虛擬企業(yè)運營管理培訓課程課件

第五章：虛擬企業(yè)運營管理第五章：虛擬企業(yè)運營管理1第一節(jié)：運營管理概述運營管理：對企業(yè)經(jīng)營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務創(chuàng)造密切相關的各項管理工作的總稱。第一節(jié)：運營管理概述運營管理：對企業(yè)經(jīng)營過程的計劃、組織、實2產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務投入·人力·物料·設備·技術·信息·能源·土地運營過程12345花錢購入的東西能夠售出的東西增值過程企業(yè)的運營活動產(chǎn)出投入運營過程12345花錢購入的東西能夠售出的東3產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務投入·人力·物料·設備·技術·信息·能源·土地運營過程12345運營管理的目標→Max產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入運營過程12345運營管理的目標→Ma4如何才能使得→Max？產(chǎn)出投入用最小成本、在最準確的時間，向市場提供最合理質(zhì)量的產(chǎn)品和服務運營管理的主要績效指標：質(zhì)量，時間，成本如何才能使得→Max？產(chǎn)出用最小成本、在最準5卓越運營與企業(yè)競爭力

——一些案例Dell與康柏：面臨同樣的市場機遇，經(jīng)營結果截然不同非制造業(yè)的例子：“7－11”連鎖店，麥當勞，沃爾瑪中國企業(yè)也同樣：錢江摩托：競爭力在于“永不磨損”；“耐磨就是錢江”南車集團株洲電力機車廠：“三精”制造文化（精工細作，精打細算，精益求精）提高國際競爭力上海汽車，中興通訊，重慶長安，……卓越運營與企業(yè)競爭力

6運營管理與企業(yè)競爭力

—強勢企業(yè)“三要素”的角度企業(yè)戰(zhàn)略領導力卓越運營經(jīng)營三要素

戰(zhàn)略——做“正確的事”：我們的目標是什么？

領導力——如何激勵和引導各個部門、全體員工向目標邁進?

卓越運營——執(zhí)行力決定勝負:如何正確地做“正確的事”運營管理與企業(yè)競爭力

—強勢企業(yè)“三要素”的角度7運營管理與企業(yè)競爭力

——運營管理目標的角度持續(xù)性時間成本質(zhì)量×

質(zhì)量：進入市場的條件；

成本：企業(yè)利潤的來源；

時間：贏得市場的保證；

持續(xù)性：只有持續(xù)地、“正確地做正確的事情”，才能保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展思考：虛擬企業(yè)在運營目標上如何定位運營管理與企業(yè)競爭力

——運營管理目8如何追求卓越運營？——價值鏈的觀點

經(jīng)營戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略（供應鏈戰(zhàn)略）新產(chǎn)品開發(fā)營銷與銷售采購加工制造流通配送財務,會計,信息,技術,人力資源卓越運營：合理配置企業(yè)資源（供

應鏈結構設計）高效管理運營流程回顧ERP所學內(nèi)容如何追求卓越運營？經(jīng)營戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略營9卓越運營新思路

——合理配置企業(yè)資源（供應鏈結構設計）卓越運營新思路

——合理配置企業(yè)資源（供應鏈結構10合理配置企業(yè)資源

——供應鏈結構與縱向集成原材料零件制造部件制造售后服務部件裝配產(chǎn)品裝配零售批發(fā)配送

高度縱向集成：將盡可能多的業(yè)務環(huán)節(jié)置于企業(yè)內(nèi)部例：“大而全，小而全”……福特（早期）ZARA(“fivefingerstouchingthefactoryandfivefingerstouchingthecustomer”)戰(zhàn)略特點：自控力強；占用資源較多；管理難度大垂直一體化合理配置企業(yè)資源

——供應鏈結構與縱11企業(yè)產(chǎn)品設計裝配零件供應商A零件供應商B零件供應商C顧客合理配置企業(yè)資源

——供應鏈結構與縱向集成（續(xù)）降低縱向集成度:專注于核心業(yè)務，非核心業(yè)務外包(Outsourcing)例：福特，戴爾，

施樂，HP,……戰(zhàn)略特點：資源占用少；較高的對外協(xié)調(diào)控制能力企業(yè)零件供應商A零件供應商B零件供應商C顧客合理配置企業(yè)資源12企業(yè)產(chǎn)品設計原材料加工制造加工制造產(chǎn)品裝配顧客訂單接收運輸運輸運輸運輸

虛擬集成：最大限度地利用外部資源例：LI&FUNG（“建立在別人資產(chǎn)上的高度成長”）

耐克(“沒有廠房的公司”），……戰(zhàn)略特點:靈活對應市場變化；協(xié)調(diào)控制難度大合理配置企業(yè)資源

——供應鏈結構與縱向集成（續(xù)）企業(yè)產(chǎn)品設計原材料加工制造加工制造產(chǎn)品裝配顧客訂單接收運輸運13合理配置企業(yè)資源

—專注于核心能力“世界是扁平的……”組織的巨大規(guī)模不再是競爭優(yōu)勢眾多企業(yè)的“downsizing（瘦身）”潮流……一件產(chǎn)品或服務越來越多地體現(xiàn)為若干企業(yè)核心能力的集合“找一個新的供應商比建立一個新工廠容易得多”例：計算機的產(chǎn)地木桶理論：把最短的木板交給有優(yōu)勢的其他企業(yè)做虛擬企業(yè)運營的理論基礎合理配置企業(yè)資源

14

合理配置企業(yè)資源

——充分利用社會化專業(yè)分工體系一大批專門的“外包業(yè)務承接者”具有了十幾年前幾乎不可想象的提供增值服務的大規(guī)模運作能力Flextronics

（著名品牌背后的制造英雄）臺灣的代工業(yè)第三方物流（3PL）專業(yè)化分工帶來的職能效率的提高，可以通過規(guī)模經(jīng)營的實現(xiàn)而獲得比單個企業(yè)高得多的經(jīng)營效率“如果市場上已經(jīng)有20匹馬在奔跑，我們沒必要努力成為第21匹，我們只需在20匹中選擇一匹最好的”

——戴爾合理配置企業(yè)資源

——15卓越運營新思路

——注目三個關鍵流程卓越運營新思路

——16運營管理的三個關鍵流程企業(yè)采購運營分銷配送經(jīng)銷商零售商最終客戶供應商的供應商供應商采購與供應商管理分銷配送管理內(nèi)部運營管理EVPWorldwideoperationsVPManufacturingVPLogisticsVPSupplierMgmt例：Sun

Microsystem公司的組織結構運營管理的三個關鍵流程企業(yè)經(jīng)銷商零售商最終客戶供應商供應商采17運營管理的三個關鍵流程（續(xù)）企業(yè)采購運營分銷配送經(jīng)銷商零售商最終客戶供應商的供應商供應商采購與供應商管理分銷配送管理內(nèi)部運營管理對于不同行業(yè)、不同產(chǎn)品，三個流程的重要性不盡相同多零部件加工組裝（家電、電腦、汽車）快速流動消費品（乳制品、飲料、日用洗滌用品）大型復雜機電產(chǎn)品（機床、電機、通訊設備）時尚性產(chǎn)品（服裝鞋帽、玩具、數(shù)碼產(chǎn)品）運營管理的三個關鍵流程（續(xù)）企業(yè)經(jīng)銷商零售商最終客戶供應商供18關鍵流程之一：采購與供應商管理關鍵流程之一：采購與供應商管理19采購與供應商管理的重要性

——從一些案例談起Ａ公司，制造工業(yè)冷凍設備；三大系列產(chǎn)品，四百多個品種物料（item)8000余種，其中5000余種外購采購成本占總生產(chǎn)成本約60％；外購件引起的質(zhì)量問題占70－80％；外購件引起的交貨延遲事件占一半以上Ｂ公司，醫(yī)療設備制造商售后備件5萬余種；主、子倉庫近百個；庫存總額近7億美元Ｃ公司，鋁業(yè)物料20多個大類，1萬余種，采購額8億元Ｄ公司，零售百貨業(yè)主要供應商500多家；采購品種多達14萬種以上，采購額１０億之多采購與供應商管理的重要性

