MBA管理輔導之組織設計方案

2003ＭBＡ管理輔導（7）組織

組織職能?

序言組織的基本概念?一、組織的含義

什么是組織?“結(jié)構(gòu)論”的定義“行為論”的定義“系統(tǒng)論”的定義

（結(jié)構(gòu)論）組織是為了達到某些特定的目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度,而構(gòu)成的人的集合.（它包含三層意思)?(1)組織必須具有目標（2）沒有分工與合作也不能稱其為組織?（３）組織要有不同層次的權(quán)力與責任制度。

(行為論）組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調(diào)的活動的權(quán)力系統(tǒng)。

（系統(tǒng)論)組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。?簡述管理的組織職能答：組織就是通過設計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系,使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調(diào)工作的過程.它主要完成以下工作：組織設計;人員配備;開動組織；監(jiān)視組織運行。

★注:本部分內(nèi)容是歷屆試題中重點的重點

我們通常所說的組織，有時是指它的名詞形式,即組織就是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而結(jié)合起來協(xié)調(diào)行動的有機整體;

有時是指它的動詞形式，即組織就是通過設計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。

☆組織工作的內(nèi)容

１、組織設計，即根據(jù)組織目標及工作的需要確定各個部門及其成員的職責范圍，確定組織結(jié)構(gòu)。?2、組織協(xié)調(diào)，即確定組織內(nèi)各個部門及其成員之間關(guān)系,使之堅持分工合作,發(fā)揮各自的功能,激勵全體成員為實現(xiàn)組織目標而努力。?

?第一節(jié)：組織設計基礎

一、組織設計所面對的基本矛盾?（管理對象的復雜性與個人能力的有限性)

組織設計的基本任務就是如何發(fā)揮管理者的群體作用，有效的管理復雜多變的對象。?二、組織設計的目的

發(fā)揮整體在于部分之和的優(yōu)勢,使有限的人力資源形成綜合效果。

組織設計的根本任務及工作步驟？?1、根本任務：2．根據(jù)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖：

3。編制職務說明書：?A、工作內(nèi)容、職責和權(quán)力;Ｂ、與其他部門和職務的關(guān)系;C、擔任該職者必備的條件

組織設計工作的三項具體任務?職務分析與設計：最基礎

部門劃分和層次設計：根據(jù)工作性質(zhì)及相互關(guān)系，將各職務組合為部門

結(jié)構(gòu)形成:據(jù)職務設計及部門劃分,調(diào)整、平衡工作量,使設置更為合理。

簡述組織設計的內(nèi)容

答：組織設計包括機構(gòu)設計和結(jié)構(gòu)設計。機構(gòu)設計是在分解目標活動的基礎上，分析為了實現(xiàn)組織目標需要設置哪些崗位和職務，然后根據(jù)一定的標準將這些崗位和職務加以組合，形成不同的部門。結(jié)構(gòu)設計是根據(jù)組織業(yè)務活動及其環(huán)境特點,規(guī)定不同部門在活動過程中的相互關(guān)系。

△1997年選擇題第34題：組織設計最為重要的基礎工作是:(）?A：部門劃分與結(jié)構(gòu)形成Ｂ:職務設計與人員調(diào)配?C:管理人員的素質(zhì)和能力D:職務設計與分析

三、組織設計的依據(jù)是什么？?１、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略?戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。?1）戰(zhàn)略制定需考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實；?2）戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應相應調(diào)整；

簡述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系.

答:戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系上:一方面,戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實。

另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應做出相應的調(diào)整,以適應戰(zhàn)略實施的要求。

簡述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。

戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務活動，這會影響管理職務的設計。戰(zhàn)略重點的改變,會引起組織的工作重點及各部門與職務在組織中重要程度的改變,因此要求對各管理職務及部門之間關(guān)系作相應的調(diào)整。

2、組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境?三個層次上的關(guān)系：

1)職務與部門設計層次;2)各部門關(guān)系層次；3）組織結(jié)構(gòu)總體特征層次.

