大冶集團總部流程診斷及優(yōu)化課件

大冶集團流程診斷及優(yōu)化

項目建議書制作：陸偉華大冶集團流程診斷及優(yōu)化

項目建議書制作：陸偉華1目錄2項目背景對大冶集團項目需求理解項目實施方法項目組織附錄－XX公司簡介目錄2項目背景通過近幾年的努力，集團全盤重組，年銷售額達XX，排名躍居全國行業(yè)前列產(chǎn)能兼并合作改變法人性質(zhì)，設立子公司、分公司采取資產(chǎn)托管方式大冶集團整體架構(gòu)通過近幾年的努力，集團全盤重組，年銷售額達XX，排名躍居全國3集團領(lǐng)導層已經(jīng)提出發(fā)展的宏偉藍圖，落實藍圖、應對競爭，關(guān)鍵是提升集團組織能力及市場反應速度4歷史：？年：）？年：具有國際競爭力、世界級管理的企業(yè)集團，成為國際化集團市場反應速度慢快弱強組織能力發(fā)展期：以提高企業(yè)管理集中度、品牌集中度、提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要目標，在企業(yè)兼并擴大規(guī)模、品牌整合提升產(chǎn)品檔次和規(guī)模、主輔分離公司化運作和集團本部實體化的基礎上，通過實施價值流一體化管理，及響應品牌戰(zhàn)略，以市場營銷為管理重點的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，爭取在未來三到五年內(nèi)打造流程型企業(yè)集團領(lǐng)導層已經(jīng)提出發(fā)展的宏偉藍圖，落實藍圖、應對競爭，關(guān)鍵是集團主要采取職能式的管理組織架構(gòu)，應建立矩陣式架構(gòu)以此強化集團管理、實現(xiàn)流程化管理，改善內(nèi)部協(xié)同、推進集約經(jīng)營5集團主要采取職能式的管理組織架構(gòu)，應建立矩陣式架構(gòu)以此強化6對集團項目需求的理解6對集團項目需求的理解集團管理有三類管控模式，大治集團是比較典型的操作導向的集團7管控模式類型目標不區(qū)分業(yè)務領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收單個企業(yè)的高質(zhì)量典型集團總部功能財務法律集團財務參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍管理財務集團控制戰(zhàn)略計劃和實施控制管理者資源發(fā)展總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長中央財務、中央采購中央市場營銷/銷售科研中心銷售/生產(chǎn)協(xié)調(diào)、服務財務導向業(yè)務部門服務戰(zhàn)略導向操作導向獨立型技能分享型共享業(yè)務型集團內(nèi)部業(yè)務的內(nèi)在聯(lián)系程度集團角色投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務管理整個多元業(yè)務組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務之間協(xié)同效應集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務集團集團管理有三類管控模式，大治集團是比較典型的操作導向的集團7集團對總部的流程本身而言，區(qū)別只是流程責任在不同主體間的分拆模式8廠廠廠廠廠廠委國資委省國資委總廠集團集團集團/工廠管理模式

集團/總廠/分廠管理模式

虛擬統(tǒng)一的管理總部

總部功能的兩種分拆模式相關(guān)輔業(yè)總部管理流程總部業(yè)務流程集團對總部的流程本身而言，區(qū)別只是流程責任在不同主體間的分拆基于大冶集團現(xiàn)狀，建議此次流程診斷及優(yōu)化項目范圍如下9總部業(yè)務流程總部管理流程戰(zhàn)略管理流程預算/考核流程財務管理流程人力資源管理流程投資管理流程信息管理流程研發(fā)流程計劃管理流程銷售與市場管理流程采購流程物流管理流程工藝品質(zhì)控制流程集團強化統(tǒng)一管理要求能否滿足？協(xié)同方式轉(zhuǎn)變要求能否滿足？流程診斷兩大動因紅線表示會有較大變化綠線表示影響或變化不大藍線表示已按集中管理模式執(zhí)行建議的流程診斷優(yōu)化范圍是4+3基于大冶集團現(xiàn)狀，建議此次流程診斷及優(yōu)化項目范圍如下9總部業(yè)預算/考核流程10二階流程：三階流程：目標確定與分解計劃與預算編制目標確定

執(zhí)行與監(jiān)控目標分解預算審核預算編制預算匯總計劃與預算監(jiān)控執(zhí)行分析

評價考核計劃與預算考核考核結(jié)果運用計劃與預算調(diào)整僅為示例流程應對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：如何平衡對各下屬工廠的充分授權(quán)和有效控制，管理更透明如何減少考核評價的隨意性，更公平、更準確預算/考核流程10二階流程：三階流程：目標確定與分解計劃與預財務管理流程11

