專業(yè)化or一體化-醫(yī)學(xué)工程學(xué)科面臨的挑戰(zhàn)課件

專業(yè)化or一體化——醫(yī)學(xué)工程學(xué)科面臨的挑戰(zhàn)阜外心血管病醫(yī)院器材設(shè)備處處長高級經(jīng)濟(jì)師專業(yè)化or一體化-醫(yī)學(xué)工程學(xué)科面臨的挑戰(zhàn)課件一、醫(yī)院競爭戰(zhàn)略與醫(yī)院物流管理一、醫(yī)院競爭戰(zhàn)略與醫(yī)院物流管理醫(yī)院必須選擇適宜的競爭戰(zhàn)略中國是發(fā)展中國家，人口眾多。2010年GDP約為6.02萬億美元，超越日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。人均GDP僅4382美元，相當(dāng)于美國的9.2%（美國47284美元，世界第9），排名世界第95位。醫(yī)療衛(wèi)生投入嚴(yán)重不足，2009年我國衛(wèi)生總費用為1.75萬億元（RMB），占國內(nèi)生產(chǎn)總值的5.2%（美國15.7%——2007年數(shù)據(jù)），人均衛(wèi)生總費用僅1314元（不足170美元；美國7285美元——2007年數(shù)據(jù)）。資源的嚴(yán)重不足，客觀上決定了資源的投入只能有所側(cè)重。計劃+市場，資源配置的手段；市場，成為資源配置的主要手段。醫(yī)院必須選擇適宜的競爭戰(zhàn)略中國是發(fā)展中國家，人口眾多。201醫(yī)院必須選擇適宜的競爭戰(zhàn)略資源的稀缺必然帶來競爭，有競爭就需要競爭戰(zhàn)略；競爭客觀存在，不以某個人、某個部門的的意志為轉(zhuǎn)移，無法回避；公立醫(yī)院雖然是非營利組織，依然需要適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略；公立醫(yī)院競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿：改善醫(yī)療服務(wù)水平，提高醫(yī)療服務(wù)的可及性；公立醫(yī)院競爭戰(zhàn)略不僅是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題，也是醫(yī)院的職能部門應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題醫(yī)院必須選擇適宜的競爭戰(zhàn)略資源的稀缺必然帶來競爭，有競爭就需醫(yī)院物流管理醫(yī)院物流是物流業(yè)在醫(yī)療領(lǐng)域的延伸醫(yī)院物流是指醫(yī)療服務(wù)、教學(xué)、科研和醫(yī)院管理環(huán)節(jié)中所需要的物品從供應(yīng)地向需求環(huán)節(jié)運(yùn)送和管理的過程。狹義的醫(yī)院物流是指藥品、醫(yī)療器械、醫(yī)用耗材的采購、供應(yīng)及分配廣義的醫(yī)院物流是指所有在醫(yī)院發(fā)生的、為保證完成對病人的治療和護(hù)理所需的、病人及醫(yī)護(hù)人員的醫(yī)療及生活用物品的供給和配備，以及對不再需要的物品及垃圾的處理醫(yī)院物流管理醫(yī)院物流是物流業(yè)在醫(yī)療領(lǐng)域的延伸醫(yī)院物流管理從功能上講，醫(yī)用物資（藥品、器械、設(shè)備、耗材）、后勤物資（辦公設(shè)備、辦公用品、被服、印刷品、五金電料、膳食、飲用水等）的采購和供應(yīng)醫(yī)用標(biāo)本（檢驗標(biāo)本、病理標(biāo)本等）、文書檔案（病歷、處方、檢驗報告等的傳送），病人運(yùn)轉(zhuǎn)，垃圾處理等都可以劃歸醫(yī)院物流由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)院物流的多樣性、及時性、安全性和效率性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般行業(yè)。醫(yī)院物流管理是運(yùn)用管理學(xué)的原理與方法，對醫(yī)院物流進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制，實現(xiàn)對物流活動諸要素（運(yùn)輸、存儲等）、物流系統(tǒng)諸要素（人、財、物、方法、信息等）的管理。醫(yī)院物流管理從功能上講，醫(yī)用物資（藥品、器械、設(shè)備、耗材）、醫(yī)院物流是醫(yī)院管理的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)之一醫(yī)院物流在現(xiàn)代醫(yī)院管理中的重要性日益上升到戰(zhàn)略的層面。醫(yī)院物流幾乎覆蓋醫(yī)院每一個部門、每一位員工的每一項醫(yī)療活動和管理活動。醫(yī)院物流是醫(yī)院收入的重要源泉。藥品、設(shè)備、耗材甚至是醫(yī)院收入的直接來源或主要載體。