３、組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)

1）組織活動需要利用技術(shù),及反映技術(shù)水平的手段來進行；

2)技術(shù)及設備水平影響組織活動，亦影響內(nèi)容劃分、職務設置及素質(zhì)要求。?4、規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段?四、組織設計的原則：

1.目標至上、職能領(lǐng)先原則2.管理幅度原則（層級)３．統(tǒng)一指揮原則（命令統(tǒng)一)?4。權(quán)責對等原則5．因事設職與因人設職相結(jié)合原則6。反饋原則7．動態(tài)原則（彈性原則）(結(jié)構(gòu)）8．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則（適當?shù)氖跈?quán)原則)9。執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)分離的原則10.分工與協(xié)作的原則１1．精簡與效率原則（精干高效）（經(jīng)濟原則)

１、因事設職與因人設職相結(jié)合:以“事事有人做"為基礎，兼顧人的特點和能力；

2、權(quán)責對等,即責、權(quán)結(jié)合，完成一定工作，需支配一定資源;

３、命令統(tǒng)一：是重要原則?組織設計的傳統(tǒng)原則：層級原則?組織中的每一個人都必須明確：?1、自己的崗位、任務、職責和權(quán)限；

2、自己在組織系統(tǒng)中處的位置，上級是誰,下級是誰，對誰負責；?3、自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息等.?管理跨度是指一個領(lǐng)導者直接指揮下級的數(shù)目.

當直接指揮的下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時,主管領(lǐng)導人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長。公式：∑=n（2ｎ—1+n—1）

其中:∑——協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)n—-管理跨度

組織設計的動態(tài)原則：職權(quán)和知識相結(jié)合的原則

要求:職能人員和專家擁有一些必要的職權(quán),以便能使他們更有效的以揮作用.

**擴大職能部門的功能的方法:

1、強制性磋商2、贊同性職權(quán)3、功能性的職權(quán)?集權(quán)與分權(quán)相平衡的原則?要求：根據(jù)組織的實際需要來決定集權(quán)與分權(quán)的程度。

**影響集權(quán)與分權(quán)的因素:1、工作的重要性２、方針的統(tǒng)一性3、經(jīng)營規(guī)模

4、組織的工作性質(zhì)

彈性組織結(jié)構(gòu)原則包括兩點：1、使部門結(jié)構(gòu)具有彈性2、使職位具有彈性

辦法？（Cｌick!)

1)、工作劃分2)、建立部門３)、決定管理跨度

4）、確定職權(quán)關(guān)系

（1)、上下級間的職權(quán)關(guān)系?（２）、直線部門與參謀部門之間的關(guān)系.

５)、通過組織運行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)?5、組織的歷史

6、管理者的數(shù)量和質(zhì)量.

7、管理者的管理水平和控制能力。?８、企業(yè)外部的環(huán)境.?組織設計的權(quán)變理論

組織必須適應于工作任務。組織必須適應技術(shù)工藝特性。組織要適合于周圍環(huán)境

企業(yè)所處的環(huán)境大致可分為三類:

1、穩(wěn)定的環(huán)境2、變遷的環(huán)境3、劇烈變化的環(huán)境

六、組織環(huán)境

組織與它的環(huán)境是相互作用的(如圖)

2000年第12題：汪力是民營企業(yè)的職員，他工作經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。經(jīng)下哪種說法指出了導致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因。（)?A：該公司在組織設計上采取了職能型結(jié)構(gòu).B：該公司在組織動作中出現(xiàn)了越級指揮問題.?C：該公司的組織層次設計過多。Ｄ：該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。?

(2００0年37題)生產(chǎn)部長說:“如果我們不生產(chǎn),什么也不會發(fā)生.”技術(shù)開發(fā)部部長打基礎斷說:“如果我們不進行設計，什么事也不會發(fā)生。"銷售部部長說:“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？（）?A：各部門領(lǐng)導過分強調(diào)本部門工作的重要性.?B:各部門領(lǐng)導對各自角色用其在組織中的作用定位不準。?C：各部門領(lǐng)導對組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認識。

D：各部門領(lǐng)導的話沒有什么錯誤，只是語氣不太好。??☆組織設計最為重要的基礎工作是:?A、部門劃分與結(jié)構(gòu)形成B、職務設計與人員調(diào)配