——20采購與供應商管理的重要性

——問題的普遍意義采購成本占企業(yè)運營成本的比重很大電子產(chǎn)品行業(yè)：60－90％？汽車、機床行業(yè)：50－80％？服裝、食品行業(yè)：40－70％？零售、餐飲、醫(yī)療保健等服務行業(yè)？劣質(zhì)采購件給企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量帶來的影響，尤其是潛在影響十分嚴重采購極大地影響企業(yè)的及時交貨率隨著企業(yè)縱向集成度的降低，以上問題對企業(yè)的競爭力有了越來越重要的意義除了質(zhì)量、時間、成本，采購風險控制成為一大新問題采購與供應商管理的重要性

——問題的普遍意義采21要點之一：分類管理分類管理思想：對不同物料、不同供應商采取不同的管理策略要點之一：分類管理分類管理思想：22如何采取不同的管理策略？

－分類方法之一

ABC采購品種數(shù)金額

20%50%100%100%95%80%“2－8”原則的運用如何采取不同的管理策略？

－分類方法之一23如何采取不同的管理策略（續(xù)）？

－分類方法之二供應市場的復雜度物料的重要性重要物料戰(zhàn)略性物料一般物料瓶頸物料采購額（單價、總量）的大小對產(chǎn)品質(zhì)量、性能的影響程度是否容易找到合格的供應商與供應商的相對優(yōu)劣勢如何采取不同的管理策略（續(xù)）？

－分類方法之二供24如何采取不同的管理策略（續(xù)）？

－分類方法之二供應市場的復雜度物料的重要性重要物料戰(zhàn)略性物料一般物料瓶頸物料企業(yè)通常對戰(zhàn)略性物料十分關注，有嚴密的管理措施；最容易出問題的是瓶頸物料如何采取不同的管理策略（續(xù)）？

－分類方法之二供25對不同物料制定不同管理策略（續(xù)）對不同物料制定不同管理策略（續(xù)）26采購量大、對質(zhì)量影響大，易于獲得—B采購量大、對質(zhì)量影響小，不易獲得—C采購量大、對質(zhì)量影響小，易于獲得—D采購量小、對質(zhì)量影響大、不易獲得—E采購量小、對質(zhì)量影響大、易于獲得—F采購量小、對質(zhì)量影響小、不易獲得—G采購量小、對質(zhì)量影響小、易于獲得—H采購總值大對質(zhì)量影響小采購總值大對質(zhì)量影響大采購量小對質(zhì)量影響大采購量小對質(zhì)量影響小采購總值小采購總值大外購物料采購量大、對質(zhì)量影響大，不易獲得—A不同物料采取不同的管理策略

－例：A公司的分類方法采購總值質(zhì)量影響獲得難度采購量大、對質(zhì)量影響大，易于獲得—B采購量大、對質(zhì)量影響小27不同物料采取不同的管理策略

—例：B公司的分類方法物料的重要性

危機性

（緊迫性、破壞性、可能性）（使用量、替代性、占成本比重）ACBIIIIII不同物料采取不同的管理策略

—例：B公28防范與控制供應風險

——例：某IT設備公司的分類策略Itemvalue/complexityHighLowLowMarketcomplexity&riskStandard/highvalueManysupplierschoiceHighvalue/standardizedLowswitchingcostsApproach:VolumeleverageStrategicFewsupplierschoiceHighsupplyriskHighswitchingcostsApproach:StrategicrelationshipCommoditizedLowvaluestandardizedLowswitchingcostsApproach:AutomationConcentratedLowvalue/non-strategicFewsupplierschoiceSupplierdominanceApproach:Contractnegotiation防范與控制供應風險

——例：某IT設備公司的分類策略29要點之二：建立與供應商的合作關系

兩種不同的供應商關系交易對手？合作伙伴？兩兩交易的四種可能結局0－11－00－01－1企業(yè)在交易過程中往往忽略了有可能“兩敗俱傷”現(xiàn)實證明：有可能通過分工與合作實現(xiàn)“雙贏”要點之二：建立與供應商的合作關系

兩種不同的供應商關系30如何建立與供應商的合作關系

—例：日本汽車行業(yè)的管理實踐

達成共識：客觀上相互依存（“命運共同體”）“目標價格”管理長期合同/零部件“設計→工藝→制造”整體外包供應商技術能力和設計能力的提高產(chǎn)品開發(fā)中供應商的早期參加信息共享（成本、技術、生產(chǎn)計劃）即時交貨（“直送工位”）思考：虛擬企業(yè)運營如何借鑒“目標價格規(guī)劃”如何建立與供應商的合作關系

—例：日本汽車行業(yè)31如何建立與供應商的合作關系

—例：SunMicrosystems

合作的前提:

雙方相互需要“核心”供應商”（coregroupof“Tier1”suppliers）產(chǎn)品共同開發(fā)(notcontractbase)長期關系/傾聽供應商的聲音

規(guī)范的管理流程與供應商評價方法類似做法向下層供應商的延伸SUN如何建立與供應商的合作關系

—例：Su32如何建立與供應商的合作關系

——例：沃爾瑪與P&G

合作的前提:

雙方相互需要沃爾瑪：降低進貨成本P&G：銷售渠道合作方式：信息共享帶來的益處：沃爾瑪：庫存周轉加快，成本降低P&G：更迅速、準確的市場需求信息；生產(chǎn)計劃精度提高；成本降低如何建立與供應商的合作關系

——例：沃爾瑪與P&33如何建立與供應商的合作關系

——A公司的例子采購量大、對質(zhì)量影響大，易于獲得—B采購量大、對質(zhì)量影響小，不易獲得—C采購量大、對質(zhì)量影響小，易于獲得—D采購量小、對質(zhì)量影響大、不易獲得—E采購量小、對質(zhì)量影響大、易于獲得—F采購量小、對質(zhì)量影響小、不易獲得—G采購量小、對質(zhì)量影響小、易于獲得—H采購總值大對質(zhì)量影響小采購總值大對質(zhì)量影響大采購量小對質(zhì)量影響大采購量小對質(zhì)量影響小采購總值小采購總值大外購物料采購量大、對質(zhì)量影響大，不易獲得—A供應商開發(fā)小組如何建立與供應商的合作關系

——A公司34總結：如何建立與供應商的合作關系了解你的供應商的運營流程改變敵對立場充分溝通，給予供應商合理建議幫助供應商提高技術能力和管理能力建立信息共享的機制和通道分享管理經(jīng)驗，共同持續(xù)改進(參考：Buildingdeepsupplierrelationships,HarvardBusinessReview,2004.12)總結：如何建立與供應商的合作關系了解你的供應商的運營35關鍵流程之二：內(nèi)部運營流程管理關鍵流程之二：內(nèi)部運營流程管理36要點之一：劃分不同運營類型流程型離散型（加工裝配型）工藝過程連續(xù)，串行，順序固定不變；自動化程度高，設備密集；例：化工、煉油、水泥、制藥、造紙各零件加工過程獨立，可并行；可多種技術組合使用，勞動密集與設備密集兼有；例：汽車、家電、機床……需要用到兩種截然不同的運營組織方式要點之一：劃分不同運營類型流程型離散型（加工裝配型）工藝過程37運營類型的進一步劃分

—按生產(chǎn)批量與標準化程度

離散型標準化程度生產(chǎn)批量單件小批(飛機，船舶)成批生產(chǎn)(服裝，電機)

大量（流水）生產(chǎn)(汽車，PC)流程生產(chǎn)(制藥，煉油)同是離散型生產(chǎn)，但批量與標準化程度不同，運營組織方式和管理重點也各有不同運營類型的進一步劃分

