變革管理與文化概述課件

變革管理與文化余世維上?；廴芾碜稍児径?、總經(jīng)理1變革管理與文化余世維1公司老化

=

老人癡呆

人數(shù)

越來越多組織（層次）越來越密分工越來越細(xì)動作（反應(yīng)）越來越慢

2公司老化=老人癡呆人數(shù)★企業(yè)變革的基礎(chǔ)

企業(yè)文化與

群體共識企業(yè)變革（=機(jī)會）3★企業(yè)變革的基礎(chǔ)企業(yè)文化與群體共識企業(yè)變革（=機(jī)——變化速度超過我們想象的環(huán)境。

★

誰是我們的敵人？4——變化速度超過我們想象的環(huán)境。★誰是我們的敵人？4工業(yè)社會資訊社會組織個人安定變化地位工作意義制度數(shù)量是非品質(zhì)市場份額創(chuàng)造市場管理導(dǎo)向引導(dǎo)導(dǎo)向金字塔組織網(wǎng)狀組織5工業(yè)社會資訊社會組織個人安定變化地位工作意義制度是非市場份額問題

①變革的最終目的是為了什么？

Ans：提高競爭力。②核心競爭力的“核心”又是什么？Ans：更貼近客戶。RGKAM

CATCustomerSatisfactionManagement6問題①變革的最終目的是為了什么？RGKAM說明1.文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)

[例]醫(yī)療/醫(yī)藥健康與關(guān)愛便利店快速與便捷人壽保險信賴與可靠

7說明1.文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)72.文化形成的“積累過程”

許多許多的歷史

一些傳統(tǒng)

一點(diǎn)點(diǎn)文化82.文化形成的“積累過程”許多許多的歷史

83.融入思想與行為的“原理”尋找切入點(diǎn)或引爆點(diǎn)（tippingpoint）

擴(kuò)及各個部門（程序）與功能不斷地強(qiáng)化、堅持93.融入思想與行為的“原理”尋找切入點(diǎn)或引爆點(diǎn)不斷地強(qiáng)案例AInstant&Speedy即時與

快速Aggressive&Initiative主動與進(jìn)取Flexible&Simple變通與簡化上海貝爾

阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化

10案例AInstant&SpeedyAggressi提示決策迅速/

反饋迅速/

作業(yè)迅速培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)/不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展簡化流程/簡化組織（層次）/簡化行文與信息凡事都盡可能簡單與靈活11提示決策迅速/反饋迅速/作業(yè)迅速11（i）富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)？

《參考答案》舒適/高雅/精致…

（ii）塑造或補(bǔ)強(qiáng)富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開始切入？《參考答案》公司內(nèi)部的裝潢設(shè)計/全體員工的

穿著、言行/對一切事物都力求完美…

案例B12（i）富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)？案例B12★二個必須絕對遵守的觀念變革工程=丟掉原有的規(guī)則，改變自己的思維模式。①

品質(zhì)第一②

一切事情是為顧客而做13★二個必須絕對遵守的觀念變革工程=丟掉原有的規(guī)則，①“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計，但是一定要把船造好。”

——

NewportNewsShipbuildingandDrydock

總裁CollisP.Huntington（韓廷頓）14“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計，但是一★

共識——

就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識與共同責(zé)任”

15★共識——15共同目標(biāo)共同意識與共同責(zé)任共同危機(jī)感16共同目標(biāo)共同意識與共同責(zé)任共同危機(jī)感16參考美、日大企業(yè)如何看待他們的未來？70年代90年代不必改變

60%

1%階段性改變

35%

24%不斷改變

5%

75%100%100%17參考美、日大企業(yè)如何看待他們的未來？70年代90年代不必問題①本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？（列舉2~3項）②本公司的目標(biāo)有沒有量化在每一個年、季、月、周或每一個過程里？共同責(zé)任就是“變革從

開始；自動自發(fā)從

開始”。（Ans：老板/自己）18問題①本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？18★從老板開始進(jìn)行變革和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對不能由下而上（BottomUp），一定要由上而下（TopDown）。公司內(nèi)的每一個人，都不能只站在他所處的位置或情況看事情，而是把自己提升到整個公司的經(jīng)營層面，考慮事情的全面性。19★從老板開始進(jìn)行變革和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對不能由案例GE：線上測試（OnLineTesting）。2.Ford：品質(zhì)機(jī)能發(fā)展（QFD），也就是“傾聽顧客的聲音”。3.Chrysler：價格革命不是降低成本（CostDown），而是避免成本（CostAvoidance）。20案例GE：線上測試（OnLineTesting）。2★“流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變革”的一部分，企業(yè)變革又是“3C”（competition/customer/change）的一環(huán)。

