國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略-進(jìn)入國際市場的戰(zhàn)略要素課件

第五章國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略ChapterFiveVariousWaysofEnteringtheGlobalMarketplace1ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace第五章國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略ChapterFiveVario進(jìn)入國際市場的戰(zhàn)略要素評估產(chǎn)品與外國市場確定目標(biāo)市場選擇進(jìn)入國外市場的方式制定營銷規(guī)劃2ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace進(jìn)入國際市場的戰(zhàn)略要素評估產(chǎn)品與外國市場2ChapterF評估產(chǎn)品與市場目標(biāo)市場目標(biāo)市場確定目標(biāo)市場經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)入模式選擇:出口方式契約方式投資方式制定營銷規(guī)劃:價(jià)格分銷促銷進(jìn)入經(jīng)營目標(biāo)市場控制制度:監(jiān)察經(jīng)營并修正進(jìn)入戰(zhàn)略3ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace評估產(chǎn)品與市場確定目標(biāo)市場經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)入模式選擇:出口方式進(jìn)入方式與銷售方式的比較進(jìn)入方式銷售方式時(shí)間長度長期短期市場目的建立永久市場地位為了即刻銷售選擇方式系統(tǒng)選擇無系統(tǒng)選擇產(chǎn)品策略開發(fā)新品或改進(jìn)國內(nèi)產(chǎn)品適應(yīng)以適應(yīng)國外法律與技術(shù)而改進(jìn)價(jià)格策略根據(jù)成本、需求、競爭、目標(biāo)及營銷方針來定價(jià)根據(jù)國內(nèi)總成本和國外銷售情況來定價(jià)分銷策略對國外渠道進(jìn)行系統(tǒng)控制無固定分銷渠道無控制能力促銷策略國際廣告、銷售推廣、人員推銷進(jìn)行組合人員推銷或中間商促銷為主4ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace進(jìn)入方式與銷售方式的比較進(jìn)入方式銷售方式時(shí)間長度長期短期市場進(jìn)入國際市場的方式出口進(jìn)入：間接出口、直接出口契約進(jìn)入：許可證、特許經(jīng)營、管理合同、合同制造、交鑰匙工程、BOT投資進(jìn)入：合資經(jīng)營、獨(dú)資經(jīng)營5ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace進(jìn)入國際市場的方式出口進(jìn)入：間接出口、直接出口5Chapte圖5-1：三種進(jìn)入方式HighDegreeof

Risk&

Control需要的投入可能的風(fēng)險(xiǎn)所需的管理潛在的利潤LowInternationalDirectInvestmentAcquisitionsJointVenturesOverseasDivisionsContractualAgreementsFranchisingForeignLicensingSubcontractingExportingIndirectDirect6ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace圖5-1：三種進(jìn)入方式HighDegreeof

Risk出口進(jìn)入

Exporting7ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace出口進(jìn)入

Exporting7ChapterFiveVa出口進(jìn)入Exporting國際市場營銷最常用的起步方式間接出口indirectexporting直接出口directexporting8ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace出口進(jìn)入Exporting國際市場營銷最常用的起步方式8C表5-1：中小企業(yè)出口的主要?jiǎng)訖C(jī)主動(dòng)的獲利獨(dú)特的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢獨(dú)享的信息經(jīng)營驅(qū)動(dòng)——擴(kuò)張欲望稅收利益規(guī)模經(jīng)濟(jì)被動(dòng)的競爭壓力生產(chǎn)過剩國內(nèi)銷售的減少(時(shí)差)設(shè)備過剩飽和的國內(nèi)市場接近客戶和港口企業(yè)界最成功的出口都是由企業(yè)主動(dòng)的動(dòng)機(jī)(企業(yè)的內(nèi)在因素)驅(qū)動(dòng)9ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace表5-1：中小企業(yè)出口的主要?jiǎng)訖C(jī)主動(dòng)的被動(dòng)的企業(yè)界最成功的出間接出口Indirectexporting將產(chǎn)品出售給本國的中間商（大型零售商、批發(fā)商、或貿(mào)易公司），由后者將產(chǎn)品銷售給國外顧客工作最輕松，投資最少，風(fēng)險(xiǎn)最低市場反饋慢，控制有限，利潤較低10ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace間接出口Indirectexporting將產(chǎn)品出售給本直接出口directexporting自己經(jīng)營出口，直接出售產(chǎn)品給國外顧客本國出口部門海外銷售分支（同時(shí)是海外展覽中心、海外客戶服務(wù)中心）海外目標(biāo)市場的中間商投資和風(fēng)險(xiǎn)加大，利潤上升11ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace直接出口directexporting自己經(jīng)營出口，直接例5-1：“長虹40億元之劫”從2001年開始，中國最大的彩電生產(chǎn)商長虹為搏出口，冒險(xiǎn)為當(dāng)時(shí)在電視業(yè)還名不見經(jīng)傳的美國APEXDigital公司貼牌生產(chǎn)：APEX從長虹購買電腦，貼上APEX牌之后再賣給沃爾瑪、Best-Buy等零售商其后幾年，雙方合作親密無間。長虹出口業(yè)績飆升，APEX則成功地打入了美國的主流銷售渠道，成為一個(gè)知名度很高的品牌：盡管是因?yàn)榈蛢r(jià)而聞名——《財(cái)經(jīng)》記者在沃爾瑪看到，同樣型號和功能的DVD，APEX賣五十幾美元，而飛利浦賣六十多美元——APEX公司創(chuàng)始人、董事長、美籍華人季龍粉被譽(yù)為“在美國打敗SONY的英雄”，被時(shí)代周刊評為下一代富影響力的15位商人之一12ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-1：“長虹40億元之劫”從2001年開始，中國最大的彩外界對雙方合作模式屢遭質(zhì)疑，在2002年就有人預(yù)言該商業(yè)組合不得善終，2003年爆出“長虹遭詐騙”風(fēng)波，當(dāng)時(shí)雖為長虹和APEX雙方同聲否認(rèn)，但危機(jī)終于掩無可掩，在2004年末爆發(fā)——經(jīng)過長達(dá)兩年的沉默，長虹開始了追收40億元欠款的行動(dòng)：據(jù)長虹向法庭提交的文件稱：自2001年起長虹先后向APEX發(fā)去價(jià)值數(shù)億美元的家電，APEX只支付了最初幾筆款，很快就不履行付款義務(wù)，很多發(fā)貨單APEX都沒有償付，后來在2003年簽了37張總額為$7000萬的支票給長虹，長虹試圖通過中國銀行向APEX開戶行Hanami銀行兌現(xiàn)，但被告知賬上并無現(xiàn)金，……，到2004年10月29日，APEX的欠款已達(dá)$4.72億，相當(dāng)于長虹對APEX全部銷售收入的40%13ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace外界對雙方合作模式屢遭質(zhì)疑，在2002年就有人預(yù)言該商業(yè)組合涉嫌向長虹開具空頭支票的季龍粉目前被國內(nèi)警方監(jiān)視居住，最新的進(jìn)展是于2005年1月6日下午被從上海帶到長虹所在地的四川綿陽入住富樂山賓館2004年12月14日，長虹以一組與季龍粉于10月29日中午簽訂的一系列協(xié)議（“10.29協(xié)議”）為據(jù)，向美國加州洛杉磯高等法院申請“臨時(shí)禁止令（temporaryrestrainingorder）”，要求禁止APEX轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和修改賬目APEX則針鋒相對，提請法院不予考慮是項(xiàng)申請，理由是該組協(xié)議是在季龍粉喪失人身自由之后被迫所簽，應(yīng)屬無效——季龍粉最后一次回國是2004年10月16日，原計(jì)劃停留7-10天，但在10月24日左右被來自四川的公安帶走14ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace涉嫌向長虹開具空頭支票的季龍粉目前被國內(nèi)警方監(jiān)視居住，最新的從長虹的公報(bào)上看，長虹與APEX的交易始于2001年9月，當(dāng)年來自APEX的應(yīng)收賬款為￥3.46億；次年是長虹出口狂飆的一年，當(dāng)年應(yīng)收賬款也創(chuàng)紀(jì)錄的達(dá)到￥42.2億，其中來自APEX38.3億；2003年，長虹應(yīng)收賬款高達(dá)￥49.9億，來自APEX￥44.4億；2004年第三季度，應(yīng)收賬款￥45.5億，來自APEX￥40.2億——長虹高歌猛進(jìn)的美國出口大計(jì)，最終如此慘淡收場《財(cái)經(jīng)》從不止一個(gè)渠道得知，盡管長虹與APEX之間的生意往來總額最終超過了$10億，但是至少在很長的時(shí)間內(nèi)，雙方所以局的合同，只不過是一張紙——如此簡約的合同自然難以厘清雙方對于各種潛在風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任分擔(dān)：如專利費(fèi)、反傾銷稅和退貨損失等等15ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace從長虹的公報(bào)上看，長虹與APEX的交易始于2001年9月，當(dāng)“雙方都是戰(zhàn)略家，干大事的，并沒有仔細(xì)討論細(xì)節(jié)。”一位接近季龍粉的香港投資界人士如此說。然而，魔鬼恰恰在細(xì)節(jié)之中！記者采訪的中美業(yè)內(nèi)人士均分析認(rèn)為，退貨責(zé)任分歧可能是長虹與APEX合作的致命傷——在美國經(jīng)營家電進(jìn)出口風(fēng)險(xiǎn)很高，退貨風(fēng)險(xiǎn)是主因之一，因?yàn)槊绹蟪卸紝?shí)行無理由退貨，在商品降價(jià)或促銷時(shí)尤為常見。若退貨率達(dá)到10%，則基本沒什么利潤。一般來說，沃爾瑪?shù)却笮土闶凵淘诤炗喓贤瑫r(shí)會(huì)要求退貨由供貨商承擔(dān)；而進(jìn)口商和生產(chǎn)商會(huì)在合同中注明責(zé)任：比如和品質(zhì)無關(guān)的退貨，由進(jìn)口商承擔(dān)，如果是質(zhì)量問題，則由生產(chǎn)商承擔(dān)據(jù)記者了解，長虹產(chǎn)品在美國的退貨率一度高達(dá)兩位數(shù)。16ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace“雙方都是戰(zhàn)略家，干大事的，并沒有仔細(xì)討論細(xì)節(jié)?！币晃唤咏鼘＠M(fèi)則是向來被中國企業(yè)忽略的問題。2003年4月，美國本土最大的電視廠商Zenith起訴APEX和長虹，訴其侵犯Zenith兩項(xiàng)專利，據(jù)APEX律師稱，在季龍粉去中國前，訴訟案達(dá)成調(diào)解，由長虹支付專利費(fèi)給Zenith，因長虹無力支付專利費(fèi)，APEX才決定重新考慮和安排與長虹的交易，從而引發(fā)后來的一系列事件業(yè)內(nèi)觀察家指出，由于雙方的初始約定過于粗獷，沒有明確風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任分擔(dān)，而后續(xù)簽訂的“10.29”協(xié)議又面對來自APEX的無效指控，長虹與APEX交易中遺留下巨額的應(yīng)收賬款，反映出中國企業(yè)遠(yuǎn)未成熟的一面。長虹最終能挽回多少損失，不僅取決于在美國這場民事訴訟的成敗，也取決于雙方在法庭外的商業(yè)談判和較量——SOURCE：“長虹40億元之劫”，《財(cái)經(jīng)》2005年1月10日，pp.28-3617ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace專利費(fèi)則是向來被中國企業(yè)忽略的問題。2003年4月，美國本土契約進(jìn)入

