湖南電廣傳媒公司項目診斷分析報告課件

管理診斷報告（咨詢成果文件編號：002）2003年6月企業(yè)管理與人力資源管理咨詢項目絕密文件嚴(yán)禁外傳0?2003管理診斷報告2003年6月企業(yè)管理與人力資源管理咨詢項目絕密重要說明本報告是新華信項目組在兩周調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過對電廣傳媒股份有限公司（以下簡稱電廣傳媒）的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和現(xiàn)有內(nèi)部資料的審閱，而提出的新華信對電廣傳媒企業(yè)管理和人力資源管理方面問題的初步分析。1、是兩周訪談、調(diào)研的一個小結(jié)；2、是總體分析，初步判斷，而不是拘泥于所有細(xì)節(jié)；3、是在管理上挑毛病、找不足，而不是表揚、說優(yōu)點；4、語言表達可能有所過分，未必完全恰當(dāng)。這些初步的分析和判斷是新華信進行后續(xù)工作的分析起點。在后續(xù)工作的過程中，新華信會不斷修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成切實可行的適合電廣傳媒的企業(yè)管理與人力資源管理方案。本報告旨在分析電廣傳媒在管理方面的問題，不針對任何個人。除非特別說明，貨幣單位均為人民幣。1?2003重要說明本報告是新華信項目組在兩周調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過一、項目進展回顧二、問卷報告摘要三、管理診斷分析目錄2?2003一、項目進展回顧目錄2?2003湖南電廣傳媒股份有限公司委托北京新華信管理顧問有限公司為其提供的“湖南電廣傳媒股份有限公司提升綜合競爭力咨詢”項目，由企業(yè)管理與人力資源管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化建設(shè)三部分組成。本次開展的是子項目：“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢”理解公司戰(zhàn)略了解管理現(xiàn)狀管理問題分析診斷治理結(jié)構(gòu)建議管理模式設(shè)計與選擇內(nèi)部控制體系管理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位職責(zé)職務(wù)說明書經(jīng)營目標(biāo)考核體系績效考核體系薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計高層激勵約束人力資源開發(fā)方案管理培訓(xùn)前期診斷組織設(shè)計人力資源體系管理框架3?2003湖南電廣傳媒股份有限公司委托北京新華信管理顧問有限公司為其提本項目預(yù)期提交八大成果成果一：《湖南電廣傳媒股份有限公司完善公司治理結(jié)構(gòu)建議》成果二：《湖南電廣傳媒股份有限公司內(nèi)部控制體系》成果三：《湖南電廣傳媒股份有限公司組織架構(gòu)設(shè)計與職位說明書》成果四：《湖南電廣傳媒股份有限公司經(jīng)營目標(biāo)考核體系》成果五：《湖南電廣傳媒股份有限公司高管人員激勵約束方案》成果六：《湖南電廣傳媒股份有限公司薪酬改革方案》成果七：《湖南電廣傳媒股份有限公司員工考核體系》成果八：《湖南電廣傳媒股份有限公司人力資源開發(fā)報告》4?2003本項目預(yù)期提交八大成果成果一：《湖南電廣傳媒股份有限公司完善項目進度按計劃進行實際進度下步安排周12345678910～12項目啟動公司治理結(jié)構(gòu)與管理模式建議內(nèi)部控制體系設(shè)計組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)設(shè)計成果完善與項目服務(wù)前期診斷步驟一管理框架步驟二組織設(shè)計步驟三9月5日總結(jié)匯報6月10日啟動會集中訪談?wù){(diào)研，了解管理現(xiàn)狀企業(yè)管理診斷人力資源步驟四成果完善步驟五6月30日第一次匯報7月11日第二次匯報8月8日成果匯報崗位說明書設(shè)計經(jīng)營目標(biāo)考核體系設(shè)計員工績效考核體系設(shè)計高層激勵約束方案設(shè)計薪酬體系方案設(shè)計人力資源開發(fā)方案設(shè)計5?2003項目進度按計劃進行實際進度下步安排周為了迅速了解電廣傳媒，新華信項目組訪談了電廣傳媒總部絕大部分中高層管理人員和部分骨干員工以及下屬公司中高層共41位員工，其中總部27人，下屬分、子公司14人。本報告結(jié)論具有足夠的代表性高層人員中層人員員工總計合計912下屬公司公司總部1132714416信息來源：電廣傳媒訪談統(tǒng)計6?2003為了迅速了解電廣傳媒，新華信項目組訪談了電廣傳媒總部絕大部分6月12日～18日共發(fā)放管理調(diào)查問卷96份，回收60份，回收率63%。問卷分析具有代表性問卷回收率統(tǒng)計表統(tǒng)計項目問卷一問卷二合計高管人員中層管理人員基層主管及職員小計網(wǎng)絡(luò)分公司廣告分公司節(jié)目分公司各控股子公司小計實發(fā)數(shù)量9133355755244196回收數(shù)量4111732323202860回收率44%85%52%58%43%40%60%83%68%63%信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告7?20036月12日～18日共發(fā)放管理調(diào)查問卷96份，回收60份，回收此外，在診斷過程中，我們還收集和查閱了12個類別的資料，為準(zhǔn)確把握問題奠定了基礎(chǔ)序號資料分類數(shù)量1電廣傳媒年報（1998～2002）5本2電廣傳媒研究報告、文件6本3份3電廣傳媒工作總結(jié)與計劃4本8份4電廣傳媒年度預(yù)算與計劃管理制度1份5電廣傳媒制度匯編1本6電廣傳媒內(nèi)部刊物70期7電廣傳媒外部刊物3本5期8電廣傳媒宣傳手冊3份9電廣傳媒組織與人員資料29頁10績效考核、薪酬福利相關(guān)文件5份11組織架構(gòu)相關(guān)文件2份12董事會決議、股權(quán)、股東類相關(guān)文件4份信息來源：新華信電廣傳媒資料統(tǒng)計8?2003此外，在診斷過程中，我們還收集和查閱了12個類別的資料，為準(zhǔn)目錄一、項目進展回顧二、問卷報告摘要三、管理診斷分析9?2003目錄一、項目進展回顧9?2003問卷調(diào)查背景問卷調(diào)查是開展管理咨詢項目過程中獲取客戶信息的重要手段。根據(jù)本次咨詢項目的整體安排，在電廣傳媒項目組大力配合下，新華信項目組組織了本次抽樣調(diào)查。本次調(diào)查的基本出發(fā)點是試圖通過科學(xué)系統(tǒng)的調(diào)查，全面準(zhǔn)確了解電廣傳媒企業(yè)管理和人力資源管理現(xiàn)狀及其存在的問題。調(diào)查結(jié)果一方面可以作為項目設(shè)計方案的重要依據(jù)，同時也為電廣傳媒改善管理提供有價值的信息。需要強調(diào)的是調(diào)查問卷的信息搜集統(tǒng)計結(jié)果是被調(diào)查樣本的態(tài)度看法，我們將這種態(tài)度理解為一種傾向，而調(diào)查數(shù)據(jù)所反映的傾向可能會與客觀事實有所偏差。為此，提醒調(diào)查結(jié)果的使用者，在引用調(diào)查結(jié)論作為決策依據(jù)時要適當(dāng)考慮相應(yīng)的風(fēng)險。10?2003問卷調(diào)查背景問卷調(diào)查是開展管理咨詢項目過程中獲取客戶信息的重調(diào)查結(jié)論摘要—發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化電廣傳媒已經(jīng)有了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于沒有制定系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，所以并沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略制定出相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，各子公司也沒有根據(jù)總部整體的戰(zhàn)略規(guī)劃開展經(jīng)營活動電廣傳媒缺乏自己獨特而明確的企業(yè)文化，員工對公司缺乏認(rèn)同感和歸屬感。11?2003調(diào)查結(jié)論摘要—發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化電廣傳媒已經(jīng)有了自己的發(fā)展戰(zhàn)調(diào)查結(jié)論摘要—治理結(jié)構(gòu)、管理模式和內(nèi)控體系電廣傳媒還沒有建立一起一套被廣泛接受的總部對下屬公司的內(nèi)控體系。從職能上看，相對而言，計劃、財務(wù)和投資的管理體系較為合理，人事、資產(chǎn)、業(yè)績評價的管理體系更需要完善。電廣傳媒現(xiàn)行的公司治理結(jié)構(gòu)并不完善，不管是對于總部的高管人員還是對下屬公司的經(jīng)理層都還沒有建立起一套科學(xué)有效的激勵約束機制。電廣傳媒總部對各下屬公司還沒有建立起一套科學(xué)的管理模式，總部（不管是中高層管理人員還是部門職員）與下屬公司高管人員在授權(quán)合理性上存在較為明顯的分歧，意味著總部和下屬公司對于合理授權(quán)沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識。12?2003調(diào)查結(jié)論摘要—治理結(jié)構(gòu)、管理模式和內(nèi)控體系電廣傳媒還沒有建立調(diào)查結(jié)論摘要—組織結(jié)構(gòu)電廣傳媒的組織規(guī)范化程度較高，職責(zé)明確，統(tǒng)一指揮，但是在具體的職位編制上不太合理，導(dǎo)致很多職員的工作強度較高。電廣傳媒現(xiàn)行組織的專業(yè)化程度不高，尤其是體現(xiàn)在現(xiàn)有職員的綜合素質(zhì)不能滿足業(yè)務(wù)和管理的需要。電廣傳媒的組織標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，還沒有建立一套科學(xué)高效的決策程序，雖然有明確的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，但是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)還需要進行改善。電廣傳媒現(xiàn)行組織分權(quán)程度較低，決策權(quán)高度集中，層級越低授權(quán)越不充分。電廣傳媒現(xiàn)行的組織溝通渠道還不太通暢，在內(nèi)部信息透明度和合理化建議方面的問題較為突出，同時，層次越低的職員其內(nèi)部溝通存在的障礙越為明顯。電廣傳媒的組織運行效率不高，公司的決策和制度不能得到有效落實。