第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)學(xué))課件

角色競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)學(xué))課件1

澳視投影機(jī)如何走出困境，走進(jìn)家用市場(chǎng)？

一項(xiàng)可以接收電視信號(hào)的投影儀專(zhuān)利，三名清華的大學(xué)生，加上學(xué)生創(chuàng)業(yè)的全新概念，在1999年5月組成了視美樂(lè)公司。在媒體和社會(huì)的關(guān)注下，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的視美樂(lè)公司不斷成為輿論熱點(diǎn)，先是上海一個(gè)250萬(wàn)的風(fēng)險(xiǎn)投資，后來(lái)又是澳柯瑪集團(tuán)3000萬(wàn)的加盟，在2000年4月成立了澳柯瑪視美樂(lè)公司。生產(chǎn)多媒體投影機(jī)，主打家用市場(chǎng)。由于家庭用戶(hù)對(duì)投影機(jī)的沒(méi)有形成消費(fèi)習(xí)慣。因此,澳視轉(zhuǎn)向?qū)W校、軍隊(duì)、政府等專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，通過(guò)宣傳、調(diào)整價(jià)格、給經(jīng)銷(xiāo)商優(yōu)惠等措施，贏得了一定的份額。目前的月銷(xiāo)售量達(dá)到300、400臺(tái)，但由于面對(duì)著EPSON、SONY等知名品牌的競(jìng)爭(zhēng)，成長(zhǎng)速度緩慢。

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兩次市場(chǎng)體驗(yàn)后，他們開(kāi)始重新思考自己的發(fā)展戰(zhàn)略，澳視認(rèn)為，就公司本身而言，它在專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)每年有30%的增長(zhǎng)，但整個(gè)市場(chǎng)數(shù)量有限，如果轉(zhuǎn)向家用市場(chǎng)，以電視機(jī)的市場(chǎng)容量來(lái)看，現(xiàn)在每年大約有2000萬(wàn)臺(tái)，而澳視的投影儀在性能上完全可以替代電視機(jī)，打出來(lái)像電影一樣的效果，它可以看電視，也可以看DVD，也可以看計(jì)算機(jī)信號(hào)。而且投影儀具有無(wú)輻射、高清晰度、體積小便于攜帶的優(yōu)點(diǎn)。但是現(xiàn)在消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣還不接受投影儀，安裝投影儀需重新布線，對(duì)客廳面積也有一定要求。問(wèn)題：1、澳視公司為何會(huì)陷入如此的經(jīng)營(yíng)困境？2、澳視公司應(yīng)繼續(xù)開(kāi)拓專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，還是向家用市場(chǎng)進(jìn)軍？

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信息提示：

·中國(guó)投影機(jī)去年只有7萬(wàn)臺(tái)，今年大概10萬(wàn)臺(tái)。澳視的市場(chǎng)份額現(xiàn)在大概4%、5%。

·市場(chǎng)開(kāi)拓中問(wèn)題：第一是安裝。投影機(jī)需要一個(gè)吊裝，還需布線。第二就是對(duì)環(huán)境，比如燈光有一定的要求。第三，目前消費(fèi)者的接受程度比較低?！び捎阡N(xiāo)售收入的限制，無(wú)力作高投入的廣告。

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建議方案

·

繼續(xù)作專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)；

·與房地產(chǎn)商聯(lián)手打造新型居住概念方式開(kāi)拓家用市場(chǎng)，和房地產(chǎn)商合作，在一些新的樣板間里安裝上你們的投影機(jī)，然后讓消費(fèi)者對(duì)投影機(jī)有一個(gè)感性的認(rèn)識(shí)；

·不做成本高的電視廣告，做成本低的印刷廣告；

·通過(guò)產(chǎn)品差異化，與SONY，EPSON競(jìng)爭(zhēng)；

·

抓住政府采購(gòu)?fù)稑?biāo)機(jī)會(huì)，打進(jìn)更多的學(xué)校和機(jī)關(guān)市場(chǎng)；建議方案5競(jìng)爭(zhēng)者分析

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適度競(jìng)爭(zhēng)的必要性

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顯示競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略改善市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有助于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)美化產(chǎn)業(yè)的形象