醫(yī)院物流在醫(yī)院成本中占有支配性的地位，僅藥品和耗材兩項就占到了醫(yī)院支出的60-70%。醫(yī)院物流是醫(yī)院管理的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)之一醫(yī)院物流在現(xiàn)代醫(yī)院管理中的競爭戰(zhàn)略與物流管理的關(guān)系任何一家醫(yī)院要想成功，其物流戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略必須互相匹配。物流戰(zhàn)略必須服從和服務(wù)于競爭戰(zhàn)略，保障競爭戰(zhàn)略的有效實施以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院物流管理主要圍繞提供高水平的醫(yī)療服務(wù)和降低醫(yī)療服務(wù)成本兩個方向展開。競爭戰(zhàn)略與物流管理的關(guān)系任何一家醫(yī)院要想成功，其物流戰(zhàn)略和競二、國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題

與面臨的挑戰(zhàn)國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題重視不夠，缺乏戰(zhàn)略格局——片面強(qiáng)調(diào)醫(yī)療，形成醫(yī)療獨大的格局，孤立地將物流看成醫(yī)療的附庸，沒有把物流管理上升到醫(yī)院競爭戰(zhàn)略的高度職能重復(fù)設(shè)置，條塊分割——“大而全”、“小而全”的管理模式，分別由不同的部門管理一部分物流工作（藥品、設(shè)備、耗材、后勤物資、辦公用品），浪費大量人力物力，且無法實現(xiàn)協(xié)同和規(guī)模效益渠道混亂，疲于應(yīng)付——受廠商授權(quán)的限制，只能與廠商指定的代理商、經(jīng)銷商合作；代理商、經(jīng)銷商眾多，頻繁更換，給物流管理帶來極大困擾管理目標(biāo)不明，績效觀念缺失——在防治商業(yè)賄賂之外，基本上沒有科學(xué)明確的物流管理目標(biāo)，管理工作止步于、滿足于不出現(xiàn)腐敗和廉政問題二、國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題

與面臨的挑戰(zhàn)國內(nèi)醫(yī)院物流管理國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題控制力和影響力不足，效益低下——醫(yī)院辛辛苦苦經(jīng)營一年，基本沒有多少凈利潤，有的發(fā)生虧損，作為藥品和醫(yī)用耗材的最大的終端用戶，對藥品、耗材供應(yīng)鏈基本沒有影響力，淪落到“給公司打工”的局面，甚至醫(yī)療增長速度都或多或少地間接受到“看不見的手”的影響管理水平低，效率差——積壓與不足并存，物品損耗高，管理成本高。從業(yè)人員素質(zhì)較低，人才匱乏——準(zhǔn)入要求極低，專業(yè)特點不明，學(xué)歷層次不高，年齡結(jié)構(gòu)老化信息共享程度低——許多醫(yī)院已經(jīng)實施了HIS、LIS、CIS、PACS等信息系統(tǒng)，但這類系統(tǒng)只能提供局部的信息，不能為醫(yī)院的決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)提供全面的科學(xué)的信息，甚至為了內(nèi)部牽制和內(nèi)部控制的需要對信息加密，形成一個個信息孤島；對外部環(huán)境協(xié)調(diào)和內(nèi)部環(huán)境整合考慮不足，對物流一體化的支持更少。二、國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題與面臨的挑戰(zhàn)國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題二、國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題二、國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題

與面臨的挑戰(zhàn)國內(nèi)醫(yī)院物流管理面臨的挑戰(zhàn)壓縮成本的挑戰(zhàn)與壓力與日俱增。手術(shù)、護(hù)理、診療費用多年維持不變，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于醫(yī)護(hù)人員的勞動力成本。藥品、材料、檢查費用大幅降低按病種付費改革醫(yī)院管理年、醫(yī)療質(zhì)量萬里行、優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)等對醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)提出了越來越多的新要求，不可避免地大幅增加醫(yī)院的費用和成本?？茖W(xué)技術(shù)飛速發(fā)展所帶來的醫(yī)療設(shè)備成本上升，土地、運(yùn)輸和人力成本劇增、持續(xù)的通貨膨脹，大幅度增加了醫(yī)院成本。二、國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題