13?2003調(diào)查結(jié)論摘要—組織結(jié)構(gòu)電廣傳媒的組織規(guī)范化程度較高，職責(zé)明確調(diào)查結(jié)論摘要——人力資源管理電廣傳媒員工對現(xiàn)行薪酬體系的滿意度低，主要問題在于現(xiàn)行薪酬制度的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績效相關(guān)度不高以及薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬的內(nèi)部公平度和外部公平度都不高。員工對于職業(yè)發(fā)展充滿期待，但是公司缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工培訓(xùn)不足，晉升選拔程序不太公正，員工職業(yè)發(fā)展空間有限，職業(yè)發(fā)展道路不明確，所以員工對于未來晉升機會表示悲觀。公司現(xiàn)行對于部門的績效考核體系不太合理需要進行改善，而且非常有必要建立個人績效考核體系。14?2003調(diào)查結(jié)論摘要——人力資源管理電廣傳媒員工對現(xiàn)行薪酬體系的滿意目錄一、項目進展回顧二、問卷報告摘要三、管理診斷分析15?2003目錄一、項目進展回顧15?2003電廣傳媒1998年上市以來，憑借公司領(lǐng)導(dǎo)超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會，并借助資本市場獲得了高速發(fā)展公司在短短幾年內(nèi)總資產(chǎn)規(guī)模擴大了4倍，年均增長率為43％公司在短短幾年內(nèi)凈資產(chǎn)規(guī)模擴大了3.5倍，年均增長率為38％資料來源：電廣傳媒歷年年報16?2003電廣傳媒1998年上市以來，憑借公司領(lǐng)導(dǎo)超前的戰(zhàn)略眼光和正確短短幾年內(nèi)，公司已經(jīng)由原來的單一的廣告公司發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、酒店、地產(chǎn)、信息調(diào)查等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團公司，成為我國傳媒產(chǎn)業(yè)的最具影響力的企業(yè)之一資料來源：電廣傳媒2002年年報17?2003短短幾年內(nèi)，公司已經(jīng)由原來的單一的廣告公司發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時，也逐步暴露出公司自身存在的很多問題，這些問題的最終體現(xiàn)為公司經(jīng)營業(yè)績連年下滑。凈資產(chǎn)收益率達到6％是上市公司增發(fā)配股的基本要求資料來源：電廣傳媒歷年年報18?2003但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時，也逐步暴露出公司自身存在的很資產(chǎn)收益率逐年下降的一個主要原因在于主營業(yè)務(wù)收入沒有與資產(chǎn)保持同步增長，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降資料來源：電廣傳媒歷年年報19?2003資產(chǎn)收益率逐年下降的一個主要原因在于主營業(yè)務(wù)收入沒有與資產(chǎn)保事實上公司也一直在努力擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，在傳媒主業(yè)受到行業(yè)客觀條件制約的現(xiàn)狀下，公司一度在傳媒相關(guān)領(lǐng)域?qū)ふ液团嘤碌臉I(yè)務(wù)增長點投資項目投資額長沙世界之窗有限公司49,000,000.00湖南國際影視會展中心122,400,000.00北京網(wǎng)娛智業(yè)信息技術(shù)有限公司5,500,000.00湖南母語文化傳播有限公司7,246.000.00上海錫泉實業(yè)有限公司131,600,000.00深圳標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查有限公司38,000,000.00湖南金鷹晉翔文化有限公司10,000,000.00北京鴻坤偉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司9,000,000.00湘財證券有限責(zé)任公司50,000,000.00電廣傳媒非主業(yè)投資項目一覽表資料來源：電廣傳媒歷年年報20?2003事實上公司也一直在努力擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，在傳媒主業(yè)受到行業(yè)客觀條但是公司現(xiàn)行的企業(yè)管理和人力資源管理體系明顯限制了公司高速擴展，公司在很多投資項目上都沒有實現(xiàn)最初的預(yù)期投資項目經(jīng)營成果及其現(xiàn)狀長沙世界之窗有限公司自開業(yè)以來一直虧損，現(xiàn)已經(jīng)由湖南經(jīng)濟臺托管湖南國際影視會展中心自開業(yè)來一直虧損北京網(wǎng)娛智業(yè)信息技術(shù)有限公司一直虧損，業(yè)務(wù)基本上已經(jīng)停滯湖南母語文化傳播有限公司一直虧損，被改組上海錫泉實業(yè)有限公司業(yè)務(wù)量非常小深圳標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查有限公司一直虧損，準(zhǔn)備改組為廣告業(yè)務(wù)湖南金鷹晉翔文化有限公司虧損，金鷹節(jié)承辦權(quán)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)讓北京鴻坤偉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司新近投資，還沒有體現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績湘財證券有限責(zé)任公司不詳電廣傳媒非主業(yè)投資項目現(xiàn)狀一覽表資料來源：新華信訪談信息整理21?2003但是公司現(xiàn)行的企業(yè)管理和人力資源管理體系明顯限制了公司高速擴企業(yè)管理和人力資源管理體系存在的問題也體現(xiàn)為公司管理費用的大幅攀升，大大降低了公司的盈利能力，這也是導(dǎo)致資產(chǎn)收益率逐年下降的重要原因。資料來源：電廣傳媒歷年年報22?2003企業(yè)管理和人力資源管理體系存在的問題也體現(xiàn)為公司管理費用的大根據(jù)上述分析，缺乏一套科學(xué)系統(tǒng)的企業(yè)管理和人力資源管理體系是已經(jīng)成為電廣傳媒的發(fā)展瓶頸資產(chǎn)收益率投資失敗率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利率投資完成率管理費用率企業(yè)管理和人力資源管理體系不完善人才匱乏管理不力注：箭頭向上表示上升，箭頭向下表示下降。23?2003根據(jù)上述分析，缺乏一套科學(xué)系統(tǒng)的企業(yè)管理和人力資源管理體系是財務(wù)結(jié)果所反映出的管理問題，是公司發(fā)展中的問題。從企業(yè)發(fā)展生命周期看，電廣傳媒目前處于企業(yè)生命周期的整合階段，正向規(guī)范階段邁進電廣傳媒所處生命周期階段企業(yè)生命周期24?2003財務(wù)結(jié)果所反映出的管理問題，是公司發(fā)展中的問題。從企業(yè)發(fā)展生通過對電廣傳媒總部、各分、子公司內(nèi)部訪談、調(diào)查和對現(xiàn)有內(nèi)部資料的分析，我們認(rèn)為，電廣傳媒在目前發(fā)展階段中的管理問題，突出表現(xiàn)在以下九個方面公司治理結(jié)構(gòu)方面高管人員激勵約束方面組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面人力資源管理方面管理流程方面制度建設(shè)方面企業(yè)信息化方面企業(yè)文化方面發(fā)展戰(zhàn)略方面25?2003通過對電廣傳媒總部、各分、子公司內(nèi)部訪談、調(diào)查和對現(xiàn)有內(nèi)部資管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)高管人員激勵約束組織結(jié)構(gòu)設(shè)置人力資源管理管理流程制度建設(shè)企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略26?2003管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)26?2003一總部治理董事會缺乏對經(jīng)營班子規(guī)范和完善的監(jiān)管機制。董事會構(gòu)成比例不當(dāng),大股東一股獨大,存在對公司內(nèi)部管理的直接干涉行為；董事在經(jīng)營班子中任職者較多，既是監(jiān)督者又是執(zhí)行者，制衡不足。公司治理問題綜述二子公司治理部分子公司治理結(jié)構(gòu)不完整,許多子公司股東大會和監(jiān)事會形同虛設(shè)，造成對子公司經(jīng)營層缺乏足夠的監(jiān)管，子公司董事會未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，多數(shù)流于形式。總部對產(chǎn)權(quán)代表（外派董事）的任命和考核不夠規(guī)范，多數(shù)產(chǎn)權(quán)代表未能履行其應(yīng)有職責(zé)。子公司董事會與子公司經(jīng)營層缺乏足夠的溝通，信息不對稱導(dǎo)致決策失誤和監(jiān)管不力。子公司董事會運作不規(guī)范給子公司經(jīng)營層經(jīng)營決策帶來諸多困難。三管理模式目前總部對于各分子公司的管理模式已難以適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化和地域分散化的趨勢。27?2003一總部治理公司治理問題綜述二子公司治理三管理模式27?問題分析解決建議總部治理：董事會缺乏對經(jīng)營班子規(guī)范和完善的監(jiān)管機制董事會對公司戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效規(guī)范的監(jiān)督，評審和審查機制董事會缺乏科學(xué)，民主和合理的對董事和經(jīng)營班子的審查，提名和任免機制董事會缺乏對董事和經(jīng)營班子進行合理和有效的績效考核和薪酬方案制訂的機制董事會缺乏對公司內(nèi)部審計制度與執(zhí)行的監(jiān)督機制，以及對公司內(nèi)控制度的審查機制在董事會內(nèi)設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會在董事會內(nèi)設(shè)提名委員會在董事會內(nèi)設(shè)薪酬與考核委員會在董事會內(nèi)設(shè)審計委員會