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競(jìng)爭(zhēng)者類(lèi)型：

競(jìng)爭(zhēng)者類(lèi)型：91、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者：即提供相同產(chǎn)品的企業(yè)。

如通用汽車(chē)公司的競(jìng)爭(zhēng)者就包括了所有生產(chǎn)轎車(chē)的公司。

1、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者：102、品牌競(jìng)爭(zhēng)者即擁有價(jià)值相當(dāng)?shù)钠放频钠髽I(yè)。

例如，通用汽車(chē)公司以福特、豐田、本田及其他提供同等檔次的轎車(chē)制造商為主要競(jìng)爭(zhēng)者，而并不把生產(chǎn)其他類(lèi)型轎車(chē)的公司看作是自己的競(jìng)爭(zhēng)者。

2、品牌競(jìng)爭(zhēng)者113、用途競(jìng)爭(zhēng)者，即提供能滿(mǎn)足購(gòu)買(mǎi)者某種共同用途產(chǎn)品的企業(yè)。

如從滿(mǎn)足顧客代步的角度，汽車(chē)、摩托車(chē)、自行車(chē)、卡車(chē)的制造商都是競(jìng)爭(zhēng)者。

3、用途競(jìng)爭(zhēng)者，即提供能滿(mǎn)足購(gòu)買(mǎi)者某種共同用途12

4、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者即提供滿(mǎn)足同一目標(biāo)市場(chǎng)需求產(chǎn)品的企業(yè)。

例如，滿(mǎn)足學(xué)生市場(chǎng)的各種產(chǎn)品的制造商

135、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)

5、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者14

6、

愿望競(jìng)爭(zhēng)者即滿(mǎn)足消費(fèi)者目前各種愿望的不同產(chǎn)品提供者。如房地產(chǎn)、耐用消費(fèi)品、旅游等公司都可看作競(jìng)爭(zhēng)者。

15（產(chǎn)品）角色競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)學(xué))課件16

一、市場(chǎng)角色確定

171、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者指市場(chǎng)上占有率最高，在價(jià)格變動(dòng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售渠道和促銷(xiāo)力量等方面處于主宰地位的企業(yè)。是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對(duì)象。

1、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者182、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者指那些試圖改變自己競(jìng)爭(zhēng)地位的競(jìng)爭(zhēng)者，包括向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻勢(shì)的新進(jìn)入者。

2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者193、市場(chǎng)跟隨者指那些不進(jìn)行挑戰(zhàn)而是跟隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者維持共處局面的企業(yè)。

3、市場(chǎng)跟隨者204、市場(chǎng)補(bǔ)缺者指服務(wù)于市場(chǎng)的某些微小份額，不與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，只通過(guò)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)占據(jù)對(duì)自己有利的市場(chǎng)縫隙的企業(yè)。

4、市場(chǎng)補(bǔ)缺者21

二、角色競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

二、角色競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略22（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略231、擴(kuò)大需求總量1、擴(kuò)大需求總量24

（1）發(fā)現(xiàn)新用戶(hù)

·市場(chǎng)滲透·市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

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（2）開(kāi)辟新用途

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（3）增加使用量

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2、提高市場(chǎng)占有率2、提高市場(chǎng)占有率28

（1）反跟隨戰(zhàn)略案例：日本精工表“先發(fā)制人”戰(zhàn)略“先發(fā)制人”式的防御，是以進(jìn)攻的姿態(tài)進(jìn)行積極防御的策略。即在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手欲發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的領(lǐng)域內(nèi)，首先挫傷它，使其無(wú)法進(jìn)攻或不敢輕舉妄動(dòng)。具體做法是，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率達(dá)到某一危險(xiǎn)的高度時(shí)，就對(duì)它發(fā)動(dòng)攻擊；或者是對(duì)市場(chǎng)上的所有競(jìng)爭(zhēng)者全面攻擊，人人自危，如日本精工表把它的兩千多個(gè)款式的手表分銷(xiāo)到世界各地，造成全方位的威脅。