21★“流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變說明部門自身流程檢討（耗時/程序/成本/效益）各相關(guān)鏈接部門整體作業(yè)檢討作成系統(tǒng)解決方案（操作方法/實施步驟/全員教育訓(xùn)練/監(jiān)督機(jī)制）第二次變革工程再檢討、再修訂22說明部門自身流程檢討（耗時/程序/成本/效益★打破習(xí)慣領(lǐng)域（HabitualDomains）的一些參考做法流程改造不僅是縮短時間，還要考慮重新設(shè)計系統(tǒng)與制度。在不需要改變的時間，逐步改變，反彈會小，代價也會少。3.盡量減少束縛我們想法、做法、判斷能力的限制因素。23★打破習(xí)慣領(lǐng)域（HabitualDomains）的一些4.組織層級可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮。5.改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它的希望一定不大。6.要找出和滿足顧客的需要，就請顧客參與設(shè)計、參與討論、參與試驗。能超越他們的期望，當(dāng)然更好。顧客接受顧客滿意顧客感動244.組織層級可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)7.養(yǎng)成“顧客優(yōu)先”的習(xí)慣。面對顧客時，業(yè)務(wù)員具有董事長的權(quán)力。

——摩托羅拉前總裁RobertGalvin

9.注意“品德管理”（EthicalManagement）——專業(yè)能力與專業(yè)素養(yǎng)有什么差別？257.養(yǎng)成“顧客優(yōu)先”的習(xí)慣。25說明①

變革的背景——競爭環(huán)境有了變化/游戲規(guī)則有了變化/公司發(fā)展有了變化

②變革的型態(tài)——被迫變革（向誰學(xué)習(xí)）/預(yù)見變革（注意社會動向）/創(chuàng)造變革（領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制訂規(guī)格）

26說明①變革的背景——競爭環(huán)境有了變化/游戲規(guī)則有了三星集團(tuán)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)：

“每一項事業(yè)都具有獨(dú)特的本質(zhì)與特性，經(jīng)營的核心就是把力量集中在這個特性上持續(xù)發(fā)展…

”

事業(yè)部門學(xué)習(xí)對象電子Sony重工Toshiba庫存FedEx/Apple客戶服務(wù)Nordstom生產(chǎn)作業(yè)HP/Philip行銷Microsoft/P&G產(chǎn)品開發(fā)3M物流MaryKay27三星集團(tuán)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)：“每一項事業(yè)都具有獨(dú)特的本質(zhì)與特性，③變革的啟動——

首先檢討企業(yè)本身文化的問題與不足。

然后尋找改革的方向、重點(diǎn)與切入點(diǎn)。再按照優(yōu)先順序列出時間表。28③變革的啟動——首先檢討企業(yè)本身文化的問題與不足。然后1.先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征（差異化）

[例]便利店：自主性與機(jī)動性

2.接著檢討公司產(chǎn)品或運(yùn)營的核心價值（顧客的真實需求）

[例]便利店：速度（陳列揀選結(jié)帳補(bǔ)貨）

291.先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征（差異化）[例]便利店：3.然后再開始思索我們的切入點(diǎn)（針對性與聚焦性的內(nèi)化）