—按生產(chǎn)批量與標準化程38三種離散型運營類型的不同特點項目大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)品種產(chǎn)量設備生產(chǎn)周期成本追求目標少大專用短低連續(xù)性較多中部分通用長短不一中均衡性很多小通用長高柔性單件小批(飛機，船舶)成批生產(chǎn)(服裝，電機)大量（流水）生產(chǎn)(汽車，PC)三種離散型運營類型的不同特點項目大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)39要點之二：選擇運營組織方式備貨生產(chǎn)（MaketoStock,MTS)根據(jù)市場需求預測生產(chǎn)（例：食品，家電，紡織品）訂貨生產(chǎn)（MaketoOrder,MTO）按訂單組裝(例：汽車，PC)按訂單生產(chǎn)(例：專用產(chǎn)品；OEM產(chǎn)品，)按訂單設計和生產(chǎn)(例：專用設備；成套電氣系統(tǒng)）注：有些產(chǎn)品，可選擇多種生產(chǎn)類型例：PC，服裝，家具要點之二：選擇運營組織方式備貨生產(chǎn)（MaketoStoc40要點之三：瓶頸管理企業(yè)的生產(chǎn)運營過程由一系列的業(yè)務環(huán)節(jié)所構成，只要一個環(huán)節(jié)有問題，系統(tǒng)整體就會受到影響運營績效取決于最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸環(huán)節(jié)產(chǎn)出投入變換過程12345管理者將注意力平均分散到各個環(huán)節(jié)沒有意義；應該注目的是瓶頸環(huán)節(jié)。要點之三：瓶頸管理企業(yè)的生產(chǎn)運營過程由一系列4160分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料

WIP完成品運營績效取決于最弱的環(huán)節(jié)

——瓶頸環(huán)節(jié)（例）

問題：生產(chǎn)流程是否平衡？帶來的浪費有多大？如何消除浪費？60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批4245分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料

WIP完成品45分鐘/批30分鐘/批45分鐘/批運營績效取決于最弱的環(huán)節(jié)

——瓶頸環(huán)節(jié)（例）45分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批43

要點之四：提高運營流程的連貫性很多情況下，效率的提高取決于生產(chǎn)流程的連貫性，而不是每一環(huán)節(jié)自動化程度的提高150個300個300個300套150個150個150套裝配周期：1天裝配周期：1天……生產(chǎn)周期：2天最終產(chǎn)品部件1部件2部件3零件1零件2

零件2零件3要點之四：提高運營流程的連貫性很多情況下，效率的提高取44效率的提高取決于運營流程的連貫性

——再看該例天123456最終產(chǎn)品(MPS)總需求開始裝配200150100200150100部件1(MRP)總需求開始生產(chǎn)400300400300零件1(MRP)總需求開始生產(chǎn)400300300200150個300個300個300套裝配周期：1天……生產(chǎn)周期：2天最終產(chǎn)品部件1部件2零件1零件2裝配周期：天效率的提高取決于運營流程的連貫性

45要點之五：VA－NVA分析判斷業(yè)務流程中的三種步驟真正創(chuàng)造價值的步驟（ValueAdded,

VA）本身不創(chuàng)造價值，但為了使創(chuàng)造價值的活動得以進行而不可避免的步驟（Non

ValueAddedI→最小化）；例：搬運不創(chuàng)造價值、也沒必要的步驟（Non

ValueAddedII→立即去掉）例：等待VANVA-IVANVA-IINVA-IINVA-IVA要點之五：VA－NVA分析判斷業(yè)務流程中的三種步驟VA46要點之五

——VA－NVA分析（例）填寫修理申請單將待修汽車放在檢修臺上汽車毛病診斷技工修理汽車領取配件匯集全部修理資料，送到收款處顧客付款取車是否否是配件庫存等待檢修管理部門路試技工路試是否合格是否合格有沒有可能進一步簡化流程？什么是非價值增值環(huán)節(jié)？要點之五

——VA－NVA分析（例）填寫修理47要點之六：排除浪費，挖掘“金礦”企業(yè)利潤來源于降低成本的不斷努力之中要點之六：排除浪費，挖掘“金礦”企業(yè)利潤來源于降低成本的不斷48如何降低成本？徹底排除浪費如何降低成本？徹底排除浪費49浪費的含義“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”

“不會帶來任何附加價值的諸因素”浪費的含義“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”50生產(chǎn)運營中常見的七種浪費（例）1）過量生產(chǎn)的浪費2）等待的浪費(工件等待、人員等待、設備等待)3）搬運的浪費（流程迂回，不順暢）4）庫存的浪費（過多的庫存）5）操作的浪費（有些工作重復，有些可以合并）6）工序安排中的浪費（計劃工具不夠好）7）不合格品的浪費（返工、設備工時無謂消耗）生產(chǎn)運營中常見的七種浪費（例）1）過量生產(chǎn)的浪費51如何排除浪費

－針對各種浪費的基本措施（例）浪費現(xiàn)象基本措施1）過量生產(chǎn)浪費JIT生產(chǎn)（只在必要的時候，按必要的量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品）2）等待浪費提高工作效率（5W1H方法，等）3）搬運浪費流程合理化，物流合理化4）庫存浪費小批量；庫存優(yōu)化技術5）操作浪費工作設計，工作研究6）工序安排浪費基于IT的計劃系統(tǒng)7）不合格品的浪費保證和提高設計、制造質(zhì)量如何排除浪費

－針對各種浪費的基本措施（例）浪費現(xiàn)象基52關鍵流程之三：分銷配送管理關鍵流程之三：分銷配送管理53分銷配送管理

——問題的重要意義分銷配送環(huán)節(jié)的鏈條越長，有可能帶來的非價值因素越多由于成品的附加值遠遠高于零部件的附加值，該環(huán)節(jié)任何冗余的庫存、時間上的延誤、供應鏈上下游企業(yè)之間的不友好關系都會給鏈上的各個成員帶來高額成本“配送、流通是工業(yè)的‘黑色地帶’，是可以大量節(jié)省成本的地方?！?/p>

—

P.F.德魯克分銷配送管理

——問題的重要意義分銷配送54要點之一：

設定合理的流通配送環(huán)節(jié)

原材料零件制造顧客部件制造產(chǎn)品裝配分銷配送分銷配送N＝？要點之一：

設定合理的流通配送環(huán)節(jié)

原材料零件55要點之二：

設計和優(yōu)化物流配送系統(tǒng)大批量送貨供應商面對多個目的地；零售商面對多個供應源DC小批量送貨供應商面對一個目的地；零售商面對一個供應源要點之二：

設計和優(yōu)化物流配送系統(tǒng)大批量送貨DC小批量56制造基地配送中心零售網(wǎng)點圖2集中庫存系統(tǒng)制造基地配送中心I配送中心II零售網(wǎng)點零售網(wǎng)點圖1

分散庫存系統(tǒng)要點之三：權衡集中庫存與分散庫存平均庫存水平（I＋II）管理費用（I＋II）顧客服務水平（I＋II）平均庫存水平管理費用顧客服務水平?制造基地配送零售網(wǎng)點圖2集中庫存系統(tǒng)制造基地配送配57權衡集中庫存與分散庫存

—充分利用“RiskPooling”效應什么是“RiskPooling”？多個地點需求總和的變動性小于各個地點需求的變動性不同市場需求變化模式的負相關性越強，“RiskPooling”效應越強需求波動越大，越有可能從集中系統(tǒng)中獲益權衡集中庫存與分散庫存

—充分利用“RiskPooli58要點之四：防止“牛鞭效應”什么是“牛鞭效應”

