國際EPC工程項目管理實務(wù)教材課件

國際EPC工程總承包

項目管理實務(wù)

方瑩國際EPC工程總承包

項目管理實務(wù)

方瑩1項目管理概論1項目管理概論3|PresentationTitle|Month2006誰能把過去的一切忘記,誰就能成功

卡洛斯.戈恩3|PresentationTitle|Month技術(shù)人員的思維模式真理(Truth)智商(IQ)科學(xué)(Scientific)唯物導(dǎo)向(Objective)研究(Research)執(zhí)著(Persist)特性(Feature)商務(wù)人員的思維模式最優(yōu)(Optimal)情商(EQ)創(chuàng)意(Creative)唯人導(dǎo)向(People)溝通(Communication)彈性(Flexible)效益(Benefit)思維模式的轉(zhuǎn)變Crossover技術(shù)人員的思維模式商務(wù)人員的思維模式思維模式的轉(zhuǎn)變Cross項目的類型成本——時間(勞動工時)家庭活動學(xué)術(shù)論文書籍房屋裝修、婚禮市場調(diào)查系統(tǒng)實施審計籌款政治活動船舶摩天大樓洲際高速公路國際事務(wù)奧運會幾十美元成百上千美元成千上萬美元數(shù)百萬美元幾十億美元復(fù)雜性個人小組組織多組織多國影片公司合并構(gòu)建化工廠機場德爾塔洪水控制巴拿馬運河英吉利海峽隧道迪斯尼樂園諾曼底登陸拉格朗日水電站曼哈頓計劃阿波羅空間站登陸火星公司活動主要訴訟產(chǎn)品開發(fā)項目成本資源(石油、天然氣)勘探基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究勘探考察(南極、珠穆朗瑪峰)風(fēng)險小較大非常大大項目的類型成本——時間(勞動工時)家庭學(xué)術(shù)書籍房屋市場系統(tǒng)實項目管理就是通過一系列的步驟,對項目的時間、成本、質(zhì)量以及范圍進行管理改變范圍將會對進度和時間產(chǎn)生影響，需要對時間或其它約束條件進行調(diào)整同理，改變其中一個或幾個約束條件也需要對范圍作出調(diào)整，或?qū)椖康钠谕底鞒鲂薷氖裁词琼椖抗芾矸秶|(zhì)量成本時間平衡項目管理就是通過一系列的步驟,對項目的時間、成本、質(zhì)量以及范PMBOK（第5版）項目管理過程組和知識領(lǐng)域表PMBOK（第5版）項目管理過程組和知識領(lǐng)域表項目管理理論和應(yīng)用模型行業(yè)應(yīng)用知識體系任務(wù)視角領(lǐng)導(dǎo)力視角系統(tǒng)視角項目干系人視角商務(wù)視角合同視角軍事、國防工業(yè)建筑行業(yè)軟件開發(fā)制造業(yè)服務(wù)業(yè)……研究視角項目采購管理項目風(fēng)險管理項目溝通管理項目質(zhì)量管理項目成本管理項目范圍管理項目整體管理項目時間管理項目人力資源管理項目管理理論和應(yīng)用模型行業(yè)應(yīng)用知識體系任務(wù)視角領(lǐng)導(dǎo)力視角系統(tǒng)項目管理技能要求通用管理知識與技能

項目管理知識體系項目管理知識體系指南PMBOK指南應(yīng)用領(lǐng)域知識、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度人際關(guān)系技能項目環(huán)境影響因素

項目管理技能要求通用管理知識與技能項目管理知識體系項目管RFA**ReadyforAcceptanceRFS**ReadyforServiceRFV**ReadyforValidationRFD**ReadyforDevelop.Accountable：SalesLead(CAM)P1

OfferStrategyPlanningP2

OfferPreparationP3

NegotiationP4Contract

Booking,

Project

TransferOfferandQuoteManagementP0

OpportunityQualificationPiLeadCreationPRLPlanningLaunchQualifiedPR6ContractClosureQualifiedPR5FinalAcceptanceQualifiedPRPPlanningQualifiedP5ContractExecutionP6Contr.ClosureAccountable：ProjectManagerContractImplementation

PP

ContractPlanningRFT*Readyfor(contract)Transfer**Examples,linkstoPLCundervalidationNaminglogicPRx–decisiongate

RFx–milestone

Px–phase

*TransfermeetingCTCContractTransferCompleteIN：Deliveriesdelivered

andacceptedOUT：Closealloperational

activitiesIN：ContractbookedAllinformationtransferredOUT：TransferoffullaccountabilityIN：Contractpreparationnecessitates

PMinvolvement(anytime)OUT：NominationofPMAllocationofplanningresourcesIN：PMPorcontractexec.planOUT：AgreementtostartexecutionUpdateofresourceallocationIN：Allcontractual

obligationsclosedOUT：Contractclosed

andarchivedPR4OrderQualifiedPR1WinStrategyQualifiedPR2OfferQualifiedPR3ContractQualifiedPRILead

QualifiedPR0OpportunityQualifiedPLPlanningLaunch實例：商業(yè)合同項目生命周期管理RFA**RFS**RFV**RFD**Accounta工程項目干系人雇主投資方（股東）咨詢顧問設(shè)計師雇主代表供貨商承包商承包合同監(jiān)理合同供貨合同資詢合同設(shè)計合同投資協(xié)議貸款協(xié)議貸款方（銀行）政府監(jiān)管部門公眾媒體競爭對手社區(qū)消費者項目成員家屬戰(zhàn)略伙伴工程項目干系人雇主投資方咨詢顧問設(shè)計師雇主代表供貨商承包商承權(quán)力/利益方格高低權(quán)力低高利益權(quán)力/利益方格高低權(quán)力低高利益三種組織結(jié)構(gòu)的類型是：職能型PresidentVPPurchasingMarketingVPProductionR&DProject項目型PresidentProjectSupportProjectTeammemberTeammemberSupportTeammemberTeammemberSupportTeammemberTeammember矩陣型PresidentVPPurchasingMarketingVPProductionR&DProjectProject傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)的類型三種組織結(jié)構(gòu)的類型是：職能型PresidentVPPurch典型的EPC工程總承包工程公司組織機構(gòu)公司經(jīng)理銷售部報價部技術(shù)管理部質(zhì)量安全部項目管理部財務(wù)部信息中心人力資源部項目控制部設(shè)計部采購部施工部開車部工藝開發(fā)室系統(tǒng)室管道室設(shè)備室電氣儀表室土建室公用工程室環(huán)境保護室估算室檔案資料室工程承包公司公司管理項目管理設(shè)計管理進度控制費用估算費用控制材料控制設(shè)計院不推薦典型的EPC工程總承包工程公司組織機構(gòu)公司經(jīng)理銷售部報價部技小組討論貴公司管理EPC項目的組織結(jié)構(gòu)，我們以往項目執(zhí)行中的存在哪些經(jīng)驗教訓(xùn)小組討論貴公司管理EPC項目的組織結(jié)構(gòu)，我們以往項目執(zhí)行中的16|PresentationTitle|Month20062EPC工程總承包項目管理概念16|PresentationTitle|Mont工程項目管理模式的演變和發(fā)展仲裁委員會EPCT工程公司工程公司EPCTVCVEC雇主(OM)PMPMCPMPMC工程公司VCEPCT雇主(OM)雇主(OM)PMTPET123T雇主(OM)雇主(OM)TP工程項目管理模式的演變和發(fā)展仲裁EPCT工程公司工程公司EP工程項目管理模式的演變和發(fā)展工程項目管理模式的演變和發(fā)展工程總承包項目管理主體的基本特征雇主(雇主)雇主代表爭端裁決委員會總承包商E

EPCTVCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor討論：雇主角色。雇主代表角色(PM、PMC、工程師)。爭議裁決委員會角色。承包商角色。分承包商角色。工程總承包項目管理主體的基本特征雇主雇主代表爭端裁決總承包商EPC模式的優(yōu)缺點此模式缺點主要有：由于沒有完成設(shè)計就進行招標(biāo)，雇主準(zhǔn)確定義項目工作范圍的難度加大，雙方對項目的工作范圍容易產(chǎn)生爭執(zhí)。雇主對項目設(shè)計的控制力降低。EPC總承包商前期的投標(biāo)或議標(biāo)費用較大。設(shè)計——采購——施工的一體化以及交叉作業(yè)隊EPC承包商的管理水平提出了更高的要求。EPC總承包商的合同責(zé)任增大。EPC模式的優(yōu)缺點此模式缺點主要有：工程項目管理模式的演變和發(fā)展(續(xù))——工程總承包的經(jīng)濟增長點承包管理費開車費用施工費用材料費用設(shè)計費用設(shè)計費用材料費用施工費用開車費用雇主管理費雇主管理費協(xié)調(diào)費與浪費協(xié)調(diào)費與浪費投資節(jié)省雇主管理模式總承包管理模式效益增長點：工程公司經(jīng)驗；內(nèi)部協(xié)調(diào)；深度交叉；綜合質(zhì)量控制。費用控制的主動性。效果：協(xié)調(diào)費用減少；返工減少；工期縮短；質(zhì)量提高；浪費減少。承包商利潤工程項目管理模式的演變和發(fā)展(續(xù))——工程總承包的經(jīng)濟增長點EMC項目管理的范圍討論：項目定義階段和設(shè)計階段對工程費用的影響力最大，體現(xiàn)PMC的價值。大型項目總承包中的E，為減少雇主和承包商的風(fēng)險，趨向于從詳細(xì)設(shè)計開始。項目啟動項目定義設(shè)計階段采購階段施工階段開車階段雇主項目管理的范圍PMC的范圍EPC的范圍EPCT機會研究可行性研究(立項)選擇PMC項目定義選擇EPC對項目費用的影響力曲線項目費用曲線EMC項目管理的范圍討論：項目啟動項目定義設(shè)計階段采購階段施發(fā)電工程EPC總承包管理模式雇主咨詢機構(gòu)勘測設(shè)計工程師雇主代表機電設(shè)備供應(yīng)商主材供應(yīng)商EPC項目總承包商雇主代表其它材料供應(yīng)商施工分包商施工分包商雇主合同關(guān)系工作關(guān)系發(fā)電工程EPC總承包管理模式雇主咨詢機構(gòu)勘測設(shè)計工程師雇主發(fā)電工程EPC總承包項目的建設(shè)程序?qū)張蠛藴?zhǔn)與開工方案優(yōu)化設(shè)計技術(shù)設(shè)施詳圖設(shè)計土建工程施工機電設(shè)備采購安裝可行性研究項目實施準(zhǔn)備項目評估立項預(yù)可行性研究項目開發(fā)機會研究試運行竣工驗收項目投產(chǎn)運行工程交付談判簽訂合同典型發(fā)電工程的EPC項目合同雙方共同的工作承包商的工作雇主的工作發(fā)電工程EPC總承包項目的建設(shè)程序?qū)張蠛藴?zhǔn)與開工方案優(yōu)化設(shè)案例分析某公司承接了南亞某因一個燃?xì)怆娬綞PC建設(shè)項目，內(nèi)容包括電站全部的工程設(shè)討、制造、相關(guān)的土木建筑工程、安裝、試驗及調(diào)試等，總裝機容量150兆瓦。該公司在工程竣工后，還必須保證點火發(fā)電，并且達到合同規(guī)定的性能指標(biāo)。為確保電站實現(xiàn)點火目標(biāo)，該公司就如何保障初次點火，召開多次專題會議，就初次點火的任務(wù)分工、各系統(tǒng)檢查工作、注意事項以及應(yīng)急措施等進行了部署安排，經(jīng)過6個月的努力，解決了安裝、調(diào)試過程中出現(xiàn)的各種問題，最終確保了電站項目完成安裝、調(diào)試工作并實現(xiàn)機組一次性點火成功。點火當(dāng)天，電站燃?xì)廨啓C組在運行5分鐘后，直接升至額定轉(zhuǎn)速3000轉(zhuǎn)。在穩(wěn)定運行一小時后，模擬熄火保護試驗停機，主機處于150轉(zhuǎn)盤車運行狀態(tài)，標(biāo)志著機組一次性點火成功。分析：？案例分析某公司承接了南亞某因一個燃?xì)怆娬綞PC建設(shè)項目，內(nèi)電廠工程EPC總承包的主要工作內(nèi)容電廠工程EPC總承包的主要工作內(nèi)容27|PresentationTitle|Month20063國際EPC工程承包和FIDIC合同