[例]便利店：流程再造、全線監(jiān)控、明亮潔凈

303.然后再開始思索我們的切入點(diǎn)（針對性與聚焦性的內(nèi)化）[國企怎么變革？

第一步：國企有那些┌文化┘阻礙我們走向現(xiàn)代化？

Ans

官僚/鄉(xiāng)愿/吃大鍋飯（不積極）/推諉……。案例第二步：公司目前最大的┌危機(jī)┘有哪三個？

Ans

市場份額萎縮/利潤太少/品質(zhì)不好/冗員眾多……。31國企怎么第三步：針對以上的問題，有那些┌部門┘

涉及變革？

Ans

高層管理班子/人力資源部

/銷售部/市場部/財務(wù)部

/生產(chǎn)部/物料部/質(zhì)量控制部/物流部……。32第三步：針對以上的問題，有那些┌部門┘32第四步：各個部門列出可以操作的┌變革方法┘與

┌時間進(jìn)度┘。

Ans以人力資源部門為例：①計算各部門的有效人力與最低人力②重新規(guī)劃最有效率的組織系統(tǒng)③指出部門協(xié)調(diào)的鏈接瓶頸④檢討與更新內(nèi)部流程作業(yè)⑤核算可能節(jié)約的時間與成本，包括應(yīng)支出的費(fèi)用⑥排列工作進(jìn)度表與負(fù)責(zé)人員……。33第四步：各個部門列出可以操作的┌變革方法┘與33第五步：這些變革方法的┌切入點(diǎn)┘在哪里？

Ans以上述①為例：（a）人員離職不補(bǔ)（b）裁撤不適合人員（c）人員轉(zhuǎn)任或外調(diào)（d）簡化多余的主管職位……。34第五步：這些變革方法的┌切入點(diǎn)┘在哪里？34案例①可口可樂

②柯達(dá)

③西門子

④摩托羅拉的變革應(yīng)以哪些事項為首要？從哪里開始？

35案例①可口可樂②柯達(dá)③西門子④摩托羅拉的變2004年全球品牌價值下降最快的前五名品牌

排名公司品牌價值（2004年/億）品牌價值（2003年/億）降幅53柯達(dá)52.378.333%46任天堂61.881.921%8諾基亞240.4294.418%82美國在線32.539.618%19福特114.7170.715%362004年全球品牌價值下降最快的前五名品牌排名公司品牌價值2004年全球品牌價值上升最快的前五名品牌

排名公司品牌價值（2004年/億）品牌價值（2003年/億）增幅43蘋果68.755.524%66亞馬遜41.63422%61雅虎45.538.917%21三星電子125.5108.516%33匯豐銀行86.775.615%372004年全球品牌價值上升最快的前五名品牌排名公司品牌價值★領(lǐng)導(dǎo)班子的價值觀或想法對企業(yè)文化起著決定性的影響。

38★領(lǐng)導(dǎo)班子的價值觀或想法對企業(yè)文化起著決定性的影響。382004年美國五百強(qiáng)最大企業(yè)前10名

排名公司名稱中文名稱主要業(yè)務(wù)營業(yè)收入（億美元）1Wal-MartStores沃爾瑪商店零售25902ExxonMobil?？松梨跓捰?1303GeneralMotors通用汽車汽車19604FordMotor福特汽車汽車16405GeneralElectric通用電氣電子電氣13406ChevronTexaco雪佛龍德士古煉油11297ConocoPhillips大陸菲利普斯煉油9948Citigroup花旗集團(tuán)金融9479Intl.BusinessMachines國際商用機(jī)器計算機(jī)89110AmericanIntl.Group美國國際集團(tuán)保險813392004年美國五百強(qiáng)最大企業(yè)前10名排名公司名稱中文名稱主說明1.領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人，企業(yè)就會展現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格。

2.“主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流，可能沖突對抗，也可能取代主文化。

40說明1.領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜（不適應(yīng)者退出）創(chuàng)始人的哲學(xué)用人政策組織文化社會化作用高階主管41（不適應(yīng)者退出）創(chuàng)始人的哲學(xué)用人政策組織文化社會化作用高階主問題本公司的高階/中階/低階主管群里面，有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍？《參考答案

》

粗俗/隨便/無所謂/不能堅持

SOP的原則……

42問題本公司的高階/中階/低階主管群里面，有哪些不dominantculture或corevalues

（主文化）（核心價值）subculture（次文化）?國家文化與族群文化?組織文化與部門文化?強(qiáng)勢文化與弱勢文化補(bǔ)充43dominantculture或corevalues文化A?不同民族之間的文化沖突?不同（聯(lián)盟）公司之間的文化沖突?主次之間的文化沖突不同文化之間的沖突文化B44文化A?不同民族之間的文化沖突不同★變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵。45★變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵。45說明①變革的條件——?

