F稱為消逝活動,又稱非工作時(shí)間任務(wù)。50分鐘如何快速提高時(shí)間效率?1、養(yǎng)成排序的習(xí)慣；2、充分利用消逝活動，并列多做事情。162如何快速提高時(shí)間效率?1、養(yǎng)成排序的習(xí)慣；38利用“家務(wù)項(xiàng)目”的數(shù)據(jù)，繼續(xù)計(jì)算：◆

計(jì)算項(xiàng)目路徑。

導(dǎo)出：關(guān)鍵路徑CP

(Criticalpath)◆介紹：關(guān)鍵路徑法

CPM

（Criticalpath

Method）4.2關(guān)鍵路徑法CPM（Criticalpath

method）

確定項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間最短的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。163利用“家務(wù)項(xiàng)目”的數(shù)據(jù)，繼續(xù)計(jì)算：◆計(jì)算項(xiàng)目路徑。4.2關(guān)鍵路徑法CPM◆路徑：連接開始——活動——結(jié)束的連線?！袈窂綍r(shí)間：把某條路徑上所有活動的時(shí)間加和?！絷P(guān)鍵路徑：網(wǎng)絡(luò)圖上所有路徑中持續(xù)時(shí)間最長的路徑叫關(guān)鍵路徑。這條路徑的持續(xù)時(shí)間恰好就是完成這個(gè)項(xiàng)目所有活動的理論上的最短時(shí)間?！絷P(guān)鍵路徑的標(biāo)識：通常用彩線、粗線、雙劃線等特殊符號表示。164關(guān)鍵路徑法CPM◆路徑：連接開始——活動——結(jié)束的連線。利用附后數(shù)據(jù)編制優(yōu)先順序圖（PDM），確定關(guān)鍵路徑（CP），并計(jì)算完成項(xiàng)目的最短時(shí)間。練習(xí)：165利用附后數(shù)據(jù)編制優(yōu)先順序圖（PDM），練1.關(guān)鍵路徑法：壓縮關(guān)鍵路徑的時(shí)間。2.趕工：通過追加資源來追趕進(jìn)度。①只能對關(guān)鍵路徑上的活動趕工。②趕工的結(jié)果往往是造成成本超標(biāo)。3.快速跟進(jìn)：把串聯(lián)的工作改為并聯(lián)進(jìn)行。

4.減少工作內(nèi)容或工作項(xiàng)目：但不能影響項(xiàng)目的主要功能和總體目標(biāo)。5.外包：工作外包，但責(zé)任不外包。

4.3進(jìn)度拖后的控制辦法1661.關(guān)鍵路徑法：壓縮關(guān)鍵路徑的時(shí)間。4.3進(jìn)度拖后

4.4時(shí)間管理四象限重要而緊急重要但不緊急不重要但緊急既不重要也不緊急1234重要不重要緊急不緊急1674.4時(shí)間管理四象限重要重要不重要既不重要1234重要

將主要精力放在不同象限的結(jié)局疲于奔命事業(yè)有成勞而無功碌碌無為1234重要不重要緊急不緊急168將主要精力放在不同象限的結(jié)局疲于奔命事業(yè)有成勞而無功碌

項(xiàng)目質(zhì)量管理：確保項(xiàng)目完成質(zhì)量要求所進(jìn)行的管理?！糍|(zhì)量規(guī)劃：要求？如何達(dá)到？◆質(zhì)量保證：對產(chǎn)生質(zhì)量的每個(gè)過程進(jìn)行保障?！糍|(zhì)量控制：監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果是否合乎要求，并找出消除不合格結(jié)果的方法。

第5章項(xiàng)目質(zhì)量管理169項(xiàng)目質(zhì)量管理：第5章項(xiàng)目質(zhì)量管理455.1調(diào)查表：

是記錄、收集數(shù)據(jù)的一種好形式，其格式多種多樣。某航空公司飛機(jī)誤點(diǎn)數(shù)據(jù)調(diào)查表1705.1調(diào)查表：

是記錄、收集數(shù)據(jù)的一種好形式，其格

某時(shí)期內(nèi)，某航公司飛機(jī)誤點(diǎn)共發(fā)生200次，其中因機(jī)械故障92次，空管調(diào)度原因72次，天氣原因24次，機(jī)場管理原因8次，旅客及機(jī)組原因4次。0%20%40%60%80%100%誤點(diǎn)發(fā)生百分比04080120160200誤點(diǎn)發(fā)生次數(shù)機(jī)械空管天氣機(jī)場其他●●●●●46%36%12%4%2%46%82%94%98%100%5.2排列圖

171某時(shí)期內(nèi)，某航公司飛機(jī)誤點(diǎn)共發(fā)生200次，其中因機(jī)械▲設(shè)備中原因操作者（大原因）小原因更小原因中原因原材料工藝環(huán)境檢測

產(chǎn)生的質(zhì)量問題5.3因果圖

172▲設(shè)備中原因操作者（大原因）小原因更小原因中原因原材料工藝環(huán)編號：

5.4對策表173編號：5.4對策表495.5控制圖

110115120125135130規(guī)范線標(biāo)準(zhǔn)線規(guī)范線●●●●●●●●●●質(zhì)量失控1745.5控制圖110115120125135130規(guī)范立模檢驗(yàn)？立模綁扎鋼筋檢驗(yàn)報(bào)告

流程圖提供了項(xiàng)目的工作流程以及各活動之間的相互聯(lián)系。能幫助