與面臨的挑戰(zhàn)國內(nèi)醫(yī)院物流管理三、國外醫(yī)院物流管理的最佳實踐三、國外醫(yī)院物流管理的最佳實踐美國醫(yī)院物流管理最佳實踐開發(fā)信息系統(tǒng)，整合信息，提供決策支持提高采購效率，加強(qiáng)對采購的控制，尤其是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子目錄通過績效跟蹤、信息共享和應(yīng)用互利的供應(yīng)鏈解決方案，培養(yǎng)與供應(yīng)商的聯(lián)盟跟醫(yī)療科室和其他領(lǐng)域有效溝通，明白供應(yīng)鏈管理的依存性，通過組織的全面合作和共享目標(biāo)來降低總成本提高庫存管理水平，通過更好地理解非正式庫存，并加強(qiáng)對其控制，使用準(zhǔn)時制方法，使用永久庫存系統(tǒng)評估供應(yīng)鏈管理的架構(gòu)和人員，改善關(guān)鍵領(lǐng)域的采購和庫存尋求醫(yī)生的支持，對治療流程、藥品等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化美國醫(yī)院物流管理最佳實踐開發(fā)信息系統(tǒng)，整合信息，提供決策支持美國醫(yī)院物流管理最佳實踐在內(nèi)部建立以需求拉動為核心的一體化物流流程，通過業(yè)務(wù)流程再造（BPR）理順保障環(huán)節(jié)，削減不必要的非增值活動。在醫(yī)院外部，為優(yōu)化庫存管理，與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實行供應(yīng)鏈管理。為減少醫(yī)院后勤服務(wù)成本，如餐飲、洗滌衣物等，尋求與其他醫(yī)院建立聯(lián)盟，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源的優(yōu)化配置。ABC（activitybasedcost，基于活動的成本）系統(tǒng)美國醫(yī)院物流管理最佳實踐在內(nèi)部建立以需求拉動為核心的一體化物美國醫(yī)院物流管理最佳實踐不是只關(guān)注醫(yī)院某一具體物流環(huán)節(jié)，而是將醫(yī)院物流視為物流鏈中各環(huán)節(jié)成本因素相互作用的復(fù)雜系統(tǒng)。將努力的重點放在物流總成本的改善上物流總成本反映了醫(yī)院在物流領(lǐng)域的實際成本，包括采購價格、交易成本、儲存成本、持有成本、運(yùn)輸成本、資金成本等。美國醫(yī)院物流管理最佳實踐不是只關(guān)注醫(yī)院某一具體物流環(huán)節(jié)，而是德國醫(yī)院物流管理最佳實踐背景：2003年實行按病種結(jié)算以來，保險公司根據(jù)診斷病種目錄結(jié)算，醫(yī)院要想贏利，必須壓縮成本。越來越多的醫(yī)院開始對醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化、重組或整合，以節(jié)省不必要的開支。手段之一是將醫(yī)院的非核心業(yè)務(wù)——非醫(yī)療和護(hù)理部分的業(yè)務(wù)部門獨立經(jīng)營或外包給專業(yè)公司（尤其是對規(guī)模不大的醫(yī)院）由專業(yè)公司提供所需要的服務(wù)可以節(jié)省利用率不高的物流投資。對專業(yè)的物流公司而言，同時服務(wù)多家醫(yī)院可以充分發(fā)揮規(guī)模效益。包括采購在內(nèi)的物流服務(wù)全程外包在德國醫(yī)院已很普遍。德國醫(yī)院物流管理最佳實踐背景：2003年實行按病種結(jié)算以來，德國醫(yī)院物流管理最佳實踐德國幾乎沒有醫(yī)院自己承擔(dān)全部物流的業(yè)務(wù)。特別是采購業(yè)務(wù)，80%的醫(yī)院加入“采購聯(lián)盟”，形成合作關(guān)系，以穩(wěn)定和壓低采購價格。越小型的醫(yī)院，物流業(yè)務(wù)外包或合作的比例越大。區(qū)域化的采購供應(yīng)正在逐步形成。德國醫(yī)院物流管理最佳實踐德國幾乎沒有醫(yī)院自己承擔(dān)全部物流的業(yè)德國醫(yī)院物流最佳實踐