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（2）報(bào)復(fù)性防御案例：柯達(dá)伺機(jī)報(bào)一箭之仇創(chuàng)建于1881年的伊斯曼·柯達(dá)公司，長(zhǎng)期壟斷著世界膠卷市場(chǎng)的90％、美國(guó)攝影器材市場(chǎng)的80％。但自20世紀(jì)60年代以來(lái)，柯達(dá)公司開(kāi)始受到西方其他國(guó)家攝影器材公司的競(jìng)爭(zhēng)。由于彩色膠卷的利潤(rùn)最高，因此各公司在這方面的競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。日本的富士公司以?xún)r(jià)格便宜、質(zhì)量?jī)?yōu)良的產(chǎn)品，有力地沖擊著柯達(dá)公司在世界市場(chǎng)的老大地位。1984年，富士公司不惜用巨額美元爭(zhēng)取到洛杉磯奧運(yùn)會(huì)組織委員會(huì)確認(rèn)的指定產(chǎn)品標(biāo)志，并獲得在奧運(yùn)會(huì)新聞中心設(shè)立服務(wù)中心的權(quán)利。奧運(yùn)會(huì)期間，富士公司繪有奧運(yùn)會(huì)五環(huán)標(biāo)志和富士公司標(biāo)志的綠色飛船一直飄揚(yáng)在奧運(yùn)會(huì)主賽場(chǎng)的上空。富士公司也由此搶去了美國(guó)膠卷市場(chǎng)15％的份額。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的敗北，使柯達(dá)公司不得不放下“老大”的架子，重新調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。柯達(dá)公司緊緊盯住富士公司，密切注視其行蹤動(dòng)向。富士公司的每種產(chǎn)品，都被柯達(dá)公司收集，放至實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行分析研究，以發(fā)現(xiàn)其中的技術(shù)奧秘，甚至富士公司怎樣做，柯達(dá)公司就怎樣做。這些被稱(chēng)為“緊跟”行為的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略行動(dòng)，都使柯達(dá)公司受益不小。

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比如，富士公司的照片比柯達(dá)產(chǎn)品鮮艷得多，雖然這種照片從嚴(yán)格的專(zhuān)業(yè)角度看，其顏色有些失真，但卻受到用戶(hù)的普遍歡迎。于是1986年，柯達(dá)公司學(xué)習(xí)富士公司的做法，也推出VR—G型軟片，顏色比老產(chǎn)品鮮艷了許多。在管理上，柯達(dá)公司也學(xué)習(xí)富士公司的做法，公司上下積極推行日本科學(xué)的全面質(zhì)量管理方法，取得了良好的效果。在相紙上光部門(mén)，只要出現(xiàn)人的頭發(fā)絲1／10寬的線條，整個(gè)大卷的相紙就得作廢。過(guò)去，富士公司在這方面的損耗率要比柯達(dá)公司低得多，但現(xiàn)在柯達(dá)公司已超過(guò)了富士公司的水平。1985年以前，柯達(dá)公司軟片部門(mén)的產(chǎn)品合格率只有68％，1985年產(chǎn)品合格率達(dá)到74％，1987年又提高到90％。在產(chǎn)品促銷(xiāo)活動(dòng)中，柯達(dá)公司也學(xué)習(xí)富士公司的做法。1986年8月，柯達(dá)公司把日本惟一的一條大型飛船租了下來(lái)，從此，涂有巨大柯達(dá)公司標(biāo)志的飛船日夜飄浮在東京的上空。在1988年漢城奧運(yùn)會(huì)上，柯達(dá)公司以8000萬(wàn)美元的價(jià)格買(mǎi)下了漢城奧運(yùn)會(huì)標(biāo)志的使用權(quán)。至此，柯達(dá)公司總算報(bào)了一箭之仇。第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)學(xué))課件31

（3）以速度擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)

浙江華立集團(tuán)

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（4）超前思維引領(lǐng)市場(chǎng)·戰(zhàn)略上先難后易，戰(zhàn)術(shù)上先易后難·市場(chǎng)——數(shù)量，海爾——質(zhì)量

·市場(chǎng)——價(jià)格戰(zhàn)，海爾——有價(jià)值定單

·市場(chǎng)——吸引外資，海爾——對(duì)外投資

第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)學(xué))課件33

（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略34

1、縫隙進(jìn)攻

這是指利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品線的空缺或是營(yíng)銷(xiāo)組合定位的單一而留下的空缺，沖入這些細(xì)分市場(chǎng)，向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起挑戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