C、管理人員的素質(zhì)和能力Ｄ、職務設計與分析

第二節(jié):組織的基本問題??一、管理幅度與管理層次?什么叫管理幅度？?影響有效管理幅度的大小的因素：?１、工作能力

1）主管工作能力強:可縮短占用時間；２）下屬工作能力強:可提高效率?２、工作內(nèi)容和性質(zhì)?a、主管所處的管理層次b、下屬工作的相似性

c、計劃的完善程度d、非管理性事務的多少

3、工作條件?a、助手的配備情況b、信息手段的配備情況ｃ、工作地點的接近性

4、工作環(huán)境

環(huán)境越不穩(wěn)定，管理幅度越受限?管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系：?1)管理幅度一定,管理層次與組織規(guī)模成正比。

2)組織規(guī)模一定,管理層次與管理幅度成反比

3）管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。?管理層次的影響因素：組織規(guī)模和管理幅度;與組織規(guī)模成正比;管理幅度成反比。?☆除了較低層次決策的數(shù)量，涉及的范圍以及對這些決策的控制等標志外，反映分權(quán)程度的標志還有：

A、高層次管理者的管理幅度B、組織中的管理層次?C、低層次決策的實施所涉及的費用數(shù)額Ｄ、低層次決策的上級認可

管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本功的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)與錐型結(jié)構(gòu)形態(tài).

扁平結(jié)構(gòu):是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài).

其優(yōu)點是:該結(jié)構(gòu)形態(tài)有利于縮短上下級距離，密切上不級關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感；

但是,由于不能嚴密地監(jiān)督下級,上下級協(xié)調(diào)較差，管理幅度的加大，也造成了同級間相互溝通的困難.

簡述：在整個組織規(guī)模給定的情況下,管理層次與管理幅度之間存在著怎樣的相互關(guān)系？

錐型結(jié)構(gòu)又稱直式結(jié)構(gòu)，是指管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。?☆(2000年２3題）確定合理的管理幅度是進行組織設計的一項重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？()

A：管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費用也越低。?B:管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費用會大幅度上升。

Ｃ：管理幅度應視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。?Ｄ：管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題,無須過多考慮.

☆（１９98年19題)某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大,其由總經(jīng)理直管的營業(yè)員銷隊伍也從3人達到近１00人.最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（)

A：營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。

B：總經(jīng)理投入的管理時間不夠,致使營銷人員產(chǎn)生了看法。

Ｃ:總經(jīng)理的管理幅度太寬,以致于無法對營銷隊伍實行有效的溝通。

D：營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理封鎖法營銷人員實行有效的溝通.

?☆（１997年17題）非管理性事務的增多會使管理幅度:()

Ａ:增加B：不變C：減少D:擴大?二、集權(quán)與分權(quán)

“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指處在某個管理崗位上的人,對整個組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡稱管理者影響別人的能力。

權(quán)力主要來源于三個方面：專長權(quán)、個人影響權(quán)與制度權(quán).而其中主要的就是制度權(quán)（其實質(zhì)就是決策權(quán)）。

1、組織的集權(quán)傾向?在集權(quán)的組織中，決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中。

＊其產(chǎn)生原因與弊端:?a、組織的歷史b、組織的個性c、政策的統(tǒng)一與行政的效率.

二、集權(quán)與分權(quán)

1、組織中的職權(quán)及其分布?2、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素

（1）、經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質(zhì)

(2）、組織的規(guī)模和空間分布廣度?（３)、決策的重要性和管理者的素質(zhì)

（4）、對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。?集權(quán)化的好處：Ａ確保政策統(tǒng)一；B保證政策執(zhí)行高效率。

(5）、組織的歷史和領(lǐng)導者個性的影響。?從較小企業(yè)發(fā)展的，易集權(quán)；個性較強、自信，則權(quán)力集中.