(BullwhipEffect)？

需求信息沿供應鏈的傳遞過程中其波動會被依次放大05101520零售商05101520批發(fā)商05101520制造商05101520供應商要點之四：防止“牛鞭效應”什么是“牛鞭效應”(Bullw59銷售總公司分銷商工廠零售商顧客i) Barilla(意大利面條制造商)P&G批發(fā)商3M(膠帶)零售商信息流物流顧客ii) P&G牛鞭效應（例）銷售總公司分銷商工廠零售商顧客i) Barilla(意大利60牛鞭效應：

Barilla的真實數(shù)據(jù)示例銷售總公司分銷商工廠零售商顧客Barilla給分銷商的發(fā)貨量分銷商給零售商的發(fā)貨量牛鞭效應：

Barilla的真實61產(chǎn)生“牛鞭效應”的原因分析多級需求預測批量訂貨價格波動產(chǎn)品短缺情況下的定量配給和按比例分配規(guī)則05101520零售商05101520批發(fā)商05101520制造商05101520供應商產(chǎn)生“牛鞭效應”的原因分析多級需求預測05101520零售商62如何防止牛鞭效應提高信息精度分享POS數(shù)據(jù)（例：沃爾瑪與P&G）Internet的利用上游控制補充供貨賣方管理庫存（VenderManagedInventory,VMI)√利用適當?shù)膬r格策略穩(wěn)定需求每日低價策略（ＥＤＬＰ）促銷政策的改變（采購額→銷售額）減小訂貨批量設計和優(yōu)化物流配送系統(tǒng)合理控制庫存√如何防止牛鞭效應提高信息精度63如何防止牛鞭效應

——方法之一：賣方管理庫存（VMI)

由上游企業(yè)分享下游的需求信息以及庫存狀態(tài)信息，自己決定何時為下游補充多少庫存有些情況下，還由上游承擔庫存風險只承擔缺貨風險承擔庫存成本中的資金成本同時承擔庫存成本中的資金成本和倉儲成本

如何防止牛鞭效應

——方法之一：賣方管理64例：Barilla的VMI實踐效果Barilla的發(fā)貨量變化分銷商的缺貨率變化分銷商的庫存水平變化例：Barilla的VMI實踐效果Barilla的發(fā)貨量65再訂貨點R時間現(xiàn)有庫存量訂貨到達訂貨到達每次訂貨量Q訂單發(fā)出訂單發(fā)出要點之五：合理控制庫存如何確定每次訂貨量（大與小的利弊）？如何確定再訂貨點（高與低的利弊）？運用庫存優(yōu)化技術再訂貨點R時間現(xiàn)有庫存量訂貨到達訂貨到達每次訂貨量Q訂單發(fā)出66現(xiàn)有庫存量訂貨到達訂貨到達訂單發(fā)出訂單發(fā)出用較高的安全庫存防止缺貨，庫存成本高（再訂貨點R＝訂貨周期內(nèi)的平均需求＋安全庫存量）用較低的安全庫存降低庫存成本，缺貨概率大缺貨現(xiàn)有庫存量訂貨到達訂貨到達訂單發(fā)出訂單發(fā)出合理控制庫存

—再訂貨點的確定現(xiàn)有庫存量訂貨到達訂貨到達訂單發(fā)出訂單發(fā)出用較高的安全庫存防67大批量、少頻次訂貨：庫存費用高，訂貨費用低小批量、多頻次訂貨：庫存費用低，訂貨費用高合理控制庫存

——最優(yōu)訂貨量的確定一年期大批量、少頻次訂貨：小批量、多頻次訂貨：合理控制庫存一年期68以上三個關鍵流程管理的總結“從管理中要效益”不是一句空話，需要落實在每一流程、每一業(yè)務環(huán)節(jié)、每日每日、每個人的工作過程中重要管理思想：科學管理“正確地做‘正確的事’”需要科學方法以數(shù)據(jù)為決策依據(jù)；從數(shù)據(jù)評價管理的效果通過科學管理實現(xiàn)管理精益化；通過精益化管理保持和不斷提高競爭力以上三個關鍵流程管理的總結“從管理中要效益”不是一句空話，需69如何實現(xiàn)卓越運營

——持續(xù)改進如何實現(xiàn)卓越運營

——70持續(xù)改進的基本思想哲理：任何一個組織，在任何環(huán)境下，都有改進的余地改進的對象：產(chǎn)品與服務質(zhì)量，生產(chǎn)周期，庫存水平，工作效率，業(yè)務流程，…….貴在“持續(xù)”，貴在“全員參與”：找到一個天才、他有一個“絕招”一下子帶來10％的改進幾乎是不可能的；但是發(fā)動100個員工，每人取得0.1％的改進是可以做得到的持續(xù)改進的基本思想哲理：任何一個組織，在任何環(huán)境下，都有改進71如何建立持續(xù)改進的機制

——“現(xiàn)場重視”一個不去訓練現(xiàn)場的教練不可能讓運動員拿冠軍；戰(zhàn)略的制定靠高層，戰(zhàn)略的實施靠“現(xiàn)場”；進行“持續(xù)改進”的主體，不是企業(yè)高層，不是戰(zhàn)略制定人員，而是企業(yè)的“現(xiàn)場”“現(xiàn)場”的含義不僅指“生產(chǎn)現(xiàn)場”，也包括產(chǎn)品設計、物料采購、營業(yè)（銷售）、物流配送、售后服務等現(xiàn)場。即：進行為顧客創(chuàng)造價值活動的所有場所，都是“現(xiàn)場”如何建立持續(xù)改進的機制

—72如何建立“持續(xù)改進”的機制“自主發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，高效運營，持續(xù)改進”的現(xiàn)場團隊工作責任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層管理者的責任如何建立“持續(xù)改進”的機制“自主發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，高效運營73如何建立“持續(xù)改進”的機制（續(xù)）底層三要素：每個部門、每個人具有較高的自主性、積極性是一切的出發(fā)點；給予他們責任與權限才能培育、保護這種積極性；組成團隊，使智慧、知識的產(chǎn)生落到實處，并加快速度；以上三個要素的組合誕生“自主發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，高效運營，持續(xù)改進”的現(xiàn)場“自主發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，高效運營，持續(xù)改進”的現(xiàn)場團隊工作責任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層管理者的責任如何建立“持續(xù)改進”的機制（續(xù)）底層三要素：“自主發(fā)現(xiàn)問題，74如何建立“持續(xù)改進”的機制（續(xù)）頂層三要素：不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題必然產(chǎn)生“成果”；在此過程中，積累了知識經(jīng)驗，人員得到成長；問題解決、成果產(chǎn)生提高了人的自信和成就感，有了更高的積極性去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題“自主發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，高效運營，持續(xù)改進”的現(xiàn)場團隊工作責任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層管理者的責任如何建立“持續(xù)改進”的機制（續(xù)）頂層三要素：“自主發(fā)現(xiàn)問題，75如何建立“持續(xù)改進”的機制（續(xù)）最重要的，是這個循環(huán)能持續(xù)；長而久之，產(chǎn)生企業(yè)獨有的“DNA”——別人難以模仿、難以復制的獨特競爭力現(xiàn)場力：自主發(fā)現(xiàn)問題，解決問題高效運營，持續(xù)改進團隊工作責任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層管理者的責任DNADNADNADNA如何建立“持續(xù)改進”的機制（續(xù)）最重要的，是這個循環(huán)能持續(xù)；76如何建立“持續(xù)改進”的機制（續(xù)）企業(yè)高層應該干什么？理解持續(xù)改進的構成機制；創(chuàng)造環(huán)境:一個能使這一機制起作用的組織和溝通平臺；提供支持：身體力行，發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)調(diào)、解決問題，與現(xiàn)場一道反復進行組織學習評價與激勵：設計適當?shù)脑u價與激勵制度；“自主發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，高效運營，持續(xù)改進”的現(xiàn)場團隊工作責任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層管理者的責任如何建立“持續(xù)改進”的機制（續(xù)）企業(yè)高層應該干什么？“自主發(fā)77“現(xiàn)場重視”與“持續(xù)改進”