戰(zhàn)略董事和經(jīng)營班子選聘薪酬和考核審計28?2003問題分析解決建議總部治理：董事會缺乏對經(jīng)營班子規(guī)范和完善的監(jiān)獨立董事對公司知情權(quán)行使不足，造成決策層與經(jīng)營層的信息不對稱，獨立董事難以充分行使其職能大股東在董事會的成員較多，很多公司高層屬于大股東的編制，行政機關(guān)的市場競爭動力不足，以上因素會導(dǎo)致公司的發(fā)展受到大股東行政干預(yù)的限制董事有多人在經(jīng)營班子中任職，既是監(jiān)督者，又是執(zhí)行者，無法對自己行使監(jiān)督職能

大股東董事會構(gòu)成解決建議總部治理：治理結(jié)構(gòu)不完善,董事會構(gòu)成比例不當(dāng)獨立董事主動定期及不定期地為獨立董事提供充分的信息在時機成熟時實行公司與大股東人員的完全分開，逐步實現(xiàn)國有股東減持減少執(zhí)行董事在董事會中的比例（不超過1/3），將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)盡可能分開問題分析29?2003獨立董事對公司知情權(quán)行使不足，造成決策層與經(jīng)營層的信息不對

董事會運作機制治理結(jié)構(gòu)和機制問題表現(xiàn)原因分析解決建議子公司治理：缺乏完整的治理結(jié)構(gòu)和機制,董事未能履行相應(yīng)職責(zé)，董事會缺乏合理的運作機制。董事職責(zé)和任職資格某些子公司經(jīng)營班子經(jīng)營不善或嚴(yán)重失職時，缺乏來自監(jiān)管機構(gòu)的事前與事中的監(jiān)督，以至經(jīng)營情況惡化，給集團帶來本來可以避免的損失，雖然現(xiàn)在已更換經(jīng)營班子，但監(jiān)管職能缺位的問題沒有得到根本解決很多集團任命的產(chǎn)權(quán)代表未能履行相應(yīng)的職責(zé)某些董事會會議時間與子公司制定年度計劃與預(yù)算的時間相隔太遠，嚴(yán)重影響其重大經(jīng)營決策，進而對日常經(jīng)營不利子公司缺乏完整的治理結(jié)構(gòu)和機制子公司的董事會流于形式，未能行使監(jiān)管職能子公司董事會與經(jīng)營班子缺乏溝通，信息不對稱導(dǎo)致諸多決策失誤和監(jiān)管不力集團對產(chǎn)權(quán)代表的提名，審查，任命不夠規(guī)范，考核缺乏力度，導(dǎo)致很多產(chǎn)權(quán)代表失職或未能完全履行其相應(yīng)職責(zé)子公司董事會缺乏科學(xué)合理的運作機制對子公司進行“三會”完整結(jié)構(gòu)的建設(shè)加強和完善子公司董事會體制建設(shè)和執(zhí)行力度集團對產(chǎn)權(quán)代表的任命流程進行規(guī)范化，制定有效可行的考核制度，并加強執(zhí)行力度子公司董事會制訂一套科學(xué)合理的運作機制30?2003董事會運作機制治理結(jié)構(gòu)和機制問題表現(xiàn)您認(rèn)同“公司的治理結(jié)構(gòu)比較完善”的說法嗎?大部分接受調(diào)查者表示公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)并不完善信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-631?2003您認(rèn)同“公司的治理結(jié)構(gòu)比較完善”的說法嗎?大部分接受調(diào)查者總部高層花費大量的時間來處理分子公司的日常經(jīng)營管理，難以集中精力進行宏觀規(guī)劃和決策經(jīng)營結(jié)果與經(jīng)營目標(biāo)往往差異較大各分子公司需上報審批的事項太多（如10萬以上的合同）而審批周期往往過長，給正常的經(jīng)營管理帶來諸多不便外派財務(wù)總監(jiān)難以充分發(fā)揮對子公司的監(jiān)督職能總部對各分子公司的管理涉及過深，幅度過大由于各分子公司的業(yè)務(wù)涉及面太廣，總部各歸口管理部門不一定對所有的業(yè)務(wù)和市場都熟悉子公司比總部更接近市場，處在更有利的決策位置上外派財務(wù)總監(jiān)由總部財務(wù)部任免和考核，薪酬卻由子公司發(fā)放，導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)問題原因管理模式問題：目前總部對于各分子公司的管理模式已難以適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化和地域分散化的趨勢32?2003總部高層花費大量的時間來處理分子公司的日常經(jīng)營管理，難以集您認(rèn)為目前公司對下屬公司的管理模式大部分接受調(diào)查者表示總部對下屬公司的管理模式并不科學(xué)信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-933?2003您認(rèn)為目前公司對下屬公司的管理模式大部分接受調(diào)查者表示總部管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)高管人員激勵約束組織結(jié)構(gòu)設(shè)置人力資源管理管理流程制度建設(shè)企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略34?2003管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)34?2003一缺乏具有長期激勵效果的高層薪酬體系。目前對總部高層有工資+獎金+股票的薪酬制度，但三年未調(diào)整過工資；無明確的獎金制訂方法；薪酬激勵效果不明顯。對子公司高層無股票獎勵，只有工資+獎金的薪酬體系；缺乏長期和其他方面的激勵機制。高層激勵和約束問題綜述二缺乏有效的績效考核制度和方法，一方面激勵不足，另一方面幾乎沒有約束。年底有考評，但獎罰不明確，往往在年底才確定，隨意性大。缺乏具有過程控制性質(zhì)，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和提高績效為目的的績效考核方法。35?2003高層激勵和約束問題綜述35?2003

子公司高層激勵問題表現(xiàn)原因分析解決建議缺乏具有長期激勵效果的高層薪酬體系總部高層激勵多數(shù)總部高層員工僅靠強烈的事業(yè)心和責(zé)任心在自我激勵，而缺乏其他的外在激勵公司引進高級實戰(zhàn)型人才困難部分子公司高層只有被雇傭感，缺乏歸屬感某些前任子公司高層曾經(jīng)因個人利益而給公司帶來過較大損失存在子公司高層因短期利益而損害集團長期利益的巨大風(fēng)險公司現(xiàn)行的薪酬對總部高管缺乏有效的激勵作用：工資三年未漲公司缺乏對于員工在晉升和其他方面的激勵公司現(xiàn)行的薪酬制度對于行業(yè)高級人才缺乏足夠的吸引力純粹的現(xiàn)金獎勵缺乏長期激勵效果子公司高層無公司股權(quán)，很難將個人利益與企業(yè)長期利益重合調(diào)整總部高層現(xiàn)有工資水平，提出新的股權(quán)激勵方案提供職業(yè)生涯規(guī)劃和高層接班人規(guī)劃為引進的高級人才提供富有市場競爭力的薪酬將子公司高層列入股權(quán)激勵對象，提供由現(xiàn)金和股權(quán)相結(jié)合的薪酬組合吸引人才36?2003子公司高層激勵問題表現(xiàn)原因分析解決建

獎懲措施問題表現(xiàn)原因分析解決建議缺乏有效的績效考核制度和方法，激勵不足，幾乎無約束績效考核子公司和總部存在與公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)沖突的短期投資行為對于出現(xiàn)的經(jīng)營不善和短期投資行為，公司缺乏有效的控制措施各級經(jīng)營班子不明確完成經(jīng)營目標(biāo)后應(yīng)得的的獎勵，動力不足對于部分高管的經(jīng)營投資嚴(yán)重不善，缺乏相應(yīng)的懲罰措施，有失公平缺乏以年度經(jīng)營計劃和預(yù)算為考核目標(biāo)，具有過程控制性質(zhì)，以實現(xiàn)電廣傳媒戰(zhàn)略目標(biāo)和提高經(jīng)營績效為目的，綜合全面績效指標(biāo)的績效考核方法年初有目標(biāo)，但到年底才確定獎懲，隨意性強懲罰力度遠遜于獎勵力度采用一種適合公司的科學(xué)合理的績效考核方法：如平衡積分卡，關(guān)鍵績效指標(biāo)，經(jīng)濟增加值，市場增加值，360度考核等制訂公平可行的獎懲規(guī)章制度：結(jié)合個人收入增減，職務(wù)升降和任免進行激勵和約束；并保證獎懲結(jié)果的執(zhí)行力度37?2003獎懲措施問題表現(xiàn)原因分析解決建議缺乏您是否認(rèn)同“公司對高管人員的激勵約束機制科學(xué)有效”的說法？大部分接受調(diào)查者表示公司對高管人員缺乏一套科學(xué)有效的激勵機制信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-738?2003您是否認(rèn)同“公司對高管人員的激勵約束機制科學(xué)有效”的說法？管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)高管人員激勵約束組織結(jié)構(gòu)設(shè)置人力資源管理管理流程制度建設(shè)企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略39?2003管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)39?2003組織結(jié)構(gòu)問題綜述組織架構(gòu)不能有力支撐電廣傳媒的未來發(fā)展部分組織單元定位不清，管理層級和匯報關(guān)系不明確總部的部門設(shè)置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化和制衡原則部門職責(zé)分工不清、錯位，并有職責(zé)實際缺失現(xiàn)象部門權(quán)責(zé)利不統(tǒng)一總部對業(yè)務(wù)單元的管理幅度偏大，管理效率整體較低40?2003組織結(jié)構(gòu)問題綜述組織架構(gòu)不能有力支撐電廣傳媒的未來發(fā)展40?由于戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失和管理模式的模糊，導(dǎo)致組織架構(gòu)的設(shè)計失去根本的目標(biāo)指引進一步明確公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃進一步理清下屬各個業(yè)務(wù)單元的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上對業(yè)務(wù)單元進行定位，并界定集分權(quán)層面規(guī)范關(guān)鍵管理流程在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，圍繞管理模式，進行組織架構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)不能有力支撐戰(zhàn)略的發(fā)展需求組織結(jié)構(gòu)不能有力發(fā)揮分工合作、管理協(xié)調(diào)、支持服務(wù)的作用組織架構(gòu)的設(shè)計缺乏系統(tǒng)性的考慮缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃管理模式模糊下屬部分子公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，外派高管對戰(zhàn)略和經(jīng)營的執(zhí)行能力參差不齊，最終導(dǎo)致集分權(quán)界面的模糊部分匯報和管理的流程沒有理順問題表現(xiàn)原因分析解決建議