領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。?改革團(tuán)隊（班子）的組建與權(quán)力。?執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督。46說明①變革的條件——46②變革的痛苦（代價）——?肯定有人反對或不支持。?肯定將發(fā)生內(nèi)部沖突與摩擦。?肯定要放棄一些短期利益。?肯定會讓所有的人難受一陣子。?肯定得重新分配資源。

47②變革的痛苦（代價）——47③變革的關(guān)鍵——

?領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢作風(fēng)與緊盯不懈。?一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革。?變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正。?遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整。如果是錯誤，就立馬叫停。48③變革的關(guān)鍵——48?追蹤變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”（單一考核的概念）。

?注意“打靶原理”與“海豚哲學(xué)”。?如何測度變革效果？

a.留住并增加客戶。b.員工仍然支持變革方案與變革目標(biāo)。49?追蹤變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”（單一考核的概★企業(yè)文化的功能界定了組織與其它組織有別的角色。傳遞給組織成員一種身份的感覺。促進(jìn)成員對某一事物的認(rèn)同，大于對個人利益的追求。50★企業(yè)文化的功能界定了組織與其它組織有別的角色。504.提高社會系統(tǒng)的穩(wěn)定度與言行標(biāo)準(zhǔn)。5.發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行為的機(jī)制。5151問題本公司有哪些事情或表現(xiàn)看得出來是本公司的企業(yè)文化在發(fā)揮作用？52問題本公司有哪些事情或表現(xiàn)看得出來是本公司的企業(yè)文化在發(fā)2004年世界最受尊敬企業(yè)前7名

排名公司名稱1通用電氣2索尼3西門子4三星5松下6日立7飛利浦532004年世界最受尊敬企業(yè)前7名排名公司名稱1★企業(yè)文化的特征

如何觀察一個公司的企業(yè)文化個人擁有獨(dú)立自主權(quán)的程度鼓勵員工冒險的容忍程度設(shè)定目標(biāo)與績效的期望程度各部門彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度54★企業(yè)文化的特征

如何觀察一個公司的企業(yè)文化個人擁有獨(dú)立自5.經(jīng)理人支持部屬的程度6.規(guī)定與管制辦法多寡的程度7.成員認(rèn)同整個組織的程度8.薪酬給予根據(jù)員工績效的程度9.允許員工公開爭執(zhí)與批評的程度10.內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級限制的程度555.經(jīng)理人支持部屬的程度55問題根據(jù)以上10

項特征，試為本公司的“企業(yè)文化”各項指標(biāo)打一個分?jǐn)?shù)。56問題根據(jù)以上10項特征，試為本公司的“企業(yè)文化”各項指2004年中國500強(qiáng)企業(yè)前10名

排名公司名稱營業(yè)收入（人民幣萬元）1國家電網(wǎng)公司48,295,1732中國石油天然氣集團(tuán)公司47,528,7033中國石油化工集團(tuán)公司46,667,3114中國工商銀行17,433,5005中國移動通信集團(tuán)公司17,187,0916中國人壽保險公司16,170,8257中國電信集團(tuán)公司15,599,0858中國中化集團(tuán)公司15,452,5619中國建設(shè)銀行15,452,56110中國銀行12,719,100572004年中國500強(qiáng)企業(yè)前10名排名公司名稱營業(yè)收入1★大企業(yè)病造成變革的困難只見制度，不見人性與彈性。人事成長，而非業(yè)務(wù)成長。事情做好，而非做該做的事。4.危機(jī)信號來自外部，而非內(nèi)部。5.勤于內(nèi)耗，而非攘外。58★大企業(yè)病造成變革的困難只見制度，不見人性與彈性。58★變革為什么失敗淪于空洞的口號/公司全體缺乏共識，也沒有危機(jī)感/沒有獎勵也沒有懲罰/忘了改造員工的思想/對變革的重點(diǎn)沒有凸出也不加強(qiáng)力度貫徹/缺少反饋機(jī)制，追究脫鉤/未能堅持，很快就恢復(fù)原狀/沒有將變革深植于文化。59★變革為什么失敗淪于空洞的口號/公司全體缺乏共識，也沒補(bǔ)充解凍

=破壞原有的價值觀，

喚起危機(jī)意識。變化

=教育新的想法和行動。再凍結(jié)

=

用賞罰手段等，固定

新的行為模式。60補(bǔ)充解凍=破壞原有的價值觀，60變革管理與文化余世維上?；廴芾碜稍児径?、總經(jīng)理61變革管理與文化余世維1公司老化

=

老人癡呆

人數(shù)

越來越多組織（層次）越來越密分工越來越細(xì)動作（反應(yīng)）越來越慢

62公司老化=老人癡呆人數(shù)★企業(yè)變革的基礎(chǔ)