3、過分集權(quán)或過分分權(quán)的弊端?過分集權(quán)弊端：

（1）、降低決策的質(zhì)量和速度：影響正確性和及時性

(２)、降低組織的適應能力?（3)、致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題。?(４）、降低組織成員的工作的工作熱情。

４、分權(quán)的標志

(1）、所涉及決策的數(shù)目和類型(決策幅度)

(2)、整個決策過程的集中程度。

（3）、下屬決策受控制的程度(對決策者的控制程度）?(4）、決策重要性(影響、費用）?根本判斷：決策權(quán)力是集中還是分散決策程度

簡述分權(quán)程度的標志及其實現(xiàn)途徑。?答：組織分權(quán)程度的標志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。主要表現(xiàn)為:更多、更重要的決定可由低層管理層次作出。較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定的影響。?簡述分權(quán)程度的標志及其實現(xiàn)途徑。

較低管理層次作出的決定較少受較高管理層次的檢查.

分權(quán)主要通過兩種途徑來實現(xiàn)：改變組織設計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）;主管人員在工作中授權(quán)。

分權(quán)的標志是什么？

1、標志：關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是保留還是下放。?2、分權(quán)途徑：1）制度分權(quán)：改變組織設計中的權(quán)力分配；2)主管人員在工作中授權(quán)

５、分權(quán)的實現(xiàn)途徑

（1)、任務的分派（2）、職權(quán)的授予（３）、職責的明確（4）、監(jiān)控權(quán)的確認。?6、分權(quán)的影響因素：

促進分權(quán)的因素有:組織規(guī)模的擴大;組織活動的分散化；培養(yǎng)后備管理隊伍的需要。?管理者不愿分權(quán)的原因有：為了維護政策與命令的一致性；缺乏分權(quán)所需的合格的管理人員。??對一家大型企業(yè)來說，授權(quán)具有非常重要的意思,這主要是因為：

Ａ、有利于中層干部的培養(yǎng)?B、使高層管理人員從日常事務中解脫出來?Ｃ、充分發(fā)揮下屬的專長，彌補授權(quán)者自身的不足?D、提高下屬的工作情緒,增強其責任心，從而提高效率??1998年３1題：以下四種做法，哪能一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？(）?Ａ：采取了多種有利于提高員工個人能力的做法。?Ｂ：努力使上級領(lǐng)導集中精力于高層管理?Ｃ：更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出。?D：采取積極措施減輕上級領(lǐng)導的工作負擔。（c)??三、正式組織與非正式組織?1、正式組織與非正式組織的產(chǎn)生?非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的.正式組織是規(guī)劃設計形成的。?正式組織特點：

ａ)有明確組織目標組織活動以效率、效益為主要標準制定種種規(guī)章制度來約束個人行為ｂ）建立權(quán)威，賦予領(lǐng)導以正式權(quán)力c）分配角色和任務,規(guī)定成員之間相互關(guān)系

簡述非正式組織的產(chǎn)生過程。?答:非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的.正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當、對一些具體問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。?2、正式組織與非正式組織的對比

（1）、目的性(2）、正規(guī)性（３)、穩(wěn)定性?3、非正式組織的影響作用?特點：自發(fā)性功利性(滿足個人不同需要）

約束是軟化的，非強制的,約定俗成的行為規(guī)范自然領(lǐng)袖內(nèi)聚力比較強

非正式組織的積極作用在于，可以為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工和相互合作精神,最終改變正式組織的工作情況。?非正式組織的影響都有那些??１、積極:1）心理需要的滿足；2）和諧人際關(guān)系；３)相互合作?2、消極:

１）目標若沖突,則極不利；2）束縛成員個人發(fā)展；3）影響正式組織的變革。?簡述非正式組織的影響

答:非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足；創(chuàng)造一種和諧的人際關(guān)系；提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。?非正式組織的消極作用在于：?如果非正式組織與正式組織的目標發(fā)生沖突,則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛成員個人發(fā)展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。

4、對待非正式組織的策略?(1)思想認識上正視非正式組織存在客觀必然性、必要性

(2)在行為上為其提供存在的必要條件，同時建立宣傳正確的組織文化要引導，影響非正式組織為正式組織目標的實現(xiàn)做出貢獻?管理者如何正確對待非正式組織?(如何發(fā)揮非正式組織的積極作用）?答：1)正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。

2)通過建立、宣傳正確的組織文化,來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織作出積極的貢獻。

☆下列非正式組織的作用中，哪一種組織形式是最不合適的？?Ａ、不同正式組織間成員集中于同一非正式組織中.