如美國(guó)的微軟公司(MS)的創(chuàng)始人蓋茨，就是利用了各大型電腦公司的DOS操作系統(tǒng)的互不兼容的特點(diǎn)(這是典型的營(yíng)銷(xiāo)盲區(qū)實(shí)例)，而創(chuàng)立出通用性很好的個(gè)人微機(jī)的DOS系統(tǒng)而發(fā)展起來(lái)的。微軟公司向市場(chǎng)推出的產(chǎn)品，實(shí)際上是向所有的市場(chǎng)領(lǐng)先者都發(fā)動(dòng)了攻擊，但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式上，蓋茨沒(méi)有專(zhuān)門(mén)針對(duì)任何特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品，而是采用了攻擊這些對(duì)方的弱點(diǎn)之所在。因此使這些好各自為政的大公司“束手無(wú)策”，以致使微軟公司“坐大”到世界電腦軟件領(lǐng)袖的地位。

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2、迂回競(jìng)爭(zhēng)（側(cè)翼進(jìn)攻）

案例：永利公司避實(shí)擊虛——迂回降價(jià)法永利公司是中國(guó)第一家制堿公司，它一成立就立即引起了一直控制中國(guó)制堿業(yè)的國(guó)際壟斷組織的恐慌，他們不惜采取一切措施企圖擠垮永利公司。卜內(nèi)門(mén)公司就是其中的一個(gè)。卜內(nèi)門(mén)公司是當(dāng)時(shí)世界上最大的化工公司之一，資金實(shí)力雄厚，技術(shù)力量強(qiáng)硬。該公司決定不惜一切代價(jià)在中國(guó)市場(chǎng)搞削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，把永利公司擠垮。為達(dá)此目的，他們將原價(jià)格降低40％。永利公司面對(duì)強(qiáng)大的挑戰(zhàn)者沒(méi)有畏怯退縮，而是積極迎戰(zhàn)。永利公司的技術(shù)負(fù)責(zé)人侯德榜先生認(rèn)真地進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，了解到日本的“三井”和“三菱”兩個(gè)壟斷組織正在搞純堿銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)。在激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，“三菱”處于優(yōu)勢(shì)，“三井”處于劣勢(shì)。于是他竭力促使實(shí)業(yè)家范旭東先生給“三井”公司提出建議，讓他們代銷(xiāo)永利公司的純堿。這項(xiàng)建議得到了范旭東先生的同意，日本“三井”公司也接受了此項(xiàng)建議。這樣，永利公司就以極低的價(jià)格在日本由“三井”公司代銷(xiāo)純堿。這一迂回降價(jià)策略是“避實(shí)擊虛”的具體體現(xiàn)，很奏效。原來(lái)在日本占統(tǒng)治地位的卜內(nèi)門(mén)公司的產(chǎn)品也不得不隨之降價(jià)，擾亂了該公司在日本市場(chǎng)的陣腳，擊中了卜內(nèi)門(mén)公司的要害。經(jīng)過(guò)幾次較量，卜內(nèi)門(mén)公司沒(méi)能把永利公司擠垮，只得與永利公司講和，并聲明今后決不在中國(guó)市場(chǎng)搞削價(jià)競(jìng)銷(xiāo)，同時(shí)還同意做永利公司在日本的代理商，付給永利公司35萬(wàn)銀元的保證金2、迂回競(jìng)爭(zhēng)（側(cè)翼進(jìn)攻）36

3、正面進(jìn)攻

價(jià)格戰(zhàn)往往是正面進(jìn)攻中常用的武器。在中國(guó)市場(chǎng)上，最典型的案例是格蘭仕在微波爐市場(chǎng)的運(yùn)作。格蘭仕作為一個(gè)后來(lái)的挑戰(zhàn)者，經(jīng)過(guò)幾番低價(jià)促銷(xiāo)大戰(zhàn)，終于登上了微波爐市場(chǎng)的冠軍寶座。