ContractualAgreements

18ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace契約進(jìn)入

ContractualAgreements1契約進(jìn)入ContractualAgreements與國外企業(yè)長期的、非權(quán)益的聯(lián)系。通常涉及技術(shù)、生產(chǎn)流程、商標(biāo)、技能的轉(zhuǎn)讓——是無形財(cái)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移許可證特許經(jīng)營合同制造19ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace契約進(jìn)入ContractualAgreements與國外許可證Licensing又叫“許可經(jīng)營”，企業(yè)（許可方）允許受證方（被許可方）在特定期限和特定區(qū)域內(nèi)使用其知識產(chǎn)權(quán)（專利、商標(biāo)、工藝和版權(quán)等），并以雙方約定的使用費(fèi)作為補(bǔ)償藍(lán)貓/麥當(dāng)勞童裝、花花公子服飾、牛津電子詞典該進(jìn)入方式多被視作對出口和在國外直接投資的補(bǔ)充，很少被單獨(dú)采用20ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace許可證Licensing又叫“許可經(jīng)營”，企業(yè)（許可方）允例5-2：許可證交易

——可口可樂的又一生財(cái)之道可口可樂許可證交易的成功刺激了成千上萬的企業(yè)的模仿。然而很少有人知道，可口可樂起初并未將其看作是一條發(fā)財(cái)?shù)耐緩?，而只是把它作為一種防御性戰(zhàn)略：20世紀(jì)80年代早期，一位律師向公司提出建議，如果公司不利用自己的品牌進(jìn)入T恤衫市場，其他人也會(huì)合法借用公司的品牌這樣做。于是可口可樂很快制定了一項(xiàng)許可證計(jì)劃，一開始這項(xiàng)計(jì)劃推進(jìn)得很謹(jǐn)慎，但是到目前，這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)包括240個(gè)以上被授權(quán)使用可口可樂公司標(biāo)志的企業(yè)，涉及10000種

產(chǎn)品(如嬰兒服、耳環(huán)、用可口可樂罐外形包裝的魚餌、

拳擊短褲等)。僅1997年，就有5000萬件經(jīng)可口可樂

公司授權(quán)的產(chǎn)品被銷售21ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-2：許可證交易