庫存型——藥品、耗材及辦公用品物流庫存型物品的物流在德國醫(yī)院里一般由外包商負(fù)責(zé)運(yùn)送到醫(yī)院的物流集散站，再由集散站分發(fā)到各臨床科室。臨床科室的材料及用品補(bǔ)充使用了工業(yè)界的看板管理原則。每個臨床科室設(shè)有專門的藥品及耗材庫存柜，庫存柜上的每種藥品及耗材都有一個庫存指示牌，當(dāng)臨床科室的藥品或耗材庫存量少于三分之一時，護(hù)士會將指示牌翻過來，以示該藥品或耗材需要補(bǔ)充庫存。藥品集散站和耗材集散站有專門的藥品和耗材庫存補(bǔ)充人員，每周或每天的固定時間到臨床科室檢查物品及耗材的庫存情況，發(fā)現(xiàn)物品或耗材不足時補(bǔ)充庫存。在德國，大部分醫(yī)院的耗材和藥品物流要么由醫(yī)院的子公司獨立經(jīng)營，要么外包給專業(yè)公司，一般由臨床科室和物流公司共同確定常備庫存量，物流公司負(fù)責(zé)物品采購及庫存補(bǔ)充。德國醫(yī)院物流最佳實踐庫存型——藥品、耗材及辦公用品物德國醫(yī)院物流管理最佳實踐流通性——器械、清潔、洗衣及膳食供應(yīng)器械、被服及膳食每天在醫(yī)院大量重復(fù)使用，而且有特殊要求，比如對衛(wèi)生的要求。在德國，此類服務(wù)基本外包給專業(yè)的物流及服務(wù)公司，如醫(yī)院膳食服務(wù)，醫(yī)院洗衣服務(wù)或醫(yī)院器械消毒服務(wù)等，而專業(yè)物流及服務(wù)公司必須取得相應(yīng)的資格證書以保證服務(wù)質(zhì)量。流通型物品一般由外包商直接送人病人所需的場所，如手術(shù)室或者病房。承擔(dān)醫(yī)院外包業(yè)務(wù)的服務(wù)商必須證明已對員工進(jìn)行院內(nèi)衛(wèi)生及控制感染的資格培訓(xùn)。醫(yī)院在服務(wù)外包時首先要檢查承包商的資質(zhì)；其次，要清晰界定物品交接的時間地點及事項。德國醫(yī)院物流管理最佳實踐流通性——器械、清潔、洗衣及膳食供應(yīng)四、國內(nèi)醫(yī)藥流通行業(yè)和國內(nèi)醫(yī)院物流管理的探索四、國內(nèi)醫(yī)藥流通行業(yè)和國內(nèi)醫(yī)院物流管理的探索醫(yī)院物流延伸成供應(yīng)鏈整合主導(dǎo)方向新醫(yī)改讓醫(yī)藥流通行業(yè)整合加速，“結(jié)構(gòu)調(diào)整”、“集中度提高”、“供應(yīng)鏈整合”、“醫(yī)藥現(xiàn)代物流”、“醫(yī)院零庫存管理”、“醫(yī)院物流延伸”等成為熱點。國藥集團(tuán)、新上藥、華潤北藥、九州通集團(tuán)、廣州醫(yī)藥、南京醫(yī)藥等國內(nèi)的大型醫(yī)藥商業(yè)公司2011年均將整合、兼并、重組、收購和醫(yī)院物流延伸作為新的發(fā)展方向和未來的業(yè)務(wù)增長點。2011年只是變革的開始，未來的3~5年中，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整合速度將更快。醫(yī)院物流延伸成供應(yīng)鏈整合主導(dǎo)方向新醫(yī)改讓醫(yī)藥流通行業(yè)整合加速南京醫(yī)藥股份有限公司在藥房托管的基礎(chǔ)上，2011年1月與江蘇省人民醫(yī)院聯(lián)合開發(fā)實施“醫(yī)院集成化供應(yīng)鏈藥事服務(wù)”項目。北京醫(yī)藥股份有限公司2010年5月與天壇醫(yī)院實施“醫(yī)院藥庫社會化管理服務(wù)”，把商業(yè)公司的現(xiàn)代化物流管理延伸到醫(yī)院藥房、病區(qū)，直至醫(yī)生處方。國藥集團(tuán)的“鄭州模式”則是2009年利用藥品招標(biāo)，為鄭州市的7家醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供藥品采購平臺，縮短流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)藥品零庫存管理。廣藥集團(tuán)則為醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供了庫存管理、條碼、射頻等信息化手段，將藥品的生產(chǎn)、庫存、醫(yī)生處方等工作通過信息化手段結(jié)合起來，實現(xiàn)信息追溯。南京醫(yī)藥股份有限公司在藥房托管的基礎(chǔ)上，2011年1月與江蘇九州通醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司2009年與北京北大人民醫(yī)院共建了“醫(yī)院物流信息管理平臺”，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，降低醫(yī)院庫存，實現(xiàn)自動補(bǔ)貨，增加流通效率，減少物流浪費。閔行區(qū)衛(wèi)生局對藥品采購供應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行改造，將醫(yī)院的藥品物流服務(wù)外包給4家藥品供應(yīng)商，由藥品供應(yīng)商負(fù)責(zé)對醫(yī)院庫存的信息化管理，以減少醫(yī)院的物流轉(zhuǎn)移成本。