組織行為學(xué)(課程19)課件

第19章

組織變革與壓力管理2第一節(jié)組織變革組織變革的定義組織變革的歷史變革還是維持組織變革的基本問題變革的動力和阻力組織變革的基本程序組織變革:兩種基本類型3組織變革的定義定義：為了更有效地運(yùn)用資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的創(chuàng)新活動或過程。管理創(chuàng)新的特點(diǎn)：

——著眼于資源的更有效運(yùn)用

——是企業(yè)其他各類創(chuàng)新的基礎(chǔ)

——是一個系統(tǒng)的過程，需要有組織的管理5案例：蒙?！脚_期的組織變革從1999年創(chuàng)立到2004年僅5年的時間，它在行業(yè)的排名由第1116位上升到第1位。銷售收入從3700萬元飛速增長到超過160多億元?？傎Y產(chǎn)76億元，產(chǎn)量400多萬噸。這個企業(yè)被人們稱為“三高戶”（作秀高手、吹牛高手、炒作高手）2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市2005由蒙牛乳業(yè)集團(tuán)與湖南衛(wèi)視聯(lián)合打造的“蒙牛酸酸乳超級女聲”青春女孩秀，全國震撼目前，從利樂枕牛奶市場占有率來看，蒙牛枕居世界第一；從液態(tài)奶市場占有率來看，蒙牛居全國第一；從冰淇淋市場占有率來看，蒙牛居全國第一。62006年蒙牛組織改革年2006年蒙牛新任總裁楊文俊正式走任上馬2006年5月成立“顧問委員會”，2006年年底改為“出資人委員會”（設(shè)立在董事委下面，由牛根生擔(dān)任主任）“顧問委員會”的定位：只管戰(zhàn)略，不管戰(zhàn)術(shù)；只管服務(wù)，不管創(chuàng)收；只管建議，不管建設(shè)；“顧問委員會”的目的是為了讓蒙牛完成第一代創(chuàng)業(yè)元老與第二代年輕骨干的過渡7案例：Dell的營銷渠道變革Dell的業(yè)績直銷成功的原因?yàn)槭裁雌渌静荒苣７?

MichaelDell

全球最大的PC制造商戴爾電腦公司CEO10直銷的貢獻(xiàn)每季度接待來自世界80多個國家網(wǎng)址的4000萬次的訪問。Dell銷售額的50%來自網(wǎng)上直銷。由于資產(chǎn)管理得當(dāng)，Dell取得了投資回報率高達(dá)292%的歷史記錄。12Dell直銷成功的原因利用現(xiàn)代信息技術(shù)及時掌握信息，實(shí)現(xiàn)個性化產(chǎn)品和一對一服務(wù)，客戶比競爭更重要；恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品定位，適宜的性價比。與頂級廠商合作，采用最新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)龐大的虛擬經(jīng)營體系（virtualbusinesssystem），以及高效供應(yīng)鏈管理和供需調(diào)整?？焖俚馁Y金周轉(zhuǎn)（11天），稱為“Dell速度”。國際化與本土化的協(xié)調(diào)，在中國重點(diǎn)做行業(yè)市場。堅(jiān)持直銷，特別是在93-94年效果不好的時候，95年就逆轉(zhuǎn)了。14模仿Dell的失敗IBM、Compaq等廠商都曾在自己的成熟的市場中嘗試直銷模式，但結(jié)果是兩家公司又回到了傳統(tǒng)的分銷渠道。1999年初，為了與Dell相抗衡，Compaq花了3.7億美元從Inacom公司購買了一批銷售設(shè)施。直銷PC和服務(wù)器，可以減少庫存和成本，還可以為客戶定制PC。但是直銷所需要的相應(yīng)的技術(shù)水平（如：計(jì)算機(jī)跟蹤系統(tǒng)、不同的生產(chǎn)線和庫存技術(shù)及其他的技術(shù)等），Compaq還很缺乏，導(dǎo)致Compaq的嘗試并未達(dá)到理想的效果。15組織變革的歷史歷史：

——亞當(dāng)?斯密（A.Smith）“勞動分工”

——泰勒（F.W.Taylor）“職能分工”

——福特（H.Ford）“工藝分工”