（案例）豐田的“三現(xiàn)主義”：現(xiàn)地，現(xiàn)物，現(xiàn)狀分析“百聞不如一見”，“事實勝于雄辯”隨著IT的普及，管理者有了比以往多得多的數(shù)據(jù)；但是，只依賴計算機中的數(shù)據(jù)難以培育持續(xù)改進的企業(yè)文化“改進馬拉松”：每年61萬個提案，95％被采納，50年的堅持P&G的“三現(xiàn)主義”實踐“7－11”的督導員制度與每周督導員例會“現(xiàn)場重視”與“持續(xù)改進”

78“現(xiàn)場重視”與“持續(xù)改進”

（案例）花王的TotalCostReduction

運動：持續(xù)20年；每年100億日元的節(jié)約額GE、摩托羅拉、中興通訊的“6σ”長安汽車公司發(fā)動機廠的持續(xù)改進管理：“每人每天有進步”，“路遙知馬力”中遠集團的“精益化管理”“現(xiàn)場重視”與“持續(xù)改進”

79第2節(jié)虛擬企業(yè)控制第2節(jié)虛擬企業(yè)控制80虛擬企業(yè)控制虛擬企業(yè)目標虛擬企業(yè)控制虛擬企業(yè)結構虛擬企業(yè)運營模式圖5-1虛擬企業(yè)目標、結構、控制關系圖示虛擬企業(yè)控制虛擬企業(yè)目標虛擬企業(yè)控制虛擬企業(yè)結構虛擬企業(yè)81控制按照計劃標準衡量計劃完成情況和糾正計劃執(zhí)行過程中的偏差，以確保計劃目標的實現(xiàn)，或適當修改計劃，使計劃更加適合實際情況。狹義的控制廣義的控制總結：監(jiān)視各項活動，保證組織計劃與實際運行狀態(tài)相適應的過程?？刂瓢凑沼媱潣藴屎饬坑媱澩瓿汕闆r和糾正計劃執(zhí)行過程中的偏差，82管理控制的實質(zhì)：確保實際活動與規(guī)劃活動相一致。計劃計劃計劃實際實際實際管理控制的實質(zhì)：確保實際活動與規(guī)劃活動相一致。計劃計劃計劃實83

一、虛擬企業(yè)控制目標1234控制目標行動協(xié)調(diào)利益共享動態(tài)優(yōu)化效率優(yōu)先一、虛擬企業(yè)控制目標1234控制目標行動協(xié)調(diào)利益共享84二虛擬企業(yè)的控制手段契約計算機網(wǎng)絡虛擬團隊利益分配機制1.戰(zhàn)略性控制手段2.運營性控制手段柔性制造技術計算機集成制造系統(tǒng)質(zhì)量控制二虛擬企業(yè)的控制手段契約1.戰(zhàn)略性控制手段2.運營性控制85

質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是指為了實現(xiàn)質(zhì)量目標，而進行的所有管理性質(zhì)的活動。在質(zhì)量方面的指揮和控制活動，通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。質(zhì)量管理質(zhì)量管理是指為了實現(xiàn)質(zhì)86虛擬企業(yè)運營管理培訓課程課件87

方法模型

全面質(zhì)量管理(TQM)

質(zhì)量管理模型六西格瑪(6σ)

QC七大手法

檢查表

排列圖

散布圖

數(shù)據(jù)分層法休哈特控制圖

魚骨圖

直方圖

方法模型全面質(zhì)量管理(TQM)88虛擬企業(yè)運營管理培訓課程課件89案例1豐田公司的警示案例1豐田公司的警示90全球化生產(chǎn)模式豐田召回事件不同市場環(huán)境和政治氣候的挑戰(zhàn)捆綁式供應商合作模式反思豐田召回事件捆綁式供應商合作模式反思91案例2PPG的輕產(chǎn)品惡果案例2PPG的輕產(chǎn)品惡果92虛擬企業(yè)的質(zhì)量控制成員企業(yè)間質(zhì)量監(jiān)控成員企業(yè)間質(zhì)量監(jiān)理虛擬企業(yè)的質(zhì)量控制成員企業(yè)間質(zhì)量監(jiān)控成員企業(yè)間質(zhì)量監(jiān)理93二、虛擬企業(yè)邊界控制二、虛擬企業(yè)邊界控制941、企業(yè)邊界理論1、企業(yè)邊界理論95

理論觀點錢德勒的觀點錢德勒雖然沒有明確提出企業(yè)邊界的概念，但是他從大量實證材料的研究中發(fā)現(xiàn)最終決定企業(yè)規(guī)模的是效率。當企業(yè)規(guī)模邊界的擴張不能產(chǎn)生效率時，企業(yè)應停止擴張活動新古典經(jīng)濟理論的觀點馬歇爾以來的新古典經(jīng)濟理論將企業(yè)構造成一個技術上的生產(chǎn)函數(shù)，認為企業(yè)是為外部進行生產(chǎn)（包括服務）的專業(yè)化生產(chǎn)單位，故也被稱為專業(yè)化理論。專業(yè)化理論立足于企業(yè)的生產(chǎn)功能，側重強調(diào)企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，其基本思路是：企業(yè)之所以存在是因為與自給自足相比，為他人生產(chǎn)是有效率的，這種效率來自于企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟、專業(yè)化活動等方面具有的優(yōu)勢。理論觀點錢德勒的觀點96

理論觀點交易成本經(jīng)濟學的觀點科斯在解釋企業(yè)存在問題時使用了交易費用的概念,他認為如果通過市場安排協(xié)調(diào)資源的費用(即交易費用)超過了企業(yè)內(nèi)部管理資源的費用,企業(yè)內(nèi)部管理的資源配置就是十分必要的和合理的。可以通過管理協(xié)調(diào)來減少市場協(xié)調(diào)成本就是科斯對企業(yè)存在的理論解釋。對于“企業(yè)組織的邊界”問題,科斯認為,企業(yè)擴張會帶來自身的組織成本,這主要是因為對企業(yè)家的管理才能(新古典經(jīng)濟學中的生產(chǎn)要素之一)來說,收益可能是遞減的,或者說“企業(yè)家也許不能成功地將生產(chǎn)要素用到它們價格最大的地方,即不能導致生產(chǎn)要素的最佳使用?！币虼?由于市場交易成本和企業(yè)組織成本的雙重作用,企業(yè)將傾向于擴張到在企業(yè)內(nèi)部組織一筆額外交易的成本等于通過公開市場上完成同一筆交易的成本或在另一企業(yè)中組織同樣交易的成本為止。理論觀點交易成本經(jīng)濟學的觀點97虛擬企業(yè)運營管理培訓課程課件98案例1IBM案例1IBM99內(nèi)部：像積木一樣靈活搭配

隨著內(nèi)部專業(yè)化日趨成熟，業(yè)務活動的整合將公司變成一個由不同業(yè)務模塊組成的網(wǎng)絡，每個模塊中都包含一系列彼此關聯(lián)的活動。這些模塊既能為組織發(fā)揮獨特作用，又能作為單獨實體運行。IBM將這些模塊稱為“業(yè)務組件”，業(yè)務組件是公司的基本建筑單元，它們彼此松散連接。業(yè)務組件允許企業(yè)進行擴展或發(fā)展，而不會像傳統(tǒng)的“硬連接”業(yè)務模式那樣增加組織的復雜性。內(nèi)部：像積木一樣靈活搭配