27|PresentationTitle|Mont國際總包工程的特點工程所處的地理位置不同適用的建筑規(guī)范不同適用的法律不同文化、風(fēng)俗習(xí)慣與宗教習(xí)俗不同語言不同競爭激烈程度不同工程項目管理不同國際工程項目資金的管理與使用與國內(nèi)項目不同國際總包工程的特點工程所處的地理位置不同遵守國際慣例國際慣例的基本條件：在一定范圍內(nèi)一貫地、經(jīng)常地、反復(fù)地采用的。其內(nèi)容必須是明確、肯定的。在一定范圍內(nèi)眾所周知的。最典型的國際慣例是FIDIC合同條款。合同談判遵守國際慣例的好處：減少歧義；同一詞語表達同一事件。減少爭議；共同遵守國際慣例。符合公平原則，兼顧合同雙方利益。如果不能直接采用FIDIC合同條件，應(yīng)盡量引用FIDIC合同條款。討論：目前我國工程總承包合同條款過于粗淺。建議組織編制我國工程總承包合同條件范本。遵守國際慣例國際慣例的基本條件：FIDIC(F`ed`erationInternationaleDesIng`enieursConseils)是國際咨詢工程師聯(lián)合會的簡稱，該聯(lián)合會于1913年在歐洲比利時根特成立，現(xiàn)總部在瑞士洛桑。國際咨詢工程師聯(lián)合會FIDIC1913年由歐洲三個國家獨立的咨詢工程師協(xié)會創(chuàng)立，1948年英國加入，1953年美國、加拿大、澳大利亞等國加入?，F(xiàn)總部設(shè)在瑞士的日內(nèi)瓦。目前正式的成員國會員有65個。中國工程咨詢協(xié)會1996年代表中國參加了FIDIC，成為FIDIC的正式成員國。FIDICFIDIC(F`ed`erationInternat施工合同條件的適用條件各類大型或復(fù)雜工程主要工作為施工雇主負(fù)責(zé)大部分設(shè)計工作由工程師來監(jiān)理施工和簽發(fā)支付證書按工程量表中的單價來支付完成的工程量(即單價合同)風(fēng)險分擔(dān)均衡施工合同條件的適用條件各類大型或復(fù)雜工程工程設(shè)備和設(shè)計——建造合同條件的適用條件：機電設(shè)備項目、其他基礎(chǔ)設(shè)施項目以及其他類型的項目雇主只負(fù)責(zé)編制項目綱要(即：“雇主的要求”)和工程設(shè)備性能要求，承包商負(fù)責(zé)大部分設(shè)計工作和全部施工安裝工作工程師來監(jiān)督設(shè)備的制造、安裝和施工，簽發(fā)支付證書在包干價格下實施里程碑支付方式，在個別情況下，也可能采用單價支付風(fēng)險分擔(dān)均衡工程設(shè)備和設(shè)計——建造合同條件的適用條件：機電設(shè)備項目、其他EPC交鑰匙合同條件的適用條件私人投資項目，如BOT項目(地下工程太多的工程除外)固定總價不變的交鑰匙合同，并按里程碑方式支付雇主代表直接管理項目實施過程，采用較寬松的管理方式，但嚴(yán)格竣工檢驗和竣工后檢驗，以保證完工項目的質(zhì)量項目風(fēng)險大部分由承包商承擔(dān)，但雇主愿意為此多付出一定的費用EPC交鑰匙合同條件的適用條件私人投資項目，如BOT項目(地簡明合同格式的適用條件施工合同金額較小(如低于50萬美元)、施工工期較短(如少于6個月)既可以是土木工程，也可以是機電工程設(shè)計工作既可以是雇主負(fù)責(zé)，也可以是承包商負(fù)責(zé)合同可以是單價合同，也可以是總價合同，在編制具體合同時，可以在協(xié)議書中給出具體規(guī)定簡明合同格式的適用條件施工合同金額較小(如低于50萬美元)、FIDICEPC合同條款一般性規(guī)定雇主雇主代表承包商指定分包商人員與勞工工程設(shè)備，材料與工藝開工，延誤與暫?？⒐z驗雇主的接收缺陷責(zé)任測量和估價變更與調(diào)整合同價格與支付FIDICEPC合同條款一般性規(guī)定FIDICEPC合同條款雇主終止合同承包商暫停與終止合同風(fēng)險與責(zé)任保險不可抗力索賠，爭端與仲裁FIDICEPC合同條款雇主終止合同F(xiàn)IDICEPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán)按FIDIC方法進行工程項目監(jiān)理，根據(jù)施工合同條件規(guī)定，雇主代表的主要職權(quán)可舉例如下：對現(xiàn)場材料、設(shè)備等的質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量和存放有檢查控制權(quán)；對已完工程有確認(rèn)或拒簽權(quán)；對承包商的各項工程活動和施工全過程有監(jiān)督權(quán)，對開工申請有審核權(quán)；對承包商有發(fā)布工程信息和指令權(quán)，如開工、停工、工程變更、復(fù)工等；對承包商的工程進度計劃、施工技術(shù)方案以及用款計劃有審查批準(zhǔn)權(quán)；對分包合同有審批、管理權(quán)；FIDICEPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán)按FIDICFIDICEPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán)(續(xù))對承包商不稱職的雇員和工作人員有解雇權(quán)；對施工總進度、任何區(qū)段進度或重要工序有監(jiān)視控制權(quán)；對不合格工程有采取緊急措施的補救權(quán)；對工程變更與額外工程的價格有確定權(quán)；對使用暫定金額和計日工有決定權(quán)；對支付承包商的工程款有簽發(fā)權(quán)；對工程移交證書和缺陷責(zé)任期證書有簽證頒發(fā)權(quán)；對工程延期及費用索賠有審理權(quán)；FIDICEPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán)(續(xù))FIDICEPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán)(續(xù))對合同雙方發(fā)生爭端時有協(xié)調(diào)權(quán)；對合同價格的宏觀與微觀調(diào)整有核實權(quán)；對承包商完成的工程量有計算、核對權(quán)；對工程師的職權(quán)有以書面形式授予"工程師代表"的委托權(quán)或撤銷權(quán)；對合同文件之間出現(xiàn)問題或矛盾時，有澄清權(quán)和解釋權(quán)；對承包商的違約行為有證明權(quán)；對承包商的有關(guān)擔(dān)保和保險工作有檢查權(quán)；對已完"竣工圖"是否與工程實際相符等有確認(rèn)權(quán)和否決權(quán)；對承包商在工程全過程中所提的合理化建議有審批采納權(quán)；對全部工程實物量有計量權(quán)。注意：雇主代表沒有解除合同的權(quán)力FIDICEPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán)(續(xù))不適宜使用FIDIC合同的情況如果投標(biāo)人沒有足夠的時間或資料，予以仔細(xì)研究和核查雇主要求，或進行他們的設(shè)計、風(fēng)險評估和估算(特別是考慮到第4.12和5.1條款)；如果設(shè)計內(nèi)容涉及相當(dāng)數(shù)量的地下工程，或投標(biāo)人未能調(diào)查的區(qū)域內(nèi)的工程；如果雇主要嚴(yán)密監(jiān)管或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；如果每次期中付款的款額要經(jīng)職員或其他中間人確定。不適宜使用FIDIC合同的情況如果投標(biāo)人沒有足夠的時間或資料EPC合同簽約前談判的內(nèi)容項目融資方案；項目范圍具體界定；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求的澄清；組織接口問題；項目風(fēng)險的分擔(dān)與責(zé)任限度；項目組織與各類管理程序；價格與支付問題；工程保險；爭端解決的方法；合同生效的條件等。EPC合同簽約前談判的內(nèi)容項目融資方案；關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定合同應(yīng)當(dāng)明確約定交付現(xiàn)場的時間和條件，雇主沒有按照規(guī)定時間交付現(xiàn)場時，承包商應(yīng)當(dāng)注意及時索賠。承包商應(yīng)當(dāng)在專用條伺中明確約定，雇主交付現(xiàn)場與相關(guān)設(shè)施、設(shè)備的具體時間。合同可以規(guī)定一個時間一次性交付現(xiàn)場，也可以規(guī)定兒個不同的交付時間，現(xiàn)場不同部分分階段交付。但是，原則是不能影響承包商對于工程的進度和工期安排，本款規(guī)定，如果承包商沒有按照告同約定的時間和條件交付現(xiàn)場，導(dǎo)致承包商工程延期和費用地加時，承包商應(yīng)當(dāng)在知道或者應(yīng)當(dāng)知道該事件發(fā)生后的28天內(nèi)，向雇主提交索賠通知。在收到承包商的索賠通知后，雇主應(yīng)按照第3.5款[確定]的規(guī)定，就此項要求作出商定或確定。合同并未規(guī)定雇主處理承包商索賠的期限，但是規(guī)定了承包商提出異議的期限。按照第3.5款[確定]的規(guī)定，承包商如對雇主決定不滿，應(yīng)當(dāng)在收到雇主決定通知后14天內(nèi)，向雇主提交不滿通知。然后，任一方可以提交DAB解訣。關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定合同應(yīng)當(dāng)明確約定交付關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定應(yīng)注意合同關(guān)于雇主主協(xié)助承包商辦理證照與許可義務(wù)的規(guī)定，雇主應(yīng)當(dāng)協(xié)助承包商獲得相關(guān)法律文本以及各類許可證照和批準(zhǔn)，包括工程設(shè)計、施工、竣工、保修所需要的許可，貨物結(jié)關(guān)、承包商設(shè)備運離現(xiàn)場的許可、承包商人員出入境簽證等。對于設(shè)計工程的有些許可、執(zhí)照，如果承包商辦理確實存在困難，可以規(guī)定為雇主責(zé)任，由承包商提出要求，雇主負(fù)責(zé)辦理。同時，承包商應(yīng)盡力爭取合同規(guī)定，雇主能夠保障承包商取得勞工進入許可、進口材料免稅許可、工程稅收免除許可等工程項目的優(yōu)惠政策。關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定應(yīng)注意合同關(guān)于雇主主關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定承包商應(yīng)當(dāng)注意告同關(guān)于雇主提供資金證明規(guī)定的適用。因為合同規(guī)定，只有在承包商提出要求的情況下，雇主才有義務(wù)在收到該要求28天內(nèi)提交資金證明。因此，建議承包商在簽署合同后應(yīng)及時向雇主提出提供資金證明要求。同時，承包商應(yīng)盡量爭取保留合同的此項規(guī)定。鑒于目前國際工程市場是買方市場，雇主處于優(yōu)勢地位，一般情況下，雇主會利用它的優(yōu)勢地位，刪除通用條件的此項內(nèi)容，作為承包商，應(yīng)當(dāng)通過合同談判，盡量爭取保留合同的此項規(guī)定，以便在工程實施過程中雇主資金狀況出現(xiàn)問題時，承包商處于較為主動的地位。關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定承包商應(yīng)當(dāng)注意告同關(guān)關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定承包商應(yīng)注意合同關(guān)于雇主索賠規(guī)定的使用加強合同履行過程中的索賠管理。根據(jù)第2.5款[雇主的索賠]規(guī)定，雇主在索賠付款或者缺陷通知期延長時，必須遵守約定的索賠程序。事先向承包商發(fā)送通知并說明細(xì)節(jié)，但是，合同沒有規(guī)定，如果雇主沒有履行通知義務(wù)的法律后果。那么，如果雇主沒有就索賠向承包商發(fā)送通知，是否意昧著喪失索賠權(quán)？答案是否定的，因為依照我國法律規(guī)定和英國法的原則，如果合同中沒有有關(guān)“雇主主在約定期限內(nèi)沒有發(fā)送索賠通知!就喪失索賠權(quán)”的規(guī)定，則一般情況下，索賠權(quán)仍然沒有喪失。關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定承包商應(yīng)注意合同關(guān)于案例分析某公司在中亞某國承接了一個商業(yè)中心建設(shè)項目，按照合同規(guī)定，雇主在開工日前一天將所有的建筑工地移交給承包商，并簽署現(xiàn)場交接報告。根據(jù)施工進度表，施工現(xiàn)場不應(yīng)晚于簽約后3月底移交。但是，在工程實施過程中，雇主將現(xiàn)場移交給承包商的時間實際上是5月初，因此雇主移交現(xiàn)場延誤了40天，現(xiàn)場移交延誤影響了工程進度，并增加了費用。承包商向雇主口頭提出此事應(yīng)予補償，雇主只是口頭答應(yīng)給予補償，但是，承包商沒有向雇主索賠提交正式索賠報告。后來在承包商進一步索賠時雇主又拒絕補償，雙方因此以及其他原因發(fā)生糾紛，最終雇主終止合同并將糾紛提交國際仲裁。案例分析某公司在中亞某國承接了一個商業(yè)中心建設(shè)項目，按照合同47|PresentationTitle|Month20064項目啟動過程47|PresentationTitle|Mont制定項目章程項目工作說明書商業(yè)論證合同事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸入項目章程輸出專家判斷工具與技術(shù)制定項目章程項目工作說明書輸入項目章程輸出專家判斷工具與技術(shù)項目啟動過程項目啟動是正式批準(zhǔn)一個項目成立，并開始組織實施的過程。項目啟動過程必須通過合同文件確定項目范圍，因此項目啟動過程屬于項目范圍管理的一個子過程。EPC工程總承包項目啟動過程包括：簽訂項目合同；任命項目經(jīng)理；組建項目組。