戰(zhàn)略支撐功能責(zé)權(quán)利統(tǒng)一組織單元定位部門設(shè)置部門職責(zé)管理幅度和效率41?2003由于戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失和管理模式的模糊，導(dǎo)致組織架構(gòu)的設(shè)計失去根電廣傳媒對部分組織單元定位不明確，管理層次和匯報關(guān)系存在問題針對不同分子公司的情況制定相應(yīng)的母子公司治理結(jié)構(gòu)模式和管理模式，明確其定位探討是否可將三大分公司定為事業(yè)部，進行專業(yè)化管理探討國際業(yè)務(wù)部是否可盡快發(fā)展為業(yè)務(wù)單元根據(jù)北京管理總部的實際職能重心，建議劃歸為總經(jīng)辦的分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、節(jié)目和廣告分公司并非真正意義的分公司，對分公司尚無明確定位國際業(yè)務(wù)部屬于業(yè)務(wù)單元還是職能部門，沒有定義清楚北京管理總部嚴(yán)格意義上不能成為和總部各職能部門平行的二級部門，北京管理總部和公司總部相關(guān)職能部門的關(guān)系不明確缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的情況各異，治理結(jié)構(gòu)理順前難以確定對其的管理模式開創(chuàng)探索新業(yè)務(wù)的需要，而采取的臨時過渡手段問題表現(xiàn)原因分析解決建議

戰(zhàn)略支撐功能責(zé)權(quán)利統(tǒng)一組織單元定位部門設(shè)置部門職責(zé)管理幅度和效率42?2003電廣傳媒對部分組織單元定位不明確，管理層次和匯報關(guān)系存在問題總部的部門設(shè)置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化和制衡原則根據(jù)下屬公司的情況復(fù)雜程度，對各種管理職能進行不同程度的專業(yè)化分工，同時強調(diào)組織設(shè)計中的制衡監(jiān)督原則考慮設(shè)立部門某些部門設(shè)置有悖于專業(yè)化分工以及執(zhí)行和監(jiān)控分拆制衡原則—沒有專門的經(jīng)營、資產(chǎn)管理部門，不能有效管理資產(chǎn)、進行戰(zhàn)略實施監(jiān)控—沒有專門的部門—投資部兼有投資、經(jīng)營管理、法律事務(wù)等多項職能

快速擴張時，根據(jù)當(dāng)時的工作要求和人員能力設(shè)定部門構(gòu)成，有可能造成大而全的臨時結(jié)構(gòu)設(shè)定部門時某方面的工作量不足，沒必要設(shè)立專業(yè)部門投資方向和具體業(yè)務(wù)的多元化后，情況變得復(fù)雜，需要進行專業(yè)化管理溝通平臺和溝通手段的缺失問題表現(xiàn)原因分析解決建議

戰(zhàn)略支撐功能責(zé)權(quán)利統(tǒng)一組織單元定位部門設(shè)置部門職責(zé)管理幅度和效率43?2003總部的部門設(shè)置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化和制衡原則根據(jù)下屬公司的情況部門職責(zé)分工不清、錯位，并有職責(zé)實際缺失現(xiàn)象盡快將副總經(jīng)理從一線騰出來，分管總部管理工作根據(jù)管理模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，重新界定各部門的職責(zé)公共事務(wù)部的管理范圍和權(quán)限，如將分公司改為事業(yè)部，則將其后勤資產(chǎn)的管理職能劃歸事業(yè)部部門職責(zé)分工不清、錯位、缺失—副總經(jīng)理管理層面職責(zé)的實際缺失—公共事務(wù)部和下屬分公司的職責(zé)權(quán)限劃分不清，不能對公司后勤支持的相關(guān)資產(chǎn)進行監(jiān)控—戰(zhàn)略管理部和總經(jīng)辦部分職能的重疊針對不同業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略要求，相關(guān)管理部門職責(zé)的個性化沒有在制度上得到體現(xiàn)投資擴張?zhí)?，總部缺乏具有理論實踐知識的復(fù)合型人才,部門職責(zé)和部門員工能力不匹配相關(guān)職能部門軟性權(quán)力（權(quán)威等）和執(zhí)行管理能力（行業(yè)經(jīng)驗）的欠缺缺乏實戰(zhàn)型的領(lǐng)導(dǎo)人才，副總不得不沖鋒陷陣總部對副總層面的激勵約束機制不夠問題表現(xiàn)原因分析解決建議

戰(zhàn)略支撐功能責(zé)權(quán)利統(tǒng)一組織單元定位部門設(shè)置部門職責(zé)管理幅度和效率44?2003部門職責(zé)分工不清、錯位，并有職責(zé)實際缺失現(xiàn)象盡快將副總經(jīng)理從部分總部職能部門和下屬公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系不統(tǒng)一從管理模式和管理流程的角度解決“責(zé)”的問題根據(jù)各部門的情況，采取內(nèi)部人才評估和流動、外部人才引進等措施，解決能力匹配問題在能力逐步到位的情況下，盡快實現(xiàn)實際權(quán)利的明確授予對總部職能部門工作進行考核，考核結(jié)果和個人相聯(lián)系職責(zé)的實際執(zhí)行不得力，存在就事尋人，而不是就事尋部的現(xiàn)象對人力資源等某些部門授權(quán)不足，造成其協(xié)調(diào)、支持、獎懲等各項能力的不足，進而威信不足對總部職能部門缺少考核部分下屬公司經(jīng)營權(quán)與經(jīng)營責(zé)任不匹配部門定崗定編不科學(xué)，職權(quán)和能力存在差距部門之間的職責(zé)界定模糊缺乏職責(zé)分清基礎(chǔ)上的對總部職能部門工作的系統(tǒng)考核制度問題表現(xiàn)原因分析解決建議

戰(zhàn)略支撐功能責(zé)權(quán)利統(tǒng)一組織單元定位部門設(shè)置部門職責(zé)管理幅度和效率45?2003部分總部職能部門和下屬公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系不統(tǒng)一從管理模式和管理0%14%54%32%0%從調(diào)查情況看，大部分總部員工認(rèn)為部門職責(zé)和權(quán)力不匹配a）非常匹配b）較匹配c）一般d）不匹配e）極不匹配問題：您認(rèn)為公司總部職能部門的實際職責(zé)和權(quán)力員工對部門責(zé)權(quán)匹配問題的理解信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-2846?20030%14%54%32%0%從調(diào)查情況看，大部分總部員工認(rèn)為部從調(diào)查情況來看，大部分員工認(rèn)為公司對總部部門的績效評價體系和激勵體系都不合理員工對部門激勵體系的理解員工對部門評價體系的理解問題：您認(rèn)為公司現(xiàn)在對總部職能部門的績效評價體系問題：您認(rèn)為公司對總部職能部門的激勵體系信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-44、表3-4647?2003從調(diào)查情況來看，大部分員工認(rèn)為公司對總部部門的績效評價體系和總部對業(yè)務(wù)單元的管理幅度過大，管理效率整體較低討論可否將網(wǎng)絡(luò)、節(jié)目、廣告分公司改為事業(yè)部制，并將同類業(yè)務(wù)劃歸事業(yè)部，減少管理幅度事業(yè)部定位于業(yè)務(wù)中心，并負(fù)責(zé)對下屬子公司進行專業(yè)化管理界定管理深度，合理充分授權(quán)，理順管理流程，制定相應(yīng)制度建設(shè)管理平臺，提高管理效率從上下兩個角度對職能部門的管理和服務(wù)職能進行考核總部同時管理數(shù)十個業(yè)務(wù)單元，力不從心對各業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和管理深淺不一，匯報內(nèi)容的輕重緩急沒有明確區(qū)分整體效率低下對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位和管理模式不明確缺乏信得過、能獨當(dāng)一面的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人管理權(quán)限、管理流程沒有理順定崗定編、人員結(jié)構(gòu)搭配不合理缺乏合理的考核和獎懲制度行政色彩濃厚，管理意識有，服務(wù)意識差管理技術(shù)手段的落后問題表現(xiàn)原因分析解決建議