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質(zhì)量與服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)也是克敵制勝的法寶。海爾公司在洗衣機(jī)市場(chǎng)的作為較為突出。海爾是靠電冰箱起家，進(jìn)入洗衣機(jī)市場(chǎng)時(shí)，在波輪式洗衣機(jī)市場(chǎng)上有小天鵝領(lǐng)先，在滾筒洗衣機(jī)市場(chǎng)有小鴨稱(chēng)霸，海爾硬是通過(guò)打質(zhì)量牌、打環(huán)保健康牌、打服務(wù)牌，擠入了洗衣機(jī)市場(chǎng)，并進(jìn)而打入國(guó)際市場(chǎng)。

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4、包圍進(jìn)攻

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案例：百事可樂(lè)蠶食可口可樂(lè)市場(chǎng)

百事可樂(lè)在與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中就成功地采用了蠶食策略。百事可樂(lè)首先在零售店擠占了可口可樂(lè)的市場(chǎng)，繼而使自動(dòng)飲料機(jī)都開(kāi)始出售百事可樂(lè)，然后再進(jìn)入快餐業(yè)，一步步蠶食了可口可樂(lè)原本獨(dú)占的碳酸飲料市場(chǎng)。成功的例子還有很多，但是也有相當(dāng)多的企業(yè)沒(méi)能順利地實(shí)施他們的蠶食計(jì)劃，因?yàn)楣鈹D進(jìn)一個(gè)子市場(chǎng)還不夠，能否獲得最終的勝利，還要取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。

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案例：我國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)被寶潔圍攻

寶潔利用中國(guó)市場(chǎng)上國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水品種少、檔次低、沒(méi)有品牌意識(shí)的弱點(diǎn)，先是以廣州為立足點(diǎn)，進(jìn)而在全國(guó)重點(diǎn)城市對(duì)中國(guó)洗發(fā)水產(chǎn)品展開(kāi)包圍戰(zhàn)。在產(chǎn)品上，瞄準(zhǔn)中國(guó)人收入逐漸提高的時(shí)機(jī)，以高檔洗發(fā)水的姿態(tài)出現(xiàn)，并且在功能上大面積覆蓋：“海飛絲”的個(gè)性在于去頭屑，“潘婷”的個(gè)性在于對(duì)頭發(fā)的營(yíng)養(yǎng)保健，而“飄柔”的個(gè)性則是使頭發(fā)光滑柔順。在宣傳上先是用讓顧客試用的手法，再用廣告的地毯式轟炸。在洗衣粉市場(chǎng)，寶潔公司也是用了同樣的戰(zhàn)術(shù)，汰漬、碧浪，手洗的、機(jī)洗的全面進(jìn)攻，迅速高了市場(chǎng)份額。

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市場(chǎng)跟隨者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1、追隨者的優(yōu)點(diǎn)（１）

降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

由于新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)以及進(jìn)入市場(chǎng)往往需要巨額的投入,而市場(chǎng)和消費(fèi)者需求卻存在著極大的不確定性。在世界范圍內(nèi),新產(chǎn)品的成功率不超過(guò)４０%,因此在需求不確定的情況下,向市場(chǎng)率先推出新產(chǎn)品將會(huì)承受巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)主要是由市場(chǎng)不成熟、產(chǎn)品不完善以及客戶(hù)并不真正需要該產(chǎn)品等原因造成的。而作為一個(gè)快速追隨者則可以極大地降低這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)樽冯S者可以有更多的時(shí)間進(jìn)行研究和開(kāi)發(fā)；可以使產(chǎn)品更完善；可以在需求被證明確實(shí)存在時(shí),才推出新產(chǎn)品。

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（２）

借鑒市場(chǎng)先入者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

市場(chǎng)先入者會(huì)以自己的成功和失敗告訴追隨者,在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)應(yīng)該做什么？不應(yīng)該做什么？而這些對(duì)于快速追隨者來(lái)說(shuō)非常重要。另外,由于率先推出新產(chǎn)品的巨大風(fēng)險(xiǎn),以及市場(chǎng)和需求的極大不確定性,如果市場(chǎng)先入者判斷失誤的話,就難免要翻跟頭,而此時(shí)就是快速追隨者的最佳進(jìn)攻時(shí)機(jī)。比如,我國(guó)的ＶＣＤ行業(yè),安徽的萬(wàn)燕公司生產(chǎn)了世界第一臺(tái)家用ＶＣＤ,但是由于前期的巨大投入造成經(jīng)營(yíng)的困境,結(jié)果將自己開(kāi)創(chuàng)的巨大市場(chǎng)拱手讓給了國(guó)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,萬(wàn)燕也由此得到了“革命先烈”的稱(chēng)號(hào)。而與之相反,作為快速追隨者的愛(ài)多公司卻憑著成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),踩著萬(wàn)燕的肩膀成為業(yè)內(nèi)的佼佼者。（２）借鑒市場(chǎng)先入者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。43