——可口可樂的又一生財(cái)之道可口可樂許可例5-3：花花公子服飾《花花公子》雜志在中國被禁止，但花花公子服飾卻頗受歡迎。約翰.錢先生1986年在中國創(chuàng)建了Chaifa公司，其含義是“變得富有”，與大多數(shù)想剛零售商不同，Chaifa公司的主要目標(biāo)是中國大陸，其經(jīng)營店只銷售Chaifa公司設(shè)在汕頭的工廠生產(chǎn)的服飾，以這種方式經(jīng)營，資本費(fèi)用和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)被降到最低，并且省卻了管理數(shù)百家商店和數(shù)千名雇員的麻煩。Chaifa公司按銷售額付給花花公子品牌擁有者——美國花花公子使用費(fèi)。Chaifa公司銷售花花公子商品的門店已從原來的10家激增到500家，與這家公司銷售和利潤的增長相比，香港一些較大的服飾經(jīng)營上再大陸的經(jīng)營在過去幾年里虧損卻不斷增加22ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-3：花花公子服飾《花花公子》雜志在中國被禁止，但花花公例5-3：（續(xù)）錢先生把公司的成功歸因于其所選擇的中檔價(jià)位的品牌產(chǎn)品，這種產(chǎn)品能夠吸引中國的消費(fèi)者。錢先生說：“因?yàn)槠放埔庾R，許多中國人仍傾向于購買西方品牌產(chǎn)品。我經(jīng)營中檔服裝是因?yàn)樗苜嶅X，人們應(yīng)當(dāng)把目光集中于中國成長的中產(chǎn)階級而不是少數(shù)的富裕人士?！盋haifa公司把銷售額的3%-4%用于廣告和通過全中國的媒體、時(shí)裝展示及貿(mào)易洽談會(huì)等形式促銷。因?yàn)榇蟛糠种袊藦奈纯催^《花花公子》雜志，公司試圖為自己建立起健康和富有朝氣的品牌形象。錢先生說：“我總認(rèn)為花花公子是一種生活方式，一種文化，而不是性。”23ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-3：（續(xù)）錢先生把公司的成功歸因于其所選擇的中檔價(jià)位的例5-4：牛津血統(tǒng)一身三許為了“出售”版權(quán)給廣東中山名人電腦科技公司，牛津出版社亞太區(qū)經(jīng)理劉勇強(qiáng)日前來到北京，“名人”加上“好易通”和“快譯通”，目前牛津在國內(nèi)已經(jīng)有了三個(gè)合作伙伴。“當(dāng)然，版權(quán)費(fèi)用是一個(gè)挺不錯(cuò)的數(shù)字，但這個(gè)我們不方便公開。”劉勇強(qiáng)說?！杜＝蛟斀庥h雙解詞典》、《新簡明漢英詞典》、《劍橋少兒英語詞庫》、《小學(xué)英語詞庫》、《中學(xué)英語詞庫》、《新概念英語詞庫》、《大學(xué)四六級應(yīng)試詞庫》、《TOEFL應(yīng)試詞庫》、《GRE應(yīng)試詞庫》、《雅思應(yīng)試詞庫》，這就是目前市場上銷售的普通一款電子詞典機(jī)里所涵蓋的英語詞典內(nèi)容，而且許多品牌的電子詞典機(jī)提供的內(nèi)容相差無幾?！拔覀儸F(xiàn)在是在價(jià)格戰(zhàn)之后的戰(zhàn)場做戰(zhàn)，再打價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)的可能性微乎其微，誰現(xiàn)在能拿出更吸引消費(fèi)者的招術(shù)誰就能在這場激烈的競爭中獲勝?！币晃浑娮釉~典廠商告訴記者。24ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-4：牛津血統(tǒng)一身三許為了“出售”版權(quán)給廣東中山名人電腦例5-4：（續(xù)）“現(xiàn)在的詞典機(jī)太多了，消費(fèi)者一般難以選擇，但里面如果有牛津或劍橋的詞典，會(huì)好賣很多?！币晃皇圬泦T告訴記者。情況也確實(shí)如此，在終端賣場記者發(fā)現(xiàn)，每家廠商都把自己“系出名門”作為強(qiáng)大的銷售賣點(diǎn)。賽諾市場研究公司的調(diào)查研究也支持了這一觀點(diǎn)，權(quán)威辭典成為“最有殺傷力的武器”。2002年位列電子詞典銷售前三位的分別是：文曲星、快譯通和好譯通。其中文曲星中內(nèi)置劍橋英語詞典，快譯通內(nèi)置牛津英語詞典，好易通中內(nèi)置牛津和劍橋英語詞典?！斑@種需求很吸引人，我們經(jīng)過仔細(xì)考慮后決定再將版權(quán)授給一家電子詞典廠商。”牛津出版社亞太區(qū)經(jīng)理劉勇強(qiáng)說。在此之前，只有好易通和快譯通是牛津的合作伙伴。這頓時(shí)引發(fā)了許多廠商的爭奪。劉勇強(qiáng)說：“幾乎所有的主要廠商都與我們聯(lián)系過，大概有十多家，但我們選擇合作伙伴是非常謹(jǐn)慎的，我們要多了解公司的綜合情況，公司的經(jīng)濟(jì)力量、技術(shù)力量都是我們所重視的。當(dāng)然，是否尊重知識產(chǎn)權(quán)也是我們非?？粗氐摹！?個(gè)月后，以生產(chǎn)PDA見長的名人公司奪得了牛津出版社2002年全新版《牛津詳解英漢雙解詞典》的獨(dú)家版權(quán)。25ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-4：（續(xù)）“現(xiàn)在的詞典機(jī)太多了，消費(fèi)者一般難以選擇，但例5-4：（續(xù)）“牛津品牌的價(jià)值挺得住價(jià)格戰(zhàn)的沖擊，這在價(jià)格戰(zhàn)十分有用的中國市場也同樣如此。”牛津出版社的劉勇強(qiáng)對記者說道。雖然電子詞典行業(yè)從不張揚(yáng)，其實(shí)卻連年發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)。自去年以來，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，大有不可收拾的狀態(tài)。現(xiàn)在電子詞典的利潤空間已經(jīng)縮小了很多。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)：“目前電子詞典的利潤空間，保守的估計(jì)是不會(huì)超過40%?！碑?dāng)然，好易通、快譯通及名人之間也很難打價(jià)格戰(zhàn)。這主要是因?yàn)榕＝虻募s束作用。牛津不允許授權(quán)廠商之間打價(jià)格戰(zhàn)，不能搞惡性競爭。并且電子詞典的內(nèi)容、功能、包裝、產(chǎn)品標(biāo)識，以及每一個(gè)版本的廣告、每一份宣傳彩頁，甚至形象代言人都要牛津?qū)徟??！璖OURCE：吳曉燕蔡云錦“牛津血統(tǒng)一身三許限制價(jià)格戰(zhàn)電子詞典廠商被逼無奈終端斗狠”，《中國經(jīng)營報(bào)》，2003-04-2026ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-4：（續(xù)）“牛津品牌的價(jià)值挺得住價(jià)格戰(zhàn)的沖擊，這在價(jià)格許可經(jīng)營評價(jià)——對于許可方低投入低風(fēng)險(xiǎn)——尤其適合資金有限的中小企業(yè)繞過各種政治法律障礙——進(jìn)口限制、所有權(quán)限制保護(hù)商標(biāo)或?qū)＠囊环N防御措施獲利有限可能造就強(qiáng)大的競爭者27ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace許可經(jīng)營評價(jià)——對于許可方低投入低風(fēng)險(xiǎn)——尤其適合資金有限的許可經(jīng)營談判應(yīng)注意的基本問題出讓權(quán)利的范圍。是產(chǎn)品還是專利權(quán)明確其范圍包括確定具體的工藝、專有技術(shù)、格式、版式和保證許可費(fèi)。許可方想獲得補(bǔ)償?shù)某杀景ㄞD(zhuǎn)讓成本、研發(fā)成本、機(jī)會(huì)成本被許可方應(yīng)遵從的義務(wù)出口控制規(guī)定為所提供的知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)保密保存業(yè)務(wù)記錄以供許可方定期檢查爭端的解決協(xié)議的期限和終止28ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace許可經(jīng)營談判應(yīng)注意的基本問題出讓權(quán)利的范圍。是產(chǎn)品還是專利權(quán)特許經(jīng)營Franchising是許可經(jīng)營的形式之一。它是某一母公司（特許方）授予另一獨(dú)立實(shí)體（被特許方）以某種規(guī)定的方式從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的權(quán)利。這種授權(quán)可以是允許銷售特許方的產(chǎn)品授權(quán)使用其名稱、生產(chǎn)和營銷技術(shù)一般的業(yè)務(wù)手段上述因素的組合29ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace特許經(jīng)營Franchising是許可經(jīng)營的形式之一。它是特許經(jīng)營（續(xù)）特許方(franchiser)提供產(chǎn)品、系統(tǒng)和管理服務(wù)，被特許方(franchisee)提供市場知識、資金和管理人員特許專營合同的雙方經(jīng)營同樣的行業(yè)，出售同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，使用同樣的商標(biāo)或服務(wù)標(biāo)志，甚至職工的工作服、服務(wù)方式、生產(chǎn)方法、門面裝潢都完全一樣各個(gè)使用同一商號名稱的特許專營企業(yè)并不是由同一個(gè)企業(yè)主經(jīng)營的，被授權(quán)人的企業(yè)不是授權(quán)人的分支機(jī)構(gòu)或子公司，也不是各個(gè)獨(dú)立企業(yè)的自由聯(lián)合30ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace特許經(jīng)營（續(xù)）特許方(franchiser)提供產(chǎn)品、系統(tǒng)和特許專營（續(xù)）被授權(quán)人的企業(yè)都是獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的企業(yè)。授予人不保證被授人企業(yè)一定能獲得利潤，對其企業(yè)的盈虧也不負(fù)責(zé)任特許經(jīng)營方式既能靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌鰲l件，又使特許方能夠進(jìn)行一定程度的控制——直至最終銷售的全程營銷。特許經(jīng)營使技能集中化與經(jīng)營分散化有效結(jié)合的潛力，使其迅速成為國際市場營銷的重要方式，也正在對傳統(tǒng)的經(jīng)營方式產(chǎn)生深刻的影響31ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace特許專營（續(xù)）被授權(quán)人的企業(yè)都是獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的企業(yè)。授例5-5：特許經(jīng)營

——迅速發(fā)展的市場進(jìn)入戰(zhàn)略特許經(jīng)營始見于巴伐利亞，現(xiàn)在已經(jīng)被多許多國家以各種形式加以采用，成為席卷全球的浪潮，被西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為21世紀(jì)的主流經(jīng)濟(jì)模式。原則上說，特許經(jīng)營幾乎適用于所有行業(yè)。目前國際上流行的特許經(jīng)營方式主要有生產(chǎn)商-零售商體系：如汽車獨(dú)家經(jīng)銷生產(chǎn)商-批發(fā)商體系：如軟飲料公司服務(wù)公司-零售商體系：如旅館和連鎖快餐店32ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-5：特許經(jīng)營