財務核算

財務分析與決策應收帳款處理

財務治理應付帳款處理固定資產(chǎn)工資總帳差旅與費用報表出納財務目標與規(guī)劃財務報表分析成本報表與分析財務政策與程序管理內(nèi)部審計稅務規(guī)劃與計劃資產(chǎn)管理二級流程：三級流程：僅為示例流程應對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：各下屬工廠的財務報告、會計科目、程序和流程各自不一，會計數(shù)據(jù)透明度低、財務控制力度不足以支持管理決策的需要財務管理流程11財務核算財務分析與決策應收帳款處理財務信息管理流程12

信息規(guī)劃管理

項目管理信息規(guī)劃管理

服務管理應用系統(tǒng)項目管理信息資源管理信息設備維護應用系統(tǒng)維護二級流程：三級流程：基礎設施項目管理設備及軟件采購管理僅為示例流程應對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：如何保證系統(tǒng)的一致性和集成性統(tǒng)一信息化建設后如何保證快速的支持和響應，提高信息服務水平信息管理流程12信息規(guī)劃管理項目管理信息規(guī)劃管理服務管計劃管理流程13

計劃制定

計劃執(zhí)行與監(jiān)控生產(chǎn)主計劃制定生產(chǎn)計劃指標分解排產(chǎn)計劃制定其他計劃計劃執(zhí)行反饋計劃調(diào)整二級流程：三級流程：僅為示例供應鏈優(yōu)化決策優(yōu)化物流分析庫存分析流程應對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：如何在管理跨度加大后，優(yōu)化內(nèi)部資源配置、改善供應鏈效率如何提高市場響應速度，更好地支持終端銷售計劃管理流程13計劃制定計劃執(zhí)行與監(jiān)控生產(chǎn)主計劃制定生產(chǎn)物流管理流程14二級流程：三級流程：

運輸

倉儲運輸計劃

裝卸運輸調(diào)配配送…倉儲管理庫存控制裝倉卸貨搬運包裝產(chǎn)品包裝倉庫包裝運輸包裝………僅為示例流程應對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：兼并重組后，需要整合現(xiàn)有資源，并落實到流程的統(tǒng)一和接口的標準化物流優(yōu)化物流管理流程14二級流程：三級流程：運輸倉儲運輸計劃裝銷售與市場管理流程15市場計劃產(chǎn)品與品牌管理客戶管理與分析市場調(diào)研與分析二級流程：三級流程：銷售管理客戶服務市場計劃產(chǎn)品生命周期管理品牌管理價格管理客戶維護管理客戶分析客戶開發(fā)銷售計劃銷售團隊管理銷售預測/分析客戶咨詢管理客戶關(guān)懷客戶投訴管理促銷管理銷售機會管理僅為示例流程應對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：如何改進與商業(yè)間的信息交互，更有效地掌握市場需求如何支持商業(yè)訂單供貨后的模式要求，建立更好的協(xié)作關(guān)系銷售與市場管理流程15市場計劃產(chǎn)品與品牌管理客戶管理與分析市本次流程診斷及優(yōu)化項目中，可以解決以下幾個方面的問題16對集團在總部層面的7個管理與業(yè)務流程進行系統(tǒng)的現(xiàn)狀評估；總結(jié)評估流程改進機會，并通過優(yōu)先級分析確定改進重點；對重點的流程改進機會的改進目標、推進計劃等進行細化，形成改進的目標規(guī)劃；借助流程診斷的結(jié)果，對集團未來管理模式提出研討方案并制定3-5年的企業(yè)管理改進計劃。本次流程診斷及優(yōu)化項目中，可以解決以下幾個方面的問題16對集17項目實施方法17項目實施方法流程梳理過程可分為3大階段，本次總部流程診斷僅涉及到下述的第一階段1820.變革需求分析22.定義流程、IT變革21.評估變革收益23.確定速贏機會24.制定變革規(guī)劃25.匯報會26.知識轉(zhuǎn)移

變革規(guī)劃和試點實施計劃4流程變革規(guī)劃第三階段1.設定標準流程框架2.確定調(diào)研策略7.改善機會評估8.確定方向、重點9.高層領(lǐng)導匯報會確定方向成果

現(xiàn)有流程差距評估

流程標準化方向和重點3.客戶、供應商、產(chǎn)品分類4.客戶、供應商、調(diào)研5.現(xiàn)有流程調(diào)研6.最佳實踐整理12流程診斷第一階段啟動目標流程設計第二階段