（３）

無(wú)償享用顧客教育、法規(guī)批準(zhǔn)和技術(shù)開(kāi)拓的利益。

開(kāi)辟新市場(chǎng)的代價(jià)通常都非常昂貴,但由此帶來(lái)的利益卻不能為開(kāi)拓者獨(dú)占。這是快速追隨者的另一優(yōu)勢(shì)。由于消費(fèi)者從未接觸過(guò)新產(chǎn)品,開(kāi)拓者必須花費(fèi)巨大的代價(jià)進(jìn)行顧客教育,這包括新產(chǎn)品的性能、質(zhì)量以及使用方法等方面。而當(dāng)快速追隨者進(jìn)入市場(chǎng)時(shí),消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)新產(chǎn)品有了很深的認(rèn)識(shí)。另外,追隨者還可以學(xué)習(xí)或竊取開(kāi)拓者的技術(shù),從而減少研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用。擁有了這些無(wú)償?shù)睦?追隨者就可以把自己的資源集中于自己的特色上,努力使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同,以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

44

（４）

使產(chǎn)品更符合顧客需求。

由于是一個(gè)全新的產(chǎn)品,因此沒(méi)人知道真正符合顧客需求的產(chǎn)品會(huì)是什么樣子。再加上開(kāi)拓者一般都著迷于自己的技術(shù),而忽視顧客需求,因此開(kāi)拓者的新產(chǎn)品往往與顧客的需求相去甚遠(yuǎn),比如價(jià)格太高、使用不便或其他性能上的缺陷等。而快速追隨者則可以在開(kāi)拓者推出新產(chǎn)品后,對(duì)消費(fèi)者的反饋迅速作出反應(yīng),對(duì)產(chǎn)品加以改進(jìn),然后以迅雷不及掩耳之勢(shì)推出真正符合顧客需求的產(chǎn)品。

45

（５）

更富創(chuàng)新性。

首先,由于快速追隨者是一種“以慢制快”的策略,因此與開(kāi)拓者相比有更多的時(shí)間進(jìn)行研究和開(kāi)發(fā),從而使技術(shù)更先進(jìn)。其次,有關(guān)新產(chǎn)品的技術(shù)變化往往很快,在信息革命的今天則更是如此。這將會(huì)使早期進(jìn)行的技術(shù)投資很快過(guò)時(shí),從而使開(kāi)拓者在后期的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位。而快速追隨者卻可以擁有最新的技術(shù)和工藝,從而獲益。因此,快速追隨者更富有創(chuàng)新性。

46

2、追隨者的缺點(diǎn)

（１）

喪失市場(chǎng)號(hào)召力。

由于第一個(gè)推出新產(chǎn)品,開(kāi)拓者經(jīng)常能夠獲得所有人的注意,從而更容易獲得媒體的報(bào)導(dǎo)、更容易獲得風(fēng)險(xiǎn)基金的支持,也更容易在消費(fèi)者心目中樹(shù)立產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先和名牌的形象。如果開(kāi)拓者是一家名牌企業(yè)的話,這種先入為主的影響就更大了。這時(shí),快速追隨者進(jìn)入市場(chǎng)將很難有市場(chǎng)號(hào)召力,也很難取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。

（２）

受制于“游戲規(guī)則”。

開(kāi)拓者由于在產(chǎn)業(yè)形成早期就進(jìn)入市場(chǎng),憑借其巨大的市場(chǎng)份額和壟斷地位,可以建立有利于自己而不利于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)業(yè)“游戲規(guī)則”,并使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向有利于自己的方向發(fā)展。這樣,快速追隨者的活動(dòng)空間將受到極大限制,在競(jìng)爭(zhēng)中將處于不利地位。例如,在盒式磁帶錄象機(jī)領(lǐng)域,飛利浦、索尼和松下公司進(jìn)行了二、三十年的激烈競(jìng)爭(zhēng),最終以松下的ＶＨＳ標(biāo)準(zhǔn)獲勝而告終。松下因此而獲得巨大利益。（３）