九州通醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司2009年與北京北大人民醫(yī)院共建了由于我國醫(yī)院物流還處于起步和探索階段，只是進(jìn)行一些功能性的物資采購、倉儲、運(yùn)輸和供應(yīng)等基礎(chǔ)工作，各項物流職能彼此間缺乏有機(jī)聯(lián)系。目前，醫(yī)院物流延伸的探索多集中于醫(yī)院供貨商與醫(yī)院物流信息系統(tǒng)的建立，以最大可能地提高醫(yī)院的庫存管理水平，使醫(yī)院藥房和醫(yī)學(xué)工程人員從藥品與耗材采購、供應(yīng)、倉儲中解放出來，更好地做好專業(yè)工作，實現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)、物流配送、醫(yī)療機(jī)構(gòu)三位一體，資金流、物流、信息流三流合一。由于我國醫(yī)院物流還處于起步和探索階段，只是進(jìn)行一些功能性的物五、醫(yī)學(xué)工程學(xué)科面臨的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈變革：大的整合即將開始，市場集中度將增加，供應(yīng)商數(shù)量減少，小的供應(yīng)商面臨生存壓力。醫(yī)學(xué)工程從業(yè)人員的部分職能將發(fā)生轉(zhuǎn)變。專業(yè)化：將非核心的職能外包，發(fā)展核心職能，專注于核心的職能。一體化：實現(xiàn)職能的跨越，跨越傳統(tǒng)的邊界。五、醫(yī)學(xué)工程學(xué)科面臨的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈變革：大的整合即將開始，市場醫(yī)院是典型的僵化的組織架構(gòu)。在今天的環(huán)境中要最有效地運(yùn)營，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。打破組織邊界：水平邊界、垂直邊界、外部邊界，向無邊界組織(boundarylessorganization)跨越專業(yè)化或者一體化更加緊密地與醫(yī)院的核心業(yè)務(wù)結(jié)合，更好地為醫(yī)院競爭戰(zhàn)略服務(wù)——醫(yī)學(xué)工程學(xué)科存在與發(fā)展的價值和理由醫(yī)院是典型的僵化的組織架構(gòu)。

謝謝！專業(yè)化or一體化-醫(yī)學(xué)工程學(xué)科面臨的挑戰(zhàn)課件專業(yè)化or一體化——醫(yī)學(xué)工程學(xué)科面臨的挑戰(zhàn)阜外心血管病醫(yī)院器材設(shè)備處處長高級經(jīng)濟(jì)師專業(yè)化or一體化-醫(yī)學(xué)工程學(xué)科面臨的挑戰(zhàn)課件一、醫(yī)院競爭戰(zhàn)略與醫(yī)院物流管理一、醫(yī)院競爭戰(zhàn)略與醫(yī)院物流管理醫(yī)院必須選擇適宜的競爭戰(zhàn)略中國是發(fā)展中國家，人口眾多。2010年GDP約為6.02萬億美元，超越日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。人均GDP僅4382美元，相當(dāng)于美國的9.2%（美國47284美元，世界第9），排名世界第95位。醫(yī)療衛(wèi)生投入嚴(yán)重不足，2009年我國衛(wèi)生總費用為1.75萬億元（RMB），占國內(nèi)生產(chǎn)總值的5.2%（美國15.7%——2007年數(shù)據(jù)），人均衛(wèi)生總費用僅1314元（不足170美元；美國7285美元——2007年數(shù)據(jù)）。資源的嚴(yán)重不足，客觀上決定了資源的投入只能有所側(cè)重。計劃+市場，資源配置的手段；市場，成為資源配置的主要手段。醫(yī)院必須選擇適宜的競爭戰(zhàn)略中國是發(fā)展中國家，人口眾多。201醫(yī)院必須選擇適宜的競爭戰(zhàn)略資源的稀缺必然帶來競爭，有競爭就需要競爭戰(zhàn)略；競爭客觀存在，不以某個人、某個部門的的意志為轉(zhuǎn)移，無法回避；公立醫(yī)院雖然是非營利組織，依然需要適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略；公立醫(yī)院競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿：改善醫(yī)療服務(wù)水平，提高醫(yī)療服務(wù)的可及性；公立醫(yī)院競爭戰(zhàn)略不僅是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題，也是醫(yī)院的職能部門應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題醫(yī)院必須選擇適宜的競爭戰(zhàn)略資源的稀缺必然帶來競爭，有競爭就需醫(yī)院物流管理醫(yī)院物流是物流業(yè)在醫(yī)療領(lǐng)域的延伸醫(yī)院物流是指醫(yī)療服務(wù)、教學(xué)、科研和醫(yī)院管理環(huán)節(jié)中所需要的物品從供應(yīng)地向需求環(huán)節(jié)運(yùn)送和管理的過程。