100案例2寶潔公司案例2寶潔公司101寶潔公司，在內(nèi)部，寶潔公司始終密切關注產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，但并非所有的產(chǎn)品構思都必須由內(nèi)部提供。實際上，即使在核心業(yè)務領域，寶潔也主張利用外部專家。例如，寶潔曾與專業(yè)設計公司DesignContinuum合作，開發(fā)出高度成功的拖把業(yè)務。這些內(nèi)部的變化不僅沒有影響消費者，而且還加速了產(chǎn)品創(chuàng)新，提供更多更好的服務。寶潔公司，在內(nèi)部，寶潔公司始終密切關注產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，但102

思考：輕公司能輕多久PPGVANCL鉆石小鳥京東商城攜程盛大文學奇虎軟件共同點是什么思考：輕公司能輕多久PPG共同點是什么103思考企業(yè)做到什么時候是個盡頭強者有疆？？思考企業(yè)做到什么時候是個盡頭強者有疆？？104企業(yè)邊界是受內(nèi)外部多個要素的共同作用力的結果法定邊界治理邊界資源邊界心理邊界企業(yè)邊界是受內(nèi)外部多個要素的共同作用力的結果法定邊界治理邊界105

二虛擬企業(yè)的邊界控制。虛擬企業(yè)的邊界是動態(tài)變化的。市場化、虛擬化、一體化三者制度優(yōu)勢的競爭組織管理費用的節(jié)約能力生產(chǎn)費用的節(jié)約能力宏觀上微觀上二虛擬企業(yè)的邊界控制。虛擬企業(yè)的邊界是動態(tài)106三企業(yè)邊界的再思考7天假日酒店三企業(yè)邊界的再思考7天假日酒店107虛擬企業(yè)運營管理培訓課程課件108生態(tài)家天然用品生態(tài)家天然用品109三虛擬企業(yè)的財務控制第四屆中國IT技術趨勢大調(diào)查活動調(diào)查的結果顯示中國企業(yè)“擁有ERP系統(tǒng)”占到了整個企業(yè)信息化的50.7%，而現(xiàn)階段，還“沒有ERP的系統(tǒng)”的則占到了49.3%，這一結果表明企業(yè)開始越來越重視信息化、重視ERP系統(tǒng)的建設，同時也強調(diào)了國內(nèi)企業(yè)應用ERP呈現(xiàn)上升的趨勢。三虛擬企業(yè)的財務控制第四屆中國IT技術趨勢大調(diào)查活動1101、“財務和預算管理”占到了企業(yè)整個ERP建設的98.7%，

2、“采購管理”占到77.3%，

3、“物料管理”占到了71.9%，

4、“人力資源管理”占到了71.2%，

5、“客戶關系管理(CRM)”占到了64.7%

6.“銷售和分銷管理”占到61.2%1、“財務和預算管理”占到了企業(yè)整個111財務控制目標成本核算應更準確精細管理更加規(guī)范、現(xiàn)代化預算更加透明化風險防范應更有效財務控制目標成本核算應更準確精細管理更加規(guī)范、現(xiàn)代化預算更1121、虛擬企業(yè)財務控制的基礎會計主體假設持續(xù)經(jīng)營假設會計分期假設貨幣計量假設1、虛擬企業(yè)財務控制的基礎會計主體假設持續(xù)經(jīng)營假設會計分期假113實體資產(chǎn)比重下降，無形資產(chǎn)比重上升；流動資產(chǎn)比重高，固定資產(chǎn)比重低，資產(chǎn)周轉速度更快；資金使用效率高，資金占用成本低。虛擬企業(yè)財務特點實體資產(chǎn)比重下降，無形資產(chǎn)比重上升；虛擬企業(yè)財務特點1142、虛擬企業(yè)成本構成網(wǎng)絡信息成本市場機遇開發(fā)成本核心競爭力的培育成本合作伙伴的選擇和確定成本協(xié)調(diào)成本風險成本2、虛擬企業(yè)成本構成網(wǎng)絡信息成本市場機遇開發(fā)成本核心競爭力的115微吼：虛擬大會服務商微吼：1163、虛擬企業(yè)利益分配模式固定支付模式變動支付模式混合模式3、虛擬企業(yè)利益分配模式固定支付模式變動支付模式混合模式117四、虛擬企業(yè)風險控制四、虛擬企業(yè)風險控制118

一戰(zhàn)略風險控制虛擬企業(yè)戰(zhàn)略風險之一：資產(chǎn)專用性水平是否適宜采取虛擬經(jīng)營?資產(chǎn)專用性水平高于獨立經(jīng)營的水平，又低于一體化的水平，處于中間狀態(tài)一戰(zhàn)略風險控制虛擬企業(yè)戰(zhàn)略風險之一119

資產(chǎn)專用性水平資產(chǎn)專用性水平低-----獨立經(jīng)營資產(chǎn)專用性水平高-----一體化經(jīng)營中間狀態(tài)：橫向虛擬企業(yè)—縱向虛擬企業(yè)資產(chǎn)專用性水平較高的虛擬企業(yè)的凝聚力較強，生命周期也較長。資產(chǎn)專用性水平資產(chǎn)專用性水平低---120

戰(zhàn)略風險控制虛擬企業(yè)戰(zhàn)略風險之二：沖突解決方法：1、沖突管理預警機制的構建

2、營造公開交流和團隊協(xié)作的氛圍

3、構建合理的權力結構

4、確立目標導向機制戰(zhàn)略風險控制虛擬企業(yè)戰(zhàn)略風險之二：121

二組織風險控制契約組織風險組織結構風險組織功能風險二組織風險控制契約組織風險組織結122三合作風險控制聲譽機制三合作風險控制聲譽機制123虛擬企業(yè)運營管理培訓課程課件124虛擬企業(yè)運營管理培訓課程課件125第五章：虛擬企業(yè)運營管理第五章：虛擬企業(yè)運營管理126第一節(jié)：運營管理概述運營管理：對企業(yè)經(jīng)營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務創(chuàng)造密切相關的各項管理工作的總稱。第一節(jié)：運營管理概述運營管理：對企業(yè)經(jīng)營過程的計劃、組織、實127產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務投入·人力·物料·設備·技術·信息·能源·土地運營過程12345花錢購入的東西能夠售出的東西增值過程企業(yè)的運營活動產(chǎn)出投入運營過程12345花錢購入的東西能夠售出的東128產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務投入·人力·物料·設備·技術·信息·能源·土地運營過程12345運營管理的目標→Max產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入運營過程12345運營管理的目標→Ma129如何才能使得→Max？產(chǎn)出投入用最小成本、在最準確的時間，向市場提供最合理質(zhì)量的產(chǎn)品和服務運營管理的主要績效指標：質(zhì)量，時間，成本如何才能使得→Max？產(chǎn)出用最小成本、在最準130卓越運營與企業(yè)競爭力

——一些案例Dell與康柏：面臨同樣的市場機遇，經(jīng)營結果截然不同非制造業(yè)的例子：“7－11”連鎖店，麥當勞，沃爾瑪中國企業(yè)也同樣：錢江摩托：競爭力在于“永不磨損”；“耐磨就是錢江”南車集團株洲電力機車廠：“三精”制造文化（精工細作，精打細算，精益求精）提高國際競爭力上海汽車，中興通訊，重慶長安，……卓越運營與企業(yè)競爭力

131運營管理與企業(yè)競爭力

—強勢企業(yè)“三要素”的角度企業(yè)戰(zhàn)略領導力卓越運營經(jīng)營三要素

戰(zhàn)略——做“正確的事”：我們的目標是什么？

領導力——如何激勵和引導各個部門、全體員工向目標邁進?