錯(cuò)誤估計(jì)產(chǎn)品和市場(chǎng)。追隨者可能錯(cuò)誤估計(jì)市場(chǎng)、需求和產(chǎn)品的發(fā)展方向。有時(shí),追隨者還可能掉進(jìn)開(kāi)拓者所設(shè)計(jì)的陷阱之中。

2、追隨者的缺點(diǎn)47

跟隨者策略(一）緊密跟隨這是指在細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)組合方面，盡可能多地效仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。這種跟隨者極容易被誤解為挑戰(zhàn)者，但由于這類(lèi)企業(yè)一般不采取刺激性行動(dòng)，不從根本上侵犯到領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就不會(huì)發(fā)生直接沖突，和平共處、相安無(wú)事。有些甚至被看成是依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)者的剩余茍且寄生者。如世界上各國(guó)許多微型計(jì)算機(jī)制造商，實(shí)際上是模仿IBM公司的技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)手段，但由于它們不顯山露水地直接造成對(duì)IBM公司的威脅，也有很大的收益。

48

７０年代,美國(guó)商人喬治·約翰遜研制出一種特別適合黑人使用的粉質(zhì)化妝膏,但苦于無(wú)法推向市場(chǎng),因當(dāng)時(shí)的化妝品市場(chǎng)為佛雷公司所壟斷。喬治·約翰遜經(jīng)深思熟慮后,推出了這樣一條廣告:“當(dāng)你用過(guò)佛雷公司的產(chǎn)品以后,再擦一次約翰遜粉質(zhì)膏,你將收到異想不到的效果！”這則廣告非常妙。由于約翰遜主動(dòng)采取追隨的姿態(tài),佛雷公司不僅對(duì)它毫無(wú)戒備,而且非常得意。但消費(fèi)者卻在佛雷名牌的號(hào)召力下,非常樂(lè)意地順便接受了約翰遜的產(chǎn)品,使其粉質(zhì)化妝膏的市場(chǎng)占有率迅速擴(kuò)大。在此基礎(chǔ)上,約翰遜悄悄采取第二步行動(dòng),接連推出能改善黑人皮膚的頭發(fā)亮度的“黑發(fā)潤(rùn)絲精”和“卷發(fā)噴霧劑”,以及同時(shí)具有美容和防曬護(hù)膚兩大功能的系列產(chǎn)品。幾年后,約翰遜的化妝品把佛雷公司的部分產(chǎn)品擠出了黑人的化妝品市場(chǎng)。

49

(二)有距離的跟隨這是指跟隨者在主要方面，如目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格水平和分銷(xiāo)渠道等方面都追隨領(lǐng)導(dǎo)者，但仍與領(lǐng)導(dǎo)者保持若干差異。由于它們不直接構(gòu)成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的威脅，所以容易在市場(chǎng)上取得一定的份額。這種跟隨者可通過(guò)兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。

50

(三)有選擇地跟隨這是指跟隨者只是在某些方面緊跟領(lǐng)導(dǎo)者，而在其他方面則自主經(jīng)營(yíng)。它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨。因此，這些公司往往具有創(chuàng)新精神，成為潛在的挑戰(zhàn)者。

51

五、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略顧名思義，市場(chǎng)補(bǔ)缺者必須在市場(chǎng)上拾遺補(bǔ)缺，以求得在夾縫中生存與壯大。為此，它們必須在市場(chǎng)上尋找到適合自己發(fā)展的“空隙”。理想市場(chǎng)“空隙”的條件:1．有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買(mǎi)力；2．利潤(rùn)有增長(zhǎng)潛力；3．被大企業(yè)所忽視；