Ｂ、與正式組織間有明顯的競爭關(guān)系C、非正式組織間有明顯的競爭關(guān)系

D、非正式組織中的核心人物具有相同或大于正式組織領(lǐng)導的影響力和號召力

?1999年13題：如果在一個組織中,存在著許多非正式群體，各群體相互之間看法分歧，但這些群體內(nèi)部的凝聚力卻很強。這樣,當這些群體對該組織的高層領(lǐng)導的態(tài)度很不一致時，則對該組織的工作效率及員工滿意度可作如下推斷：(）?Ａ:工作效率與員工滿意度均很高。?B：工作效率取決于群體目標與組織目標的一致性，員工滿意度很高。?C：工作效率很高，員工的平均滿意度適中，但滿意度高低相當分散.

D：平均工作效率，員工滿意度很高.?1997年選擇題第1６題：如果你是一位公司的總經(jīng)理，當你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團體時，你的態(tài)度是：（）?A:立即宣布這些小團體為非法，予以取締。

B:深入調(diào)查,找出小團體的領(lǐng)導人,向他們提出警告,不要搞小團體。

Ｃ：只要小團體的存在不影響公司的正常運行,可以對其不聞不問,聽之任之。

D:正視小團體的客觀存在性,允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導。

四、直線與參謀?１、直線、參謀及其相互關(guān)系?首先,職權(quán)關(guān)系不同?直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系,授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務和協(xié)助的關(guān)系,充分發(fā)揮參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力.?其次，在組織目標實現(xiàn)中的作用不同。??把那些對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門稱為直線機構(gòu)。??把那些為實現(xiàn)組織目標協(xié)助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機

２、參謀職權(quán)的類別

(1)、建議權(quán)（2）、強制協(xié)商權(quán)(3)、共同決定權(quán)（4)、職能職權(quán)

3、直線與參謀的矛盾

直線與參謀的矛盾沖突,往往是造成組織缺乏效率的重要原因之一.?4、正確發(fā)揮參謀的作用?要求:一方面,參謀人員經(jīng)常提醒自己“不要越權(quán)”，“不要篡權(quán)”；另一方面,直線經(jīng)理需尊重參謀人員所擁有的專業(yè)知識。?如何正確發(fā)揮參謀的作用.?答:合理利用參謀的作用,要做到以下幾點:?明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系,分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值,從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。

授予權(quán)力:授予參謀機構(gòu)必要的職能權(quán)力,以提高參謀人員的積極性。?提供信息:直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件,以便從參謀人員處獲得有價值的支持。?

?第三節(jié):組織結(jié)構(gòu)的類型

１、直線制2、職能制３、直線職能結(jié)構(gòu)4、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)５、矩陣結(jié)構(gòu)

6、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)7、委員會結(jié)構(gòu)8、控股型結(jié)構(gòu)9、網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)

直線制:是企業(yè)的一切管理工作,均由企業(yè)的廠長（或公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構(gòu)的組織形式.

不利于后備管理人員的選拔。根源:對管理工作沒有專業(yè)化。適用于縱橫不大，人員不多,生產(chǎn)管理比較簡單的情況.?簡述直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。?答：直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，責任明確,指揮靈活，上下級關(guān)系清楚,維護紀律和秩序比較容易。?直線制組織結(jié)構(gòu)的缺點是：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差.

?注意：直線制是最古老的一種企業(yè)管理組織形式.它需要企業(yè)領(lǐng)導精明能干，具有多種管理專業(yè)知識和生產(chǎn)技能知識.

簡述職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

答：職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：可能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導具體，從而彌補行政領(lǐng)導管理能力的不足。?職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點是:容易形成多頭領(lǐng)導,造成下級無所適從。

簡述直線職能制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點.