——迅速發(fā)展的市場進(jìn)入戰(zhàn)略特許經(jīng)營始見于例5-5：（續(xù)）在美國，特許經(jīng)營在75個(gè)不同的行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。排名靠前的行業(yè)主要是：快餐、零售、汽車出租、飯店、汽車維修、建筑裝修等。1999年特許經(jīng)營的產(chǎn)品和銷售總額超過$8000億，占到零售總額的40%，在中國，特許專營主要在零售業(yè)、餐飲、服務(wù)業(yè)（照片沖印、干洗、房屋租賃中介）伴隨著特許經(jīng)營在國內(nèi)市場的不斷壯大，其不斷向國際邁進(jìn)——美國有2900家特許經(jīng)營公司，其中有超過20%的公司在其它國家有分支機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)常給公司帶來巨大收入，如麥當(dāng)勞45%的收入和可口可樂有80%的收入來自國際經(jīng)營33ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-5：（續(xù)）在美國，特許經(jīng)營在75個(gè)不同的行業(yè)得到了廣特許經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性特許人可以降低經(jīng)營費(fèi)用，集中精力提高企業(yè)管理水平大規(guī)模的廣告優(yōu)勢受許人可以集中進(jìn)貨，降低成本，保證貨源國際承認(rèn)的信譽(yù)使用公眾所熟悉的特許人的服務(wù)商標(biāo)、產(chǎn)品商標(biāo)、所有權(quán)、專利與外觀設(shè)計(jì)34ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace特許經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性34ChapterFi特許經(jīng)營的弱點(diǎn)——對特許人不容易控制和管理受許人公司聲譽(yù)和形象會(huì)受個(gè)別經(jīng)營不好的加盟店的影響特許經(jīng)營合同限制了策略和戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性，在特許經(jīng)營地區(qū)內(nèi)企業(yè)擴(kuò)展受到限制當(dāng)發(fā)現(xiàn)加盟店店主不能勝任時(shí)，無法更換難以保證受許人產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的核心能力可能因受許人的違約而流失35ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace特許經(jīng)營的弱點(diǎn)——對特許人不容易控制和管理受許人35Chap特許經(jīng)營的弱點(diǎn)——對受許人必須提供用于創(chuàng)立和經(jīng)營分店的資金、再投資資金、遣散費(fèi)、補(bǔ)貼和用作遣散費(fèi)用、失業(yè)費(fèi)用、公司養(yǎng)老金等的保證金；需支付加盟費(fèi)并從營業(yè)額中提取管理費(fèi)特許人出現(xiàn)決策錯(cuò)誤時(shí)，受許人會(huì)受到牽連受許人受到了與特許人簽訂的特許經(jīng)營合同和協(xié)議的限制和監(jiān)督，缺乏自主權(quán)過分標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，既呆板欠新意，又不一定適合當(dāng)?shù)厍闆r36ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace特許經(jīng)營的弱點(diǎn)——對受許人必須提供用于創(chuàng)立和經(jīng)營分店的資金、特許方應(yīng)具備的條件擁有一個(gè)有良好信譽(yù)的注冊商標(biāo)和商號，或者擁有專利、獨(dú)有的、產(chǎn)品技術(shù)等經(jīng)營資源有成功的單店管理經(jīng)驗(yàn)并容易被復(fù)制——較高的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和經(jīng)營模式有良好的獲利能力有穩(wěn)定的、品質(zhì)保證的物品供應(yīng)系統(tǒng)有確保特許經(jīng)營體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的管理及支持系統(tǒng)

37ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace特許方應(yīng)具備的條件擁有一個(gè)有良好信譽(yù)的注冊商標(biāo)和商號，或者擁例5-6：KFC在中國肯德基以“特許經(jīng)營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過二十年。相比之下，肯德基的競爭對手麥當(dāng)勞目前在中國內(nèi)地開設(shè)的三百多家分店全都是直營店，沒有一家是特許店。★特許人所應(yīng)具備條件肯德基希望加盟商應(yīng)該是真正的食品服務(wù)業(yè)經(jīng)營者，要求有從業(yè)背景，能很快掌握該行業(yè)的基本知識，并具有在一定區(qū)域內(nèi)擴(kuò)大發(fā)展的潛力。該加盟商也必須是一名業(yè)主，負(fù)責(zé)所需股份或資金中相當(dāng)大的一部分。這也是一項(xiàng)長期的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。正因?yàn)槿绱?，肯德基只有在對加盟商的組織機(jī)構(gòu)、金融狀況和項(xiàng)目計(jì)劃完全滿意的情況下，才會(huì)開始合作。38ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-6：KFC在中國肯德基以“特許經(jīng)營”作為一種有效的方式例5-6：（續(xù)）★特許加盟模式肯德基目前在中國發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費(fèi)后自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運(yùn)營中并已贏利的連鎖店。轉(zhuǎn)讓已經(jīng)成熟的餐廳，加盟者不必由零開始，可以較快地融入肯德基的運(yùn)作系統(tǒng)，進(jìn)而極大地保障加盟者成功的機(jī)會(huì)。對肯德基和加盟者來說都是最穩(wěn)健、最便捷的做法。39ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-6：（續(xù)）★特許加盟模式39ChapterFive例5-6：（續(xù)）★特許費(fèi)新的加盟商將會(huì)被授權(quán)經(jīng)營一家在營運(yùn)之中的肯德基餐廳，每個(gè)餐廳的進(jìn)入費(fèi)將在￥800萬以上（不包括不動(dòng)產(chǎn)的購買）。進(jìn)入費(fèi)是一項(xiàng)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用，是購買一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。這是根據(jù)一家肯德基餐廳的投資額、營業(yè)額、贏利狀況而定的。從各個(gè)角度來看，都是經(jīng)過審慎評估，合乎各方利益的。在一個(gè)加盟經(jīng)營期開始時(shí)須支付$35,000的加盟經(jīng)營初始費(fèi)。持續(xù)經(jīng)營的費(fèi)用包括，占總銷售額6％的加盟經(jīng)營權(quán)使用費(fèi)和占5％的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用。這些費(fèi)率和費(fèi)用是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在加盟經(jīng)營合同簽訂之后十年內(nèi)保持不變。40ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-6：（續(xù)）★特許費(fèi)40ChapterFiveVa例5-6：（續(xù)）★合同契約加盟經(jīng)營協(xié)議的首次期限至少為十年★培訓(xùn)成功的候選人將被要求參加一個(gè)內(nèi)容廣泛的二十周的培訓(xùn)項(xiàng)目，包括以下內(nèi)容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經(jīng)理》、《如何管理加盟經(jīng)營餐廳》、《對總部的介紹》、《小型公司管理課程》等可以看出，在特許經(jīng)營的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系?？系禄某晒θQ于各加盟商的成功。特許經(jīng)營授權(quán)人必須給予受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個(gè)受許人贏利了，整個(gè)特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更加強(qiáng)大41ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-6：（續(xù)）★合同契約41ChapterFiveV例5-7：防止特許者的欺詐加盟費(fèi)占項(xiàng)目總體投資的比例是否過大特許者的單店盈利水平是否合理是否能提供樣板店或其他加盟店供加盟申請者參觀考察麥肯基、麥肯姆、麥肯斯基、麥香娜——洋快餐？42ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-7：防止特許者的欺詐加盟費(fèi)占項(xiàng)目總體投資的比例是否過大合同制造ContractManufacturing也叫分包（Subcontracting），企業(yè)與國外制造商簽約生產(chǎn)產(chǎn)品（或提供服務(wù)），由企業(yè)自身負(fù)責(zé)營銷起步快（無須建廠），風(fēng)險(xiǎn)小繞過進(jìn)口關(guān)稅而能將價(jià)格將到與本地對手競爭的水平最終可能結(jié)成伙伴關(guān)系或買下制造廠，也可能是在培養(yǎng)潛在的競爭對手對生產(chǎn)過程控制少，喪失生產(chǎn)過程中的潛在利潤43ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace合同制造ContractManufacturing也叫分投資進(jìn)入

InternationalDirectInvestment44ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace投資進(jìn)入

InternationalDirectInv投資進(jìn)入

InternationalDirectInvestment最高程度的參與與風(fēng)險(xiǎn)，分兩種方式：合資獨(dú)資兼并海外分部45ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace投資進(jìn)入

InternationalDirectInv例5-6：SyQuest和聯(lián)想的合作SyQuestTechnology,Inc.,aU.S.manufacturerofcomputerharddrives,formedajointventurewithLegendGroup,China’slargestmanufactureranddistributorofcomputersystems.Thejointventurebringsbenefitstobothcompanies.SyQuestgainsentrancetoandinstantmarketpresenceintheworld’slargestconsumermarket;italsoexpandsitsmanufacturingcapacity.LegendgainsaccesstoSyQuest’straining,technology,andmanufacturingskills.Legend’sexpertiseinlow-costhigh-volumemanufacturingwillhelpSyQuesttoimproveproductionefficiency46ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-6：SyQuest和聯(lián)想的合作SyQuestTec例5-7：沃爾瑪隱姓埋名入東京作為世界零售業(yè)的航母，沃爾瑪年銷售額是世界第二的零售商家樂福的4倍，但與家樂福、好市多(Costco)在日本開設(shè)分店不同，沃爾瑪經(jīng)過四年的研究，決定通過合作伙伴進(jìn)入日本。經(jīng)過搜尋，將目標(biāo)定為日本第四大零售業(yè)——西友百貨公司（SEIYU）通過與西友的合作，沃爾瑪?shù)妥藨B(tài)進(jìn)入日本市場，不論店名還是店內(nèi)，都沒有一個(gè)地方標(biāo)有沃爾瑪?shù)臉?biāo)志。2003年12月，沃爾瑪對西友的控股已經(jīng)達(dá)到38%（2002年剛進(jìn)入時(shí)僅持股6%）。若進(jìn)展順利，那么2005年，沃爾瑪將把對西友的控股提升到50%，兩年后再提升到66.7%；一些分析人士認(rèn)為，只有沃爾瑪在達(dá)到上述目標(biāo)之后，才會(huì)打出沃爾瑪?shù)牡昝?7ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-7：沃爾瑪隱姓埋名入東京作為世界零售業(yè)的航母，沃爾瑪年例5-7：

