IBM的績效管理文化

14/14IBM的績效管理文化IBM的企業(yè)文化是尊重個人，追求卓越，激發(fā)員工的潛能，達到高績效。在IBM公司里，談起業(yè)績考核，人們經(jīng)常說的一句話是：“讓業(yè)績說話”(PerformanceSays)。以PBC為中心的績效考核體系IBM的績效考核體系是以一個稱為“個人業(yè)務承諾”（PBC，PersonalBusinessCommitments）的項目為中心展開和運作的。這個體系是建立在一系列績效管理目標基礎(chǔ)之上的，在這一點上與很多績效管理優(yōu)秀的跨國公司并沒有什么不同。PBC是一個業(yè)績管理系統(tǒng)，IBM的所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神”的價值觀設定各自的“個人業(yè)務承諾”。年初每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽定了一個一年期的業(yè)績合同。個人業(yè)務承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務分解和對上級命令的執(zhí)行。這種做法可以使員工個人的業(yè)務目標與整個部門的業(yè)績目標相融合，進而與公司業(yè)務目標緊密結(jié)合，提高員工個人的參與感，落實每個崗位的責任并調(diào)動了員工工作的主動性，同時可以保證其目標切得到切實的執(zhí)行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團隊合作優(yōu)勢，并強調(diào)切實執(zhí)行。這三個承諾具體細節(jié)如下：第一個承諾：承諾必勝（win），贏得市場地位，高效率運作，快速作出反應，準確無誤的執(zhí)行，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，取得有利形勢。這個承諾要求成員要抓住任何可以獲取成功的機會，以堅強的意志來鼓勵自己和團隊,并且竭力完成如市場占有率、銷售目標等重要的績效評估指標。每個人都要求自己必需完成在PBC中制定的承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。大家都必須知道勝利是第一位的，完成業(yè)績目標最重要。企業(yè)在充滿競爭的運營環(huán)境中是要遭遇很大壓力的，非?，F(xiàn)實，股東關(guān)心的是公司的最終績效結(jié)果，是投資回報和股票價格，股市會非?？陀^地反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，達不到事先承諾的目標，董事會對公司領(lǐng)導層和總裁是不會手軟的。因此，必勝的信念和對自己承諾的目標的堅決執(zhí)行是十分重要的。第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute），在IBM永遠強調(diào)三個詞，即執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行，不僅需要計劃、目標和承諾，更重要的是執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程，它全方位地反映了員工的素質(zhì)，業(yè)務流程的改進和執(zhí)行能力的加強需要無止境的挑戰(zhàn)自我潛能在管理上效力于修煉和創(chuàng)新。第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和部門在同一個業(yè)績目標下相互溝通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式，往往一個項目或一項業(yè)務會涉及到很多部門，需要跨部門的溝通和協(xié)作，才能充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢并充分利用公司資源，同樣，如果在業(yè)務中遇到了麻煩，也能從全球的各個單位和同事那里獲得幫助，記得當年公司在執(zhí)行一個項目時，北京的團隊在技術(shù)和經(jīng)驗上存在困難，公司向總部申請幫助，五天內(nèi)總部就派遣了一支由來自五個國家的16名工程師組成的團隊與北京團隊共同協(xié)作，三周的時間就基本解決了問題，充分展示了資源調(diào)配和團隊合作的力量。在IBM，Teamwork的意識是非常重要的，任何人在工作中隨時要準備與人溝通，與人合作。只會自己努力做事不行，許多業(yè)務是一個人無法完成的，必須學習把團隊合作作為思考問題的出發(fā)點和工作習慣。一言概之：IBM的PBC績效管理模式要求每一名員工都必須清晰理解公司和自己部門的業(yè)績目標，抓住工作重點，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，并徹底執(zhí)行。

