招聘工具招聘與評測實務(wù)之招聘流程問題-模式比較

《招聘與評測實務(wù)》

招聘流程任務(wù)1：認識招聘流程的重要性任務(wù)2：招聘的的原則任務(wù)3：招聘流程任務(wù)4：若干國家招聘模式的比較分析任務(wù)5：中國目前招聘流程中存在的問題任務(wù)1：認識招聘流程的重要性任務(wù)1：課前引導(dǎo)案例

案例1G公司原來是一家國有IT企業(yè)，2002年改制后發(fā)展壯大起來，到2009年產(chǎn)品在國內(nèi)市場上占有了相當一部分市場份額。為吸引人才，G公司提出靈活的報酬標準。利用高薪引進了一批有外企管理經(jīng)驗、工作業(yè)績優(yōu)良并對本公司的國際化戰(zhàn)略感興趣的管理人員擔任重要職務(wù)。但是這些“空降兵”并沒有像戰(zhàn)場上從天而降的神兵那樣，發(fā)揮“空降兵”扭轉(zhuǎn)乾坤的作用。隨后的一年半中，G公司的經(jīng)濟效益不斷下滑，到目前為止大多數(shù)“空降兵”因不適應(yīng)G公司的工作氛圍、復(fù)雜的人際關(guān)系或?qū)公司的期望值下降等原因離開了公司。與此同時，不少“子弟兵”因為公司“外來的和尚會念經(jīng)”的心態(tài)以及在管理決策和待遇標準上刻意向“空降兵”的傾斜，也相繼舍企業(yè)而去。目前G公司隨著整個團隊的瓦解而陷入困境。案例2A公司是生產(chǎn)飲料的企業(yè)，該飲料一投入市場就“一炮走紅”，引起了各大經(jīng)銷商和消費者的廣泛注意。公司決定迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模。于是通過快速招聘增加人手就成了當務(wù)之急。為縮短招聘周期，公司在各大網(wǎng)站發(fā)布招聘信息，并在招聘廣告中特別強調(diào)“有行業(yè)背景者優(yōu)先錄用”。于是在不到兩個月的時間內(nèi)，公司的人員規(guī)模由120人迅速增加到190多人。這些新員工絕大多數(shù)擁有行業(yè)背景。但是，現(xiàn)在各部門經(jīng)理尤其是銷售部經(jīng)理的抱怨－－新招聘來的員工難以管理，有時還很不聽話，經(jīng)常獨樹一幟……人力資源部經(jīng)理陷入了深思。

如何看待招聘工作？一般人認為，人力資源部的工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡歷、面試、通知來上班。事實上招聘或選才恰恰是最難的，招聘就像一場冒險、一場賭博。一場不正規(guī)的招聘，如通過見面、談話來確定人選，其可信度只有38%；如果加上心理測評、取證，完成整個流程，招聘成功率也只有66%。選人不當（換人）的代價費用項目占工資的比例（％）元直接費用找人臨時替補的費用（13周）5025000員工不足而導(dǎo)致的費用（12個月）4623000尋找新的合適員工的費用（49小時）189000同事幫助新員工的費用（12個月）3316500間接費用因人員離職導(dǎo)致生產(chǎn)力下降的費用（1個半月）63000辦理離職手續(xù)等的費用31500同事因某員工的離職而分散注意力導(dǎo)致的費用21000總費用79000總費用相對于平均工資的倍數(shù)1.58注：上表是根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的研究成果編制而成的，實際的費用數(shù)是以每位不需調(diào)動崗位的人員5萬美元/年的工資水平計算的。