(續(xù))沃瑪爾之所以這樣謹(jǐn)慎，并非保守，而是看到在其之前蜂擁而至的的零售業(yè)（如家樂福）在日本的挫折日本一直被看作全世界形式最復(fù)雜、競爭最劇烈的零售市場之一。日本對零售行業(yè)有許多繁雜的法規(guī)，如商店面積、營業(yè)時(shí)間等都有嚴(yán)格的限制，日本人習(xí)慣了層層批發(fā)，日本顧客的挑剔世界聞名——不止一價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)，對商品新鮮度和品種是否齊全等的要求也很高；日本主婦習(xí)慣從郵購目錄上獲取降價(jià)信息……沃爾瑪希望通過與當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的合作，更好地把握日本頗為復(fù)雜的供貨網(wǎng)絡(luò)，也免去建造更多超市的風(fēng)險(xiǎn)程遠(yuǎn)征：“沃爾瑪：穿上和服走東瀛”,《中國經(jīng)營報(bào)》,2004年1月12日,B1548ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-7：(續(xù))沃瑪爾之所以這樣謹(jǐn)慎，并非保守，而是看到在合資企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、成本和管理共同受益、各取所需可能同床異夢文化、管理、策略分歧49ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace合資企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、成本和管理49ChapterFi兼并Acquisition購買國外現(xiàn)有的公司——“吃西餐”比從零投資快速獲得當(dāng)?shù)厝瞬?、技術(shù)、品牌、市場（例5-8）價(jià)值（收益和風(fēng)險(xiǎn)）難以評估——親親癩蛤蟆？50ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace兼并Acquisition購買國外現(xiàn)有的公司——“吃西餐”例5-8：聯(lián)想并購IBMPC2004年12月7日，聯(lián)想宣布以$6.5億現(xiàn)金和$6億聯(lián)想股票、外帶$5億凈負(fù)債的方式接收IBMPC——上世紀(jì)80年代個(gè)人電腦的代名詞收購之前，聯(lián)想占全球PC市場5%份額，排名第九，IBM則占有5%；經(jīng)過被譽(yù)為“蛇吞象”的并購之后，一個(gè)僅次于DELL和HP的全球電PC第三強(qiáng)一躍而出并購之后，中方股東——聯(lián)想控股將擁有新的聯(lián)想集團(tuán)45%的股份，IBM則擁有18.5%的股份新的聯(lián)想集團(tuán)在5年內(nèi)依舊可以使用IBM的品牌，并獲得相應(yīng)的商標(biāo)（如ThinkPad）與技術(shù)51ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-8：聯(lián)想并購IBMPC2004年12月7日，聯(lián)想宣布例5-8：（續(xù)）IBM高級副總裁史蒂芬·沃德被邀請出任聯(lián)想集團(tuán)新的CEO；楊原慶改任董事長；柳傳志隱退幕后預(yù)測收購的風(fēng)險(xiǎn)，柳傳志最初并不同意這項(xiàng)并購，很大程度上因?yàn)閾?dān)心兩個(gè)公司整合和磨合上出問題，直到IBM派來三位副總裁，總能正面回答聯(lián)想的疑問，并且都保證不會(huì)離開合并后的新公司聯(lián)想將全球總部遷往紐約；未來官方語言將是英語，會(huì)給中方員工聘請英語老師度過適應(yīng)期；IBM原有員工不降薪不減員，但也需適應(yīng)中國同事深層次的風(fēng)險(xiǎn)還在于業(yè)務(wù)的流失，預(yù)計(jì)合并后會(huì)丟掉（原來IBM）6%-7%的市場，這些客戶主要是美國的政府訂單52ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-8：（續(xù)）IBM高級副總裁史蒂芬·沃德被邀請出任聯(lián)想集53ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace53ChapterFiveVariousofEnte例5-9：TCL兼并施奈德、湯姆遜、阿爾科特施奈德電子股份公司成立于1889年，號稱德國三大民族品牌之一，擁有三條彩電生產(chǎn)線，年產(chǎn)彩電100萬臺，2002秋被TCL以820萬歐元收購收購破產(chǎn)的施耐德是為了繞開歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘？若TCL成品直接出口，即使貼上“施奈德”的牌子，關(guān)稅亦不可避免——非“原產(chǎn)地”；但如果搬到德國生產(chǎn)，人工費(fèi)太高——這家企業(yè)本身就是因?yàn)閬喼薏孰姌I(yè)強(qiáng)大的成本競爭力而瀕臨破產(chǎn)。因此，收購的意義，廣告效應(yīng)勝過利潤效應(yīng)54ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-9：TCL兼并施奈德、湯姆遜、阿爾科特施奈德電子股份公例5-9：（續(xù)）2003年11月，TCL以$5.6億（歐元2.2億）將自己的電視制造業(yè)務(wù)與法國消費(fèi)電子產(chǎn)品巨頭湯姆遜（Thomson）的電視制造業(yè)務(wù)合并，由此形成全球最大的彩電企業(yè)TTE，年銷售額$35億，電視機(jī)出貨量在1,800萬臺以上，比第二大廠商（SamSung）高出600萬臺TCL占合并企業(yè)股份的67%合資前，Thomson年虧損1億歐元，TCL董事長李東生解釋：如果它是賺錢的，那就沒有TCL什么事，但從出價(jià)上已經(jīng)反映了這種虧損（Thomson總投入3億歐元，只占33%股權(quán)）李東生認(rèn)為：中國市場早已被打開，進(jìn)攻是最好的防御——對方用全球資源來打你，你用區(qū)域資源來應(yīng)對，這很難解決問題55ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-9：（續(xù)）2003年11月，TCL以$5.6億（歐元2例5-9：（續(xù)）李東生說：中國企業(yè)遲早要走出去，晚走不如早走，這個(gè)過程注定是艱難的。對于TCL來說，可以不收購Thomson，阿爾卡特，但我們不能不國際化，每一種方法都有風(fēng)險(xiǎn)，商戰(zhàn)就意味著激烈的風(fēng)險(xiǎn)并購了Thomson之后，TCL又收購了業(yè)績不好的阿爾卡特，是否會(huì)造成消化不良？李東生說：對于兼并重組，又一個(gè)機(jī)遇問題，不是你現(xiàn)在不做，將來就一定有機(jī)會(huì)，我們承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際回來了，當(dāng)然要抓住針對歐盟和美國對中國彩電征收反傾銷稅，李東生說：打破貿(mào)易壁壘最好的辦法就是把工廠開過去，Thomson在墨西哥波蘭都有工廠，歐盟和美國都無法限制這兩個(gè)工廠產(chǎn)品進(jìn)入56ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-9：（續(xù)）李東生說：中國企業(yè)遲早要走出去，晚走不如早走例5-9：（續(xù)）TCL面臨的首先是盈利壓力——公司認(rèn)為合并后的品牌借勢、海外人才、技術(shù)資源利用、生產(chǎn)的規(guī)模效益將解決這一問題文化的整合也將考驗(yàn)TCL：高程控制權(quán)的爭奪——誰當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)；中層管理的磨合；雇員管理——無論法國、德國都十分保護(hù)當(dāng)?shù)毓蛦T，不可隨意解雇李東生請人們用更長遠(yuǎn)的眼光看問題：“收購一家真正全球性的彩電公司，這樣的機(jī)會(huì)不是天天有的。我們看到了風(fēng)險(xiǎn)，但在我看來，這是一次獨(dú)一無二的機(jī)會(huì)。”“TCL，縱情歐美的考驗(yàn)”，《三聯(lián)生活周刊》2004年第20期“當(dāng)TCL開始角逐世界”，《三聯(lián)生活周刊》2004第24期；“電視機(jī)巨子”，《財(cái)富（中文版）》，2004年4月57ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-9：（續(xù)）TCL面臨的首先是盈利壓力——公司認(rèn)為合并后例5-10：AT&T購并McCaw購并后才發(fā)現(xiàn)自己做了一筆合算的生意——無線電話技術(shù)（比銅導(dǎo)線通話質(zhì)量高、傳輸速度更快）——這項(xiàng)技術(shù)可以讓AT&T重返夢想多年的$100-billion-a-year的本地電話市場。在購并過程中，由于McCaw害怕談判不成反而被AT&T偷竊技術(shù)，所以一直秘而不宣。到談判成功后才揭開面紗——Inbusinessasinlife,itissometimesmoreimportanttobeluckythansmart(人算不如天算)58ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-10：AT&T購并McCaw購并后才發(fā)現(xiàn)自己做了一筆海外分部OverseasDivisions建立海外產(chǎn)銷分部對營銷全程最大的控制有利于長期的全球目標(biāo)與戰(zhàn)略利潤獨(dú)享面臨多種風(fēng)險(xiǎn)：貨幣管制、匯率風(fēng)險(xiǎn)、政府征收/沒收等59ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace海外分部OverseasDivisions建立海外產(chǎn)銷分例5-11：SweetSmellofSuccessLolitaLempicka是法國受歡迎程度排名第五的香水品牌，其名字源自一位法國時(shí)裝設(shè)計(jì)師，由法國香味專家設(shè)計(jì)配方，并裝在法國藝術(shù)家設(shè)計(jì)的蘋果狀瓶子內(nèi)出售，顯著的位置標(biāo)著“MadeinFrance”——但在該品牌的背后，卻是一家韓國公司AmorePacific該公司總部位于漢城，距離巴黎9000公里，但在時(shí)尚方面給人的距離感則以光年計(jì)(lightyearsawayintermsoffashion)該公司是韓國最大的化妝品制造商，海外擴(kuò)張始于向泰國、埃塞俄比亞等發(fā)展中國家的婦女推銷廉價(jià)化妝品。但從1997年開始推出LolitaLempicka香水，公司悄悄躋身法國主要的香水生產(chǎn)商，銷量超過同等價(jià)位的Canel’sAllure和YvesSaintLaurent‘sOpium60ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-11：SweetSmellofSuccessLo例5-11：（續(xù)）其成功秘訣是：隱瞞“老土”身份(doingnative--&hidingitsbackground)——“Wedidn’twantpeopletoassociateKoreawithourbrand,”saysCatherineDauphin,PacificEurope(AmorePacific的歐洲全資子公司)的銷售經(jīng)理AmorePacific的成功使其在亞洲其它同樣想將品牌國際化、加入國際競爭的公司中處于領(lǐng)先地位。類似的例子包括韓國的三星電子——在04年2月的國際消費(fèi)者調(diào)查中排名第五——超過Nokia,Nike和SonyAmorePacific的國際化使其不再單一依靠國內(nèi)市場以獲得增長，在法國的成功也使其對國外投資信心倍增。“Wehavesurvivedintheultra-fashion-consciousFrenchMarket,I’mconfidentwe’llbeabletosurviveinanyrace”saysLeeSangWoo,vice-presidentofinternationaloperations61ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-11：（續(xù)）其成功秘訣是：隱瞞“老土”身份(doing例5-11：(續(xù))AmorePacific曾于90年代早期嘗試進(jìn)入法國市場，當(dāng)時(shí)是通過出口。但法國人的高盧情結(jié)使其對來自新興工業(yè)化國家的產(chǎn)品不屑一顧。1995年，其護(hù)膚品系列在貨架上招攬灰塵時(shí)，公司管理層考慮退出但公司總裁SuhKyungBae決心跳出韓國這一小市場的限制。在嘗試收購數(shù)家法國小化妝品公司失敗后，公司決定自起爐灶，從法國本地招聘高級經(jīng)理，在距離巴黎以西80公里的Chartres建立生產(chǎn)線選擇從香水入手是因?yàn)橄啾绕渌瘖y品，香水消費(fèi)者的品牌忠誠。度較低62ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-11：(續(xù))AmorePacific曾于90年代早例5-11：(續(xù))公司與法國服裝設(shè)計(jì)師LolitaLempicka簽約，使用其姓名作為一種全新的香水和其它美容產(chǎn)品的品牌。公司認(rèn)為Lempicka的形象，在男性設(shè)計(jì)師居支配地位的法國時(shí)尚圈內(nèi)的一位杰出女性，將給該品牌帶來現(xiàn)代女性的光環(huán)和對男性統(tǒng)治世界的叛逆色彩在一系列以品牌命名的產(chǎn)品中，最成功的是女性香水——廣告詞形容其香味是“floral(如花的),voluptuous(美艷性感的),oriental”，裝在由法國藝術(shù)家AlaindeMourgues設(shè)計(jì)的覆蓋著金色的葉子的紫色玻璃瓶內(nèi)，在化妝品琳瑯滿目的柜臺內(nèi)鶴立雞群，50毫升裝的零售價(jià)是57歐元（$75），2003年占有2.7%的法國市場（1998年1%，2000年1.8%）,另外還在90多個(gè)國家銷售，近40%的銷售收入來自法國之外63ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-11：(續(xù))公司與法國服裝設(shè)計(jì)師LolitaLem例5-11：(續(xù))公司正在將其在法國取得的成功經(jīng)驗(yàn)用于其它業(yè)務(wù)：過去，在漢城總部的經(jīng)理做出所有商業(yè)決策，韓國職員飛赴海外各營運(yùn)中心去將這些計(jì)劃付諸實(shí)施；現(xiàn)在，AmorePacific給予國外子公司更多自主權(quán)，聘用該領(lǐng)域內(nèi)的專家而不是從漢城向世界各地派遣職員JohnInSoo(PacificEurope負(fù)責(zé)人)說：“FromtheFrenchoperation,welearntheABCofdoingbusinessglobally.”SOURCE:FarEasternEconomicReview，March18,200464ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-11：(續(xù))公司正在將其在法國取得的成功經(jīng)驗(yàn)用于其它例5-12：海爾的“牌子”2004年，世界品牌實(shí)驗(yàn)室揭曉了世界最具影響力的100個(gè)，品牌，中國大陸只有海爾入選海爾品牌種程度居全球家電第一、海爾冰箱占有率全球第一、海爾全球白色家電品牌第二在海外，海爾一直堅(jiān)持打自己的品牌——在100多個(gè)國家和地區(qū)擁有工廠和辦事處張瑞敏認(rèn)為：在中國之外地區(qū)生產(chǎn)才能快速響應(yīng)顧客需求（beresponsivetocustomers）:在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，海爾也迎合歐美家庭人口變少的特征(迷你冰箱)65ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-12：海爾的“牌子”2004年，世界品牌實(shí)驗(yàn)室揭曉了世表：中國家電海外模式比較直接從零開始（海爾模式）收購兼并（TCL模式）優(yōu)點(diǎn)比購并交易容易評估投資于有形資產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)比較低比從零投資速度快從并購第一天就有現(xiàn)金收入有機(jī)會(huì)超越競爭對手獲得當(dāng)?shù)丶夹g(shù)取得隱藏價(jià)值—賣方看不到的價(jià)值缺點(diǎn)需要學(xué)習(xí)過程初始現(xiàn)金投入使競爭對手有時(shí)間以并購方式反擊技術(shù)輸出而非獲取技術(shù)比從零開始難以評估收購后若經(jīng)營不好，潛在的價(jià)值損失會(huì)更高岳崢：“中國家電如何走世界舞臺的‘貓步’”，《新財(cái)富》，2004年2月，pp.72-666ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace表：中國家電海外模式比較直接從零開始收購兼并優(yōu)點(diǎn)比購并交易容互聯(lián)網(wǎng)營銷——新型進(jìn)入方式網(wǎng)絡(luò)營銷起初集中在國內(nèi)銷售上，但卻意外獲得國外顧客定單，從而產(chǎn)生國際互聯(lián)網(wǎng)營銷（IIM）概念戴爾亞馬遜借助國際貨運(yùn)服務(wù)公司發(fā)貨67ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace互聯(lián)網(wǎng)營銷——新型進(jìn)入方式網(wǎng)絡(luò)營銷起初集中在國內(nèi)銷售上，但卻進(jìn)入方式總結(jié)國際化是大勢所趨，但選擇何種進(jìn)入方式——出口進(jìn)入、契約進(jìn)入還是投資進(jìn)入，一句話：是風(fēng)險(xiǎn)和收益的權(quán)衡不能僅僅是為了國際化（建立中國本土的國際品牌）而國際化，而必須從市場經(jīng)濟(jì)的原則（建立中國本土國際品牌的收益與成本）出發(fā)考慮一系列問題若企業(yè)不能正確評估海外擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)，則甘心在本土為外國企業(yè)“打工”——做OEM——或許是更為安全的策略68ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace進(jìn)入方式總結(jié)國際化是大勢所趨，但選擇何種進(jìn)入方式——出口進(jìn)入影響進(jìn)入模式選擇的因素目標(biāo)國家市場因素目標(biāo)國家環(huán)境因素目標(biāo)國家生產(chǎn)因素國內(nèi)因素企業(yè)產(chǎn)品因素企業(yè)資源與投入因素69ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace影響進(jìn)入模式選擇的因素目標(biāo)國家市場因素69ChapterF目標(biāo)國家市場因素目標(biāo)國家環(huán)境因素目標(biāo)國家生產(chǎn)因素目標(biāo)國家國內(nèi)因素進(jìn)入國際市場模式選擇企業(yè)產(chǎn)品因素