PBC考核的作用PBC這種績效考核模式對一般工作人員具有重要意義，因為PBC的結(jié)果不僅在員工的獎金分配、薪資調(diào)整上有直接的影響，還影響到其未來職業(yè)生涯的發(fā)展，如職位晉升等。對被賦予管理責任的管理人員（PeopleManager）則還要在PBC的基礎(chǔ)上，加上根據(jù)員工意見調(diào)查(employeeopinionsurvey)，高級主管面談(executiveinterview)，和門戶開放政策(opendoorpolicy)的反饋作為業(yè)績評價的補充衡量指標。在執(zhí)行PBC評價時，對管理人員的職責界定還包括：如果你是一名經(jīng)理，要積極地肯定并認同員工對公司和部門做出的貢獻，要注意平衡各種資源，使員工隊伍保持高昂的士氣，盡可能的公平行事，不做任何帶有歧視性的決策。PBC具體考核流程見圖3。PBC考核通常的做法是由直接上級經(jīng)理負責對員工工作情況進行評定，再上一級經(jīng)理進行總的調(diào)整。每個員工都需要進行年度總結(jié)，并與他的直接經(jīng)理面對面討論這個總結(jié)，根據(jù)考核和評價的結(jié)果，PBC結(jié)果不同的人會有不同的待遇：Ａ級員工（PBC1）將會拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調(diào)整，Ｂ等（PBC2）是順利完成任務，按正常標準獲得獎金和調(diào)整工資者，Ｃ等（PBC3）被認為是需要努力的，Ｄ等（PBC4）則是因各種原因達不到標準的。從歷史看，70％左右的IBM公司職工每年都能完成任務，只有15％的人超額完成任務或不能完成定額。從其界定的評估標準看：PBC1：優(yōu)(超出所有的要求)出色完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求,并對公司目標的達成做出重大貢獻；PBC2：良(達到所有的要求)員工完成或部分超過了承諾的要求；PBC3：中(沒有達到所有的要求)員工達到了多數(shù)目標要求，但仍然需要增加相應的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果；PBC4：差（結(jié)果不滿意）員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導致離職。從實踐上看，絕大多數(shù)的員工都能達到PBC2的要求。績效獎懲量化處理在IBM，年終獎金的發(fā)放是由公司業(yè)績和個人業(yè)績共同決定的。在計算個人業(yè)績部分時，不同的PBC結(jié)果將按以下不同比例計算，PBC1：150%；

PBC2：100%；

PBC3：80%；

PBC4：0%在做PBC考核時，除了與個人業(yè)績掛鉤外，還與公司的整體業(yè)績緊密相連。這樣做的主要目的是鼓勵員工更關(guān)注公司的營運成功。公司的業(yè)績是根據(jù)以下五項重要指標來衡量的，它們在決定公司業(yè)績時所占的權(quán)重分別如下：銷售收入20%