目標流程設計310.核心業(yè)務流程設計11.關(guān)鍵績效指標13.系統(tǒng)功能需求12.定義人員角色14.業(yè)務流程整合18.總部確定流程19.匯報會15.定義關(guān)鍵業(yè)務場景16.公司研討、反饋17.完善流程設計流程梳理過程可分為3大階段，本次總部流程診斷僅涉及到下述的第在流程診斷上，深入到第三級流程的調(diào)研，并在流程層面上提出流程現(xiàn)狀評估和改進建議19在流程診斷上，深入到第三級流程的調(diào)研，并在流程層面上提出流程對大冶集團進行流程診斷所采用的方法20A.確定方向A1.定義流程改進遠景A3.確認范圍與優(yōu)先級A4.與集團確認目標方向B3.評估流程KPIB2.流程現(xiàn)狀調(diào)研評估B1.客戶需求調(diào)研評估B5.研討會確認現(xiàn)狀評估報告C2.優(yōu)先級分析C1.評估組織支持現(xiàn)狀C4.改進目標規(guī)劃B.評估現(xiàn)狀C.改進規(guī)劃B4.總結(jié)評估流程改善機會C3.定義改進重點D.項目管理C5.研討總部未來管理模式方案A2.最佳實踐分析整個項目過程分為3個階段、15項活動，計劃用5周的時間完成1階段2階段3階段對大冶集團進行流程診斷所采用的方法20A.確定方向A1.定義確定方向階段的成果和具體工作如下21A.確定方向A1.定義流程改進遠景A3.最佳實踐分析A4.與集團確認目標方向A2.確認范圍與優(yōu)先級交付成果AA1(a)–流程遠景與梳理原則AA1(b)–流程范圍與大冶流程負責人定義AA1–目標方向報告項目啟動會與集團高層訪談，聽取高層領(lǐng)導對業(yè)務流程的期望與業(yè)務管理負責人訪談，集團的總部流程進行整體分析確定流程梳理遠景目標定義并與集團確認項目范圍確定各塊流程的負責人與集團相關(guān)業(yè)務部門溝通，確定各項工作優(yōu)先級活動安排確定方向階段的成果和具體工作如下21A.確定方向A1.定義流評估現(xiàn)狀階段的成果和具體工作如下22B3.評估流程KPIB2.流程現(xiàn)狀調(diào)研評估B1.客戶需求調(diào)研評估B5.研討會確認現(xiàn)狀評估報告B.評估現(xiàn)狀B4.總結(jié)評估流程改善機會交付成果BB1(a)

–大冶集團目前業(yè)務流程重點問題分析與匯總（包括流程KPI）BB1–現(xiàn)狀評估報告與總部和工廠的業(yè)務及管理人員訪談，理解目前流程現(xiàn)狀評估流程中存在的問題通過訪談了解目前的流程KPI辨別流程KPI指標中存在的問題理解各相關(guān)部門在流程中的角色活動安排BB1(b)

–大冶集團流程改善機會總結(jié)通過調(diào)研等形式了解商業(yè)客戶的需求總結(jié)流程的改善機會，與集團相關(guān)人員進行溝通，評估確認評估現(xiàn)狀階段的成果和具體工作如下22B3.評估流程B2.流程改進規(guī)劃階段的成果和具體工作如下23C2.優(yōu)先級分析C1.評估組織支持現(xiàn)狀C4.改進目標規(guī)劃C.改進規(guī)劃C3.定義改進重點C5.研討總部未來管理模式方案交付成果CC1(a)–現(xiàn)有組織模式與流程匹配情況分析CC1(c)

–集團管理模式研討方案CC1–改進目標規(guī)劃報告活動安排根據(jù)流程改進的難度、所需時間及收益等因素綜合分析，確定優(yōu)先級根據(jù)優(yōu)先級分析確定改進流程的重點，并對改進目標、推進計劃進行細化，形成改進的目標規(guī)劃根據(jù)流程診斷中對流程與組織匹配情況的調(diào)研，提出未來管理模式的研討方案通過訪談，分析組織與流程間的匹配情況CC1(b)–改進目標規(guī)劃報告(包括流程改善點建議、優(yōu)先級分析、改進目標與推進計劃)改進規(guī)劃階段的成果和具體工作如下23C2.優(yōu)先級分析C1.評成果展示－流程診斷24銷售與市場管理

