企業(yè)如何做到流程落地

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企業(yè)如何做到流程落地

在缺乏信息化手段幫助的條件下，企業(yè)如何讓優(yōu)化后的流程得到有效地落地執(zhí)行是很困難而又很重要的事情，特殊是流程梳理、流程優(yōu)化與流程固化這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的落地實(shí)施，已經(jīng)越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注。為什么流程落地執(zhí)行起來(lái)困難重重？主要有以下幾個(gè)緣由：

首先，對(duì)于優(yōu)化后的流程，由于對(duì)其將給企業(yè)帶來(lái)的影響缺乏論證的方法或其他緣由，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)流程執(zhí)行的重視程度有限，導(dǎo)致流程執(zhí)行難度大，阻力重重。其次，流程的轉(zhuǎn)變，必定導(dǎo)致部分部門的權(quán)責(zé)關(guān)系甚至利益發(fā)生變化，同時(shí)也由于員工的思維定勢(shì)和行為慣性，一旦流程正式運(yùn)行，將引起員工本能的抵抗和抵觸，而缺乏基層和中層支持的流程是很難真正得到執(zhí)行。這也是流程落地比較難解決的問(wèn)題。最終，缺乏有效的機(jī)制來(lái)保證流程的落地執(zhí)行。目前，許多企業(yè)做流程管理的結(jié)果就是一疊厚厚的已被束之高閣的流程圖。這對(duì)企業(yè)雖然談不上是一種負(fù)擔(dān)，但起碼沒(méi)有起到任何明顯的作用。而導(dǎo)致這種結(jié)果的緣由主要有兩方面：一方面是目前在中國(guó)可以關(guān)心企業(yè)做到落地實(shí)施的詢問(wèn)公司少之又少，更多的僅僅是供應(yīng)流程的方案，而執(zhí)行落地則要靠企業(yè)本身。另一方面，企業(yè)本身不僅缺乏有效的方法和機(jī)制來(lái)確保推動(dòng)，且企業(yè)自身的改革靠企業(yè)自身來(lái)推動(dòng)，其難度可想而知。

面對(duì)這些難點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)呢？CTPM認(rèn)為，面對(duì)流程的績(jī)效考核不失為一種不錯(cuò)的解決方案。

這幾年面對(duì)流程的績(jī)效越來(lái)越受關(guān)注，關(guān)注怎樣從三大既有績(jī)效考核模式即KPI/BSC/EVA整體切換為“面對(duì)流程的績(jī)效體系”。而本文所提到的“面對(duì)流程的績(jī)效”是指通過(guò)績(jī)效考核的方法來(lái)確保優(yōu)化后的流程得到有效的執(zhí)行和掌握，精確來(lái)說(shuō)應(yīng)當(dāng)是面對(duì)流程的績(jī)效考核。

在流程執(zhí)行之前，企業(yè)應(yīng)明確流程優(yōu)化的原則和目標(biāo)，并據(jù)此制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的有效的流程指標(biāo)體系，作為后續(xù)執(zhí)行過(guò)程中考核的依據(jù)。筆者認(rèn)為，流程指標(biāo)體系并不在多而在精，不在細(xì)致而在可行。如何找到一個(gè)簡(jiǎn)潔可行、有洞察力、面對(duì)最終產(chǎn)出而不是各部門視角的指標(biāo)體系？建議針對(duì)重點(diǎn)流程的重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)制定相應(yīng)的流程指標(biāo)體系。而且，為了后續(xù)更好的推行流程和相應(yīng)的績(jī)效考核，在制定流程指標(biāo)的過(guò)程中，要不斷征求相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及員工的看法和想法，充分考慮被考核對(duì)象的立場(chǎng)。這樣，不僅可以就流程指標(biāo)達(dá)成共識(shí)，同時(shí)也可以削減后續(xù)執(zhí)行過(guò)程中的阻力。

在流程指標(biāo)體系制定完成以后，企業(yè)不必急于進(jìn)行考核。由于延展詢問(wèn)始終提倡的PDCA循環(huán)中的“P——方案”是特別重要的一環(huán)。在指標(biāo)體系執(zhí)行之前，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的執(zhí)行方案，執(zhí)行方案應(yīng)體現(xiàn)漸進(jìn)性原則，由點(diǎn)及面，由淺入深。且要充分考慮到資源的最佳配置，充分調(diào)動(dòng)員工的樂(lè)觀性和對(duì)業(yè)務(wù)的熟識(shí)等方面的因素，制定相應(yīng)的跟蹤和檢查方案和方法。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)考慮到某些員工對(duì)于考核的反感心情，實(shí)行相應(yīng)的措施進(jìn)行預(yù)防，比如說(shuō)執(zhí)行前期就要重獎(jiǎng)不重罰，對(duì)于表現(xiàn)好的員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，并予以公示，增加員工的榮譽(yù)感與樂(lè)觀性。

當(dāng)然，執(zhí)行以后的不斷總結(jié)和完善是確保流程和流程指標(biāo)體系得到有效執(zhí)行的重要保障。這里所說(shuō)的總結(jié)不僅僅是針對(duì)流程本身，也是針對(duì)流程的指標(biāo)體系。

流程的績(jī)效考核看似簡(jiǎn)潔，但在執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)仍需留意一下兩個(gè)方面：

第一，流程的績(jī)效考核不能急于一時(shí)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，考核就意味著扣工資和獎(jiǎng)金，總體收入的削減。因此，在前階段，最好實(shí)行前文中所提到的重獎(jiǎng)不重罰的措施，削減員工的抵觸心情。在運(yùn)行一段時(shí)間之后，員工對(duì)于流程和流程的指標(biāo)體系都熟識(shí)和接受之后，再考慮逐步的推行獎(jiǎng)罰并行的考核方法。

其次，流程指標(biāo)制定要簡(jiǎn)潔有用。目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在做績(jī)效考核時(shí)，都傾向于將指標(biāo)體系建立的大而全，期望涵蓋業(yè)務(wù)的方方面面。這樣的指標(biāo)體系在考核時(shí)有用性卻很差，推行難度大，最終的結(jié)果基本上都是半路夭折。因此，筆者建議制定的指標(biāo)體系在體現(xiàn)流程目標(biāo)和原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)選擇重點(diǎn)流程和重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)。在整個(gè)考核體系運(yùn)行穩(wěn)定之后，再考慮是否增加考核的面和深度。

流程工作的落地執(zhí)行，面對(duì)流程的績(jī)效考核不是唯一的，也不是萬(wàn)能的，但假如企業(yè)運(yùn)用得當(dāng)，它肯定是特別有效的保障手段。更重要的