項目啟動過程項目啟動是正式批準(zhǔn)一個項目成立，并開始組織實施的簽訂工程總承包合同EPC工程總承包應(yīng)堅持在合同條件下啟動。簽訂EPC工程總承包合同應(yīng)堅持下列原則：承發(fā)包方雙贏的原則。合理分擔(dān)風(fēng)險的原則。明確界定合同項目的范圍。堅持合理的工期。堅持必要的費用。堅持滿足需要的質(zhì)量。遵守國際慣例。合同文件盡量完整、詳盡。簽訂工程總承包合同EPC工程總承包應(yīng)堅持在合同條件下啟動。承發(fā)包方雙贏的原則雇主方：利用承包商實施項目的技術(shù)和經(jīng)驗。減少雇主實施項目的風(fēng)險。獲得比支付承包商費用更多的效益。承包商方：通過實施項目獲得合理的利潤。通過實施項目求得生存和發(fā)展。討論：為實現(xiàn)雙贏，承包商應(yīng)有能力創(chuàng)造效益，工期短、成本低、保證質(zhì)量；雇主應(yīng)支付給承包商合理的費用和利潤。如何掌握？承包商應(yīng)做準(zhǔn)報價估算和控制好風(fēng)險；雇主應(yīng)全面考察和選擇承包商，不能簡單以最低價中標(biāo)。誤區(qū)：雇主以最低價中標(biāo)；承包商通過偷工減料贏得利潤。承發(fā)包方雙贏的原則雇主方：合理分擔(dān)風(fēng)險的原則誰最能控制風(fēng)險和承受該風(fēng)險后果，應(yīng)由誰來分擔(dān)。分擔(dān)風(fēng)險的一方應(yīng)擁有相應(yīng)的風(fēng)險費用。分擔(dān)風(fēng)險的一方可以憑借其經(jīng)驗和能力，通過規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕等方法控制風(fēng)險損失。工程總承包項目風(fēng)險包括：雇主應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；在合同條件中載明。承包商應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；在合同條件中載明，并由承包商估算費用，列入合同總價中。不可抗力。在合同條件中載明，不可抗力事件發(fā)生，不構(gòu)成任一方違約。合理分擔(dān)風(fēng)險的原則誰最能控制風(fēng)險和承受該風(fēng)險后果，應(yīng)由誰來分明確界定合同項目的范圍項目范圍界定不明確容易引起索賠糾紛。必須明確界定的項目范圍包括特性、功能和質(zhì)量?！暗蛢r成交，高價索賠”的方法不可取。專業(yè)人員參加項目報價和合同談判，有利于界定合同項目的范圍。討論：“低價成交，高價索賠”不符合雙贏原則，屬不誠信行為。使用標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)模板WBS是明確界定項目范圍的好方法。明確界定合同項目的范圍項目范圍界定不明確容易引起索賠糾紛。合同文件盡量完整、詳盡工程總承包合同文件應(yīng)包括：合同通用條件。合同專用條件。雇主要求。投標(biāo)書。承包商建議書。投標(biāo)書附表。中標(biāo)函。合同協(xié)議書。補充文件。詳盡程度應(yīng)參照FIDIC合同條件。討論不完整，則合同執(zhí)行中爭議多。不詳盡，則難操作。合同文件盡量完整、詳盡工程總承包合同文件應(yīng)包括：任命項目經(jīng)理工程總承包項目啟動包括任命項目經(jīng)理。項目經(jīng)理人選由公司項目管理部推薦，公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部辦理手續(xù)。項目經(jīng)理應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)（PMP）及公司規(guī)定的任職條件。項目經(jīng)理經(jīng)公司法人代表授權(quán)，代表公司履行合同。公司應(yīng)對項目經(jīng)理下達《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》。項目經(jīng)理有權(quán)按規(guī)定程序使用公司的相關(guān)資源。任命項目經(jīng)理工程總承包項目啟動包括任命項目經(jīng)理。召開項目開工會議項目開工會議是工程公司內(nèi)部的會議，在合同生效后4~5周內(nèi)召開。項目經(jīng)理主持，有關(guān)部門代表及專業(yè)負(fù)責(zé)人以上全體項目組成員參加。項目開工會議的主要內(nèi)容：正式宣布成立項目組織。宣布開工日期。發(fā)表《項目實施計劃》。公司主管經(jīng)理宣布《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》。召開項目開工會議項目開工會議是工程公司內(nèi)部的會議，在合同生效發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序項目協(xié)調(diào)程序是項目初始階段形成的重要文件。其作用是使承包商與雇主及其他有關(guān)方有序和有效地協(xié)調(diào)工作,并得到雇主的充分合作。項目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括：雇主代表和承包商代表；聯(lián)絡(luò)渠道；文件交付；文件審核批準(zhǔn)；變更程序；報告制度；雇主檢驗；重要會議；現(xiàn)場管理；考核驗收等。發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序項目協(xié)調(diào)程序是項目初始階段形成的重要文件。發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù)項目設(shè)計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎(chǔ)資料編制。項目設(shè)計數(shù)據(jù)經(jīng)雇主代表審查確認(rèn)后正式發(fā)表。有時用設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定的形式發(fā)表。項目設(shè)計數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程序辦理。因雇主原因造成項目設(shè)計數(shù)據(jù)變更，導(dǎo)致進度拖延和費用增加，承包商有權(quán)要求工期和費用的索賠。討論：原料規(guī)格：電煤原來用的是指定煤礦的煤，后改為不指定的煤屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。地質(zhì)資料：地質(zhì)數(shù)據(jù)變更，屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù)項目設(shè)計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎(chǔ)資料編制。案例分析某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項目，中標(biāo)合同價款約1.1億美元.項目承包形式為EPC，合同通用條件采用1995版FIDICEPC合同通用用條件，專用條件作了對雇主有利的修改。合同規(guī)定，承包商有責(zé)任檢查、審核和解釋現(xiàn)場資料，有經(jīng)驗的承包商不能預(yù)見到的地下條件風(fēng)險由雇主承擔(dān)。但是，實際上該項目不是完整的EPC項目，招標(biāo)前雇主已經(jīng)聘請一家西方國際知名工程公司對該項目進行了地質(zhì)勘查并完成了建筑物的外觀設(shè)計，但由于價格和其他原因，該公司沒有承接進一步的設(shè)計和施工，雇主向承包商提供了原有的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，并在雇主要求中規(guī)定，承包商不能對原建筑設(shè)計進行變更。因投標(biāo)時間較緊，承包商并沒有重新進行全面的現(xiàn)場勘查，沒有對原有的現(xiàn)場資料逐一進行仔細(xì)勘查核實，主要依據(jù)雇主提供的現(xiàn)場資料進行了報價并據(jù)此簽署了合同。案例分析某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項目，中標(biāo)合同價案例分析但是，在地下工程實施過程中發(fā)現(xiàn)，雇主提供的現(xiàn)場資料由于進行地質(zhì)勘查時取點過于稀疏，其現(xiàn)場資料與真實的地下條件差別很大。地下含水量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)場數(shù)據(jù)表明的數(shù)量，原來設(shè)計的地下防水結(jié)構(gòu)方案必須重新進行設(shè)計，承包商因此延誤工期100多天，并增加了大量的費用。因此，承包商向?qū)弥魈岢鏊髻r。但是，雇主拒絕補償并答復(fù)，承包商必須進行相應(yīng)的地質(zhì)勘探與設(shè)計，這是承包商的合同義務(wù)，不管雇主提供的資料的正確性、有效性如何，當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)條件尤其是海濱的地質(zhì)條件對所有有經(jīng)驗的承包商來說是人所共知的，一個具有國際工程經(jīng)驗的承包商不應(yīng)當(dāng)驚奇離海潮地不足百米的地方的水流量，在施工過程中，承包商對此沒有任何防范預(yù)案并沒有采取任措施減少延誤。因此，承包商的索賠毫無技術(shù)根據(jù)，進行地質(zhì)勘探并設(shè)計與之相符合的地下防水結(jié)構(gòu)是承包商的責(zé)任，雇主不應(yīng)為承包商的失誤承擔(dān)責(zé)任。后經(jīng)雙方長時間協(xié)商達成一致，承包商與雇主分擔(dān)上述損失，雇主并同意延長工期。案例分析但是，在地下工程實施過程中發(fā)現(xiàn)，雇主提供的現(xiàn)場資料案例分析分析：？案例分析分析：？討論貴公司項目啟動過程存在哪些可以改進的地方討論貴公司項目啟動過程存在哪些可以改進的地方63|PresentationTitle|Month20065項目計劃過程63|PresentationTitle|Mont制定項目管理計劃項目章程其他規(guī)劃過程的輸出事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸入項目管理計劃輸出專家判斷工具與技術(shù)制定項目管理計劃項目章程輸入項目管理計劃輸出專家判斷工具與技項目管理主要內(nèi)容(本部分結(jié)合EPC工程總承包的特點，講述PMBOK總結(jié)的項目管理9個方面的內(nèi)容，其中項目采購管理已在創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程中講述，此處改為講述項目合同管理)項目集成管理項目范圍管理項目進度管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目信息溝通管理項目風(fēng)險管理項目合同管理項目管理主要內(nèi)容(本部分結(jié)合EPC工程總承包的特點，講述項目計劃編制過程項目計劃是一份經(jīng)過批準(zhǔn)的正式文件，用來管理項目實施。對于EPC工程總承包項目，即項目實施計劃(PMP)。項目實施計劃在項目初始階段，由項目經(jīng)理親自組織編制。重要項目應(yīng)分別編制項目管理計劃和項目實施計劃：項目管理計劃——一份由項目經(jīng)理親自編制的內(nèi)部文件。項目實施計劃——用來指導(dǎo)項目實施的文件，需經(jīng)雇主批準(zhǔn)。項目計劃編制過程應(yīng)納入項目管理程序。項目計劃編制過程項目計劃是一份經(jīng)過批準(zhǔn)的正式文件，用來管理項項目計劃編制過程(續(xù))以下輔助管理計劃的要點或附件：設(shè)計計劃；采購計劃；施工計劃；開車計劃；范圍管理計劃；進度管理計劃；費用管理計劃；質(zhì)量管理計劃；人員管理計劃；溝通管理計劃；風(fēng)險管理計劃等。討論：項目計劃不只是進度計劃。