戰(zhàn)略支撐功能責(zé)權(quán)利統(tǒng)一組織單元定位部門設(shè)置部門職責(zé)管理幅度和效率48?2003總部對業(yè)務(wù)單元的管理幅度過大，管理效率整體較低討論可否將網(wǎng)絡(luò)0%16%53%25%6%a）非常高b）較高c）一般d）較低e）非常低從調(diào)查情況來看，大部分員工認(rèn)為公司的決策和工作效率都比較低員工對公司工作效率的理解員工對決策效率的理解問題：您是否認(rèn)同“公司的決策程序科學(xué)高效”的說法問題：您認(rèn)為公司的工作效率信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-25、表3-3549?20030%16%53%25%6%a）非常高b）較高c）一般d）較低管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)高管人員激勵約束組織結(jié)構(gòu)設(shè)置人力資源管理管理流程制度建設(shè)企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略50?2003管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)50?2003人力資源問題綜述人力資源存在結(jié)構(gòu)上的短缺和過剩熟行業(yè)，懂管理的中高層實用型人才極度短缺人力資源工作還主要集中于行政性的被動狀態(tài)，沒有明確細(xì)致的人力資源規(guī)劃缺乏崗位分析和評價，工作描述體系不健全缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性的人才市場跟蹤、招聘計劃擬定，也缺乏針對性的規(guī)范的甑選標(biāo)準(zhǔn)、程序和手段缺乏有效的個人績效考核體系薪酬不具有競爭力，有結(jié)構(gòu)性弊端，欠公平，調(diào)整頻率小，長期激勵少，員工薪酬滿意度低在人力資源整體意識上遠遠落后于規(guī)模擴張的速度沒有明確的員工職業(yè)生涯和發(fā)展計劃51?2003人力資源問題綜述人力資源存在結(jié)構(gòu)上的短缺和過剩51?2003人力資源存在結(jié)構(gòu)上的人才過剩和短缺，熟行業(yè)，懂管理的中高層實用型人才短缺人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述知識結(jié)構(gòu)復(fù)合型人才缺乏創(chuàng)業(yè)型人才富裕,但缺乏管理經(jīng)營型人才中高級兼有實戰(zhàn)經(jīng)驗和管理理論的人才短缺現(xiàn)有人員整體素質(zhì)難以滿足公司未來發(fā)展需要，尤其在中高層面解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選年齡、學(xué)歷和專業(yè)等結(jié)構(gòu)問題，要通過項目下階段“人力資源管理與開發(fā)”的各個方面來逐步解決通過合理的人員流動和淘汰，調(diào)整總部員工結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)—根據(jù)發(fā)展的各階段需求，評估衡量現(xiàn)在的人力資源結(jié)構(gòu)失衡狀況—深入研究行業(yè)和企業(yè)特性，尋找針對性的人力資源渠道，建立針對性的招聘評估標(biāo)準(zhǔn)體系，保證該進來的才能進來—與績效考核掛鉤，根據(jù)績效評價進行末尾淘汰，保證該出去的一定要出去52?2003人力資源存在結(jié)構(gòu)上的人才過剩和短缺，熟行業(yè)，懂管理的中高層實缺乏評估機制、培訓(xùn)機制、淘汰機制，是電廣傳媒人才結(jié)構(gòu)無法實現(xiàn)良性新陳代謝原因之一外部人才市場高效員工中效員工低效員工優(yōu)秀人才高效員工中效員工人才引進？53?2003缺乏評估機制、培訓(xùn)機制、淘汰機制，是電廣傳媒人才結(jié)構(gòu)無法實現(xiàn)電廣傳媒缺乏明確的人力資源規(guī)劃人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述人力資源工作目前基本停留在行政為主的基礎(chǔ)管理層面人力資源工作整體工作處于被動狀態(tài)缺乏深入細(xì)致的人力資源規(guī)劃沒有明確的人力資源戰(zhàn)略缺乏動態(tài)跟蹤人力資源的技術(shù)手段缺乏常用的規(guī)劃工具缺乏系統(tǒng)性的配套制度解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選強化人力資源部在組織發(fā)展、機構(gòu)設(shè)置、定崗定編方面的職能人力資源部參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，明確人力資源管理的方向明確公司發(fā)展對人力資源方面的需求（包含技能轉(zhuǎn)變，各種人才的需求量等）評估現(xiàn)有人員的技能及水平確定差距和輕重緩急制定規(guī)劃和行動方案54?2003電廣傳媒缺乏明確的人力資源規(guī)劃人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬電廣傳媒工作描述體系不健全人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述缺乏崗位分析和評價沒有崗位說明書對每個崗位職責(zé)界定不很清晰崗位任職資格沒有明確界定崗位能力和技能要求缺乏解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選定期進行定崗定編工作對每個崗位從工作的量、重要性、難度和辛苦程度等方面進行分析和評價編寫崗位說明書，明確相應(yīng)任職要求定期和不定期修訂崗位說明書內(nèi)容55?2003電廣傳媒工作描述體系不健全人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵大多數(shù)員工認(rèn)為崗位職能不合理，相應(yīng)的崗位人員素質(zhì)和崗位要求不匹配員工對職員任職資格的理解員工對崗位職能設(shè)置的理解問題：您認(rèn)為公司各職能部門的崗位職能設(shè)置是否合理問題：您認(rèn)為公司職員綜合素質(zhì)與崗位任職資格要求是否匹配0%19%27%54%0%a）遠高于要求b）高于要求c）非常匹配d）低于要求e）遠低于要求信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-23、表3-2456?2003大多數(shù)員工認(rèn)為崗位職能不合理，相應(yīng)的崗位人員素質(zhì)和崗位要求不電廣傳媒缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性的人才市場跟蹤、招聘計劃擬定，也缺乏針對性的規(guī)范的甑選標(biāo)準(zhǔn)、程序和手段人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述對傳媒行業(yè)人才市場沒有詳細(xì)、動態(tài)的跟蹤研究招聘渠道有待進一步拓寬對內(nèi)部各崗位人才缺乏合理評估，無法制定有計劃的、可操作的人才招聘計劃對崗位要求不能準(zhǔn)確描述，所以招聘要求也缺乏客觀性，不能很好回答“到底什么樣的人才是最適合某個崗位的”缺乏人員甄選標(biāo)準(zhǔn)、程序、手段以及相應(yīng)的能力，片面追求高學(xué)歷人才招聘的應(yīng)急性，缺乏前瞻性的儲備人才招聘解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選對與媒體相關(guān)的學(xué)校、單位、公司以及專業(yè)的獵頭公司進行掃描，選擇最有潛力的人才市場進行宣傳強化網(wǎng)上招聘，嘗試員工舉薦等招聘形式，拓寬渠道根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和人才現(xiàn)狀制定可實施的人才招聘計劃和儲備計劃在明確崗位職責(zé)及技能要求的基礎(chǔ)上，引入適當(dāng)?shù)恼邕x手段，或者同專業(yè)的評估公司合作根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，權(quán)衡引進的人才梯次和每次引進的數(shù)量57?2003電廣傳媒缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性的人才市場跟蹤、招聘計劃擬定，也缺乏針電廣傳媒缺乏有效的個人績效考核體系人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述考核體系基本缺位，已有的體系不科學(xué)、不健全、不完整:對總部職能部門以及部門員工的考核形同虛設(shè)，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重總部各部門的團隊績效和個人績效結(jié)合不緊密對下屬分子公司經(jīng)理層的考核指標(biāo)單一，容易導(dǎo)致運作中的短期行為下屬公司財務(wù)總監(jiān)的考核主體和激勵主體不統(tǒng)一改善員工績效的管理工作很不得力解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)設(shè)定合理的考核指標(biāo)體系與目標(biāo)值完善配套的考核流程、制度的完善建立合理的績效管理體系，達到以下目的：有明確的、公平的考核標(biāo)準(zhǔn)有配套的激勵與約束機制支持考核結(jié)果及時兌現(xiàn)對財務(wù)總監(jiān)進行雙重考核，雙重激勵約束58?2003電廣傳媒缺乏有效的個人績效考核體系人力資源管理與開發(fā)主要問題從調(diào)查來看，目前的工作標(biāo)準(zhǔn)和流程并不能讓員工很滿意，廣大員工都希望建立科學(xué)有效的個人考核體系員工對個人考核必要性的理解問題：關(guān)于個人績效考核工作，您的態(tài)度是員工對工作標(biāo)準(zhǔn)和理性的理解問題：您是否認(rèn)同“現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)是非常合理的”的說法信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-27、表3-4559?2003從調(diào)查來看，目前的工作標(biāo)準(zhǔn)和流程并不能讓員工很滿意，廣大員工電廣傳媒的薪酬體系對總部員工幾乎沒有激勵作用，反而造成員工滿意度不高人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述薪酬福利水平:薪酬缺乏外部吸引力幾乎沒有福利高層收入低，不能體現(xiàn)權(quán)責(zé)利相符的原則薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬滿意度差:總部的薪酬結(jié)構(gòu)雖然有績效工資，但實際上是固定工資浮動工資之間的差距沒有合理拉大薪資調(diào)整頻率過低，不能起到激勵作用薪酬根據(jù)級別定，沒有反映出崗位價值、能力差距和工作業(yè)績，不能體現(xiàn)貢獻差異，欠公平長期激勵不足，激勵手段單一激勵機制不規(guī)范、不透明缺乏內(nèi)部競爭淘汰機制，只激勵不約束解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選調(diào)整薪酬水平，使員工薪酬在本行業(yè)和本地區(qū)具有較強的競爭力重新審視薪酬激勵，進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整:員工個人的薪酬要與個人的業(yè)績、崗位的價值以及部門的整體相掛鉤加大薪酬中的變動部分，結(jié)合考核結(jié)果設(shè)定浮動工資水平在每個層級內(nèi)設(shè)置多層薪酬，增大薪酬調(diào)整頻率激勵重視長短結(jié)合、大小結(jié)合,物質(zhì)與精神激勵結(jié)合對員工進行公司薪酬制度的培訓(xùn)，公開考核激勵方法60?2003電廣傳媒的薪酬體系對總部員工幾乎沒有激勵作用，反而造成員工滿從調(diào)查情況看，“薪酬和績效相關(guān)度低”和“薪酬結(jié)構(gòu)不合理”是公司目前薪酬激勵制度中最嚴(yán)重的問題a）制定或調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)不足b）薪酬和績效相關(guān)度低c）薪酬結(jié)構(gòu)不合理d）薪酬標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)薪酬信息不透明e）薪酬標(biāo)準(zhǔn)整體偏低f）其他問題：您認(rèn)為目前公司薪酬激勵制度中最嚴(yán)重的問題是10%34%35%5%14%2%員工對薪酬體系存在問題的理解信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-4761?2003從調(diào)查情況看，“薪酬和績效相關(guān)度低”和“薪酬結(jié)構(gòu)不合理”是另外，電廣傳媒的薪酬激勵體系沒有體現(xiàn)公平原則員工努力程度低感覺不到努力與獎賞的關(guān)系職業(yè)責(zé)任心下降被動承擔(dān)任務(wù)工作績效低外在獎賞不規(guī)范內(nèi)在獎賞不明確感覺到獎賞不公平滿意感低獎賞的效值差起點電廣傳媒的薪酬體系沒有體現(xiàn)公平原則62?2003另外，電廣傳媒的薪酬激勵體系沒有體現(xiàn)公平原則員工努感覺不到努從調(diào)查情況來看，大部分接受調(diào)查者表示現(xiàn)行薪酬的內(nèi)部和外部公平性都不足員工對外部公平度的理解員工對內(nèi)部公平度的理解問題：與公司其他員工相比，您得到的報酬是合理的問題：與行業(yè)其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報酬信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-48、表3-4963?2003從調(diào)查情況來看，大部分接受調(diào)查者表示現(xiàn)行薪酬的內(nèi)部和外部公平下屬公司經(jīng)理層也對激勵體系不滿意a）非常合理b）較合理c）一般d）不合理e）極不合理問題：您認(rèn)為公司總部對下屬公司經(jīng)理層的薪酬激勵體系下屬公司經(jīng)理層對薪酬激勵體系的理解0%14%41%41%4%a）非常合理b）較合理c）一般d）不合理e）極不合理信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-864?2003下屬公司經(jīng)理層也對激勵體系不滿意a）非常合理b）較合理c）一電廣傳媒?jīng)]有系統(tǒng)的、制度化的員工培訓(xùn)成長計劃、也沒有明確的員工職業(yè)發(fā)展道路人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述沒有員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工晉升通道不明確，員工的晉升缺乏公開的考核依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷色彩比較濃厚缺乏系統(tǒng)的,梯級式的,長期的,與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)結(jié)的培訓(xùn)規(guī)劃各級管理部門沒有明確的對本部門人力資源開發(fā)的職責(zé)員工的績效管理和員工發(fā)展缺乏制度化的聯(lián)系解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選建立職業(yè)發(fā)展體系，設(shè)定明確的、公開的職業(yè)發(fā)展序列，建立橫向、縱向兩種職業(yè)發(fā)展通道在明確了崗位職責(zé)和崗位要求以及建立了完善的績效考核體系的前提下，制定員工培訓(xùn)規(guī)劃對員工實施相關(guān)培訓(xùn)，加強培訓(xùn)的規(guī)劃、手段、方法、深度和廣度將對下級人力資源開發(fā)的力度作為各層管理者的考核指標(biāo)之一65?2003電廣傳媒?jīng)]有系統(tǒng)的、制度化的員工培訓(xùn)成長計劃、也沒有明確的員從調(diào)查情況來看，雖然絕大部分員工都對公司和個人事業(yè)發(fā)展寄予厚望，但現(xiàn)狀是多數(shù)員工認(rèn)為職業(yè)發(fā)展空間有限0%25%32%31%12%a）非常開闊b）較為開闊c）沒有感覺d）有限e）極其狹小員工對職業(yè)發(fā)展空間的理解問題：您如何評價自己在公司的職業(yè)發(fā)展空間員工對工作吸引力的理解問題：您認(rèn)為是什么因素吸引您在電廣傳媒工作信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-37、表3-4166?2003從調(diào)查情況來看，雖然絕大部分員工都對公司和個人事業(yè)發(fā)展寄予厚絕大部分員工認(rèn)為職業(yè)道路模糊，對晉升機會感到悲觀員工對晉升機會的理解問題：您是否認(rèn)為如果出現(xiàn)職位空缺，您又具備能力，您可能得到提升員工對職業(yè)道路的理解問題：您認(rèn)為公司員工的職業(yè)道路設(shè)計信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-41、表3-4367?2003絕大部分員工認(rèn)為職業(yè)道路模糊，對晉升機會感到悲觀員工對晉升機對于員工成長很有幫助的培訓(xùn)工作，大部分員工認(rèn)為公司做得不充分或極不充分員工對培訓(xùn)充分性的理解員工對培訓(xùn)效果的理解問題：參加公司培訓(xùn)后，對您的工作有明顯的幫助問題：為了幫助員工提高工作能力和工作績效，公司所組織培訓(xùn)信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-38、表3-3968?2003對于員工成長很有幫助的培訓(xùn)工作，大部分員工認(rèn)為公司做得不充分另外，目前電廣傳媒的績效管理和員工發(fā)展的制度化聯(lián)系較小，無法為員工指明發(fā)展方向和要求培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高能力和態(tài)度(投入指標(biāo))工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))69?2003另外，目前電廣傳媒的績效管理和員工發(fā)展的制度化聯(lián)系較小，無法電廣傳媒在人力資源的觀念意識上滯后于投資擴張人力資源管理與開發(fā)主要問題薪酬激勵人員狀況問題描述整體對人力資源工作重視不夠，難以組織其他部門展開工作人力資源工作僅由人力資源部門來操作，而沒有形成人力資源部門牽頭，全員參與的局面人力資源部的很多實際權(quán)限被其他部門或領(lǐng)導(dǎo)所取代解決建議員工發(fā)展觀念意識人力資源規(guī)劃工作描述績效管理招聘/甄選加強觀念教育：人力資源工作應(yīng)由人力資源部門組織，全員參與提高人力資源工作重視程度，將人力資源工作當(dāng)作戰(zhàn)略實施層面的事來抓對人力資源部充分明確授權(quán)70?2003電廣傳媒在人力資源的觀念意識上滯后于投資擴張人力資源管理與開整體上對人力資源工作的作用重視不夠，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的一個重要原因人力資源部門部門部門部門部門重視不夠的人力資源部門不能有效組織其他部門開展人力資源工作整體重視情況下的人力資源部門可以順利協(xié)調(diào)其他部門共同完成人力資源工作人力資源71?2003整體上對人力資源工作的作用重視不夠，難以履行企業(yè)價值鏈所要求管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)高管人員激勵約束組織結(jié)構(gòu)設(shè)置人力資源管理管理流程制度建設(shè)企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略72?2003管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)72?2003部分核心流程缺失，如績效考核，產(chǎn)權(quán)代表任命，外派高管等流程部分核心流程缺乏合理性，如計劃預(yù)算流程，各部門招聘等流程。流程過于復(fù)雜、繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，控制點不明晰，嚴(yán)重影響工作效率與效果。流程中各環(huán)節(jié)的權(quán)限設(shè)置不合理，造成高層忙于事務(wù)性決策，而集團中下層管理人員無法承擔(dān)相應(yīng)管理職責(zé)。管理流程問題綜述73?2003管理流程問題綜述73?2003計劃與預(yù)算考核流程缺位考核流程缺位導(dǎo)致：對預(yù)算執(zhí)行過程控制的及時性不夠，多是事后控制缺乏對預(yù)算的執(zhí)行過程的監(jiān)督和指導(dǎo)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果與子公司管理層的績效考核結(jié)合得不夠緊密,造成管理層對預(yù)算執(zhí)行效果關(guān)心程度不夠高74?2003計劃與預(yù)算考核流程缺位考核流程缺位導(dǎo)致：74?2003產(chǎn)權(quán)代表任命和外派高管任命流程缺失