答:直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領(lǐng)導下,設置相應的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點有:

?各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通,工作易重復,造成效率不高。??若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。??職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。

?可能增加管理費用。??注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用.?簡述組織結(jié)構(gòu)的“斯隆模型"及其一般做法

答：“斯隆模型”就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式,它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是:總公司成為決策中心。

簡述組織結(jié)構(gòu)的“斯隆模型"及其一般做法在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。再下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。??注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。有時也稱之為“聯(lián)邦分權(quán)化"，因為它是一種分權(quán)制的組織形式.?事業(yè)部制組織有何利弊？

事業(yè)部制事在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。

1、優(yōu)點:責權(quán)利劃分比較明確,能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性;1)事業(yè)部制以利潤責任為核心,能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤;2)通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。?2、主要缺點:1）需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部;2）管理機構(gòu)多,管理人員比重大,對事業(yè)部經(jīng)理要求高；３)分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導，削弱對事業(yè)部地控制；4）事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。

實行事業(yè)部制,需具備那幾個條件??1、具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨立性,以便承擔利潤責任;?２、事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊；

3、保持事業(yè)部之間適度競爭；

4、公司有管理的經(jīng)濟機制，盡量避免單純使用行政手段；?5、適時而動：１）外部環(huán)境好:有利于事業(yè)部制;2)外部環(huán)境不好，應收縮，集中力量度過難關(guān)。?模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種介于直線職能的組織結(jié)構(gòu)?矩陣結(jié)構(gòu):是專門從事某項工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式.

它具體又可分為二維矩陣和三維矩陣?工作小組的特點：(見下一頁)?矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點:加強了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象,專業(yè)人員和專用設備能得到充分利用;具有較大的機動性，任務完成,組織即解體,人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助,相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰.?矩陣結(jié)構(gòu)的缺點:成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領(lǐng)導，出了問題,有時難以分清責任。?簡述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

答：矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領(lǐng)導系統(tǒng)?？煞Q之為“非長期固定性組織”。人員受雙重領(lǐng)導,有時不易分清責任。

簡述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點?矩陣制的優(yōu)點是：加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設備和人員得到了充分利用.具有較大的機動性。促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā),相得益彰.

矩陣制的缺點是:成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強.人員受雙重領(lǐng)導，有時不易分清責任。?簡述三維組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成及其適用對象

答：三維組織結(jié)構(gòu),由專業(yè)職能部門、產(chǎn)品事業(yè)部及地區(qū)管理機構(gòu)三方面結(jié)合，共同研究某種產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等重大問題，協(xié)調(diào)各方面產(chǎn)生的矛盾，加強信息溝通。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大規(guī)模生產(chǎn)和跨地區(qū)經(jīng)營的大型工業(yè)企業(yè)。?

（1998年29題)許多從小到大發(fā)展起來的企業(yè),在其企業(yè)發(fā)展的初期采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu),這種結(jié)構(gòu)所在地具有的最大優(yōu)點是:(）?A：能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

B：加強了橫向聯(lián)系,能夠提高專業(yè)人才與專用設備的利用率。

C:每個下級能夠得到多人上級的工作指導,管理工作深入細致。?D：命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速,管理效益提高.(D）

委員會組織

１）、委員會組織是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。

2）、委員會組織的分類3)、委員會組織的優(yōu)點4)、委員會組織的缺點?集團控股型組織結(jié)構(gòu)

控股型組織,是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式?網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。

注意:上述幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式十分重要、考生應弄清其含義并加以明確區(qū)分.在試卷中，通過對某組織的描述(如案例題）或?qū)M織結(jié)構(gòu)圖的明確給出,要求考生判斷它屬于何種組織結(jié)構(gòu)形式，是每年必考的內(nèi)容之一。?請您簡答:職能制的特點及優(yōu)點。直線職能制的特點及優(yōu)缺點。

注意：采用事業(yè)部制的注意事項.矩陣制的特點:兩條管理系統(tǒng)

選擇題?☆對于業(yè)務廣泛的中型公司，要應付復雜多變的環(huán)境，以下哪一種組織形式是最合適的？

A、直線職能式B、矩陣式C、事業(yè)部制D、委員會制?199７年選擇題材第27題:一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應考慮按什么因素來劃分部門(）?A：職能B：產(chǎn)品Ｃ:地區(qū)Ｄ：矩陣結(jié)構(gòu)

習題：事業(yè)部制的主要特點是：?Ａ、實行多種經(jīng)營，分散經(jīng)營風險B、實行分權(quán)化管理?Ｃ、增加管理幅度D、增加管理層次.?