卓越運營——執(zhí)行力決定勝負:如何正確地做“正確的事”運營管理與企業(yè)競爭力

—強勢企業(yè)“三要素”的角度132運營管理與企業(yè)競爭力

——運營管理目標的角度持續(xù)性時間成本質(zhì)量×

質(zhì)量：進入市場的條件；

成本：企業(yè)利潤的來源；

時間：贏得市場的保證；

持續(xù)性：只有持續(xù)地、“正確地做正確的事情”，才能保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展思考：虛擬企業(yè)在運營目標上如何定位運營管理與企業(yè)競爭力

——運營管理目133如何追求卓越運營？——價值鏈的觀點

經(jīng)營戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略（供應鏈戰(zhàn)略）新產(chǎn)品開發(fā)營銷與銷售采購加工制造流通配送財務,會計,信息,技術,人力資源卓越運營：合理配置企業(yè)資源（供

應鏈結構設計）高效管理運營流程回顧ERP所學內(nèi)容如何追求卓越運營？經(jīng)營戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略營134卓越運營新思路

——合理配置企業(yè)資源（供應鏈結構設計）卓越運營新思路

——合理配置企業(yè)資源（供應鏈結構135合理配置企業(yè)資源

——供應鏈結構與縱向集成原材料零件制造部件制造售后服務部件裝配產(chǎn)品裝配零售批發(fā)配送

高度縱向集成：將盡可能多的業(yè)務環(huán)節(jié)置于企業(yè)內(nèi)部例：“大而全，小而全”……福特（早期）ZARA(“fivefingerstouchingthefactoryandfivefingerstouchingthecustomer”)戰(zhàn)略特點：自控力強；占用資源較多；管理難度大垂直一體化合理配置企業(yè)資源

——供應鏈結構與縱136企業(yè)產(chǎn)品設計裝配零件供應商A零件供應商B零件供應商C顧客合理配置企業(yè)資源

——供應鏈結構與縱向集成（續(xù)）降低縱向集成度:專注于核心業(yè)務，非核心業(yè)務外包(Outsourcing)例：福特，戴爾，

施樂，HP,……戰(zhàn)略特點：資源占用少；較高的對外協(xié)調(diào)控制能力企業(yè)零件供應商A零件供應商B零件供應商C顧客合理配置企業(yè)資源137企業(yè)產(chǎn)品設計原材料加工制造加工制造產(chǎn)品裝配顧客訂單接收運輸運輸運輸運輸

虛擬集成：最大限度地利用外部資源例：LI&FUNG（“建立在別人資產(chǎn)上的高度成長”）

耐克(“沒有廠房的公司”），……戰(zhàn)略特點:靈活對應市場變化；協(xié)調(diào)控制難度大合理配置企業(yè)資源

——供應鏈結構與縱向集成（續(xù)）企業(yè)產(chǎn)品設計原材料加工制造加工制造產(chǎn)品裝配顧客訂單接收運輸運138合理配置企業(yè)資源

—專注于核心能力“世界是扁平的……”組織的巨大規(guī)模不再是競爭優(yōu)勢眾多企業(yè)的“downsizing（瘦身）”潮流……一件產(chǎn)品或服務越來越多地體現(xiàn)為若干企業(yè)核心能力的集合“找一個新的供應商比建立一個新工廠容易得多”例：計算機的產(chǎn)地木桶理論：把最短的木板交給有優(yōu)勢的其他企業(yè)做虛擬企業(yè)運營的理論基礎合理配置企業(yè)資源

139

合理配置企業(yè)資源

——充分利用社會化專業(yè)分工體系一大批專門的“外包業(yè)務承接者”具有了十幾年前幾乎不可想象的提供增值服務的大規(guī)模運作能力Flextronics

（著名品牌背后的制造英雄）臺灣的代工業(yè)第三方物流（3PL）專業(yè)化分工帶來的職能效率的提高，可以通過規(guī)模經(jīng)營的實現(xiàn)而獲得比單個企業(yè)高得多的經(jīng)營效率“如果市場上已經(jīng)有20匹馬在奔跑，我們沒必要努力成為第21匹，我們只需在20匹中選擇一匹最好的”

——戴爾合理配置企業(yè)資源

——140卓越運營新思路

——注目三個關鍵流程卓越運營新思路

——141運營管理的三個關鍵流程企業(yè)采購運營分銷配送經(jīng)銷商零售商最終客戶供應商的供應商供應商采購與供應商管理分銷配送管理內(nèi)部運營管理EVPWorldwideoperationsVPManufacturingVPLogisticsVPSupplierMgmt例：Sun

Microsystem公司的組織結構運營管理的三個關鍵流程企業(yè)經(jīng)銷商零售商最終客戶供應商供應商采142運營管理的三個關鍵流程（續(xù)）企業(yè)采購運營分銷配送經(jīng)銷商零售商最終客戶供應商的供應商供應商采購與供應商管理分銷配送管理內(nèi)部運營管理對于不同行業(yè)、不同產(chǎn)品，三個流程的重要性不盡相同多零部件加工組裝（家電、電腦、汽車）快速流動消費品（乳制品、飲料、日用洗滌用品）大型復雜機電產(chǎn)品（機床、電機、通訊設備）時尚性產(chǎn)品（服裝鞋帽、玩具、數(shù)碼產(chǎn)品）運營管理的三個關鍵流程（續(xù)）企業(yè)經(jīng)銷商零售商最終客戶供應商供143關鍵流程之一：采購與供應商管理關鍵流程之一：采購與供應商管理144采購與供應商管理的重要性

——從一些案例談起Ａ公司，制造工業(yè)冷凍設備；三大系列產(chǎn)品，四百多個品種物料（item)8000余種，其中5000余種外購采購成本占總生產(chǎn)成本約60％；外購件引起的質(zhì)量問題占70－80％；外購件引起的交貨延遲事件占一半以上Ｂ公司，醫(yī)療設備制造商售后備件5萬余種；主、子倉庫近百個；庫存總額近7億美元Ｃ公司，鋁業(yè)物料20多個大類，1萬余種，采購額8億元Ｄ公司，零售百貨業(yè)主要供應商500多家；采購品種多達14萬種以上，采購額１０億之多采購與供應商管理的重要性

——145采購與供應商管理的重要性

——問題的普遍意義采購成本占企業(yè)運營成本的比重很大電子產(chǎn)品行業(yè)：60－90％？汽車、機床行業(yè)：50－80％？服裝、食品行業(yè)：40－70％？零售、餐飲、醫(yī)療保健等服務行業(yè)？劣質(zhì)采購件給企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量帶來的影響，尤其是潛在影響十分嚴重采購極大地影響企業(yè)的及時交貨率隨著企業(yè)縱向集成度的降低，以上問題對企業(yè)的競爭力有了越來越重要的意義除了質(zhì)量、時間、成本，采購風險控制成為一大新問題采購與供應商管理的重要性

——問題的普遍意義采146要點之一：分類管理分類管理思想：對不同物料、不同供應商采取不同的管理策略要點之一：分類管理分類管理思想：147如何采取不同的管理策略？

－分類方法之一

ABC采購品種數(shù)金額

20%50%100%100%95%80%“2－8”原則的運用如何采取不同的管理策略？

－分類方法之一148如何采取不同的管理策略（續(xù)）？

－分類方法之二供應市場的復雜度物料的重要性重要物料戰(zhàn)略性物料一般物料瓶頸物料采購額（單價、總量）的大小對產(chǎn)品質(zhì)量、性能的影響程度是否容易找到合格的供應商與供應商的相對優(yōu)劣勢如何采取不同的管理策略（續(xù)）？

－分類方法之二供149如何采取不同的管理策略（續(xù)）？

－分類方法之二供應市場的復雜度物料的重要性重要物料戰(zhàn)略性物料一般物料瓶頸物料企業(yè)通常對戰(zhàn)略性物料十分關注，有嚴密的管理措施；最容易出問題的是瓶頸物料如何采取不同的管理策略（續(xù)）？