產(chǎn)權(quán)代表任命問題表現(xiàn)原因分析許多總部員工一人兼任多個子公司董事，卻缺乏足夠的時間和精力來履行子公司董事職責(zé)部分產(chǎn)權(quán)代表在知識，經(jīng)驗，能力，并不符合該職務(wù)的實際要求目前外派高管僅由公司領(lǐng)導(dǎo)決定，用人不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險較大缺乏產(chǎn)權(quán)代表和外派高管任命流程對候選人的提名和資格審查進行規(guī)范化管理外派高管任命75?2003產(chǎn)權(quán)代表任命和外派高管任命流程缺失產(chǎn)

流程順序公司戰(zhàn)略缺位問題表現(xiàn)原因分析解決建議計劃預(yù)算流程缺乏合理性總部處于流程中相對被動的位置，選擇余地較小，容易被缺乏進取心的報告所誤導(dǎo)分子公司在制訂計劃預(yù)算時不得不臨時考慮自身的戰(zhàn)略問題，由于缺乏公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)，易導(dǎo)致對戰(zhàn)略考慮不周和忽視一些重要的選擇等，這些無效的選擇會嚴(yán)重的影響計劃預(yù)算的質(zhì)量，進而導(dǎo)致資源分配決策的質(zhì)量由于公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的缺位，導(dǎo)致目前的經(jīng)營計劃和預(yù)算制訂流程先由下至上，然后自上而下制訂公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，進而制訂各分子公司的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，各分子公司據(jù)此制訂年度經(jīng)營計劃和預(yù)算計劃預(yù)算流程自上而下，再由下至上，然后自上而下76?2003流程順序公司戰(zhàn)略缺位問題表現(xiàn)原因分析您認(rèn)為公司總部對下屬公司的計劃管理控制體系？調(diào)查顯示，相當(dāng)部分的員工認(rèn)為總部對下屬公司的計劃管理體系不合理信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-1177?2003您認(rèn)為公司總部對下屬公司的計劃管理控制體系？調(diào)查顯示，相當(dāng)總部招聘流程不合理