狹義的醫(yī)院物流是指藥品、醫(yī)療器械、醫(yī)用耗材的采購、供應(yīng)及分配廣義的醫(yī)院物流是指所有在醫(yī)院發(fā)生的、為保證完成對病人的治療和護(hù)理所需的、病人及醫(yī)護(hù)人員的醫(yī)療及生活用物品的供給和配備，以及對不再需要的物品及垃圾的處理醫(yī)院物流管理醫(yī)院物流是物流業(yè)在醫(yī)療領(lǐng)域的延伸醫(yī)院物流管理從功能上講，醫(yī)用物資（藥品、器械、設(shè)備、耗材）、后勤物資（辦公設(shè)備、辦公用品、被服、印刷品、五金電料、膳食、飲用水等）的采購和供應(yīng)醫(yī)用標(biāo)本（檢驗標(biāo)本、病理標(biāo)本等）、文書檔案（病歷、處方、檢驗報告等的傳送），病人運(yùn)轉(zhuǎn)，垃圾處理等都可以劃歸醫(yī)院物流由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)院物流的多樣性、及時性、安全性和效率性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般行業(yè)。醫(yī)院物流管理是運(yùn)用管理學(xué)的原理與方法，對醫(yī)院物流進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制，實現(xiàn)對物流活動諸要素（運(yùn)輸、存儲等）、物流系統(tǒng)諸要素（人、財、物、方法、信息等）的管理。醫(yī)院物流管理從功能上講，醫(yī)用物資（藥品、器械、設(shè)備、耗材）、醫(yī)院物流是醫(yī)院管理的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)之一醫(yī)院物流在現(xiàn)代醫(yī)院管理中的重要性日益上升到戰(zhàn)略的層面。醫(yī)院物流幾乎覆蓋醫(yī)院每一個部門、每一位員工的每一項醫(yī)療活動和管理活動。醫(yī)院物流是醫(yī)院收入的重要源泉。藥品、設(shè)備、耗材甚至是醫(yī)院收入的直接來源或主要載體。醫(yī)院物流在醫(yī)院成本中占有支配性的地位，僅藥品和耗材兩項就占到了醫(yī)院支出的60-70%。醫(yī)院物流是醫(yī)院管理的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)之一醫(yī)院物流在現(xiàn)代醫(yī)院管理中的競爭戰(zhàn)略與物流管理的關(guān)系任何一家醫(yī)院要想成功，其物流戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略必須互相匹配。物流戰(zhàn)略必須服從和服務(wù)于競爭戰(zhàn)略，保障競爭戰(zhàn)略的有效實施以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院物流管理主要圍繞提供高水平的醫(yī)療服務(wù)和降低醫(yī)療服務(wù)成本兩個方向展開。競爭戰(zhàn)略與物流管理的關(guān)系任何一家醫(yī)院要想成功，其物流戰(zhàn)略和競二、國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題

與面臨的挑戰(zhàn)國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題重視不夠，缺乏戰(zhàn)略格局——片面強(qiáng)調(diào)醫(yī)療，形成醫(yī)療獨大的格局，孤立地將物流看成醫(yī)療的附庸，沒有把物流管理上升到醫(yī)院競爭戰(zhàn)略的高度職能重復(fù)設(shè)置，條塊分割——“大而全”、“小而全”的管理模式，分別由不同的部門管理一部分物流工作（藥品、設(shè)備、耗材、后勤物資、辦公用品），浪費大量人力物力，且無法實現(xiàn)協(xié)同和規(guī)模效益渠道混亂，疲于應(yīng)付——受廠商授權(quán)的限制，只能與廠商指定的代理商、經(jīng)銷商合作；代理商、經(jīng)銷商眾多，頻繁更換，給物流管理帶來極大困擾管理目標(biāo)不明，績效觀念缺失——在防治商業(yè)賄賂之外，基本上沒有科學(xué)明確的物流管理目標(biāo)，管理工作止步于、滿足于不出現(xiàn)腐敗和廉政問題二、國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題