企業(yè)資源與投入因素外部因素內(nèi)部因素70ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace目標(biāo)國家目標(biāo)國家目標(biāo)國家目標(biāo)國家進(jìn)入國際市場企業(yè)產(chǎn)企業(yè)第五章國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略ChapterFiveVariousWaysofEnteringtheGlobalMarketplace71ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace第五章國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略ChapterFiveVario進(jìn)入國際市場的戰(zhàn)略要素評估產(chǎn)品與外國市場確定目標(biāo)市場選擇進(jìn)入國外市場的方式制定營銷規(guī)劃72ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace進(jìn)入國際市場的戰(zhàn)略要素評估產(chǎn)品與外國市場2ChapterF評估產(chǎn)品與市場目標(biāo)市場目標(biāo)市場確定目標(biāo)市場經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)入模式選擇:出口方式契約方式投資方式制定營銷規(guī)劃:價(jià)格分銷促銷進(jìn)入經(jīng)營目標(biāo)市場控制制度:監(jiān)察經(jīng)營并修正進(jìn)入戰(zhàn)略73ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace評估產(chǎn)品與市場確定目標(biāo)市場經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)入模式選擇:出口方式進(jìn)入方式與銷售方式的比較進(jìn)入方式銷售方式時(shí)間長度長期短期市場目的建立永久市場地位為了即刻銷售選擇方式系統(tǒng)選擇無系統(tǒng)選擇產(chǎn)品策略開發(fā)新品或改進(jìn)國內(nèi)產(chǎn)品適應(yīng)以適應(yīng)國外法律與技術(shù)而改進(jìn)價(jià)格策略根據(jù)成本、需求、競爭、目標(biāo)及營銷方針來定價(jià)根據(jù)國內(nèi)總成本和國外銷售情況來定價(jià)分銷策略對國外渠道進(jìn)行系統(tǒng)控制無固定分銷渠道無控制能力促銷策略國際廣告、銷售推廣、人員推銷進(jìn)行組合人員推銷或中間商促銷為主74ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace進(jìn)入方式與銷售方式的比較進(jìn)入方式銷售方式時(shí)間長度長期短期市場進(jìn)入國際市場的方式出口進(jìn)入：間接出口、直接出口契約進(jìn)入：許可證、特許經(jīng)營、管理合同、合同制造、交鑰匙工程、BOT投資進(jìn)入：合資經(jīng)營、獨(dú)資經(jīng)營75ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace進(jìn)入國際市場的方式出口進(jìn)入：間接出口、直接出口5Chapte圖5-1：三種進(jìn)入方式HighDegreeof