－分類方法之二供150對不同物料制定不同管理策略（續(xù)）對不同物料制定不同管理策略（續(xù)）151采購量大、對質(zhì)量影響大，易于獲得—B采購量大、對質(zhì)量影響小，不易獲得—C采購量大、對質(zhì)量影響小，易于獲得—D采購量小、對質(zhì)量影響大、不易獲得—E采購量小、對質(zhì)量影響大、易于獲得—F采購量小、對質(zhì)量影響小、不易獲得—G采購量小、對質(zhì)量影響小、易于獲得—H采購總值大對質(zhì)量影響小采購總值大對質(zhì)量影響大采購量小對質(zhì)量影響大采購量小對質(zhì)量影響小采購總值小采購總值大外購物料采購量大、對質(zhì)量影響大，不易獲得—A不同物料采取不同的管理策略

－例：A公司的分類方法采購總值質(zhì)量影響獲得難度采購量大、對質(zhì)量影響大，易于獲得—B采購量大、對質(zhì)量影響小152不同物料采取不同的管理策略

—例：B公司的分類方法物料的重要性

危機性

（緊迫性、破壞性、可能性）（使用量、替代性、占成本比重）ACBIIIIII不同物料采取不同的管理策略

—例：B公153防范與控制供應風險

——例：某IT設備公司的分類策略Itemvalue/complexityHighLowLowMarketcomplexity&riskStandard/highvalueManysupplierschoiceHighvalue/standardizedLowswitchingcostsApproach:VolumeleverageStrategicFewsupplierschoiceHighsupplyriskHighswitchingcostsApproach:StrategicrelationshipCommoditizedLowvaluestandardizedLowswitchingcostsApproach:AutomationConcentratedLowvalue/non-strategicFewsupplierschoiceSupplierdominanceApproach:Contractnegotiation防范與控制供應風險

——例：某IT設備公司的分類策略154要點之二：建立與供應商的合作關系

兩種不同的供應商關系交易對手？合作伙伴？兩兩交易的四種可能結局0－11－00－01－1企業(yè)在交易過程中往往忽略了有可能“兩敗俱傷”現(xiàn)實證明：有可能通過分工與合作實現(xiàn)“雙贏”要點之二：建立與供應商的合作關系

兩種不同的供應商關系155如何建立與供應商的合作關系

—例：日本汽車行業(yè)的管理實踐

達成共識：客觀上相互依存（“命運共同體”）“目標價格”管理長期合同/零部件“設計→工藝→制造”整體外包供應商技術能力和設計能力的提高產(chǎn)品開發(fā)中供應商的早期參加信息共享（成本、技術、生產(chǎn)計劃）即時交貨（“直送工位”）思考：虛擬企業(yè)運營如何借鑒“目標價格規(guī)劃”如何建立與供應商的合作關系

—例：日本汽車行業(yè)156如何建立與供應商的合作關系

—例：SunMicrosystems

合作的前提:

雙方相互需要“核心”供應商”（coregroupof“Tier1”suppliers）產(chǎn)品共同開發(fā)(notcontractbase)長期關系/傾聽供應商的聲音

規(guī)范的管理流程與供應商評價方法類似做法向下層供應商的延伸SUN如何建立與供應商的合作關系

—例：Su157如何建立與供應商的合作關系

——例：沃爾瑪與P&G

合作的前提:

雙方相互需要沃爾瑪：降低進貨成本P&G：銷售渠道合作方式：信息共享帶來的益處：沃爾瑪：庫存周轉加快，成本降低P&G：更迅速、準確的市場需求信息；生產(chǎn)計劃精度提高；成本降低如何建立與供應商的合作關系

——例：沃爾瑪與P&158如何建立與供應商的合作關系

——A公司的例子采購量大、對質(zhì)量影響大，易于獲得—B采購量大、對質(zhì)量影響小，不易獲得—C采購量大、對質(zhì)量影響小，易于獲得—D采購量小、對質(zhì)量影響大、不易獲得—E采購量小、對質(zhì)量影響大、易于獲得—F采購量小、對質(zhì)量影響小、不易獲得—G采購量小、對質(zhì)量影響小、易于獲得—H采購總值大對質(zhì)量影響小采購總值大對質(zhì)量影響大采購量小對質(zhì)量影響大采購量小對質(zhì)量影響小采購總值小采購總值大外購物料采購量大、對質(zhì)量影響大，不易獲得—A供應商開發(fā)小組如何建立與供應商的合作關系

——A公司159總結：如何建立與供應商的合作關系了解你的供應商的運營流程改變敵對立場充分溝通，給予供應商合理建議幫助供應商提高技術能力和管理能力建立信息共享的機制和通道分享管理經(jīng)驗，共同持續(xù)改進(參考：Buildingdeepsupplierrelationships,HarvardBusinessReview,2004.12)總結：如何建立與供應商的合作關系了解你的供應商的運營160關鍵流程之二：內(nèi)部運營流程管理關鍵流程之二：內(nèi)部運營流程管理161要點之一：劃分不同運營類型流程型離散型（加工裝配型）工藝過程連續(xù)，串行，順序固定不變；自動化程度高，設備密集；例：化工、煉油、水泥、制藥、造紙各零件加工過程獨立，可并行；可多種技術組合使用，勞動密集與設備密集兼有；例：汽車、家電、機床……需要用到兩種截然不同的運營組織方式要點之一：劃分不同運營類型流程型離散型（加工裝配型）工藝過程162運營類型的進一步劃分

—按生產(chǎn)批量與標準化程度

離散型標準化程度生產(chǎn)批量單件小批(飛機，船舶)成批生產(chǎn)(服裝，電機)

大量（流水）生產(chǎn)(汽車，PC)流程生產(chǎn)(制藥，煉油)同是離散型生產(chǎn)，但批量與標準化程度不同，運營組織方式和管理重點也各有不同運營類型的進一步劃分

—按生產(chǎn)批量與標準化程163三種離散型運營類型的不同特點項目大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)品種產(chǎn)量設備生產(chǎn)周期成本追求目標少大專用短低連續(xù)性較多中部分通用長短不一中均衡性很多小通用長高柔性單件小批(飛機，船舶)成批生產(chǎn)(服裝，電機)大量（流水）生產(chǎn)(汽車，PC)三種離散型運營類型的不同特點項目大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)164要點之二：選擇運營組織方式備貨生產(chǎn)（MaketoStock,MTS)根據(jù)市場需求預測生產(chǎn)（例：食品，家電，紡織品）訂貨生產(chǎn)（MaketoOrder,MTO）按訂單組裝(例：汽車，PC)按訂單生產(chǎn)(例：專用產(chǎn)品；OEM產(chǎn)品，)按訂單設計和生產(chǎn)(例：專用設備；成套電氣系統(tǒng)）注：有些產(chǎn)品，可選擇多種生產(chǎn)類型例：PC，服裝，家具要點之二：選擇運營組織方式備貨生產(chǎn)（MaketoStoc165要點之三：瓶頸管理企業(yè)的生產(chǎn)運營過程由一系列的業(yè)務環(huán)節(jié)所構成，只要一個環(huán)節(jié)有問題，系統(tǒng)整體就會受到影響運營績效取決于最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸環(huán)節(jié)產(chǎn)出投入變換過程12345管理者將注意力平均分散到各個環(huán)節(jié)沒有意義；應該注目的是瓶頸環(huán)節(jié)。要點之三：瓶頸管理企業(yè)的生產(chǎn)運營過程由一系列16660分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料

WIP完成品運營績效取決于最弱的環(huán)節(jié)

——瓶頸環(huán)節(jié)（例）

問題：生產(chǎn)流程是否平衡？帶來的浪費有多大？如何消除浪費？60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批16745分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料

WIP完成品45分鐘/批30分鐘/批45分鐘/批運營績效取決于最弱的環(huán)節(jié)

——瓶頸環(huán)節(jié)（例）45分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批168

要點之四：提高運營流程的連貫性很多情況下，效率的提高取決于生產(chǎn)流程的連貫性，而不是每一環(huán)節(jié)自動化程度的提高150個300個300個300套150個150個150套裝配周