有效選拔的價值不科學不嚴謹?shù)拿嬖噷⒗速M大量的資源面試技術(shù)和人才流失是直接相關(guān)的。良好的面試技術(shù)還能使被錄用者由于體驗到加入過程的艱難和嚴格后，產(chǎn)生自豪感和忠誠度。招聘甄選的4種結(jié)果符合標準的人不符合標準的人工作績效標準四種可能分別是業(yè)績的加減乘除題。HR做對乘法題才是盡責。錯誤拒絕正確接受正確拒絕錯誤接受拒絕接受x-+/銷售經(jīng)理被正確地拒絕來自臺資汽車分銷企業(yè)的銷售經(jīng)理應(yīng)聘者，初步面試表現(xiàn)得彬彬有禮，并出示了許多證明其工作業(yè)績的材料，DISC測驗結(jié)果顯示為極低的服從性和穩(wěn)定性特征，背景調(diào)查驗證了他無法與他人取得良好的溝通與合作，出現(xiàn)過極端行為，并且頻繁地跳槽。案例任務(wù)2：招聘的的的原則則有效人力力資源招招聘的意意義彌補組織內(nèi)人力供給不足注入新的管理思想和技術(shù)發(fā)展，為組織添活力確保錄用人員質(zhì)量，提高企業(yè)核心競爭力降低招聘成本，提高招聘效率減少離職損失，增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力擴大知名度，樹立良好形象促進人力資源合理流動，增強人員潛能發(fā)揮人力資源源招聘的的原則遵守法規(guī)原則能職匹配原則“三公”原則經(jīng)濟、效率原則戰(zhàn)略眼光原則協(xié)調(diào)互補原則案例英國有一一家輪胎胎公司，，最高的的管理層層有五個個人，他他們是同同一個大大學同一一個系畢畢業(yè)的，，大學畢畢業(yè)之后后這五個個人又考考上了同同一個大大學的MBA，然后一一起擔任任這家公公司的高高級管理理人員。。平時這這五個人人都住在在同一個個小鎮(zhèn)上上，他們們?nèi)ネ灰粋€超市市買東西西，星期期日一起起去同一一個教堂堂做禮拜拜。這五五個人平平日里總總是形影影不離，，他們一一起共同同構(gòu)筑著著生活的的理想。。不幸的是是，這家家公司后后來倒閉閉了，這這五個人人也因此此丟了飯飯碗。分析實際上，，案例里里的這五五個人中中，其他他四個人人是另外外一個人人的翻版版，他們們用同樣樣的聲音音說話，，思維方方式和行行為模式式也極為為相似，，管理理理念也差差不多。。這種傾傾向在一一個公司司里是很很危險的的，它會會使公司司的員工工品種越越來越單單一，而而且使公公司的整整體業(yè)績績下滑。。任務(wù)3：招聘流流程人力資源源招聘的的程序員工招聘聘的流程程制定招聘計劃執(zhí)行招聘計劃招聘效果評估反饋招聘計劃階段招聘策略發(fā)展階段尋求候選人階段候選人篩選階段檢查評估階段招聘計劃劃指的是是把對工工作空缺缺的描述述變成一一系列目目標，并并把這些些目標具具體化為相關(guān)的求求職者的的數(shù)量和和類型的的工作。。1、確定定招聘的的投入———產(chǎn)出出率2、確定定招聘類類型（一）招聘計劃劃階段將招聘看看成是一一個投入入——產(chǎn)出的過過程。投入即是是全部的的被招聘聘者蓄水水池中的的應(yīng)聘者者的數(shù)量量，而產(chǎn)產(chǎn)出則在在招聘結(jié)結(jié)束后的的最終雇雇傭人數(shù)數(shù)。估算投入入——產(chǎn)出率比比較有效效的一個個工具是是招聘產(chǎn)產(chǎn)出金字字塔。