Risk&

Control需要的投入可能的風(fēng)險(xiǎn)所需的管理潛在的利潤LowInternationalDirectInvestmentAcquisitionsJointVenturesOverseasDivisionsContractualAgreementsFranchisingForeignLicensingSubcontractingExportingIndirectDirect76ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace圖5-1：三種進(jìn)入方式HighDegreeof

Risk出口進(jìn)入

Exporting77ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace出口進(jìn)入

Exporting7ChapterFiveVa出口進(jìn)入Exporting國際市場營銷最常用的起步方式間接出口indirectexporting直接出口directexporting78ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace出口進(jìn)入Exporting國際市場營銷最常用的起步方式8C表5-1：中小企業(yè)出口的主要?jiǎng)訖C(jī)主動(dòng)的獲利獨(dú)特的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢獨(dú)享的信息經(jīng)營驅(qū)動(dòng)——擴(kuò)張欲望稅收利益規(guī)模經(jīng)濟(jì)被動(dòng)的競爭壓力生產(chǎn)過剩國內(nèi)銷售的減少(時(shí)差)設(shè)備過剩飽和的國內(nèi)市場接近客戶和港口企業(yè)界最成功的出口都是由企業(yè)主動(dòng)的動(dòng)機(jī)(企業(yè)的內(nèi)在因素)驅(qū)動(dòng)79ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace表5-1：中小企業(yè)出口的主要?jiǎng)訖C(jī)主動(dòng)的被動(dòng)的企業(yè)界最成功的出間接出口Indirectexporting將產(chǎn)品出售給本國的中間商（大型零售商、批發(fā)商、或貿(mào)易公司），由后者將產(chǎn)品銷售給國外顧客工作最輕松，投資最少，風(fēng)險(xiǎn)最低市場反饋慢，控制有限，利潤較低80ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace間接出口Indirectexporting將產(chǎn)品出售給本直接出口directexporting自己經(jīng)營出口，直接出售產(chǎn)品給國外顧客本國出口部門海外銷售分支（同時(shí)是海外展覽中心、海外客戶服務(wù)中心）海外目標(biāo)市場的中間商投資和風(fēng)險(xiǎn)加大，利潤上升81ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace直接出口directexporting自己經(jīng)營出口，直接例5-1：“長虹40億元之劫”從2001年開始，中國最大的彩電生產(chǎn)商長虹為搏出口，冒險(xiǎn)為當(dāng)時(shí)在電視業(yè)還名不見經(jīng)傳的美國APEXDigital公司貼牌生產(chǎn)：APEX從長虹購買電腦，貼上APEX牌之后再賣給沃爾瑪、Best-Buy等零售商其后幾年，雙方合作親密無間。長虹出口業(yè)績飆升，APEX則成功地打入了美國的主流銷售渠道，成為一個(gè)知名度很高的品牌：盡管是因?yàn)榈蛢r(jià)而聞名——《財(cái)經(jīng)》記者在沃爾瑪看到，同樣型號和功能的DVD，APEX賣五十幾美元，而飛利浦賣六十多美元——APEX公司創(chuàng)始人、董事長、美籍華人季龍粉被譽(yù)為“在美國打敗SONY的英雄”，被時(shí)代周刊評為下一代富影響力的15位商人之一82ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-1：“長虹40億元之劫”從2001年開始，中國最大的彩外界對雙方合作模式屢遭質(zhì)疑，在2002年就有人預(yù)言該商業(yè)組合不得善終，2003年爆出“長虹遭詐騙”風(fēng)波，當(dāng)時(shí)雖為長虹和APEX雙方同聲否認(rèn)，但危機(jī)終于掩無可掩，在2004年末爆發(fā)——經(jīng)過長達(dá)兩年的沉默，長虹開始了追收40億元欠款的行動(dòng)：據(jù)長虹向法庭提交的文件稱：自2001年起長虹先后向APEX發(fā)去價(jià)值數(shù)億美元的家電，APEX只支付了最初幾筆款，很快就不履行付款義務(wù)，很多發(fā)貨單APEX都沒有償付，后來在2003年簽了37張總額為$7000萬的支票給長虹，長虹試圖通過中國銀行向APEX開戶行Hanami銀行兌現(xiàn)，但被告知賬上并無現(xiàn)金，……，到2004年10月29日，APEX的欠款已達(dá)$4.72億，相當(dāng)于長虹對APEX全部銷售收入的40%83ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace外界對雙方合作模式屢遭質(zhì)疑，在2002年就有人預(yù)言該商業(yè)組合涉嫌向長虹開具空頭支票的季龍粉目前被國內(nèi)警方監(jiān)視居住，最新的進(jìn)展是于2005年1月6日下午被從上海帶到長虹所在地的四川綿陽入住富樂山賓館2004年12月14日，長虹以一組與季龍粉于10月29日中午簽訂的一系列協(xié)議（“10.29協(xié)議”）為據(jù)，向美國加州洛杉磯高等法院申請“臨時(shí)禁止令（temporaryrestrainingorder）”，要求禁止APEX轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和修改賬目APEX則針鋒相對，提請法院不予考慮是項(xiàng)申請，理由是該組協(xié)議是在季龍粉喪失人身自由之后被迫所簽，應(yīng)屬無效——季龍粉最后一次回國是2004年10月16日，原計(jì)劃停留7-10天，但在10月24日左右被來自四川的公安帶走84ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace涉嫌向長虹開具空頭支票的季龍粉目前被國內(nèi)警方監(jiān)視居住，最新的從長虹的公報(bào)上看，長虹與APEX的交易始于2001年9月，當(dāng)年來自APEX的應(yīng)收賬款為￥3.46億；次年是長虹出口狂飆的一年，當(dāng)年應(yīng)收賬款也創(chuàng)紀(jì)錄的達(dá)到￥42.2億，其中來自APEX38.3億；2003年，長虹應(yīng)收賬款高達(dá)￥49.9億，來自APEX￥44.4億；2004年第三季度，應(yīng)收賬款￥45.5億，來自APEX￥40.2億——長虹高歌猛進(jìn)的美國出口大計(jì)，最終如此慘淡收場《財(cái)經(jīng)》從不止一個(gè)渠道得知，盡管長虹與APEX之間的生意往來總額最終超過了$10億，但是至少在很長的時(shí)間內(nèi)，雙方所以局的合同，只不過是一張紙——如此簡約的合同自然難以厘清雙方對于各種潛在風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任分擔(dān)：如專利費(fèi)、反傾銷稅和退貨損失等等85ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace從長虹的公報(bào)上看，長虹與APEX的交易始于2001年9月，當(dāng)“雙方都是戰(zhàn)略家，干大事的，并沒有仔細(xì)討論細(xì)節(jié)?！币晃唤咏君埛鄣南愀弁顿Y界人士如此說。然而，魔鬼恰恰在細(xì)節(jié)之中！記者采訪的中美業(yè)內(nèi)人士均分析認(rèn)為，退貨責(zé)任分歧可能是長虹與APEX合作的致命傷——在美國經(jīng)營家電進(jìn)出口風(fēng)險(xiǎn)很高，退貨風(fēng)險(xiǎn)是主因之一，因?yàn)槊绹蟪卸紝?shí)行無理由退貨，在商品降價(jià)或促銷時(shí)尤為常見。若退貨率達(dá)到10%，則基本沒什么利潤。一般來說，沃爾瑪?shù)却笮土闶凵淘诤炗喓贤瑫r(shí)會(huì)要求退貨由供貨商承擔(dān)；而進(jìn)口商和生產(chǎn)商會(huì)在合同中注明責(zé)任：比如和品質(zhì)無關(guān)的退貨，由進(jìn)口商承擔(dān)，如果是質(zhì)量問題，則由生產(chǎn)商承擔(dān)據(jù)記者了解，長虹產(chǎn)品在美國的退貨率一度高達(dá)兩位數(shù)。86ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace“雙方都是戰(zhàn)略家，干大事的，并沒有仔細(xì)討論細(xì)節(jié)。”一位接近專利費(fèi)則是向來被中國企業(yè)忽略的問題。2003年4月，美國本土最大的電視廠商Zenith起訴APEX和長虹，訴其侵犯Zenith兩項(xiàng)專利，據(jù)APEX律師稱，在季龍粉去中國前，訴訟案達(dá)成調(diào)解，由長虹支付專利費(fèi)給Zenith，因長虹無力支付專利費(fèi)，APEX才決定重新考慮和安排與長虹的交易，從而引發(fā)后來的一系列事件業(yè)內(nèi)觀察家指出，由于雙方的初始約定過于粗獷，沒有明確風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任分擔(dān)，而后續(xù)簽訂的“10.29”協(xié)議又面對來自APEX的無效指控，長虹與APEX交易中遺留下巨額的應(yīng)收賬款，反映出中國企業(yè)遠(yuǎn)未成熟的一面。長虹最終能挽回多少損失，不僅取決于在美國這場民事訴訟的成敗，也取決于雙方在法庭外的商業(yè)談判和較量——SOURCE：“長虹40億元之劫”，《財(cái)經(jīng)》2005年1月10日，pp.28-3687ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace專利費(fèi)則是向來被中國企業(yè)忽略的問題。2003年4月，美國本土契約進(jìn)入