企業(yè)文化與

群體共識企業(yè)變革（=機(jī)會）63★企業(yè)變革的基礎(chǔ)企業(yè)文化與群體共識企業(yè)變革（=機(jī)——變化速度超過我們想象的環(huán)境。

★

誰是我們的敵人？64——變化速度超過我們想象的環(huán)境?！镎l是我們的敵人？4工業(yè)社會資訊社會組織個人安定變化地位工作意義制度數(shù)量是非品質(zhì)市場份額創(chuàng)造市場管理導(dǎo)向引導(dǎo)導(dǎo)向金字塔組織網(wǎng)狀組織65工業(yè)社會資訊社會組織個人安定變化地位工作意義制度是非市場份額問題

①變革的最終目的是為了什么？

Ans：提高競爭力。②核心競爭力的“核心”又是什么？Ans：更貼近客戶。RGKAM

CATCustomerSatisfactionManagement66問題①變革的最終目的是為了什么？RGKAM說明1.文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)

[例]醫(yī)療/醫(yī)藥健康與關(guān)愛便利店快速與便捷人壽保險信賴與可靠

67說明1.文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)72.文化形成的“積累過程”

許多許多的歷史

一些傳統(tǒng)

一點(diǎn)點(diǎn)文化682.文化形成的“積累過程”許多許多的歷史

83.融入思想與行為的“原理”尋找切入點(diǎn)或引爆點(diǎn)（tippingpoint）

擴(kuò)及各個部門（程序）與功能不斷地強(qiáng)化、堅持693.融入思想與行為的“原理”尋找切入點(diǎn)或引爆點(diǎn)不斷地強(qiáng)案例AInstant&Speedy即時與

快速Aggressive&Initiative主動與進(jìn)取Flexible&Simple變通與簡化上海貝爾

阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化

70案例AInstant&SpeedyAggressi提示決策迅速/

反饋迅速/

作業(yè)迅速培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)/不斷要求自我調(diào)適與自我發(fā)展簡化流程/簡化組織（層次）/簡化行文與信息凡事都盡可能簡單與靈活71提示決策迅速/反饋迅速/作業(yè)迅速11（i）富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)？

《參考答案》舒適/高雅/精致…

（ii）塑造或補(bǔ)強(qiáng)富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開始切入？《參考答案》公司內(nèi)部的裝潢設(shè)計/全體員工的

穿著、言行/對一切事物都力求完美…

案例B72（i）富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)？案例B12★二個必須絕對遵守的觀念變革工程=丟掉原有的規(guī)則，改變自己的思維模式。①

品質(zhì)第一②

一切事情是為顧客而做73★二個必須絕對遵守的觀念變革工程=丟掉原有的規(guī)則，①“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計，但是一定要把船造好。”

——

NewportNewsShipbuildingandDrydock

總裁CollisP.Huntington（韓廷頓）74“我們必須造好船，能賺錢就賺；假如不能，損失在所不計，但是一★

共識——

就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識與共同責(zé)任”

75★共識——15共同目標(biāo)共同意識與共同責(zé)任共同危機(jī)感76共同目標(biāo)共同意識與共同責(zé)任共同危機(jī)感16參考美、日大企業(yè)如何看待他們的未來？70年代90年代不必改變

60%

1%階段性改變

35%

24%不斷改變

5%

75%100%100%77參考美、日大企業(yè)如何看待他們的未來？70年代90年代不必問題①本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？（列舉2~3項）②本公司的目標(biāo)有沒有量化在每一個年、季、月、周或每一個過程里？共同責(zé)任就是“變革從

開始；自動自發(fā)從

開始”。（Ans：老板/自己）78問題①本公司有哪些潛在的主要危機(jī)？18★從老板開始進(jìn)行變革和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對不能由下而上（BottomUp），一定要由上而下（TopDown）。公司內(nèi)的每一個人，都不能只站在他所處的位置或情況看事情，而是把自己提升到整個公司的經(jīng)營層面，考慮事情的全面性。79★從老板開始進(jìn)行變革和品質(zhì)一樣，變革工程的工作絕對不能由案例GE：線上測試（OnLineTesting）。2.Ford：品質(zhì)機(jī)能發(fā)展（QFD），也就是“傾聽顧客的聲音”。3.Chrysler：價格革命不是降低成本（CostDown），而是避免成本（CostAvoidance）。80案例GE：線上測試（OnLineTesting）。2★“流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變革”的一部分，企業(yè)變革又是“3C”（competition/customer/change）的一環(huán)。