M庫存管理

I采購與供應商關(guān)系管理

P訂單管理

OM-010

市場分析M-030

客戶管理與分析M-040

銷售管理M-050

客戶服務M-020

產(chǎn)品管理與分析P-030

采購訂單管理P-050

接貨與結(jié)算P-040

缺貨處理P-020

采購計劃P-010

供應商服務I–010

安全庫存管理I–030

庫存調(diào)撥I–040

庫存移庫I–050

庫存盤點I–020

供應商退貨處理O–010

訂單采集與確認O–030

出庫物流O–040

訂單結(jié)算O–050

訂單退換貨處理O–020

調(diào)度與包裝…27初稿5/5/200512:07PM機密–請忽外傳目前主要問題和機會－銷售與市場管理M-030客戶管理與分析流程的主要問題和機會政策規(guī)則IT支持標準化集成化高收入在接受訂單的同時記錄客戶原始需求無法掌握客戶的原始需求來為銷售預測提供依據(jù)只記錄了客戶訂單銷售信息,沒有記錄客戶的原始訂貨需求I-M-08IT支持政策規(guī)則標準化協(xié)同性集成化高收入細化歷史數(shù)據(jù)管理和分析的方法沒有充分利用歷史數(shù)據(jù),不能進行高效的分析來提升對公司的收益分析歷史數(shù)據(jù)的深度和廣度不夠,缺乏對比分析,也沒有完全應用于品牌管理以及客戶潛在價值的分析I-M-09政策規(guī)則流程改造IT支持政策規(guī)則流程改造組織IT支持流程改造解決途徑標準化差異化標準化協(xié)同性標準化協(xié)同性梳理原則高收入成本客戶滿意度采用優(yōu)化的方式重新調(diào)整客戶細分,能及時跟蹤并調(diào)整細分結(jié)果,從而提供有效的差異化服務過于籠統(tǒng)的細分方法,無法提供真正有效的差異化服務,并對客戶進行全面的分析從而幫助改善業(yè)務經(jīng)營客戶細分方法過于籠統(tǒng),將客戶經(jīng)濟價值以及客戶誠信度混在一起考慮,此外考慮的因素也還可以更加全面I-M-10高收入成本客戶滿意度修訂政策,協(xié)調(diào)各相關(guān)部門的關(guān)系,規(guī)定客戶信息管理的方法缺少集成統(tǒng)一的客戶信息擁有者,無法有效管理和分析客戶數(shù)據(jù),會造成數(shù)據(jù)的不完整或者沖突沒有明確部門與流程負責客戶信息的維護與分析–目前客戶信息維護的責任分布等各個部門客戶的第一手資料,來分別維護)I-M-07高收入成本客戶滿意度建立全面的統(tǒng)一客戶視圖,保證各部門都能從統(tǒng)一角度出發(fā)進行客戶的查詢與分析客戶的及時分析不準確,不能掌握客戶的變化和潛在的需求缺少統(tǒng)一的客戶視圖,無法使得各個部門從統(tǒng)一的角度出發(fā),迅速方便地查詢客戶所有的相關(guān)靜態(tài)信息和動態(tài)信息I-M-06優(yōu)先級預期收益改進建議影響問題或機會No僅為示例成果展示－流程診斷24銷售與市場管理

M庫存管理

I采購與供成果展示－通過對診斷結(jié)果的分析，確定未來流程改善的重點和方向25銷售與市場管理

M庫存管理

I采購與供應商關(guān)系管理

P訂單管理

OM-010

市場分析M-030

客戶管理與分析M-040

銷售管理M-050

客戶服務M-020

產(chǎn)品管理與分析P-030

采購訂單管理P-050

接貨與結(jié)算P-040

缺貨處理P-020

采購計劃P-010

供應商服務I–010

安全庫存管理I–030

庫存調(diào)撥I–040

庫存移庫I–050

庫存盤點I–020

供應商退貨處理O–010

訂單采集與確認O–030

出庫物流O–040

訂單結(jié)算O–050

訂單退換貨處理O–020

調(diào)度與包裝……僅為示例成果展示－通過對診斷結(jié)果的分析，確定未來流程改善的重點和方向26項目組織26項目組織建議由雙方組成聯(lián)合項目組27指導項目小組的項目方向和項目重點參與研討會制定項目方向和項目結(jié)構(gòu)交付質(zhì)量的管理確定項目程序協(xié)調(diào)內(nèi)部資源主持關(guān)鍵研討會推進具體工作執(zhí)行負責與分公司其他人員的日常協(xié)調(diào)項目總監(jiān)項目工作組項目管理辦公室