——斯?。ˋ.P.Sloan）“權(quán)力分工”16變革還是維持？經(jīng)濟(jì)學(xué)的解釋：當(dāng)變革的成本>企業(yè)（控制者）的承受范圍？管理學(xué)的解釋：任何變革都是需要組織機(jī)能支撐的。對于一個處于十分虛弱的企業(yè)來說，變革更可能導(dǎo)致加速死亡17組織變革的基本問題名稱含義內(nèi)容What變革的內(nèi)容和目標(biāo)變革什么（組織、人員、技術(shù)、產(chǎn)品、市場還是系統(tǒng)變革），希望達(dá)成怎樣的結(jié)果Who變革的中堅(jiān)力量誰是變革的主導(dǎo)者，誰是中堅(jiān)依靠力量Whom變革的人員對象誰是變革的對象，誰可能遭遇利益損失When變革的時機(jī)什么時候推出變革，什么時候推進(jìn)變革，什么時候避免或暫定變革Where變革的切入點(diǎn)哪里、什么是變革容易獲得推進(jìn)的切入點(diǎn)How怎樣變革在考慮上述5個因素及其相互影響的基礎(chǔ)上，決定變革的起點(diǎn)、路徑、保證措施、評估方法以及成果維護(hù)18變革的動力勞動力的性質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)沖擊競爭社會潮流世界政治有計(jì)劃的變革達(dá)到的目標(biāo)致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力致力于改變員工的行為20克服變革的阻力教育與溝通參與促進(jìn)與支持談判操縱與收買強(qiáng)制盧因的三步模型組織變革應(yīng)該遵循三步解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久解凍可以通過三種方式實(shí)現(xiàn)增加推動力減少抑制力將上述兩種方法結(jié)合使用21行動研究行動研究指這樣一種變革過程：首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為包括五個階段診斷，分析，反饋，行動和評價23組織發(fā)展組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作和參與過程以及探索精神。組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓(xùn)練調(diào)查反饋過程咨詢團(tuán)隊(duì)建設(shè)群體間關(guān)系的開發(fā)價值探索24當(dāng)代變革問題工作場所的技術(shù)持續(xù)改進(jìn)過程流程再造激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是一個不斷發(fā)展其適應(yīng)變革能力的組織管理變革2627組織變革:兩種基本類型激進(jìn)式變革(radicalchange)——是一種快速的、急風(fēng)暴雨式的變革，其特點(diǎn)是對現(xiàn)有的系統(tǒng)沖擊力大，不是在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行修補(bǔ)，創(chuàng)新程度比較大，可以在較短的時間內(nèi)收效。漸進(jìn)式變革(持續(xù)改進(jìn)管理)(incrementchange)——以改進(jìn)、完善現(xiàn)有系統(tǒng)為主要目標(biāo)，在一個相當(dāng)長的時期內(nèi)緩慢地變革，變革過程比較穩(wěn)定，波動比較少。28激進(jìn)式變革與持續(xù)改進(jìn)管理近幾年來，管理學(xué)領(lǐng)域盛行變革主義思潮（管理革命、企業(yè)再造、流程重組、突破性思維、飛躍式變化等）變革主義思潮的核心：激進(jìn)的變革主義另外一種管理哲學(xué)和變革模式（持續(xù)改進(jìn)管理）備受冷落“持續(xù)改進(jìn)管理”雖然沒有出現(xiàn)理論探討熱潮，但卻從沒有停止其實(shí)踐30華為奇跡1987年9月，華為通信技術(shù)有限公司以“民間科技企業(yè)”身份獲工商局批準(zhǔn)。注冊資本2.1萬元，員工14人。40多歲的任正非等6人均分公司股權(quán)。華為起步時經(jīng)營范圍是小型程控交換機(jī)、火災(zāi)警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢，代理香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)，從香港進(jìn)口到內(nèi)地，靠中間的價格差獲利。20世紀(jì)80年代，全國上下從農(nóng)業(yè)到國家骨干電話網(wǎng)用的全是國外進(jìn)口的設(shè)備，行業(yè)內(nèi)流傳著“七國八制”的說法，就是說，當(dāng)時的中國通信市場上總共有8種制式的機(jī)型，分別來自7個國家。所有國內(nèi)通信設(shè)備廠商一出生，就置身于“八國聯(lián)軍”的包圍之中。1990年華為開始研制自己的數(shù)字交換機(jī)。1991年12月合作開發(fā)的HJD-04程控交換機(jī)研制成功并開始批量生產(chǎn)，成為我國自主開發(fā)設(shè)計(jì)的第一個大型數(shù)字程控交換機(jī)機(jī)型。1992年，華為銷售額首次過億，利潤過千萬，任正非決定全部利潤投入研制C＆C08交換機(jī)。

31華為每年將銷售額的10%以上投入科研，從事產(chǎn)品研發(fā)的科技人員達(dá)10000多人。他們將代理銷售取得的點(diǎn)滴利潤用于研究交換機(jī)，形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，技術(shù)的領(lǐng)先帶來了利潤的擴(kuò)大，擴(kuò)大的利潤再次被投入到升級換代和其他通信產(chǎn)品的研發(fā)中，如此周而復(fù)始，只在自己最擅長的領(lǐng)域做到業(yè)績最佳，從不旁騖。據(jù)國家專利總局統(tǒng)計(jì)：華為是中國申請專利最多的單位，其中的85%屬于發(fā)明專利，專利申請?jiān)鲩L連年高于100%。1996年華為銷售額達(dá)到26億元。當(dāng)年年初，任正非提出起草“華為基本法”，3月開始付諸行動。任正非曾經(jīng)說過：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識?！?/p>

322001年，華為遭遇萎縮后，任正非對華為的處境并沒有秘而不宣，而是高調(diào)宣稱要討論“華為的冬天”。他甚至在這個時候耗費(fèi)數(shù)十億元押寶3G，因?yàn)樗械竭@個領(lǐng)域?qū)⒊蔀槲磥砣蛑饕揞^角逐的焦點(diǎn)。2005年華為公司銷售額達(dá)到453億元，其中海外市場達(dá)到32.8億美元，海外市場首次超越國內(nèi)市場。2006年財報顯示，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入656億元人民幣，同比增長45%，其中65%的銷售收入來自國際市場。截至2006年年底，華為累計(jì)繳納稅款304億元。33工作壓力及其管理壓力壓力是一種動態(tài)條件，在這種條件中，個體要面對與自己所渴望的目標(biāo)相關(guān)的機(jī)遇、限制及要求，而且個體感覺到的是其結(jié)果非常