項目計劃編制過程(續(xù))以下輔助管理計劃的要點或附件：項目計劃編制過程(續(xù))工程總承包項目計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：合同要求。項目范圍說明。項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。項目組織機構(gòu)。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。主要里程碑和日期。項目協(xié)調(diào)程序。項目計劃編制過程(續(xù))工程總承包項目計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：分解計劃操作計劃時間進度資源分配計劃成本計劃說明流程的先后次序及其關(guān)系確定和計算人力和其他資源確定和計算成本確定持續(xù)時間并計算完工日期風(fēng)險管理計劃流程圖方法制作WBS分解計劃操作計劃時間進度資源分配計劃成本計劃說明流程的先后確開始ABCDEF完成前驅(qū)圖甘特圖任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3里程碑表完成的生產(chǎn)計劃交付第一單元測試子系統(tǒng)復(fù)查設(shè)計定案的規(guī)格簽署的子合同8月7月6月5月4月3月2月1月事件顯示項目信息的典型方式開始ABCDEF完成前驅(qū)圖甘特圖里程碑表完成的生產(chǎn)計劃交付第常用的計劃開發(fā)工具工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，簡稱WBS）和工作包（Workpackage）。職責(zé)矩陣（ResponsibilityMatrix）：用來定義項目組織、個別關(guān)鍵人員及其職責(zé)。事件（Event）和里程碑（milestone）：用來確定項目進度中的關(guān)鍵點和主要的發(fā)生事件。甘特圖（GanttChart）。常用的計劃開發(fā)工具工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdow項目計劃回答以下問題我們將要做什么？應(yīng)當(dāng)怎樣做？何時必須完成？它的成本是多少？“我們”以前是怎么做的？必須有怎樣的績效？項目計劃概述項目計劃回答以下問題項目計劃概述準(zhǔn)備詳細(xì)的工作范圍制定詳細(xì)的工作范圍獲得客戶對詳細(xì)工作范圍的反饋完成詳細(xì)的工作范圍評價初試工作范圍開展初步的工作范圍建立客戶接受標(biāo)準(zhǔn)建立初步的工作范圍獲得客戶對初步工作范圍的反饋進行實地調(diào)查（若需要）定義工作范圍的過程準(zhǔn)備詳細(xì)的工作范圍制定詳細(xì)的工作范圍獲得客戶對詳細(xì)完成詳細(xì)的案例分析某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項目，中標(biāo)合同價款約1.1億美元.項目承包形式為EPC，合同通用條件采用1995版FIDICEPC合同通用用條件，專用條件作了對雇主有利的修改。合同規(guī)定，承包商有責(zé)任檢查、審核和解釋現(xiàn)場資料，有經(jīng)驗的承包商不能預(yù)見到的地下條件風(fēng)險由雇主承擔(dān)。但是，實際上該項目不是完整的EPC項目，招標(biāo)前雇主已經(jīng)聘請一家西方國際知名工程公司對該項目進行了地質(zhì)勘查并完成了建筑物的外觀設(shè)計，但由于價格和其他原因，該公司沒有承接進一步的設(shè)計和施工，雇主向承包商提供了原有的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，并在雇主要求中規(guī)定，承包商不能對原建筑設(shè)計進行變更。因投標(biāo)時間較緊，承包商并沒有重新進行全面的現(xiàn)場勘查，沒有對原有的現(xiàn)場資料逐一進行仔細(xì)勘查核實，主要依據(jù)雇主提供的現(xiàn)場資料進行了報價并據(jù)此簽署了合同。案例分析某公司在中東某國承接了一個高層寫字樓項目，中標(biāo)合同價案例分析但是，在地下工程實施過程中發(fā)現(xiàn)，雇主提供的現(xiàn)場資料由于進行地質(zhì)勘查時取點過于稀疏，其現(xiàn)場資料與真實的地下條件差別很大。地下含水量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)場數(shù)據(jù)表明的數(shù)量，原來設(shè)計的地下防水結(jié)構(gòu)方案必須重新進行設(shè)計，承包商因此延誤工期100多天，并增加了大量的費用。因此，承包商向?qū)弥魈岢鏊髻r。但是，雇主拒絕補償并答復(fù)，承包商必須進行相應(yīng)的地質(zhì)勘探與設(shè)計，這是承包商的合同義務(wù)，不管雇主提供的資料的正確性、有效性如何，當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)條件尤其是海濱的地質(zhì)條件對所有有經(jīng)驗的承包商來說是人所共知的，一個具有國際工程經(jīng)驗的承包商不應(yīng)當(dāng)驚奇離海潮地不足百米的地方的水流量，在施工過程中，承包商對此沒有任何防范預(yù)案并沒有采取任措施減少延誤。因此，承包商的索賠毫無技術(shù)根據(jù)，進行地質(zhì)勘探并設(shè)計與之相符合的地下防水結(jié)構(gòu)是承包商的責(zé)任，雇主不應(yīng)為承包商的失誤承擔(dān)責(zé)任。后經(jīng)雙方長時間協(xié)商達成一致，承包商與雇主分擔(dān)上述損失，雇主并同意延長工期。案例分析但是，在地下工程實施過程中發(fā)現(xiàn)，雇主提供的現(xiàn)場資料案例分析分析：？案例分析分析：？案例分析某公司在中東某國以EPC形式承包了一項高層建筑工程。合同價為1.2億美元.由于投標(biāo)報價人員對EPC合同形式不熟悉，承包商在報價時出現(xiàn)了漏項，漏掉了屬于工程范圍的健身中心的幕墻工程。在施工過程中，承包商與雇主關(guān)于工程范圍發(fā)生了爭議。但是，在重新查閱合同協(xié)議書時發(fā)現(xiàn)，在合同中，承包商工程范圍包括全部工程幕墻的設(shè)計施工。因此，合同規(guī)定的工程范圍包括健身中心的幕墻。經(jīng)過與雇主協(xié)商，雇主同意作一部分補償，承包商也不再堅持自己的全部主張，但是造成承包商較大的經(jīng)濟損失。EPC合同為固定總價合同，其與單價合同最大的不同就在于，除非合同另有規(guī)定，工程總價不隨著工程量的增加而增加，而是以固定的合同價款完成合同規(guī)定范圍內(nèi)的工程。案例分析某公司在中東某國以EPC形式承包了一項高層建筑工程案例分析分析：？案例分析分析：？制定工作分解結(jié)構(gòu)制定成本預(yù)算制定項目進度制定資源估算制定項目支持計劃制定風(fēng)險和機會管理計劃評審并編制初始項目計劃獲得并分配項目資源更新資源計劃計劃階段制定工作分解結(jié)構(gòu)計劃階段WBS開發(fā)流程圖識別項目主要成分分解項目構(gòu)成，估算工作包標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)分解WBS以滿足工作包標(biāo)準(zhǔn)評估合成的WBS，如果有必要做出相應(yīng)調(diào)整建立工作分解結(jié)構(gòu)字典WBS開發(fā)流程圖識別項目分解項目構(gòu)成，繼續(xù)分解WBS以滿進行工作分解的三種方法流程法適合項目周期短于兩年的項目，更長期的項目適用于生命周期法，重復(fù)性的項目和較少部門整合的項目可采用組織法分解。進行工作分解的三種方法流程法適合項目周期短于兩年的項目，更長XX工廠項目按生命周期的WBSXX工廠建設(shè)項目概念階段項目結(jié)束階段項目延伸工作項目管理范圍管理進度管理采購管理質(zhì)量管理成本管理溝通管理整合管理風(fēng)險管理團隊管理溝通管理現(xiàn)場管理后勤管理產(chǎn)品達國標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及創(chuàng)優(yōu)產(chǎn)品其余品種開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品出口50%以上完成補償貿(mào)易合同創(chuàng)管件產(chǎn)品出口基地各配套工程驗收主要產(chǎn)品試生產(chǎn)驗收部分項目人員撤出項目結(jié)算產(chǎn)品定型、驗收部分產(chǎn)品達標(biāo)出口批量試生產(chǎn)階段性驗收、評估、項目移交項目實施階段按計劃實施各分項工作具體組建管件公司個崗位人員到位驗收標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備訂購主廠房施工進度資金質(zhì)量資源非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備制造進口設(shè)備建造員工崗位培訓(xùn)各設(shè)備安裝調(diào)試原材料供應(yīng)驗收后勤保障工作產(chǎn)品試制組建管件項目初工廠設(shè)計計劃編制項目規(guī)劃階段土建設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計向XX部申請立項向DL開發(fā)區(qū)申請立項辦理開工各種證件工藝設(shè)計機會研究初步可行性研究詳細(xì)可行性研究報批注冊成立DL八方管件工業(yè)公司生產(chǎn)線設(shè)計工業(yè)設(shè)計設(shè)備選型設(shè)計定額編制XX工廠項目按生命周期的WBSXX工廠建設(shè)項目概念階段項目結(jié)新建XX工廠項目按專業(yè)系統(tǒng)分解圖(PBS)XX工廠建設(shè)項目管理值班宿舍職工宿舍職工食堂職工浴池通勤車檢測系統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)工藝質(zhì)量管理機動設(shè)備公用工程建設(shè)生產(chǎn)線建設(shè)物料供應(yīng)系統(tǒng)建設(shè)營銷系統(tǒng)建設(shè)人力資源管理企業(yè)管理系統(tǒng)組建生活保障系統(tǒng)建設(shè)土建工程建設(shè)環(huán)境建設(shè)主體廠房建設(shè)輔助建筑輔助廠房辦公樓庫房車庫變電所供熱分站循環(huán)水站職工宿舍職工食堂浴池生活設(shè)施信息管理財務(wù)會計綜合辦公室運輸組織結(jié)構(gòu)配置人員配置人員培訓(xùn)團隊建設(shè)績效考核包裝管理庫房管理成品國內(nèi)營銷系統(tǒng)建設(shè)與管理國際營銷系統(tǒng)建設(shè)與管理虛擬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理試產(chǎn)設(shè)備安裝調(diào)試異型管生產(chǎn)線管帽生產(chǎn)線涂漆設(shè)備安調(diào)維修設(shè)備安調(diào)彎頭生產(chǎn)線技術(shù)文件編制三通生產(chǎn)線產(chǎn)品圖工藝文件工裝圖冊定額資料測試儀設(shè)備安調(diào)質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)下料機熱推制機金切機床標(biāo)識機生產(chǎn)設(shè)備安裝調(diào)試技術(shù)文件編制主材采購管理供應(yīng)管理料場管理輔材下料機冷成型機熱處理爐金切機床標(biāo)識機新建XX工廠項目按專業(yè)系統(tǒng)分解圖(PBS)XX工廠建設(shè)項目管建立WBS字典WBS字典是每個工作包的所有細(xì)節(jié)保存的地方。