ContractualAgreements

88ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace契約進(jìn)入

ContractualAgreements1契約進(jìn)入ContractualAgreements與國外企業(yè)長期的、非權(quán)益的聯(lián)系。通常涉及技術(shù)、生產(chǎn)流程、商標(biāo)、技能的轉(zhuǎn)讓——是無形財(cái)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移許可證特許經(jīng)營合同制造89ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace契約進(jìn)入ContractualAgreements與國外許可證Licensing又叫“許可經(jīng)營”，企業(yè)（許可方）允許受證方（被許可方）在特定期限和特定區(qū)域內(nèi)使用其知識產(chǎn)權(quán)（專利、商標(biāo)、工藝和版權(quán)等），并以雙方約定的使用費(fèi)作為補(bǔ)償藍(lán)貓/麥當(dāng)勞童裝、花花公子服飾、牛津電子詞典該進(jìn)入方式多被視作對出口和在國外直接投資的補(bǔ)充，很少被單獨(dú)采用90ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace許可證Licensing又叫“許可經(jīng)營”，企業(yè)（許可方）允例5-2：許可證交易

——可口可樂的又一生財(cái)之道可口可樂許可證交易的成功刺激了成千上萬的企業(yè)的模仿。然而很少有人知道，可口可樂起初并未將其看作是一條發(fā)財(cái)?shù)耐緩剑皇前阉鳛橐环N防御性戰(zhàn)略：20世紀(jì)80年代早期，一位律師向公司提出建議，如果公司不利用自己的品牌進(jìn)入T恤衫市場，其他人也會(huì)合法借用公司的品牌這樣做。于是可口可樂很快制定了一項(xiàng)許可證計(jì)劃，一開始這項(xiàng)計(jì)劃推進(jìn)得很謹(jǐn)慎，但是到目前，這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)包括240個(gè)以上被授權(quán)使用可口可樂公司標(biāo)志的企業(yè)，涉及10000種

產(chǎn)品(如嬰兒服、耳環(huán)、用可口可樂罐外形包裝的魚餌、

拳擊短褲等)。僅1997年，就有5000萬件經(jīng)可口可樂

公司授權(quán)的產(chǎn)品被銷售91ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-2：許可證交易

——可口可樂的又一生財(cái)之道可口可樂許可例5-3：花花公子服飾《花花公子》雜志在中國被禁止，但花花公子服飾卻頗受歡迎。約翰.錢先生1986年在中國創(chuàng)建了Chaifa公司，其含義是“變得富有”，與大多數(shù)想剛零售商不同，Chaifa公司的主要目標(biāo)是中國大陸，其經(jīng)營店只銷售Chaifa公司設(shè)在汕頭的工廠生產(chǎn)的服飾，以這種方式經(jīng)營，資本費(fèi)用和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)被降到最低，并且省卻了管理數(shù)百家商店和數(shù)千名雇員的麻煩。Chaifa公司按銷售額付給花花公子品牌擁有者——美國花花公子使用費(fèi)。Chaifa公司銷售花花公子商品的門店已從原來的10家激增到500家，與這家公司銷售和利潤的增長相比，香港一些較大的服飾經(jīng)營上再大陸的經(jīng)營在過去幾年里虧損卻不斷增加92ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-3：花花公子服飾《花花公子》雜志在中國被禁止，但花花公例5-3：（續(xù)）錢先生把公司的成功歸因于其所選擇的中檔價(jià)位的品牌產(chǎn)品，這種產(chǎn)品能夠吸引中國的消費(fèi)者。錢先生說：“因?yàn)槠放埔庾R，許多中國人仍傾向于購買西方品牌產(chǎn)品。我經(jīng)營中檔服裝是因?yàn)樗苜嶅X，人們應(yīng)當(dāng)把目光集中于中國成長的中產(chǎn)階級而不是少數(shù)的富裕人士?！盋haifa公司把銷售額的3%-4%用于廣告和通過全中國的媒體、時(shí)裝展示及貿(mào)易洽談會(huì)等形式促銷。因?yàn)榇蟛糠种袊藦奈纯催^《花花公子》雜志，公司試圖為自己建立起健康和富有朝氣的品牌形象。錢先生說：“我總認(rèn)為花花公子是一種生活方式，一種文化，而不是性?！?3ChapterFiveVariousofEnteringtheGlobalMarketplace例5-3：（續(xù)）錢先生把公司的成功歸因于其所選擇的中檔價(jià)位的例5-4：牛津血統(tǒng)一身三許為了“出售”版權(quán)給廣東中山名人電腦科技公司，