XX公司專家小組XX公司相關(guān)行業(yè)專家XX公司支持人員信息分析員項目指導委員會大冶高管層項目總監(jiān)項目經(jīng)理XX項目總監(jiān)項目經(jīng)理大冶項目經(jīng)理XX項目經(jīng)理大冶項目成員XX項目成員3人大冶項目總監(jiān)XX項目總監(jiān)項目方向性決策項目成果的最終審批關(guān)鍵性的研討會與決策建議由雙方組成聯(lián)合項目組27指導項目小組的項目方向和項目重在流程診斷及優(yōu)化項目中積累了相當?shù)慕?jīng)驗28變革管理財務=高層決策試點應用實現(xiàn)IT戰(zhàn)略規(guī)劃已完成推廣……CRMSCM方向和設計重點啟動現(xiàn)狀評估目標核心流程設計速贏機會變革規(guī)劃現(xiàn)有流程的差距評估流程標準化方向和重點核心目標流程設計KPI/人員/IT要求確定的流程變革規(guī)劃和試點實施計劃本次項目范圍整體構(gòu)架方案實施決策為中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、南方電網(wǎng)、招商銀行、華潤集團等企業(yè)提供了從IT戰(zhàn)略規(guī)劃到流程重組、數(shù)據(jù)模型等方面的一系列服務在流程診斷及優(yōu)化項目中積累了相當?shù)慕?jīng)驗28變革管理財務=高我們致力于為客戶提供一流的服務29采用靈活的,遍布全球的服務模式

產(chǎn)業(yè)化的服務方式涵蓋整個項目周期我們的專業(yè)精神和專業(yè)技能

我們的認證專家網(wǎng)絡采用最先進的工具和方法論

全球統(tǒng)一的可靠方法論和工具度身定制與眾不同的協(xié)同合作式方法

我們與您充分合作并充分結(jié)合您的方法論客戶的滿意度是我們“存在的理由”

通過我們的“準時交付，超越客戶期望”（OTACE）我們致力于為客戶提供一流的服務29采用靈活的,遍布全球的服務30項目周期及推進計劃B3B3-流程再造相關(guān)知識培訓C6C6-改進推進及優(yōu)化30項目周期及推進計劃B3B3-流程再造相關(guān)知識培訓C6C630大冶集團流程診斷及優(yōu)化

項目建議書制作：陸偉華大冶集團流程診斷及優(yōu)化

項目建議書制作：陸偉華31目錄32項目背景對大冶集團項目需求理解項目實施方法項目組織附錄－XX公司簡介目錄2項目背景通過近幾年的努力，集團全盤重組，年銷售額達XX，排名躍居全國行業(yè)前列產(chǎn)能兼并合作改變法人性質(zhì)，設立子公司、分公司采取資產(chǎn)托管方式大冶集團整體架構(gòu)通過近幾年的努力，集團全盤重組，年銷售額達XX，排名躍居全國33集團領(lǐng)導層已經(jīng)提出發(fā)展的宏偉藍圖，落實藍圖、應對競爭，關(guān)鍵是提升集團組織能力及市場反應速度34歷史：？年：）？年：具有國際競爭力、世界級管理的企業(yè)集團，成為國際化集團市場反應速度慢快弱強組織能力發(fā)展期：以提高企業(yè)管理集中度、品牌集中度、提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要目標，在企業(yè)兼并擴大規(guī)模、品牌整合提升產(chǎn)品檔次和規(guī)模、主輔分離公司化運作和集團本部實體化的基礎上，通過實施價值流一體化管理，及響應品牌戰(zhàn)略，以市場營銷為管理重點的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，爭取在未來三到五年內(nèi)打造流程型企業(yè)集團領(lǐng)導層已經(jīng)提出發(fā)展的宏偉藍圖，落實藍圖、應對競爭，關(guān)鍵是集團主要采取職能式的管理組織架構(gòu)，應建立矩陣式架構(gòu)以此強化集團管理、實現(xiàn)流程化管理，改善內(nèi)部協(xié)同、推進集約經(jīng)營35集團主要采取職能式的管理組織架構(gòu)，應建立矩陣式架構(gòu)以此強化36對集團項目需求的理解6對集團項目需求的理解集團管理有三類管控模式，大治集團是比較典型的操作導向的集團37管控模式類型目標不區(qū)分業(yè)務領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收單個企業(yè)的高質(zhì)量典型集團總部功能財務法律集團財務參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍管理財務集團控制戰(zhàn)略計劃和實施控制管理者資源發(fā)展總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長中央財務、中央采購中央市場營銷/銷售科研中心銷售/生產(chǎn)協(xié)調(diào)、服務財務導向業(yè)務部門服務戰(zhàn)略導向操作導向獨立型技能分享型共享業(yè)務型集團內(nèi)部業(yè)務的內(nèi)在聯(lián)系程度集團角色投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務管理整個多元業(yè)務組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務之間協(xié)同效應集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務集團集團管理有三類管控模式，大治集團是比較典型的操作導向的集團7集團對總部的流程本身而言，區(qū)別只是流程責任在不同主體間的分拆模式38廠廠廠廠廠廠委國資委省國資委總廠集團集團集團/工廠管理模式