目前由各部門推薦，人力資源部審查，再由各部門決定最終人選現(xiàn)狀問題部門職能分工不合理，在招聘專業(yè)化和各部門相互監(jiān)督方面存在隱患78?2003總部招聘流程不合理現(xiàn)問78?2003目前的業(yè)務(wù)流程基本上是根據(jù)部門機構(gòu)設(shè)置而定，也就是先確定部門職責(zé)，再制定業(yè)務(wù)流程。這樣的結(jié)果不可避免導(dǎo)致同一流程往往會涉及過多部門，在部門之間往復(fù)，增大了流程的復(fù)雜程度，同時也引起大量的內(nèi)耗，增加管理成本流程的控制點不明確。有的流程雖然有很多人簽字/簽名，但簽字人在流程中承擔(dān)什么樣的責(zé)任尚未明確，責(zé)權(quán)不統(tǒng)一的問題尤為突出流程審批環(huán)節(jié)流程復(fù)雜程度流程控制點電廣傳媒籌建初期，強調(diào)“職能管理”，忽略“流程導(dǎo)向”。部分流程過于復(fù)雜、繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，控制點不明晰，嚴(yán)重影響工作效率與效果部分業(yè)務(wù)流程過于繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，事務(wù)無論輕重緩急都需要層層審批，存在大量的非增值活動。這一方面導(dǎo)致流程的效率低，更嚴(yán)重的是極大地減弱了對市場的快速反應(yīng)能力79?2003目前的業(yè)務(wù)流程基本上是根據(jù)部門機構(gòu)設(shè)置而定，也就是先確定部門占用高層大量工作時間，難以集中精力進行戰(zhàn)略性思考及關(guān)鍵事務(wù)處理部分決策/審批流于形式下級部門有意識將管理責(zé)任“上報”，無法也“不愿意”承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)部門各相關(guān)崗位無法判斷流程進展?fàn)顟B(tài)從流程分析的角度來看，集團高層需要進行大量的事務(wù)性決策，其他管理人員的決策權(quán)十分有限，因此導(dǎo)致管理權(quán)限過于集中，集團中下層管理人員無法承擔(dān)相應(yīng)管理職責(zé)公司管理層部門高度集中的決策機制由于信息傳遞的時間長而延誤決策時機管理控制成本過高80?2003占用高層大量工作時間，難以集中精力進行戰(zhàn)略性思考及關(guān)鍵事務(wù)處管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)高管人員激勵約束組織結(jié)構(gòu)設(shè)置人力資源管理管理流程制度建設(shè)企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略81?2003管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)81?2003電廣傳媒的制度建設(shè)也存在較大缺陷重新審視，逐步明確管理模式對組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化對關(guān)鍵流程進行梳理明確工作職責(zé)權(quán)限解決以上根本問題后，圍繞效益，從效率和效果兩個角度對現(xiàn)有制度進行優(yōu)化設(shè)立制度獎懲機制領(lǐng)導(dǎo)以身作則，遵守制度加強對員工的企業(yè)制度培訓(xùn)，尤其新員工管理制度不完善—橫向溝通機制不太合理，憑習(xí)慣和個人理解處理跨部門工作—工作中需要花很多時間處理人際關(guān)系以彌補制度的不足—很多縱向溝通的機制不到位或流于形式缺乏規(guī)范化的管理流程，常規(guī)工作例外處理，可以通過制度規(guī)范的，仍以人治管理制度流于形式，操作性差職責(zé)權(quán)限沒有界定清楚沒有圍繞管理的最終目標(biāo)即提升管理效率，支持戰(zhàn)略實現(xiàn)進行制度設(shè)計按章辦事，依法治司的觀念沒有深入人心問題表現(xiàn)原因分析解決建議82?2003電廣傳媒的制度建設(shè)也存在較大缺陷重新審視，逐步明確管理模式管員工普遍認(rèn)為公司的決策和制度沒有得到有效落實a）強烈反對b）反對c）中立d）同意e）非常贊同問題：您是否認(rèn)同“公司的決策和制度都能得到有效落實”的說法員工對決策和制度貫徹執(zhí)行的理解3%36%40%19%2%信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-3683?2003員工普遍認(rèn)為公司的決策和制度沒有得到有效落實a）強烈反對b）管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)高管人員激勵約束組織結(jié)構(gòu)設(shè)置人力資源管理管理流程制度建設(shè)企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略84?2003管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)84?2003缺乏整體的信息化戰(zhàn)略，從而不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)信息系統(tǒng)的發(fā)展。信息化建設(shè)還處于較低階段，現(xiàn)有系統(tǒng)不能有效支持企業(yè)運營和提供決策支持。缺乏專業(yè)的信息化建設(shè)部門企業(yè)信息化問題綜述85?2003缺乏整體的信息化戰(zhàn)略，從而不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)信息系缺乏一個完整、明確的戰(zhàn)略來指導(dǎo)公司信息化長期、系統(tǒng)和整體的規(guī)劃主要問題戰(zhàn)略問題描述缺乏子戰(zhàn)略,導(dǎo)致現(xiàn)行信息化規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略性目的和方向公司現(xiàn)有的信息化水平將會嚴(yán)重影響集團核心競爭力的形成與發(fā)展,以及公司現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施各分子公司多出于自身的業(yè)務(wù)需求進行的信息化建設(shè)多屬于短期行為公司信息化項目建設(shè)相互獨立，導(dǎo)致各系統(tǒng)相互參考性不高，同時導(dǎo)致復(fù)雜的集成問題解決建議組織基于公司戰(zhàn)略發(fā)展方向,提出相應(yīng)的戰(zhàn)略,以有力地支持和推動公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。在制定戰(zhàn)略時必須強調(diào)對公司的長遠發(fā)展的有效支持，提出信息化在公司發(fā)展中的戰(zhàn)略機會點（為公司增值創(chuàng)收提高管理績效的切入點），制定夯實的信息化行動計劃實現(xiàn)集團健康、穩(wěn)定、有效的全面發(fā)展

人力資源系統(tǒng)應(yīng)用人力資源財務(wù)管理決策支持86?2003缺乏一個完整、明確的戰(zhàn)略來指導(dǎo)公司信息化長期、系統(tǒng)和整體的對信息化重視不夠，沒有設(shè)立專業(yè)的信息化建設(shè)部門主要問題問題描述總部缺乏信息化主管部門，無法指導(dǎo)協(xié)調(diào)整個集團的信息化建設(shè)各級分子公司大多缺乏信息化部門和主管負(fù)責(zé)人，無法有效的推動子公司的信息化進程公司上下普遍缺乏信息管理制度.解決建議建立信息化主管部門實現(xiàn)集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃、建設(shè)和維護，同時指導(dǎo)協(xié)調(diào)下級分子公司的信息化建設(shè)