與面臨的挑戰(zhàn)國內(nèi)醫(yī)院物流管理國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題控制力和影響力不足，效益低下——醫(yī)院辛辛苦苦經(jīng)營一年，基本沒有多少凈利潤，有的發(fā)生虧損，作為藥品和醫(yī)用耗材的最大的終端用戶，對藥品、耗材供應(yīng)鏈基本沒有影響力，淪落到“給公司打工”的局面，甚至醫(yī)療增長速度都或多或少地間接受到“看不見的手”的影響管理水平低，效率差——積壓與不足并存，物品損耗高，管理成本高。從業(yè)人員素質(zhì)較低，人才匱乏——準(zhǔn)入要求極低，專業(yè)特點不明，學(xué)歷層次不高，年齡結(jié)構(gòu)老化信息共享程度低——許多醫(yī)院已經(jīng)實施了HIS、LIS、CIS、PACS等信息系統(tǒng)，但這類系統(tǒng)只能提供局部的信息，不能為醫(yī)院的決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)提供全面的科學(xué)的信息，甚至為了內(nèi)部牽制和內(nèi)部控制的需要對信息加密，形成一個個信息孤島；對外部環(huán)境協(xié)調(diào)和內(nèi)部環(huán)境整合考慮不足，對物流一體化的支持更少。二、國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題與面臨的挑戰(zhàn)國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題二、國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題二、國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題

與面臨的挑戰(zhàn)國內(nèi)醫(yī)院物流管理面臨的挑戰(zhàn)壓縮成本的挑戰(zhàn)與壓力與日俱增。手術(shù)、護(hù)理、診療費用多年維持不變，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于醫(yī)護(hù)人員的勞動力成本。藥品、材料、檢查費用大幅降低按病種付費改革醫(yī)院管理年、醫(yī)療質(zhì)量萬里行、優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)等對醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)提出了越來越多的新要求，不可避免地大幅增加醫(yī)院的費用和成本。科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展所帶來的醫(yī)療設(shè)備成本上升，土地、運(yùn)輸和人力成本劇增、持續(xù)的通貨膨脹，大幅度增加了醫(yī)院成本。二、國內(nèi)醫(yī)院物流管理存在的問題

與面臨的挑戰(zhàn)國內(nèi)醫(yī)院物流管理三、國外醫(yī)院物流管理的最佳實踐三、國外醫(yī)院物流管理的最佳實踐美國醫(yī)院物流管理最佳實踐開發(fā)信息系統(tǒng)，整合信息，提供決策支持提高采購效率，加強(qiáng)對采購的控制，尤其是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子目錄通過績效跟蹤、信息共享和應(yīng)用互利的供應(yīng)鏈解決方案，培養(yǎng)與供應(yīng)商的聯(lián)盟跟醫(yī)療科室和其他領(lǐng)域有效溝通，明白供應(yīng)鏈管理的依存性，通過組織的全面合作和共享目標(biāo)來降低總成本提高庫存管理水平，通過更好地理解非正式庫存，并加強(qiáng)對其控制，使用準(zhǔn)時制方法，使用永久庫存系統(tǒng)評估供應(yīng)鏈管理的架構(gòu)和人員，改善關(guān)鍵領(lǐng)域的采購和庫存尋求醫(yī)生的支持，對治療流程、藥品等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化美國醫(yī)院物流管理最佳實踐開發(fā)信息系統(tǒng)，整合信息，提供決策支持美國醫(yī)院物流管理最佳實踐在內(nèi)部建立以需求拉動為核心的一體化物流流程，通過業(yè)務(wù)流程再造（BPR）理順保障環(huán)節(jié)，削減不必要的非增值活動。在醫(yī)院外部，為優(yōu)化庫存管理，與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實行供應(yīng)鏈管理。為減少醫(yī)院后勤服務(wù)成本，如餐飲、洗滌衣物等，尋求與其他醫(yī)院建立聯(lián)盟，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源的優(yōu)化配置。ABC（activitybasedcost，基于活動的成本）系統(tǒng)美國醫(yī)院物流管理最佳實踐在內(nèi)部建立以需求拉動為核心的一體化物美國醫(yī)院物流管理最佳實踐不是只關(guān)注醫(yī)院某一具體物流環(huán)節(jié)，而是將醫(yī)院物流視為物流鏈中各環(huán)節(jié)成本因素相互作用的復(fù)雜系統(tǒng)。