集團/總廠/分廠管理模式

虛擬統(tǒng)一的管理總部

總部功能的兩種分拆模式相關(guān)輔業(yè)總部管理流程總部業(yè)務流程集團對總部的流程本身而言，區(qū)別只是流程責任在不同主體間的分拆基于大冶集團現(xiàn)狀，建議此次流程診斷及優(yōu)化項目范圍如下39總部業(yè)務流程總部管理流程戰(zhàn)略管理流程預算/考核流程財務管理流程人力資源管理流程投資管理流程信息管理流程研發(fā)流程計劃管理流程銷售與市場管理流程采購流程物流管理流程工藝品質(zhì)控制流程集團強化統(tǒng)一管理要求能否滿足？協(xié)同方式轉(zhuǎn)變要求能否滿足？流程診斷兩大動因紅線表示會有較大變化綠線表示影響或變化不大藍線表示已按集中管理模式執(zhí)行建議的流程診斷優(yōu)化范圍是4+3基于大冶集團現(xiàn)狀，建議此次流程診斷及優(yōu)化項目范圍如下9總部業(yè)預算/考核流程40二階流程：三階流程：目標確定與分解計劃與預算編制目標確定

執(zhí)行與監(jiān)控目標分解預算審核預算編制預算匯總計劃與預算監(jiān)控執(zhí)行分析

評價考核計劃與預算考核考核結(jié)果運用計劃與預算調(diào)整僅為示例流程應對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：如何平衡對各下屬工廠的充分授權(quán)和有效控制，管理更透明如何減少考核評價的隨意性，更公平、更準確預算/考核流程10二階流程：三階流程：目標確定與分解計劃與預財務管理流程41

財務核算

財務分析與決策應收帳款處理

財務治理應付帳款處理固定資產(chǎn)工資總帳差旅與費用報表出納財務目標與規(guī)劃財務報表分析成本報表與分析財務政策與程序管理內(nèi)部審計稅務規(guī)劃與計劃資產(chǎn)管理二級流程：三級流程：僅為示例流程應對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：各下屬工廠的財務報告、會計科目、程序和流程各自不一，會計數(shù)據(jù)透明度低、財務控制力度不足以支持管理決策的需要財務管理流程11財務核算財務分析與決策應收帳款處理財務信息管理流程42

信息規(guī)劃管理

項目管理信息規(guī)劃管理

服務管理應用系統(tǒng)項目管理信息資源管理信息設備維護應用系統(tǒng)維護二級流程：三級流程：基礎設施項目管理設備及軟件采購管理僅為示例流程應對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：如何保證系統(tǒng)的一致性和集成性統(tǒng)一信息化建設后如何保證快速的支持和響應，提高信息服務水平信息管理流程12信息規(guī)劃管理項目管理信息規(guī)劃管理服務管計劃管理流程43

計劃制定

計劃執(zhí)行與監(jiān)控生產(chǎn)主計劃制定生產(chǎn)計劃指標分解排產(chǎn)計劃制定其他計劃計劃執(zhí)行反饋計劃調(diào)整二級流程：三級流程：僅為示例供應鏈優(yōu)化決策優(yōu)化物流分析庫存分析流程應對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：如何在管理跨度加大后，優(yōu)化內(nèi)部資源配置、改善供應鏈效率如何提高市場響應速度，更好地支持終端銷售計劃管理流程13計劃制定計劃執(zhí)行與監(jiān)控生產(chǎn)主計劃制定生產(chǎn)物流管理流程44二級流程：三級流程：