81★“流程管理”（re-engineering）是“企業(yè)變說明部門自身流程檢討（耗時/程序/成本/效益）各相關(guān)鏈接部門整體作業(yè)檢討作成系統(tǒng)解決方案（操作方法/實施步驟/全員教育訓(xùn)練/監(jiān)督機(jī)制）第二次變革工程再檢討、再修訂82說明部門自身流程檢討（耗時/程序/成本/效益★打破習(xí)慣領(lǐng)域（HabitualDomains）的一些參考做法流程改造不僅是縮短時間，還要考慮重新設(shè)計系統(tǒng)與制度。在不需要改變的時間，逐步改變，反彈會小，代價也會少。3.盡量減少束縛我們想法、做法、判斷能力的限制因素。83★打破習(xí)慣領(lǐng)域（HabitualDomains）的一些4.組織層級可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)可以集中壓縮。5.改變游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人愿意，它的希望一定不大。6.要找出和滿足顧客的需要，就請顧客參與設(shè)計、參與討論、參與試驗。能超越他們的期望，當(dāng)然更好。顧客接受顧客滿意顧客感動844.組織層級可以上下壓縮，品類部門可以左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)7.養(yǎng)成“顧客優(yōu)先”的習(xí)慣。面對顧客時，業(yè)務(wù)員具有董事長的權(quán)力。

——摩托羅拉前總裁RobertGalvin

9.注意“品德管理”（EthicalManagement）——專業(yè)能力與專業(yè)素養(yǎng)有什么差別？857.養(yǎng)成“顧客優(yōu)先”的習(xí)慣。25說明①

變革的背景——競爭環(huán)境有了變化/游戲規(guī)則有了變化/公司發(fā)展有了變化

②變革的型態(tài)——被迫變革（向誰學(xué)習(xí)）/預(yù)見變革（注意社會動向）/創(chuàng)造變革（領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制訂規(guī)格）

86說明①變革的背景——競爭環(huán)境有了變化/游戲規(guī)則有了三星集團(tuán)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)：

“每一項事業(yè)都具有獨(dú)特的本質(zhì)與特性，經(jīng)營的核心就是把力量集中在這個特性上持續(xù)發(fā)展…

”

事業(yè)部門學(xué)習(xí)對象電子Sony重工Toshiba庫存FedEx/Apple客戶服務(wù)Nordstom生產(chǎn)作業(yè)HP/Philip行銷Microsoft/P&G產(chǎn)品開發(fā)3M物流MaryKay87三星集團(tuán)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)：“每一項事業(yè)都具有獨(dú)特的本質(zhì)與特性，③變革的啟動——

首先檢討企業(yè)本身文化的問題與不足。

然后尋找改革的方向、重點(diǎn)與切入點(diǎn)。再按照優(yōu)先順序列出時間表。88③變革的啟動——首先檢討企業(yè)本身文化的問題與不足。然后1.先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征（差異化）

[例]便利店：自主性與機(jī)動性

2.接著檢討公司產(chǎn)品或運(yùn)營的核心價值（顧客的真實需求）

[例]便利店：速度（陳列揀選結(jié)帳補(bǔ)貨）

891.先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征（差異化）[例]便利店：3.然后再開始思索我們的切入點(diǎn)（針對性與聚焦性的內(nèi)化）

[例]便利店：流程再造、全線監(jiān)控、明亮潔凈

903.然后再開始思索我們的切入點(diǎn)（針對性與聚焦性的內(nèi)化）[國企怎么變革？

第一步：國企有那些┌文化┘阻礙我們走向現(xiàn)代化？

Ans

官僚/鄉(xiāng)愿/吃大鍋飯（不積極）/推諉……。案例第二步：公司目前最大的┌危機(jī)┘有哪三個？

Ans

市場份額萎縮/利潤太少/品質(zhì)不好/冗員眾多……。91國企怎么第三步：針對以上的問題，有那些┌部門┘

涉及變革？

Ans

高層管理班子/人力資源部

/銷售部/市場部/財務(wù)部

/生產(chǎn)部/物料部/質(zhì)量控制部/物流部……。92第三步：針對以上的問題，有那些┌部門┘32第四步：各個部門列出可以操作的┌變革方法┘與

┌時間進(jìn)度┘。

Ans以人力資源部門為例：①計算各部門的有效人力與最低人力②重新規(guī)劃最有效率的組織系統(tǒng)③指出部門協(xié)調(diào)的鏈接瓶頸④檢討與更新內(nèi)部流程作業(yè)⑤核算可能節(jié)約的時間與成本，包括應(yīng)支出的費(fèi)用⑥排列工作進(jìn)度表與負(fù)責(zé)人員……。93第四步：各個部門列出可以操作的┌變革方法┘與33第五步：這些變革方法的┌切入點(diǎn)┘在哪里？