將努力的重點放在物流總成本的改善上物流總成本反映了醫(yī)院在物流領(lǐng)域的實際成本，包括采購價格、交易成本、儲存成本、持有成本、運(yùn)輸成本、資金成本等。美國醫(yī)院物流管理最佳實踐不是只關(guān)注醫(yī)院某一具體物流環(huán)節(jié)，而是德國醫(yī)院物流管理最佳實踐背景：2003年實行按病種結(jié)算以來，保險公司根據(jù)診斷病種目錄結(jié)算，醫(yī)院要想贏利，必須壓縮成本。越來越多的醫(yī)院開始對醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化、重組或整合，以節(jié)省不必要的開支。手段之一是將醫(yī)院的非核心業(yè)務(wù)——非醫(yī)療和護(hù)理部分的業(yè)務(wù)部門獨立經(jīng)營或外包給專業(yè)公司（尤其是對規(guī)模不大的醫(yī)院）由專業(yè)公司提供所需要的服務(wù)可以節(jié)省利用率不高的物流投資。對專業(yè)的物流公司而言，同時服務(wù)多家醫(yī)院可以充分發(fā)揮規(guī)模效益。包括采購在內(nèi)的物流服務(wù)全程外包在德國醫(yī)院已很普遍。德國醫(yī)院物流管理最佳實踐背景：2003年實行按病種結(jié)算以來，德國醫(yī)院物流管理最佳實踐德國幾乎沒有醫(yī)院自己承擔(dān)全部物流的業(yè)務(wù)。特別是采購業(yè)務(wù)，80%的醫(yī)院加入“采購聯(lián)盟”，形成合作關(guān)系，以穩(wěn)定和壓低采購價格。越小型的醫(yī)院，物流業(yè)務(wù)外包或合作的比例越大。區(qū)域化的采購供應(yīng)正在逐步形成。德國醫(yī)院物流管理最佳實踐德國幾乎沒有醫(yī)院自己承擔(dān)全部物流的業(yè)德國醫(yī)院物流最佳實踐

庫存型——藥品、耗材及辦公用品物流庫存型物品的物流在德國醫(yī)院里一般由外包商負(fù)責(zé)運(yùn)送到醫(yī)院的物流集散站，再由集散站分發(fā)到各臨床科室。臨床科室的材料及用品補(bǔ)充使用了工業(yè)界的看板管理原則。每個臨床科室設(shè)有專門的藥品及耗材庫存柜，庫存柜上的每種藥品及耗材都有一個庫存指示牌，當(dāng)臨床科室的藥品或耗材庫存量少于三分之一時，護(hù)士會將指示牌翻過來，以示該藥品或耗材需要補(bǔ)充庫存。藥品集散站和耗材集散站有專門的藥品和耗材庫存補(bǔ)充人員，每周或每天的固定時間到臨床科室檢查物品及耗材的庫存情況，發(fā)現(xiàn)物品或耗材不足時補(bǔ)充庫存。在德國，大部分醫(yī)院的耗材和藥品物流要么由醫(yī)院的子公司獨立經(jīng)營，要么外包給專業(yè)公司，一般由臨床科室和物流公司共同確定常備庫存量，物流公司負(fù)責(zé)物品采購及庫存補(bǔ)充。德國醫(yī)院物流最佳實踐庫存型——藥品、耗材及辦公用品物德國醫(yī)院物流管理最佳實踐流通性——器械、清潔、洗衣及膳食供應(yīng)器械、被服及膳食每天在醫(yī)院大量重復(fù)使用，而且有特殊要求，比如對衛(wèi)生的要求。在德國，此類服務(wù)基本外包給專業(yè)的物流及服務(wù)公司，如醫(yī)院膳食服務(wù)，醫(yī)院洗衣服務(wù)或醫(yī)院器械消毒服務(wù)等，而專業(yè)物流及服務(wù)公司必須取得相應(yīng)的資格證書以保證服務(wù)質(zhì)量。流通型物品一般由外包商直接送人病人所需的場所，如手術(shù)室或者病房。承擔(dān)醫(yī)院外包業(yè)務(wù)的服務(wù)商必須證明已對員工進(jìn)行院內(nèi)衛(wèi)生及控制感染的資格培訓(xùn)。醫(yī)院在服務(wù)外包時首先要檢查承包商的資質(zhì)；其次，要清晰界定物品交接的時間地點及事項。德國醫(yī)院物流管理最佳實踐流通性——器械、清潔、洗衣及膳食供應(yīng)四、國內(nèi)醫(yī)藥流通行業(yè)和國內(nèi)醫(yī)院物流管理的探索四、國內(nèi)醫(yī)藥流通行業(yè)和國內(nèi)醫(yī)院物流管理的探索醫(yī)院物流延伸成供應(yīng)鏈整合主導(dǎo)方向新醫(yī)改讓醫(yī)藥流通行業(yè)整合加速，“結(jié)構(gòu)調(diào)整”、“集中度提高”、“供應(yīng)鏈整合”、“醫(yī)藥現(xiàn)代物流”、“醫(yī)院零庫存管理”、“醫(yī)院物流延伸”等成為熱點。國藥集團(tuán)、新上藥、華潤北藥、九州通集團(tuán)、廣州醫(yī)藥、南京醫(yī)藥等國內(nèi)的大型醫(yī)藥商業(yè)公司2011年均將整合、兼并、重組、收購和醫(yī)院物流延伸作為新的發(fā)展方向和未來的業(yè)務(wù)增長點。2011年只是變革的開始，未來的3~5年中，醫(yī)