運輸

倉儲運輸計劃

裝卸運輸調(diào)配配送…倉儲管理庫存控制裝倉卸貨搬運包裝產(chǎn)品包裝倉庫包裝運輸包裝………僅為示例流程應對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：兼并重組后，需要整合現(xiàn)有資源，并落實到流程的統(tǒng)一和接口的標準化物流優(yōu)化物流管理流程14二級流程：三級流程：運輸倉儲運輸計劃裝銷售與市場管理流程45市場計劃產(chǎn)品與品牌管理客戶管理與分析市場調(diào)研與分析二級流程：三級流程：銷售管理客戶服務市場計劃產(chǎn)品生命周期管理品牌管理價格管理客戶維護管理客戶分析客戶開發(fā)銷售計劃銷售團隊管理銷售預測/分析客戶咨詢管理客戶關(guān)懷客戶投訴管理促銷管理銷售機會管理僅為示例流程應對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：如何改進與商業(yè)間的信息交互，更有效地掌握市場需求如何支持商業(yè)訂單供貨后的模式要求，建立更好的協(xié)作關(guān)系銷售與市場管理流程15市場計劃產(chǎn)品與品牌管理客戶管理與分析市本次流程診斷及優(yōu)化項目中，可以解決以下幾個方面的問題46對集團在總部層面的7個管理與業(yè)務流程進行系統(tǒng)的現(xiàn)狀評估；總結(jié)評估流程改進機會，并通過優(yōu)先級分析確定改進重點；對重點的流程改進機會的改進目標、推進計劃等進行細化，形成改進的目標規(guī)劃；借助流程診斷的結(jié)果，對集團未來管理模式提出研討方案并制定3-5年的企業(yè)管理改進計劃。本次流程診斷及優(yōu)化項目中，可以解決以下幾個方面的問題16對集47項目實施方法17項目實施方法流程梳理過程可分為3大階段，本次總部流程診斷僅涉及到下述的第一階段4820.變革需求分析22.定義流程、IT變革21.評估變革收益23.確定速贏機會24.制定變革規(guī)劃25.匯報會26.知識轉(zhuǎn)移

變革規(guī)劃和試點實施計劃4流程變革規(guī)劃第三階段1.設定標準流程框架2.確定調(diào)研策略7.改善機會評估8.確定方向、重點9.高層領(lǐng)導匯報會確定方向成果

現(xiàn)有流程差距評估

流程標準化方向和重點3.客戶、供應商、產(chǎn)品分類4.客戶、供應商、調(diào)研5.現(xiàn)有流程調(diào)研6.最佳實踐整理12流程診斷第一階段啟動目標流程設計第二階段

目標流程設計310.核心業(yè)務流程設計11.關(guān)鍵績效指標13.系統(tǒng)功能需求12.定義人員角色14.業(yè)務流程整合18.總部確定流程19.匯報會15.定義關(guān)鍵業(yè)務場景16.公司研討、反饋17.完善流程設計流程梳理過程可分為3大階段，本次總部流程診斷僅涉及到下述的第在流程診斷上，深入到第三級流程的調(diào)研，并在流程層面上提出流程現(xiàn)狀評估和改進建議49在流程診斷上，深入到第三級流程的調(diào)研，并在流程層面上提出流程對大冶集團進行流程診斷所采用的方法50A.確定方向A1.定義流程改進遠景A3.確認范圍與優(yōu)先級A4.與集團確認目標方向B3.評估流程KPIB2.流程現(xiàn)狀調(diào)研評估B1.客戶需求調(diào)研評估B5.研討會確認現(xiàn)狀評估報告C2.優(yōu)先級分析C1.評估組織支持現(xiàn)狀C4.改進目標規(guī)劃B.評估現(xiàn)狀C.改進規(guī)劃B4.總結(jié)評估流程改善機會C3.定義改進重點D.項目管理C5.研討總部未來管理模式方案A2.最佳實踐分析整個項目過程分為3個階段、15項活動，計劃用5周的時間完成1階段2階段3階段對大冶集團進行流程診斷所采用的方法20A.確定方向A1.定義確定方向階段的成果和具體工作如下51A.確定方向A1.定義流程改進遠景A3.最佳實踐分析A4.與集團確認目標方向A2.確認范圍與優(yōu)先級交付成果AA1(a)–流程遠景與梳理原則AA1(b)–流程范圍與大冶流程負責人定義AA1–目標方向報告項目啟動會與集團高層訪談，聽取高層領(lǐng)導對業(yè)務流程的期望與業(yè)務管理負責人訪談，集團的總部流程進行整體分析確定流程梳理遠景目標定義并與集團確認項目范圍確定各塊流程的負責人與集團相關(guān)業(yè)務部門溝通，確定各項工作優(yōu)先級活動安排確定方向階段的成果和具體工作如下21A.確定方向A1.定義流評估現(xiàn)狀階段的成果和具體工作如下52B3.評估流程KPIB2.流程現(xiàn)狀調(diào)研評估B1.客戶需求調(diào)研評估B5.研討會確認現(xiàn)狀評估報告B.評估現(xiàn)狀B4.總結(jié)評估流程改善機會交付成果BB1(a)