標(biāo)準(zhǔn)的WBS字典格式由大多數(shù)基于電腦的計劃工具提供。它被成稱為“任務(wù)查看”或者“任務(wù)細(xì)節(jié)”從概念上看，擁有所有的已經(jīng)可獲得的WBS字典信息是重要的。但是，每個工作組成的部分或是全部的信息是保存在一個單獨的WBS字典中，還是有組織的電子數(shù)據(jù)庫中或者是以項目管理軟件的方式保存取決于商業(yè)單位政策和給定工作活動的項目管理需要。建立WBS字典WBS字典是每個工作包的所有細(xì)節(jié)保存的地方。標(biāo)WBS字典信息工作組成名字－工作包的參考標(biāo)題工作分解代碼（WBC）－用來組織和提供每個工作組成的編碼系統(tǒng)，使用一個獨特的識別數(shù)碼來避免任何誤算和混淆（使用WBS模板的更進一步分解，需要在WBC中添加獨特的代碼）修改編碼－更新WBS字典條目的指示負(fù)責(zé)的經(jīng)理/組織－個體或者部門檢查工作活動的身份證明。敘述性描述－將要完成的工作的性質(zhì)的書面描述任務(wù)進度表和類型－工作活動開始和完成的詳細(xì)說明和工期約束的識別相互依賴關(guān)系－緊前工作，緊后工作，和“必須日期”的確定。WBS字典信息工作組成名字－工作包的參考標(biāo)題WBS字典信息任務(wù)/子任務(wù)－相對于概要層次或父工作組成和從屬任務(wù)及子任務(wù)列表的工作包水平的確定。資源需求－完成本工作包所用人力資源和材料資源的確定WBS概要層次的工作組成應(yīng)包括WBS字典，包括所有下級工作包層次的所有信息。通常，只有有限的數(shù)據(jù)對概要層次工作有用。包括：工作組成名稱WBC（工作分解代碼）工作的書面說明沒有包括在低層工作組成中的工期約束下一層次WBS分解中的所有下層工作包的列表WBS字典信息任務(wù)/子任務(wù)－相對于概要層次或父工作組成和從屬準(zhǔn)備資源計劃項目資源需求獲取資源許諾把資源分配到任務(wù)來自項目團隊組建項目團隊組織資源獲取資源開發(fā)資源控制資源管理項目資源跟蹤資源使用資源管理準(zhǔn)備資源計劃項目資獲取資把資源分來自項組建項目組織獲取資源開準(zhǔn)備資源責(zé)任矩陣項目經(jīng)理負(fù)責(zé)建立每個項目的資源責(zé)任矩陣。詳細(xì)的資源需求應(yīng)該和WBS中確定的工作一致。資源責(zé)任矩陣使資源適合他們的工作需要。它是一種工具，通過顯示項目的所有資源需求，來證明項目期間的起始和附件資源的合理性，并獲取這些資源。準(zhǔn)備資源責(zé)任矩陣項目經(jīng)理負(fù)責(zé)建立每個項目的資源責(zé)任矩陣。詳項目責(zé)任矩陣鋼結(jié)構(gòu)平臺設(shè)計1270計算機系統(tǒng)設(shè)計1260電氣儀表設(shè)計1250通風(fēng)環(huán)保設(shè)計1240工藝設(shè)備設(shè)計1230機械設(shè)備設(shè)計1220工藝設(shè)計1210設(shè)計1200現(xiàn)場管理1130項目計劃1120項目總體規(guī)劃1110項目管理1100施工分包設(shè)備供應(yīng)商下屬部、公司安全環(huán)境經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理控制經(jīng)理開車經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理項目經(jīng)理WBS代號項目責(zé)任矩陣鋼結(jié)構(gòu)平臺設(shè)計1270計算機系統(tǒng)設(shè)計1260電氣案例：ABC工廠設(shè)備現(xiàn)場監(jiān)造、預(yù)驗收及培訓(xùn)責(zé)任矩陣圖紙模具自控液壓機械整機對外聯(lián)系12生活安排11109876內(nèi)部培訓(xùn)交流5現(xiàn)場實習(xí)4培訓(xùn)安排3業(yè)務(wù)統(tǒng)籌2國外活動1翻譯模具工程師自控工程師液壓工程師機械工程師副團長團長工作名稱No.批準(zhǔn)決策配合負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查案例：ABC工廠設(shè)備現(xiàn)場監(jiān)造、預(yù)驗收及培訓(xùn)責(zé)任矩陣圖紙模具自91|PresentationTitle|Month20066項目實施和控制過程91|PresentationTitle|Mont項目控制是在項目整個生命周期中重復(fù)的過程項目控制的目的是使項目按時、不超預(yù)算、符合規(guī)格地完成，這是通過：驗證為項目建立的基線集中于監(jiān)控、分析和比較項目預(yù)測的計劃結(jié)果和實際結(jié)果識別延遲目標(biāo)實現(xiàn)的偏差對計劃執(zhí)行及時調(diào)整并采取預(yù)防措施項目控制概述項目控制是在項目整個生命周期中重復(fù)的過程項目控制概述控制論在項目控制中的應(yīng)用目標(biāo)計劃進度計劃預(yù)算及分配檢測基準(zhǔn)（PV）執(zhí)行結(jié)果統(tǒng)計掙值（EV）記錄實耗值（AC）管理行為e=0系統(tǒng)穩(wěn)定運行e=0采取糾正措施糾正效果掙值（EV）變化實耗值（AC）變化偏差e進度偏差（SV）費用偏差（CV）分析報告調(diào)整計劃控制論在項目控制中的應(yīng)用目標(biāo)計劃管理行為糾正效果偏差e調(diào)整計一般管理技術(shù)。產(chǎn)品技能和知識。工作授權(quán)體系批準(zhǔn)項目工作的一個正式程序，用來確保：按照恰當(dāng)?shù)臅r間、順序完成工作。狀態(tài)評審會PMIS組織程序計劃實施的工具和技術(shù)一般管理技術(shù)。計劃實施的工具和技術(shù)定義：為完成項目所執(zhí)行活動的各種結(jié)果。提供如下信息： 遞交物：哪個完成，哪個沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：滿足程度如何耗費成本/承諾(源自績效報告)可以是確定的或不確定的,但可度量的.計劃實施：工作結(jié)果定義：為完成項目所執(zhí)行活動的各種結(jié)果。計劃實施：工作結(jié)果96|PresentationTitle|Month20067執(zhí)行和控制過程——進度管理96|PresentationTitle|Mont堅持合理的工期合理的工期費用最省。合理的工期能保證質(zhì)量。工程公司應(yīng)積累工程合理工期。進度的合理交叉應(yīng)掌握機會>>風(fēng)險的原則。合理工期工期費用費用最省堅持合理的工期合理的工期費用最省。合理工期工期費用費用最省WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.21.11.22.2開始2.13.23.2完成網(wǎng)絡(luò)圖與WBS的關(guān)系WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.2排列活動順序活動清單活動屬性里程碑清單項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)輸入項目進度網(wǎng)絡(luò)圖項目文件（更新）輸出進度網(wǎng)絡(luò)分析圖法（PDM）確定依賴關(guān)系利用時間提前量與滯后量進度網(wǎng)絡(luò)模板工具與技術(shù)排列活動順序活動清單輸入項目進度網(wǎng)絡(luò)圖輸出進度網(wǎng)絡(luò)分析圖法（前驅(qū)圖示法(PDM)中的相關(guān)性關(guān)系A(chǔ)ssemblyAssemblyProductionProductionWorkWorkschedulingschedulingDesignDesignDesignDesignPurchaseorderPurchaseorderPurchaseorderTestTestrunrunT躒AcceptanceAcceptanceFS結(jié)束-開始SS開始-開始FF結(jié)束-結(jié)束SF開始-結(jié)束前驅(qū)圖示法(PDM)中的相關(guān)性關(guān)系A(chǔ)ssemblyAssem強制也叫硬邏輯，硬依賴關(guān)系。任意最佳實踐軟邏輯優(yōu)先依賴關(guān)系強制依賴關(guān)系基本進度術(shù)語基本進度術(shù)語應(yīng)用關(guān)鍵路徑法(CPM)關(guān)鍵路徑法(CPM)是用于通過分析活動的何種順序（哪條路徑）具有最小的進度靈活性（最小的浮動量）來預(yù)測項目持續(xù)時間的網(wǎng)絡(luò)圖分析技術(shù)名稱WBS號持續(xù)時間最早開始最晚開始最早完成最晚完成ESLFEFLS應(yīng)用關(guān)鍵路徑法(CPM)關(guān)鍵路徑法(CPM)是用于通過分析活