確定招聘聘的投入入——產(chǎn)出率招聘產(chǎn)出出金字塔塔501001502001200最終招聘的員工發(fā)出錄用通知被面試的申請者被邀請的申請者被吸引的申請者1：22：33：41：6（二）招聘策略略階段招聘地點的選擇招聘渠道或方法的選擇招聘時間的確定招聘宣傳戰(zhàn)略招聘的評價和招聘的掃尾工作安排等招聘策略略包括：：開發(fā)候選選人資源源（建立立招聘蓄蓄水池））以招聘計計劃中對對人力資資源需求求的預(yù)測測為基礎(chǔ)礎(chǔ)。及時建立立招聘蓄蓄水池，，隨時吸吸引到足足夠的申申請者。資源利用用招聘開發(fā)發(fā)工作應(yīng)應(yīng)該是企企業(yè)人力力資源開開發(fā)與管管理的日日常工作作，這樣樣才能保保證招聘聘資源能能夠被隨隨時利用用。（三）尋尋求候選選人階段段看看“它它”是怎怎么做的的……朗訊公司司有時會會碰到這這樣一種種情況：：遇到一一些非常常優(yōu)秀的的人才，，但是暫暫時還沒沒有適合合他們的的位置，，人力資資源部會會有一個個自己的的“紅名名單”，，記錄這這些暫時時沒機會會進入朗朗訊的優(yōu)優(yōu)秀人才才，他們們會與““紅名單單”上的的人建立立聯(lián)系，，這是他他們的一一種習慣慣：建立立自己的的“人才才小金庫庫”，往往往能在在少量人人才變動動時及時時補上。。該階段的的目的是是將不合合崗位要要求的申申請者排排除在招招聘過程程之外。。崗位說明明書是篩篩選的基基礎(chǔ)。（四）候選人篩篩選階段段案例從事人力力資源工工作的R小姐所任任職的是是一家知知名的大大型上市市公司，，公司對對HR工作極為為重視，，R小姐在此此公司任任職的三三年中積積累了較較豐富的的HR經(jīng)驗，同同時也具具有一定定的行政政管理經(jīng)經(jīng)驗，深深得領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)好評。。不久前前，因經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境影響公公司大面面積裁員員，R小姐不幸幸身列其其中，于于是開始始尋求職職業(yè)生涯涯第二次次發(fā)展之之機會。。很快，一一位朋友友推薦一一個小公公司給她她，聲稱稱此公司司在尋找找人力資資源經(jīng)理理，并把把JD發(fā)送給她她，JD中明確列列出了四四條HRM通用的任任職資格格和工作作描述，，另外加加注有一一定的行行政經(jīng)驗驗者優(yōu)先先。由此此R小姐得出出，此職職位相當當于人力力行政經(jīng)經(jīng)理，重重點在人人力資源源各個模模塊的運運用，和和自己之之前經(jīng)歷歷相符，，同時其其本人也也期望得得到一個個全面掌掌控HR工作的機機會，由由此看來來，此機機會很適適合自己己的發(fā)展展。不出所料料，面談?wù)勥M展很很順利，，薪水5K，雖低于于之前的的5.5K，但R小姐并不不介意，，一周后后正式入入職。在入職10天后，R小姐卻主主動提出出離職，，義無反反顧的離離開了這這家公司司。短短十天天，是什什么讓R小姐的態(tài)態(tài)度瞬時時轉(zhuǎn)變呢呢？經(jīng)了了解，R小姐很勝勝任此工工作，在在一周內(nèi)內(nèi)將全公公司的績績效考核核體系搭搭建起來來，馬上上就要實實施時卻卻得到了了減薪的的通知，，令她十十分費解解，找到到投資方方大老板板溝通。。案例這次溝通通直接導(dǎo)導(dǎo)致她對對工作及及公司失失去了信信任。原原來，大大老板不不但對其其所做工工作不認認可，同同時明確確表示自自己所需需要的只只是一個個行政人人員，相相應(yīng)的薪薪水并不不能給到到之前談?wù)労玫?K，需要減減薪至3k左右，當當時，R小姐很憤憤怒。