第四節(jié)、人員配備??一、人員配備的任務、程序和原則?人員的配備是組織設計的邏輯延續(xù)其任務是：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。?具體的：

１、人員配備的任務?人員配備是為組織的每個崗位配備適當?shù)娜?它不僅考慮滿足組織的需要，同時也必須關(guān)注組織成員個人的特點、愛好和需要，以便為每個人安排適當?shù)墓ぷ鳌?/p>

2、人員配備的工作內(nèi)容和程序

(1)、確定人員需要量：以設計出的職務數(shù)量和類型為依據(jù)?（2）、選配人員:對組織內(nèi)外候選人進行篩選?（3)、制定和實施人員培養(yǎng)計劃

3、人員配備的原則?人員配備過程中必須依循“因事?lián)袢恕⒁虿氖褂?、動態(tài)平衡"的原則。?（1）、因事?lián)袢?根據(jù)崗位要求選擇人;?(2）、因材使用:根據(jù)人的不同特點安排工作；?（3)、動態(tài)平衡:以發(fā)展的眼光，根據(jù)變化的情況，適時調(diào)整。比較管理人員從外部選聘及從.?二、管理人員的選聘?管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評,當為企業(yè)人事管理的核心，而人事決策又居企業(yè)各種決策之首。?內(nèi)選優(yōu)點:

1)、了解全面,準確性；2)、可鼓舞士氣，激勵員工,調(diào)動積極性?3）、可更適應工作,有利于迅速開展工作;?4）、使組織培訓投資得到回報5）、選擇費用低

內(nèi)選缺點：?1)、來源局限，水平有限2)、近親繁殖3）、內(nèi)部矛盾，引起同事不滿?外聘優(yōu)點：

1)來源廣泛，余地大，易于招到一流人才2）帶來新思想、新觀念、新方法

3)可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間矛盾4)人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓費用?外聘缺點：

1）進入角色慢,缺乏人事基礎2）對求職者無法深入了解,了解少?3)影響內(nèi)部員工工作積級性（內(nèi)部職工積極性受打擊）

簡述管理人員的來源及其優(yōu)缺點。?答：組織可以從外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式選擇所需的管理人員.

外部招聘的優(yōu)點是：利用外來優(yōu)勢，平息內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系，為組織帶來新鮮空氣。缺點是：由于外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，以及組織對應聘者缺乏深入了解，加上內(nèi)部員工積極性受打擊，而使組織運行不良.?內(nèi)部提升的優(yōu)點是:有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性；有利于對選聘對象的全面了解，以保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開展工作.缺點是：會引起同事的不滿，可能造成“近親繁殖"的現(xiàn)象。

具體的:管理人員需要量的確定管理人員的來源管理人員選聘的標準管理人員的選聘程序與方法?１998年選擇題第52題：企業(yè)管理人員的來源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這兩種不同的做法,從對企業(yè)的長期發(fā)展的影響來看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是：（）?A：會打擊外部應聘人員的應聘積極性。B:不利企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。

C：不利于對選聘對象的全面了解。Ｄ：會引起同事不滿并造成近親繁殖。?2000年選擇題第24題:保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。近年來公司發(fā)展迅速,又進入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務的發(fā)展,貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”.從公司的歷史和發(fā)展要求看,你認為企劃部部長的選聘最好采取什么方法?()?A:內(nèi)部選拔Ｂ：外部選拔

C:從內(nèi)部特色有潛力的人，選送出去參加培訓，回來任用.