場地準(zhǔn)備持續(xù)時間=2天0022ESLFEFLS

應(yīng)用軟件安裝調(diào)試持續(xù)時間=10天221212ESLFEFLS

設(shè)備安裝、路由器配置持續(xù)時間=3天29512ESLFEFLS

鋪設(shè)電纜、布線持續(xù)時間=2天210412ESLFEFLS

軟硬件聯(lián)調(diào)持續(xù)時間=2天12121414ESLFEFLS

系統(tǒng)調(diào)試開通、驗收持續(xù)時間=4天14141818ESLFEFLS開始完成關(guān)鍵路徑0022ESLFEFLS應(yīng)用軟件安裝調(diào)試管理任務(wù)通常是工作量級別的任務(wù)，包括：項目管理變更控制管理風(fēng)險管理溝通管理績效管理合同管理所包含的大于僅為項目經(jīng)理預(yù)留的時間，這些任務(wù)消耗的資源且必須被跟蹤。添加管理任務(wù)管理任務(wù)通常是工作量級別的任務(wù)，包括：添加管理任務(wù)趕工:成本與進度的平衡/折衷。確定如何用最小的成本獲得最大的工期壓縮。通常成本增加。

快速跟進將前后順序變?yōu)槠叫型ǔｏL(fēng)險增加。工期壓縮趕工:工期壓縮三點時間估計（PERT）特點：工作時間不確定如果對一項工作估計缺乏足夠的信息，或者說考慮到未來環(huán)境的變化，它的時間不能一次進行，這時可以采用三點估計法。用三種時間估計辦法：MD=(OD+4HD+PD)/6三點時間估計（PERT）特點：工作時間不確定CPM與PERT的區(qū)別CPM和PERT都使用了網(wǎng)絡(luò)，而且同時用到了關(guān)鍵路徑，在制訂計劃時都明確地考慮了成本因素，但是有兩點根本不同：CPM是一個帶有“確定性”的方法：每項活動只用到一種時間估算。而不像PERT中的那樣，是一種預(yù)先假設(shè)的隨機偏差CPM方法包括了一個數(shù)學(xué)過程，以評估項目工期和項目成本間的平衡。從一項工作向另一項工作重新調(diào)配資源的CPM分析的主要目的是為達到最低的成本，最大限度地縮短項目工期CPM與PERT的區(qū)別CPM和PERT都使用了網(wǎng)絡(luò)，而且同學(xué)生綜合癥帕肯森定律（Parkinson’sLaw）工作總是拖延到它所能夠允許最遲完成的那一天也就是說如果工作允許它拖延、推遲完成的話，往往這個工作總是推遲到它能夠最遲完成的那一天，很少有提前完成的。大多數(shù)情況下，都是項目延期、工作延期，或者是勉強按期完成任務(wù)。造成項目工期拖延的人的因素學(xué)生綜合癥造成項目工期拖延的人的因素附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進度管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進度管理相關(guān)條附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進度管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進度管理相關(guān)條附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進度管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進度管理相關(guān)條附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進度管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進度管理相關(guān)條工程項目進度控制流程圖執(zhí)行原工程進度計劃是否出現(xiàn)偏差執(zhí)行新的工程進度計劃了解工程進展情況收集進度信息工程進度數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和處理工程進度分析實際進度和計劃進度的比較是否超出總工期或后續(xù)工作限制條件偏差分析形成新的工程進度計劃調(diào)整進度計劃對其他有關(guān)計劃的調(diào)整YesYesNoNo工程項目進度控制流程圖執(zhí)行原工程進度計劃是否出現(xiàn)偏差執(zhí)行新的案例分析某公司在中東某國承述了個高層辦公樓項目，合同形式是EPC。在施工過程中，由于工程所在國市場供應(yīng)量有限，混凝土供應(yīng)嚴(yán)重不足，不僅價格上漲厲害，而且有錢買不到貨物，無法滿足工程施工進度需要，而該國對于從第三國運輸進口混凝土又有非常嚴(yán)格的限制。因此，由于混凝土的供應(yīng)不足及價格上漲造成工期延誤2個月，且增加了額外費用。承包商因此向應(yīng)主發(fā)出通知，索賠工期及費用。但是雇主答復(fù)(1)該索賠沒有任何技術(shù)事實。承包商沒有表明混凝土缺乏對自己具體施工行為的影響。(2)混凝土缺乏影響的施工活動并未在關(guān)鍵路徑上。(3)組織工程材料是承包商的義務(wù)。因此，雇主拒絕補償。不考慮其他因素，究竟混凝土極度缺乏的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)由誰來承擔(dān)？案例分析某公司在中東某國承述了個高層辦公樓項目，合同形式是案例分析分析：？案例分析分析：？117|PresentationTitle|Month20068執(zhí)行和控制過程——質(zhì)量管理117|PresentationTitle|Mon什么是質(zhì)量？質(zhì)量：反應(yīng)實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和內(nèi)部質(zhì)量----符合技術(shù)指標(biāo)、規(guī)格外部質(zhì)量----顧客滿意程度什么是質(zhì)量？質(zhì)量：反應(yīng)實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和質(zhì)量特性產(chǎn)品、過程、體系與要求有關(guān)的固有特性。定量/定性內(nèi)在特性/外在特性真正質(zhì)量特性/代用質(zhì)量特性關(guān)鍵、重要、次要質(zhì)量特性質(zhì)量特性產(chǎn)品、過程、體系與要求有關(guān)的固有特性。產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素Q=f（h，p，T，m,RS，t，d）h——humanp——processT——Technologym——materialRS——Requirementt——timed——device產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素Q=f（h，p，T，m,RS，t，工程公司項目管理體系公司管理標(biāo)準(zhǔn)公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)《工作手冊》質(zhì)量管理體系環(huán)境管理體系項目管理體系職業(yè)健康安全管理體系工程公司管理體系ISO10006ISO9000ISO140000HSAS18000工程公司項目管理體系公司管理標(biāo)準(zhǔn)公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理質(zhì)量責(zé)任（ResponsibilityforQuality）質(zhì)量責(zé)任（ResponsibilityforQualit質(zhì)量要素質(zhì)量要素案例分析某公司在中東某國承接了一個賓館建設(shè)項目，雇主要求承包商按照ISO9001和BS7850進行企業(yè)質(zhì)量管理和全面質(zhì)量控制，并要求承包商提交所有質(zhì)量控制報告和記錄、證書、實驗報告及類似文件供雇主審批。就質(zhì)量保證證來說，為了達到l規(guī)范規(guī)定的質(zhì)量目標(biāo)，承包商必須建立全過程的、有效的質(zhì)量控制、評估和改進制度。就雇主質(zhì)量控制來說，承包商按照合同要求，必須采取監(jiān)督、檢查、實驗和其他質(zhì)量控制措施，必要時，承包商應(yīng)當(dāng)雇用經(jīng)雇主認(rèn)可的、獨立的第三方機構(gòu)或?qū)嶒炇疫M行要求的檢驗和試驗。就承包商內(nèi)部質(zhì)量控制來講，承包商必須按照合同要求，指定合格人員負(fù)責(zé)所有的質(zhì)量控制活動。如果試驗結(jié)果不符合目標(biāo)價值的要求，承包商的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)采取所有必要的措施進行管理。該公司作為承包商為了達到雇主要求，事先按照合同要求改進和完善了相應(yīng)公司的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制制度和機構(gòu)。案例分析某公司在中東某國承接了一個賓館建設(shè)項目，雇主要求承案例分析分析：？案例分析分析：？項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量管理過程項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量管理過程項目質(zhì)量規(guī)劃過程現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本宗旨是：質(zhì)量出自計劃，而非出自檢查。項目質(zhì)量規(guī)劃過程的輸出是項目質(zhì)量計劃。EPC工程總承包項目都應(yīng)編制項目質(zhì)量計劃。項目質(zhì)量計劃應(yīng)確定項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達到標(biāo)準(zhǔn)的方法。其內(nèi)容主要包括：建立項目的質(zhì)量體系，可引用公司質(zhì)量體系文件中的有關(guān)內(nèi)容。建立項目質(zhì)量管理系統(tǒng)。任命項目質(zhì)量工程師。把職業(yè)健康、安全和環(huán)保管理納入質(zhì)量規(guī)劃，任命項目HSE工程師。項目質(zhì)量規(guī)劃過程現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本宗旨是：質(zhì)量出自計劃，而非項目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項目質(zhì)量管理系統(tǒng)質(zhì)量安全部項目經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理控制經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理采購經(jīng)理施工經(jīng)理開車經(jīng)理監(jiān)督、檢查和安全信息項目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項目質(zhì)量管理系統(tǒng)質(zhì)量安全部項目經(jīng)項目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項目質(zhì)量經(jīng)理/質(zhì)量工程師每個項目由公司質(zhì)量安全部派出項目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師。項目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師在項目經(jīng)理和公司質(zhì)量安全部雙重領(lǐng)導(dǎo)下工作。