–大冶集團目前業(yè)務流程重點問題分析與匯總（包括流程KPI）BB1–現(xiàn)狀評估報告與總部和工廠的業(yè)務及管理人員訪談，理解目前流程現(xiàn)狀評估流程中存在的問題通過訪談了解目前的流程KPI辨別流程KPI指標中存在的問題理解各相關(guān)部門在流程中的角色活動安排BB1(b)

–大冶集團流程改善機會總結(jié)通過調(diào)研等形式了解商業(yè)客戶的需求總結(jié)流程的改善機會，與集團相關(guān)人員進行溝通，評估確認評估現(xiàn)狀階段的成果和具體工作如下22B3.評估流程B2.流程改進規(guī)劃階段的成果和具體工作如下53C2.優(yōu)先級分析C1.評估組織支持現(xiàn)狀C4.改進目標規(guī)劃C.改進規(guī)劃C3.定義改進重點C5.研討總部未來管理模式方案交付成果CC1(a)–現(xiàn)有組織模式與流程匹配情況分析CC1(c)

–集團管理模式研討方案CC1–改進目標規(guī)劃報告活動安排根據(jù)流程改進的難度、所需時間及收益等因素綜合分析，確定優(yōu)先級根據(jù)優(yōu)先級分析確定改進流程的重點，并對改進目標、推進計劃進行細化，形成改進的目標規(guī)劃根據(jù)流程診斷中對流程與組織匹配情況的調(diào)研，提出未來管理模式的研討方案通過訪談，分析組織與流程間的匹配情況CC1(b)–改進目標規(guī)劃報告(包括流程改善點建議、優(yōu)先級分析、改進目標與推進計劃)改進規(guī)劃階段的成果和具體工作如下23C2.優(yōu)先級分析C1.評成果展示－流程診斷54銷售與市場管理

M庫存管理

I采購與供應商關(guān)系管理

P訂單管理

OM-010

市場分析M-030

客戶管理與分析M-040

銷售管理M-050

客戶服務M-020

產(chǎn)品管理與分析P-030

采購訂單管理P-050

接貨與結(jié)算P-040

缺貨處理P-020

采購計劃P-010

供應商服務I–010

安全庫存管理I–030

庫存調(diào)撥I–040

庫存移庫I–050

庫存盤點I–020

供應商退貨處理O–010

訂單采集與確認O–030

出庫物流O–040

訂單結(jié)算O–050

訂單退換貨處理O–020

調(diào)度與包裝…27初稿5/5/200512:07PM機密–請忽外傳目前主要問題和機會－銷售與市場管理M-030客戶管理與分析流程的主要問題和機會政策規(guī)則IT支持標準化集成化高收入在接受訂單的同時記錄客戶原始需求無法掌握客戶的原始需求來為銷售預測提供依據(jù)只記錄了客戶訂單銷售信息,沒有記錄客戶的原始訂貨需求I-M-08IT支持政策規(guī)則標準化協(xié)同性集成化高收入細化歷史數(shù)據(jù)管理和分析的方法沒有充分利用歷史數(shù)據(jù),不能進行高效的分析來提升對公司的收益分析歷史數(shù)據(jù)的深度和廣度不夠,缺乏對比分析,也沒有完全應用于品牌管理以及客戶潛在價值的分析I-M-09政策規(guī)則流程改造IT支持政策規(guī)則流程改造組織IT支持流程改造解決途徑標準化差異化標準化協(xié)同性標準化協(xié)同性梳理原則高收入成本客戶滿意度采用優(yōu)化的方式重新調(diào)整客戶細分,能及時跟蹤并調(diào)整細分結(jié)果,從而提供有效的差異化服務過于籠統(tǒng)的細分方法,無法提供真正有效的差異化服務,并對客戶進行全面的分析從而幫助改善業(yè)務經(jīng)營客戶細分方法過于籠統(tǒng),將客戶經(jīng)濟價值以及客戶誠信度混在一起考慮,此外考慮的因素也還可以更加全面I-M-10高收入成本客戶滿意度修訂政策,協(xié)調(diào)各相關(guān)部門的關(guān)系,規(guī)定客戶信息管理的方法缺少集成統(tǒng)一的客戶信息擁有者,無法有效管理和分析客戶數(shù)據(jù),會造成數(shù)據(jù)的不完整或者沖突沒有明確部門與流程負責客戶信息的維護與分析–目前客戶信息維護的責任分布等各個部門客戶的第一手資料,來分別維護)I-M-07高收入成本客戶滿意度建立全面的統(tǒng)一客戶視圖,保證各部