Ans以上述①為例：（a）人員離職不補(bǔ)（b）裁撤不適合人員（c）人員轉(zhuǎn)任或外調(diào)（d）簡化多余的主管職位……。94第五步：這些變革方法的┌切入點(diǎn)┘在哪里？34案例①可口可樂

②柯達(dá)

③西門子

④摩托羅拉的變革應(yīng)以哪些事項為首要？從哪里開始？

95案例①可口可樂②柯達(dá)③西門子④摩托羅拉的變2004年全球品牌價值下降最快的前五名品牌

排名公司品牌價值（2004年/億）品牌價值（2003年/億）降幅53柯達(dá)52.378.333%46任天堂61.881.921%8諾基亞240.4294.418%82美國在線32.539.618%19福特114.7170.715%962004年全球品牌價值下降最快的前五名品牌排名公司品牌價值2004年全球品牌價值上升最快的前五名品牌

排名公司品牌價值（2004年/億）品牌價值（2003年/億）增幅43蘋果68.755.524%66亞馬遜41.63422%61雅虎45.538.917%21三星電子125.5108.516%33匯豐銀行86.775.615%972004年全球品牌價值上升最快的前五名品牌排名公司品牌價值★領(lǐng)導(dǎo)班子的價值觀或想法對企業(yè)文化起著決定性的影響。

98★領(lǐng)導(dǎo)班子的價值觀或想法對企業(yè)文化起著決定性的影響。382004年美國五百強(qiáng)最大企業(yè)前10名

排名公司名稱中文名稱主要業(yè)務(wù)營業(yè)收入（億美元）1Wal-MartStores沃爾瑪商店零售25902ExxonMobil?？松梨跓捰?1303GeneralMotors通用汽車汽車19604FordMotor福特汽車汽車16405GeneralElectric通用電氣電子電氣13406ChevronTexaco雪佛龍德士古煉油11297ConocoPhillips大陸菲利普斯煉油9948Citigroup花旗集團(tuán)金融9479Intl.BusinessMachines國際商用機(jī)器計算機(jī)89110AmericanIntl.Group美國國際集團(tuán)保險813992004年美國五百強(qiáng)最大企業(yè)前10名排名公司名稱中文名稱主說明1.領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜歡用什么樣的人，企業(yè)就會展現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格。

2.“主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流，可能沖突對抗，也可能取代主文化。

100說明1.領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜（不適應(yīng)者退出）創(chuàng)始人的哲學(xué)用人政策組織文化社會化作用高階主管101（不適應(yīng)者退出）創(chuàng)始人的哲學(xué)用人政策組織文化社會化作用高階主問題本公司的高階/中階/低階主管群里面，有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍？《參考答案

》

粗俗/隨便/無所謂/不能堅持

SOP的原則……

102問題本公司的高階/中階/低階主管群里面，有哪些不dominantculture或corevalues

（主文化）（核心價值）subculture（次文化）?國家文化與族群文化?組織文化與部門文化?強(qiáng)勢文化與弱勢文化補(bǔ)充103dominantculture或corevalues文化A?不同民族之間的文化沖突?不同（聯(lián)盟）公司之間的文化沖突?主次之間的文化沖突不同文化之間的沖突文化B104文化A?不同民族之間的文化沖突不同★變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵。105★變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵。45說明①變革的條件——?

領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心。?改革團(tuán)隊（班子）的組建與權(quán)力。?執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督。106說明①變革的條件——46②變革的痛苦（代價）——?肯定有人反對或不支持。?肯定將發(fā)生內(nèi)部沖突與摩擦。?肯定要放棄一些短期利益。?肯定會讓所有的人難受一陣子。?肯定得重新分配資源。

107②變革的痛苦（代價）——47③變革的關(guān)鍵——

?領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢作風(fēng)與緊盯不懈。