項目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師負(fù)責(zé)編制項目質(zhì)量計劃。項目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師主要負(fù)責(zé)檢查督促公司質(zhì)量體系在項目中貫徹執(zhí)行。其日常工作有質(zhì)量監(jiān)督、質(zhì)量信息反饋、質(zhì)量事故分析等。討論：項目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師主要確保公司質(zhì)量體系在項目中貫徹執(zhí)行。項目質(zhì)量控制是項目各崗位的職責(zé)。項目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項目質(zhì)量經(jīng)理/質(zhì)量工程師每個項目項目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項目安全管理系統(tǒng)質(zhì)量安全部項目經(jīng)理安全經(jīng)理控制經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理采購經(jīng)理施工經(jīng)理開車經(jīng)理監(jiān)督、檢查和安全信息項目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項目安全管理系統(tǒng)質(zhì)量安全部項目經(jīng)項目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項目安全經(jīng)理/安全工程師項目安全經(jīng)理/安全工程師由安全歸口管理部門(質(zhì)量安全部或項目管理部等)派出。項目安全經(jīng)理/安全工程師接受項目經(jīng)理和安全歸口管理部門雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目安全經(jīng)理/安全工程師負(fù)責(zé)安全計劃的編制和檢查、督促實施。其日常工作為監(jiān)督、檢查、信息反饋、督促改進。項目安全經(jīng)理/安全工程師有權(quán)行使特殊權(quán)力。討論：項目安全經(jīng)理或安全工程師主要監(jiān)督、檢查安全計劃在項目中貫徹執(zhí)行。項目安全操作是項目各崗位的職責(zé)。項目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項目安全經(jīng)理/安全工程師項目安全實施質(zhì)量控制項目管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量核對表工作績效測量結(jié)果批準(zhǔn)的變更請求可交付成果組織過程資產(chǎn)輸入質(zhì)量控制測量結(jié)果確認(rèn)的變更確認(rèn)可交付的成果組織過程資產(chǎn)變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）輸出因果圖控制圖流程圖直方圖帕累托圖趨勢圖散點圖統(tǒng)計抽樣檢查審查已批準(zhǔn)的變更請求工具與技術(shù)實施質(zhì)量控制項目管理計劃輸入質(zhì)量控制測量結(jié)果輸出因果圖工具與項目質(zhì)量控制過程EPC工程總承包項目質(zhì)量控制的特點是全過程和全方位的質(zhì)量控制；克服了EPC分別質(zhì)量控制的局限性。設(shè)計環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，強調(diào)對采購質(zhì)量、施工質(zhì)量、開車質(zhì)量的影響，例如采購納入設(shè)計程序，設(shè)計可施工性分析，危險性和可操作性分析等。采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，強調(diào)對施工質(zhì)量、開車質(zhì)量的影響，例如采購執(zhí)行ACF、CF圖的審查程序等。EPC工程總承包項目質(zhì)量控制的基準(zhǔn)是：項目目標(biāo)——效率和效益。產(chǎn)品目標(biāo)——功能、特性和質(zhì)量。凡是為達到上述目標(biāo)而采取的措施都規(guī)定為強制性措施。項目質(zhì)量控制的職責(zé)應(yīng)落實到每一個崗位。項目質(zhì)量控制過程EPC工程總承包項目質(zhì)量控制的特點是全過程和質(zhì)量控制的工具質(zhì)量控制檢查——該方法采用測量、檢查和測試以完成質(zhì)量控制并決定是否符合項目需求。質(zhì)量控制計劃和設(shè)備驗收測試計劃可以識別出明確的檢查組件。質(zhì)量控制圖——這些圖是設(shè)計用來確定某過程是否處于控制之中。該質(zhì)量控制方法常與重復(fù)的任務(wù)和延期相關(guān)，旨在監(jiān)測成本和工期差異、范圍變更的大小和頻率、項目文件中的差錯和其他管理問題。帕累托圖——這些直方圖對檢查不同類型的組件或交付物中錯誤發(fā)生的頻率非常關(guān)鍵。該工具與帕累托原理相關(guān)，該原理的涵義是小數(shù)量的誘因會導(dǎo)致大的缺陷問題。統(tǒng)計取樣——該質(zhì)量控制方法取樣要少于相似產(chǎn)品的全部產(chǎn)出物或總量。使用該方法可以減少質(zhì)量控制成本。流程圖——該技術(shù)能幫助分析在產(chǎn)生對所采用過程中問題是如何發(fā)生的。對過程加以流程化的流程圖有利于致命問題發(fā)生在哪里及確定問題的原因。趨勢分析——該質(zhì)量控制方法是以歷史結(jié)果為基礎(chǔ)，運用數(shù)學(xué)方法預(yù)測未來結(jié)果。質(zhì)量控制的工具質(zhì)量控制檢查——該方法采用測量、檢查和測試以完數(shù)據(jù)檢查表收集與顯示數(shù)據(jù)收集具體過程的數(shù)據(jù)確定活動的發(fā)生頻率數(shù)據(jù)檢查表收集與顯示數(shù)據(jù)柏拉圖--關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù)10987654321IACEDFGHB次要的多數(shù)關(guān)鍵性的少數(shù)柏拉圖--關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù)10987654321IA因果分析圖日本質(zhì)量管理學(xué)者石川馨首先提出，又稱石川圖或魚刺圖它把影響產(chǎn)品質(zhì)量諸因素之間的關(guān)系以樹狀圖的方式表示出來，使人一目了然，便于分析原因并采取相應(yīng)的措施最后細(xì)分出來的原因應(yīng)是具體的，便于采取實際措施在細(xì)分原因時，應(yīng)集思廣益，力求分析結(jié)果準(zhǔn)確而無遺漏因果分析圖日本質(zhì)量管理學(xué)者石川馨首先提出，又稱石川圖或魚刺圖魚刺圖應(yīng)用案例輸入錯誤率增加設(shè)備因素個人因素文件因素環(huán)境因素顯示器太差硬件故障鍵盤失靈軟件不好使能力不夠身體不適情緒低落精神不集中期限太急特殊字多邏輯混亂字跡不清空調(diào)不足座位不適光線太暗環(huán)境嘈雜魚刺圖應(yīng)用案例輸入錯誤設(shè)備因素個人因素文件因素環(huán)境因素顯示器曲線圖例：記錄上班時間8:208:108:007:507:40周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五時間曲線圖例：記錄上班時間8:208:108:007:507:4趨勢圖趨勢圖質(zhì)量成本企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未達到既定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和（生產(chǎn)合格產(chǎn)品的費用不屬于質(zhì)量成本，而屬于生產(chǎn)成本）ISO：為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達到滿意的質(zhì)量所造成的損失PMBOK：達到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量所支出的總成本，包括為使所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)符合要求的所有工作及返工的工作質(zhì)量成本企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未達質(zhì)量成本模型內(nèi)部故障成本外部故障成本質(zhì)量成本鑒定成本預(yù)防成本損失投入質(zhì)量成本模型內(nèi)部故障成本外部故障成本質(zhì)量成本鑒定成本預(yù)防成本直接質(zhì)量成本直接質(zhì)量成本間接質(zhì)量成本間接質(zhì)量成本案例分析2009年，某公司中標(biāo)東歐某國高速公路兩個標(biāo)段的工程。但是，由于承包商在工程投標(biāo)報價對于環(huán)境保護的成本計算過低，導(dǎo)致工程在該部分的支出明顯超出預(yù)算。據(jù)了解，在該國進行公路工程的環(huán)保成本一般較高，該公路的環(huán)保成本投標(biāo)報價為19%，而附近一條公路的環(huán)保成本本為25%。項目設(shè)計方要求承包商在高速公路通過區(qū)域為當(dāng)?shù)氐恼湎⊥茴惡推渌笾行蛣游锝ㄔO(shè)專門的通道，避免功物在高速公路上通行時被行駛的車輛碾死。該工程其中一個標(biāo)段共有6座橋梁設(shè)計帶有動物通道，但承包商合同報價時在橋梁方面的動物通道成本并沒有明確預(yù)算。因此，在該工程施工中，該部分工程環(huán)境保護的成本大大超出原來的投標(biāo)報價，導(dǎo)致項目損失。案例分析2009年，某公司中標(biāo)東歐某國高速公路兩個標(biāo)段的工案例分析分析：？案例分析分析：？堅持必要的質(zhì)量成本滿足需要的質(zhì)量效益最好。質(zhì)量不足修復(fù)缺陷的費用增加。質(zhì)量過剩質(zhì)量成本增加。根據(jù)雇主的質(zhì)量要求計算質(zhì)量成本。討論：應(yīng)在合同中規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)包括：功能、特性、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等。質(zhì)量成本用滿足需要的質(zhì)量成本最低創(chuàng)造質(zhì)量的成本堅持必要的質(zhì)量成本滿足需要的質(zhì)量效益最好。質(zhì)量成本用滿足需要項目管理中的質(zhì)量和人員管理層定義工作的類型和數(shù)量員工僅可承擔(dān)職責(zé)以滿足完成工作的要求，員工：了解期望什么來符合規(guī)格了解如何執(zhí)行功能以符合規(guī)格具有足夠的工具來執(zhí)行功能能夠度量過程中的執(zhí)行情況能夠調(diào)整過程以與期望結(jié)果相匹配項目質(zhì)量團隊的組成如下：高級管理層項目經(jīng)理項目人員客戶供應(yīng)商和承包人管理機構(gòu)項目管理中的質(zhì)量和人員管理層定義工作的類型和數(shù)量附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條FIDIC1999年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條款FIDI