推動下級分子公司建立專業(yè)的信息化部門，有力的促進信息化在集團全方位的開展.戰(zhàn)略組織人力資源系統(tǒng)應(yīng)用人力資源財務(wù)管理決策支持87?2003對信息化重視不夠，沒有設(shè)立專業(yè)的信息化建設(shè)部門主要問題問題描現(xiàn)有的人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上都不能滿足信息化的要求主要問題問題描述公司專業(yè)人員比例偏低對專業(yè)人員的績效考核目標(biāo)模糊員工普遍缺乏信息化意識和相關(guān)知識缺乏信息化培訓(xùn)解決建議加大對人力資源的投入進行完整的人力資源規(guī)劃:-招聘-培訓(xùn)-績效管理-職業(yè)發(fā)展加大對全體員工信息化培訓(xùn)的力度,深度和廣度戰(zhàn)略組織人力資源系統(tǒng)應(yīng)用人力資源財務(wù)管理決策支持88?2003現(xiàn)有的人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上都不能滿足信息化的要求主要問題問主要問題問題描述總部財務(wù)部信息化程度低，只能實現(xiàn)簡單的財會電算化財務(wù)分析滯后，不能及時反映集團整體運營情況，影響集團決策者和經(jīng)營者的業(yè)務(wù)判斷和決策各分子公司財務(wù)系統(tǒng)各自獨立，沒有集團財務(wù)“一盤棋”的整體結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致集團不能時時監(jiān)控和指導(dǎo)子公司的日常運營，同時也不能向集團決策者提供第一手的財務(wù)數(shù)據(jù)存在于各分子公司和總部的財務(wù)系統(tǒng)缺乏規(guī)劃，為將來財務(wù)系統(tǒng)集成制造了嚴(yán)重困難解決建議對公司財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)做出明確的規(guī)劃，統(tǒng)一財務(wù)系統(tǒng)對已建的財務(wù)系統(tǒng)進行分析，找出集成點，為以后系統(tǒng)集成統(tǒng)一數(shù)據(jù)創(chuàng)造條件對在建或未建的財務(wù)系統(tǒng)要保留與其他應(yīng)用系統(tǒng)（模塊）的接口，保證將來業(yè)務(wù)運行資金流、信息流、物流的高度統(tǒng)一戰(zhàn)略組織人力資源系統(tǒng)應(yīng)用人力資源財務(wù)管理決策支持財務(wù)信息化未能跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要89?2003主要問題問題描述總部財務(wù)部信息化程度低，只能實現(xiàn)簡單的財會電主要問題問題描述總部缺乏整體的人力資源系統(tǒng)導(dǎo)致人事管理任務(wù)繁重而沒有脫離日常的事務(wù)性操作層面，沒有上升到人力資源的開發(fā)層面解決建議建立統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)，從而提高人力資源管理的效率戰(zhàn)略組織人力資源系統(tǒng)應(yīng)用人力資源財務(wù)管理決策支持公司可以通過信息化提升人力資源的管理和開發(fā)90?2003主要問題問題描述總部缺乏整體的人力資源系統(tǒng)導(dǎo)致人事管理任務(wù)繁主要問題問題描述總部經(jīng)營班子沒有一個對集團全盤經(jīng)濟運營情況的實時決策支持系統(tǒng)，妨礙了公司決策者做出判斷的準(zhǔn)確性、及時性、完整性、前瞻性解決建議通過財務(wù)、人力資源等信息系統(tǒng)的建立，保證總部能全面完整的收集到各種運營信息，在此基礎(chǔ)上建立決策支持系統(tǒng)來對決策者提供充分的支持，以利于公司決策者制定準(zhǔn)確、安全、有效的決定，為集團提升各種經(jīng)營指標(biāo)創(chuàng)造條件戰(zhàn)略組織人力資源系統(tǒng)應(yīng)用人力資源財務(wù)管理決策支持公司可以通過決策支持系統(tǒng)提升決策水平91?2003主要問題問題描述總部經(jīng)營班子沒有一個對集團全盤經(jīng)濟運營情況的統(tǒng)一界面的企業(yè)信息門戶（內(nèi)、外部）供應(yīng)鏈管理()人力資源管理系統(tǒng)（)企業(yè)資源計劃（)企業(yè)應(yīng)用集成系統(tǒng)（)應(yīng)用集成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)倉庫（)項目管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品生命周期管理文檔管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（)采購管理倉儲管理銷售配送固定資產(chǎn)質(zhì)量管理設(shè)備管理生產(chǎn)管理現(xiàn)金管理總帳應(yīng)收應(yīng)付成本管理客戶關(guān)系管理（)渠道管理客戶服務(wù)市場管理呼叫中心訂單管理網(wǎng)上交易銷售協(xié)同生產(chǎn)計劃銷售預(yù)測采購計劃供應(yīng)商協(xié)同定單確認(rèn)物流倉儲管理人力資源開發(fā)與管理人事信息管理薪資管理考勤管理辦公自動化決策支持系統(tǒng)系統(tǒng)（)知識管理系統(tǒng)信息系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)示意92?2003統(tǒng)一界面的企業(yè)信息門戶（內(nèi)、外部）供應(yīng)鏈管理()人力資源管理管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)高管人員激勵約束組織結(jié)構(gòu)設(shè)置人力資源管理管理流程制度建設(shè)企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略93?2003管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)93?2003電廣傳媒企業(yè)文化建設(shè)滯后，對公司的可持續(xù)發(fā)展造成了巨大影響問題表現(xiàn)原因分析員工對公司的使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，對企業(yè)理念認(rèn)識不足員工沒有共同認(rèn)可的價值觀和目標(biāo)，缺乏凝聚力，沒有歸屬感行政色彩的價值觀占據(jù)主流企業(yè)文化的建設(shè)基本處于空白，制度、具體物質(zhì)層面都沒有體現(xiàn)鮮明的企業(yè)文化公司缺乏以人為本的企業(yè)文化氛圍，突出表現(xiàn)在對員工的關(guān)心不夠部分員工存在短期思想、打工思想歷史原因：公司發(fā)展歷史較短，缺乏共同的文化積淀公司員工來源廣泛，擁有多樣的文化背景、工作經(jīng)歷和價值觀公司在企業(yè)文化建設(shè)方面的工作力度不夠，沒有明確的負(fù)責(zé)部門和行動計劃公司在長期激勵制度和職業(yè)道路設(shè)計方面的欠缺導(dǎo)致多種短期行為公司價值觀不明確94?2003電廣傳媒企業(yè)文化建設(shè)滯后，對公司的可持續(xù)發(fā)展造成了巨大影響問從調(diào)查情況來看，絕大部分員工認(rèn)為公司沒有明確的企業(yè)文化，大部分員工認(rèn)為公司未能關(guān)心員工員工對組織認(rèn)同度的理解員工對企業(yè)文化的理解問題：您認(rèn)同“公司有自己獨特而明確的企業(yè)文化”的說法嗎問題：您認(rèn)為公司是否關(guān)心員工？信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-4、表3-595?2003從調(diào)查情況來看，絕大部分員工認(rèn)為公司沒有明確的企業(yè)文化，大部對企業(yè)文化問題的解決建議進一步明確公司的愿景、使命、價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略在理念層面，通過宣傳等手段傳達企業(yè)理念、使命、核心價值觀等在物質(zhì)層面，進行全方位的策劃和設(shè)計在制度層面，規(guī)范相關(guān)制度，并設(shè)立相關(guān)的獎勵措施在溝通層面，應(yīng)建立多種方式的溝通機制，掌握和了解員工動態(tài)結(jié)合員工工作特點，組織各種活動并為企業(yè)員工解決實際困難解決建議96?2003對企業(yè)文化問題的解決建議進一步明確公司的愿景、使命、價值觀、管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)高管人員激勵約束組織結(jié)構(gòu)設(shè)置人力資源管理管理流程制度建設(shè)企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略97?2003管理診斷分析目錄公司治理結(jié)構(gòu)97?2003對相關(guān)多元化以后的總體協(xié)同戰(zhàn)略考慮不夠缺乏明確細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略實施職能被分拆戰(zhàn)略決策等管理流程不科學(xué)戰(zhàn)略實施的過程監(jiān)控不到位對戰(zhàn)略管理職責(zé)部門和個人的績效考核制度缺失電廣傳媒發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理問題綜述98?2003電廣傳媒發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理問題綜述98?2003電廣傳媒雖然有比較明確的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，但對迅速相關(guān)多元化以后的總體協(xié)同戰(zhàn)略考慮不夠，而且缺乏明確細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃問題表現(xiàn)原因分析發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理有比較明確的戰(zhàn)略方向，即圍繞傳媒產(chǎn)業(yè)鏈進行多元化，但在迅速相關(guān)多元化擴張的過程中，沒有制定明確的協(xié)同競爭和發(fā)展戰(zhàn)略缺乏明確細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃子公司管理工作中從長遠發(fā)展角度的投入不足，并且存在短期行為對于需要加強和構(gòu)建的整體核心競爭力沒有規(guī)劃由于證監(jiān)會對募集資金的投資要求和資本市場的投資承諾壓力，通過投資規(guī)模超常規(guī)擴張，來不及進行細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃缺乏足夠的人力進行戰(zhàn)略跟進，即制定更細(xì)化的戰(zhàn)略規(guī)劃沿產(chǎn)業(yè)鏈投資擴張后，對不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同競爭和打造公司整體核心競爭力沒有給予足夠的關(guān)注

99?2003電廣傳媒雖然有比較明確的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，但對迅速相關(guān)多元化以從調(diào)查情況來看，大部分員工認(rèn)為公司不能實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略職能分解的不認(rèn)同則表明公司更細(xì)致戰(zhàn)略規(guī)劃的缺位員工對職能戰(zhàn)略的理解員工對戰(zhàn)略協(xié)同的理解問題：您認(rèn)同“電廣傳媒各下屬公司的經(jīng)營活動都體現(xiàn)了總部的發(fā)展戰(zhàn)略”的說法嗎問題：您認(rèn)同“各個職能部門都設(shè)定了符合總體戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略”的說法嗎信息來源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報告表3-2、表3-3100?2003從調(diào)查情況來看，大部分員工認(rèn)為公司不能實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略職能成文的、清晰、完整的戰(zhàn)略規(guī)劃缺失的問題尤其突出電廣傳媒發(fā)展戰(zhàn)略（內(nèi)容示意）1.概要1.1遠景1.2戰(zhàn)略目標(biāo)1.3戰(zhàn)略綜述1.4成功關(guān)鍵因素及核心競爭力2.環(huán)境分析3.發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容2.1廣告代理業(yè)務(wù)在公司戰(zhàn)略中的定位產(chǎn)品戰(zhàn)略市場營銷和品牌戰(zhàn)略渠道發(fā)展戰(zhàn)略……2.2節(jié)目制作業(yè)務(wù)2.3……4.戰(zhàn)略對內(nèi)部運營機制的要求3.1對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的要求3.2對企業(yè)文化的要求3.3……5.財務(wù)發(fā)展規(guī)劃4.1預(yù)期收益4.2所需投入資金4.3資金來源和資金運作戰(zhàn)略6…….戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理101?2003成文的、清晰、完整的戰(zhàn)略規(guī)劃缺失的問題尤其突出電廣傳媒發(fā)展戰(zhàn)對電廣傳媒組織架構(gòu)、資源配置以及績效考核等方面都帶來不同程度的影響X計劃Y制度Z目標(biāo)W計劃

年度預(yù)算的制定與公司中長期發(fā)展規(guī)劃關(guān)聯(lián)度低，人才、資金等資源配置缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向子公司績效指標(biāo)的制定未與總公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)建立科學(xué)的聯(lián)系子公司短期行為，在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定本業(yè)務(wù)單元發(fā)展規(guī)劃的工作欠缺總公司戰(zhàn)略規(guī)劃缺位帶來的影響發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理102?2003對電廣傳媒組織架構(gòu)、資源配置以及績效考核等方面都帶來不同程度針對發(fā)展戰(zhàn)略的解決建議由戰(zhàn)略部門組織調(diào)動各方資源進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究—對政策、經(jīng)濟、技術(shù)、社會等外部環(huán)境進行分析—沿產(chǎn)業(yè)鏈進行價值連研究—盤點內(nèi)部各種資源，尤其是資金優(yōu)勢的資源—運用科學(xué)的程序、方法為不同的業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃引進專業(yè)人才和外部專家,提高戰(zhàn)略規(guī)劃水平解決建議發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理103?2003針對發(fā)展戰(zhàn)略的解決建議由戰(zhàn)略部門組織調(diào)動各方資源進行系統(tǒng)的戰(zhàn)電廣傳媒的戰(zhàn)略研究、實施監(jiān)控、評價相當(dāng)薄弱，戰(zhàn)略管理流程不科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理問題表現(xiàn)原因分析戰(zhàn)略研究部門和戰(zhàn)略實施部門脫節(jié)戰(zhàn)略研究部門收集下屬經(jīng)營單位的實際經(jīng)營情況和數(shù)據(jù)的職責(zé)和權(quán)限不明確多數(shù)戰(zhàn)略決策多由高層