D：由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任。?三、管理人員的考?管理人員考評的目的和作用?管理人員考評的內(nèi)容（一般從貢獻和能力兩方面來進行)?對管理人員進行考評的目的是什么？

１）、列出人力資源清單，了解基本狀況;２）、為確定報酬提供基礎；３）、為人事調(diào)整提供依據(jù)；４）、為人員培訓提供指導。5)促進組織內(nèi)部溝通和相互學習?簡述管理人員考評的內(nèi)容。?答:對管理人員的考評，可以從貢獻和能力兩方面進行。從貢獻的考評來看，必須注意將管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來,即力求在所管轄部門的貢獻或問題中辨識出有多大比重應歸因于主管人員。

簡述管理人員考評的內(nèi)容.?從能力的考評來看,需要考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作,評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高,從而判別能否擔任更為重要的工作。?管理人員考評的程序與方法:

1、確定考評內(nèi)容２、選擇考評者3、分析考評結(jié)果，辯識誤差?4、傳達考評結(jié)果5、根據(jù)考評結(jié)果，建立企業(yè)的人才檔案

四、管理人員的培訓?１、培養(yǎng)與管理隊伍的穩(wěn)定?2、管理人員培訓的目標：傳遞信息改變態(tài)度更新知識發(fā)展能力?管理人員培訓的具體目標是什么？

傳遞信息：熟悉公司經(jīng)營業(yè)務;改變態(tài)度：按組織認同的行動準則工作；更新知識:對知識及時補充更新;發(fā)展能力:提高管理能力.?3、管理人員的培訓方法?a)工作輪換b)設置助理職務c）臨時職務代理?簡述對管理人員考評的步驟。

答：1)確定考評內(nèi)容2）選定考評者３）分析考評結(jié)果，辨識誤差4）傳達考評結(jié)果5)根據(jù)考評結(jié)果，建立企業(yè)的人才檔案.

一、組織的生命周期理論（見圖）

二、組織老化與對策?1、組織老化的標志：機構(gòu)臃腫、反應遲鈍、文山會海、模式僵化。?2、組織老化的對策:定期審議、破格行為、走動管理和越級建議、人員平行流動、靈活用工方式、組建團隊組織。

??第五節(jié):組織變革

一、組織變革的必要性和影響因素?誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標方向和內(nèi)容的主權(quán)因素有：?戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)組織規(guī)模和成長階段?二、組織變革的動力和阻力

1、組織變革面臨兩種力量對比?組織變革的動力，指的就是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力.?組織變革的阻力,則是人們反對變革、阻撓變革的制約力。

2、組織變革阻力的主要來源?（1）、個體和群體方面的阻力

（2)、組織的阻力

（３)、外部環(huán)境的阻力?3、組織變革阻力的管理對策

改變組織變革力量及其對比的策略有三類：?一是增強或增加驅(qū)動力;二是減少事減小阻力；三是同時增強動力與減少阻力。

三、組織變革的過程?1、解凍２、改革3、凍結(jié)?組織變革設計需要考慮那些因素??［設計組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎。

管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評，是企業(yè)人事管理的核心。人事決策居企業(yè)各種決策之首.］

?歷年考題

２0０1－4某公司總裁決定進一步采取授權(quán)行動,在公司內(nèi)部推行民主管理。最近公司發(fā)文規(guī)定,在文件所列舉的20種緊急情況下,一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動,但需將進展情況和結(jié)果及時報告上級經(jīng)理。對于這一安排,你認為下述描述中哪一條最貼切？(）

A這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)

Ｂ公司有限度地擴大了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)

C如果無須報告上級經(jīng)理，這種做法就是授權(quán)

Ｄ這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實。（Ｄ）

?２001—1７SＤ公司由張萍和李楠合伙注冊經(jīng)營，其主要業(yè)務是為客戶設計網(wǎng)頁。到目前為止,公司一直沒有招聘員工，兩個人既當經(jīng)理又當員工。幾位MBA學員以這家公司為例,討論起正式組織和非正式組織問題，你認為下述對于SD公司的判斷哪一項最合適？?A目前是一個非正式組織，當擴招員工后,將變成一個正式組織.?B只是一個正式組織，但公司內(nèi)部不會有非正式組織

C是一個正式組織,同時公司內(nèi)部也可能存在非正式組織?D本身是一個正式組織,同時公司內(nèi)部也一定存在非正式組織。（C)

?２００1-18沸光廣告公司