用R小姐的話話說，行行政的工工作和人人力資源源的工作作在老板板眼里原原來是一一回事，，這是對對她的工工作專業(yè)業(yè)度的一一種侮辱辱，這種種看低HR工作的老老板和公公司，是是不值得得一起共共事的。。同時，R小姐對公公司出爾爾反爾的的態(tài)度很很費解，，“說實實話，如如果剛開開始談3K，我也不不會完全全拒絕，，畢竟工工作內(nèi)容容對我以以后的發(fā)發(fā)展有很很大幫助助，也是是一種挑挑戰(zhàn)，現(xiàn)現(xiàn)在突然然要求減減薪，我我不能接接受?！薄卑咐袛嗾衅钙感Ч海嚎杖钡膷弽徫皇欠穹竦玫搅肆颂钛a，，雇傭率率是否符符合招聘聘計劃。。衡量招聘效率：錄用人員員的平均費費用高低。（五）招聘工作作的檢查查評估階階段評價招聘聘工作的的質(zhì)量管理人員對新員工的滿意程度錄用的員工對工作和企業(yè)的滿意程度招聘后的一段時期自愿離職人員的比例非自愿性被解雇人員的比例新員工崗位工作完成的情況上下左右部門的協(xié)調(diào)程度企業(yè)或部門工作效率的增長狀況招聘的成本與收益等用人部門職責識別招聘需求、計劃制定與審批，招聘崗位錄用標準的提出。向人力資源部傳達招聘需求，應(yīng)聘者初選，確定參加面試的人員名單。負責面試、評估候選人。確定錄用人員名單、人員工作的安排及試用期間待遇的確定。人力資源部門職責招聘崗位標準識別，確定招聘信息發(fā)布的時間、方式、渠道。應(yīng)聘者申請登記，應(yīng)聘資料初步資格審查、篩選。參與確定面試人員名單，通知參加面試的人員。組織面試、考試工作。參與雇傭決定。招聘過程程用人部部門與HR部門的職職責分工工任務(wù)4：若干國國家招聘聘模式的的比較分分析1.美國模式式2.日本模式式3.韓國模式式1.美國模式式——“砌磚墻””模式特征能力是選選拔的重重點工作分析析是重要要準備推崇雙向向選擇要求所招招聘的人人員完全全符合企企業(yè)或崗崗位的要要求，看看重個人人能力要要素，傾傾向于招招聘成熟熟勞動力力。工作分析析提供的的尺度標標準心理能力力判斷力記憶力組織協(xié)調(diào)調(diào)能力情緒穩(wěn)定定性耐力注意力計分含義1不需要的能力2不大需要的能力3可以考慮的能力4比較需要的能力5非常重要的能力12345某崗位人人員心理理素質(zhì)要要求的五五點尺度度表2.日本模式式——“砌石墻””模式特征校園招聘聘和內(nèi)部部調(diào)整是是招聘主主渠道推崇終身身雇傭制制注重培養(yǎng)養(yǎng)、雕琢琢新人。。根據(jù)每每個新人人的個性性和特征征來加以以培養(yǎng)，，安排合合適的崗崗位。3.韓國模式式——雙重標準準模式特征雙標準：：思想道德德標準文化業(yè)務(wù)務(wù)標準公開招聘聘與個別別推薦相相結(jié)合聘任政軍軍界要員員任高級級職務(wù)聘請外國國專家任任企業(yè)顧顧問任務(wù)5：中國目目前招聘聘流程中中存在的的問題招聘流程程有缺陷陷1.沒計劃或或有計劃劃無執(zhí)行行，人員員引進隨隨意，倉倉促。2.缺成本預(yù)預(yù)測，控控制。3.后期未形形成招聘聘考核體體系。中小企業(yè)業(yè)招聘的的系列問問題舉例例（一）不不清楚自自己需要要什么樣樣的人相當多的的招聘啟啟示都大大同小異異；例如：業(yè)業(yè)務(wù)員的的招聘廣廣告都寫寫著“吃吃苦耐勞勞，能承承受工作作壓力，，勇于挑挑戰(zhàn)高薪薪”這樣樣的字眼眼?；蚴钦衅敢笄髱缀醪辉O(shè)門門檻；一企業(yè)人事主主管曾說：““現(xiàn)在的人才才都不值錢了了，上次招聘聘名額3人，我收到簡簡歷500