利潤25%

庫存周轉(zhuǎn)率15%

產(chǎn)品品質(zhì)20%

客戶滿意度20%不同級別的員工，年終獎金中公司和個人業(yè)績所占的比例不同，如下：不同級別的員工年終獎所占其本人全年基本工資的比例可能有所不同?？傮w來說，高級別員工的年終獎，也即風險性收入所占其個人全年基本工資的比例較高，而基層員工的基本工資，即固定收入在其個人全年總收入中所占的比例較大。也就是說，高級別的員工將承擔更大的風險，而基層員工的收入則相對穩(wěn)定。另外，因為級別較高的員工對公司承擔更大的責任，故其年終獎中公司業(yè)績所占比例較大，個人業(yè)績部分所占比例較小，而基層員工的年終獎中公司業(yè)績所占比例較小，個人業(yè)績所占比例較大。總之，業(yè)績表現(xiàn)越好，對公司貢獻越大的員工，年終獎金越高。IBM績效管理六項原則雙向溝通原則在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；評估需要就績效進行討論，形成評估結(jié)果，員工在對評估結(jié)果有不同意見時應有可以向更上層申述的通道；不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應與員工進行明確的溝通。IBM采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成、支付方式、獎金計算方式等方面與員工進行明晰的溝通。溝通是理解的橋梁，而理解是合作的基礎(chǔ)。無論是同事與同事之間，還是領(lǐng)導與員工之間，只有建立了充分的理解，才能使我們更好地合作，使公司的工作氛圍更加和諧，工作效率更高。IBM鼓勵每一位員工與他們的直接經(jīng)理乃至更高領(lǐng)導層坦誠相待，告訴經(jīng)理們困擾員工的問題，直呈員工的意見或建議。經(jīng)理們會認真傾聽、回答并為你解決問題。IBM的文化中特別強調(diào)雙向溝通（TwoWayCommunicarion），不存在單向指令和無處申訴的情況。員工至少有四條制度化的通道可以使員工順暢地提出個人看法。這四條特別通道，是建立在IBM基本的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的，充分體現(xiàn)了公司尊重員工，尊重個人的企業(yè)信條。第一條通道是與高層管理人員面談（ExecutiveInterview）。IBM經(jīng)常會安排基層員工與公司高層經(jīng)理直接面談，這個高層經(jīng)理的職位通常會比你的直接經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的。面談的內(nèi)容由員工自由選擇，包括個人的意見，自己所關(guān)心的問題，交談過后，高層經(jīng)理會認真記錄，將員工反映的問題交由相關(guān)責任部門處理。第二條通道是員工意見調(diào)查（EmployeeOpinionSurvey）。這條通道定期開通，IBM通過定期對員工的調(diào)查，了解員工對公司管理層、企業(yè)文化、組織效率、工資、福利待遇等方面有價值的意見和建議、以便協(xié)助公司不斷改進管理流程，營造一個相對完美的工作和學習環(huán)境。第三條通道是直話直說（Speakup）。這是一條“直通車”，可以使任意一名普通員工不經(jīng)過其直屬經(jīng)理而獲得高層領(lǐng)導甚至CEO對其所關(guān)心的問題的關(guān)注。直話直說的價值在于使員工在不暴露身份的情況下把問題反映給管理層。整個過程由人力資源部員工關(guān)系協(xié)調(diào)員進行協(xié)調(diào)，只有他們知道直話直說者的姓名。如果員工對公司或工作有任何意見和看法，或者想?yún)R報所發(fā)現(xiàn)的違法違紀行為或提出任何疑問，可直接從公司“直話直說箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。員工關(guān)系協(xié)調(diào)員會每周檢查直話直說箱。收到稿件后，會重新打印所有稿件，并隱去作者姓名，交相關(guān)部門經(jīng)理進行調(diào)查處理，并于第10個工作日取回調(diào)查處理結(jié)果，反饋給直話直說作者。如果問題較為復雜，在10個工作日內(nèi)未能解決，員工關(guān)系協(xié)調(diào)員也會向該員工做出說明。這不僅不會給員工帶來任何麻煩，而且便于使問題更好地得到解決。第四條通道是員工申述（Opendoor），IBM稱其為“門戶開放”政策。這是一項“歷史悠久”的民主文化。員工申述為每一位員工敞開了直接向公司高層領(lǐng)導抒發(fā)己見、提出申述的大門。員工可就未能解決的、與公司或工作有關(guān)的問題向申訴受理人（人力資源部經(jīng)理或總經(jīng)理）提出申述，申述的內(nèi)容既可以是關(guān)系到公司利益的，也可以是關(guān)系到員工自身利益的。必要時，受理人會親自或指定一名資深調(diào)查者進行全面調(diào)查，并盡可能在30日內(nèi)處理完畢。但在此之前，員工必須給自己的直接經(jīng)理、二線經(jīng)理解決問題的機會，員工應首先向直接經(jīng)理反映問題，如果不滿意，再向二線經(jīng)理匯報，管理層會力圖解決員工所反映的問題。如果對經(jīng)理層的回答或解決方式不滿意，可向申述受理人申述。申述可通過信件、NOTES郵件、電話或面談的方式進行。員工的申述會被嚴格保密，且不會對員工的業(yè)績評估產(chǎn)生任何影響。透明原則對員工來說，管理上的透明，首先可以滿足員工的“知情權(quán)”，能讓員工知道目前成就及如何做得更好，容易讓員工有成就感并愿意接受挑戰(zhàn)，激發(fā)大家的工作熱情和斗志。IBM要求業(yè)績評估的結(jié)果由主管和經(jīng)理直接在第一時間與員工溝通，以提供信息，消除猜忌。透明的業(yè)績考核可以使員工之間以公正、公開、透明的方式進行交往和溝通，大大提高工作效率；以目標執(zhí)行之成就來處理員工在公司之得失（薪酬，級別等）。不同績效表現(xiàn)的員工待遇不同，獎勵那些對公司有貢獻，做了超出工作職責范圍的優(yōu)秀員工。對公司而言，可以從制度和流程上確保公平對待員工，減少不平之鳴，進而降低沖突，達到留才目的。正面激勵原則考核的目的是為了更好的激勵，因為并非所有員工必然地正確、勤奮地在合適的時間做正確的事情。員工需要被肯定和激勵——因為他們給企業(yè)創(chuàng)造了價值做出了貢獻而受到獎勵，并被鼓勵去改進其他有待改善的業(yè)務和流程。IBM對員工采取積極的激勵政策，基本上沒有懲罰的方式。在IBM不允許從工資中扣任何的懲罰款項；工作做得好，PBC評估結(jié)果好，在獎金分配和薪金調(diào)整上就會有體現(xiàn)，否則，獎金沒有可能，工資也漲不了，員工自然會意識到，沒有獲得漲工資或晉升，就等于被懲罰。這種激勵文化是建立在IBM高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我實現(xiàn)意識都很強，對企業(yè)文化的認同感很高，清晰的PBC評估使大部分人都積極進取，如果自己的工作業(yè)績沒有達到承諾的目標，沒有得到激勵，就意味著自己做得沒有其他同事好，對企業(yè)的貢獻不大，自己存在的價值受到挑戰(zhàn)，員工會在自我進取的壓力下主動調(diào)整自己，更加努力工作，實在無法適應，會選擇辭職另謀發(fā)展。指標精練原則復雜的事情簡單做，最簡單的往往是最本質(zhì)的。設定三五個績效指標所得到的績效結(jié)果遠比設定十個或者更多無所不包的績效指標效果要好