52補(bǔ)缺策略：夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長(zhǎng)菲利普·科特勒

你可能從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)弗納斯（Vernor’s）姜汁酒。而且即使品嘗過(guò)，你可能也不會(huì)認(rèn)為它是姜汁酒。該醬色軟飲料比你喝過(guò)的其他姜汁酒都要甜，都要溫和。對(duì)許多與弗納斯一道長(zhǎng)大的底特律人來(lái)說(shuō)，弗納斯姜汁酒無(wú)與倫比。他們涼著喝，熱著飲；早晨喝，中午喝，晚上還喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶裝的，也在冷飲柜臺(tái)喝。他們喜歡氣泡冒到鼻尖上癢癢的感覺(jué)。他們還說(shuō)，如果沒(méi)嘗過(guò)上面浮有冰淇淋的弗納斯姜汁酒就算白活了。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，弗納斯姜汁酒甚至還有少許療效，如：他們用暖過(guò)的弗納斯姜汁酒來(lái)治小孩吃壞的肚子或緩解疼痛的喉嚨。對(duì)絕大多數(shù)底特律成年來(lái)說(shuō)，弗納斯那種熟悉的綠黃相間包裝帶給他們?cè)S多童年時(shí)的美好回憶。

補(bǔ)缺策略：夾縫里求生存－－弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長(zhǎng)53

軟飲行業(yè)由兩大巨人統(tǒng)帥?？煽诳蓸?lè)公司占42%的市場(chǎng)份額，位居第一；百事可樂(lè)公司以約32%的市場(chǎng)占有率向可口可樂(lè)發(fā)動(dòng)強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)?？煽诳蓸?lè)和百事可樂(lè)是“軟飲料戰(zhàn)”中的主要斗士。它們?yōu)闋?zhēng)奪零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗，使用的武器包括：源源不斷的新產(chǎn)品、大幅度的價(jià)格折扣、龐大的銷(xiāo)售商促銷(xiāo)隊(duì)伍、以及巨額廣告和促銷(xiāo)預(yù)算。

54一些“第二層”品牌，如彭（Dr·Pepper）、七喜（7-Up）和皇冠（RoyalCrown），共同占領(lǐng)了約20%的市場(chǎng)份額。它們?cè)谳^小的可樂(lè)和非可樂(lè)細(xì)分市場(chǎng)中挑戰(zhàn)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)。當(dāng)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)爭(zhēng)奪貨架時(shí)，這些第二層品牌經(jīng)常會(huì)被擠出來(lái)。可口可樂(lè)和百事可樂(lè)制定了基本原則，如果較小的品牌不遵守，就會(huì)有被擠出或被吞并的危險(xiǎn)。

一些“第二層”品牌，如彭（Dr·Pepper）、七喜55

同時(shí)，還有一群專(zhuān)注于雖小卻忠貞不渝的細(xì)分市場(chǎng)的特制品生產(chǎn)商，相互爭(zhēng)奪剩余的市場(chǎng)份額。這些小企業(yè)盡管數(shù)量很多，但是每一家的市場(chǎng)占有率都很微小，通常不到1%。弗納斯就屬于這“所有的另一類(lèi)”群體，

56

當(dāng)你在比較弗納斯和可口可樂(lè)時(shí)，禁不住要問(wèn)：弗納斯是如何生存的？可口可樂(lè)每年花掉近3.5億美元做軟飲料廣告，而弗納斯只花100萬(wàn)美元。可口可樂(lè)有長(zhǎng)長(zhǎng)的一列品牌和派生品牌，如可口可樂(lè)經(jīng)典、可口可樂(lè)Ⅱ、櫻桃可口可樂(lè)、低卡可口可樂(lè)、無(wú)咖啡因可口可樂(lè)、低卡櫻桃可口可樂(lè)、無(wú)咖啡因低卡可口可樂(lè)、雪碧、特伯（Tab）、甘美黃（MellowYellow）、小婦人蘇打水（MinuteMaid）等，而弗納斯只有兩種形式：原汁和低卡的?？煽诳蓸?lè)巨大的銷(xiāo)售商推銷(xiāo)力量以大幅折扣和促銷(xiāo)折讓擺布著零售商；而弗納斯只有小額市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算，并且對(duì)零售商沒(méi)有多少影響。如果你能幸運(yùn)地在當(dāng)?shù)爻欣镎业礁ゼ{斯姜汁酒，它能常和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層。甚至在公司有很大把握的底律特市場(chǎng)，零售店通常也只給弗納斯少些貨架面，而許多可口可樂(lè)品牌會(huì)有50%到100%的貨架面。

57

令人驚奇的是，弗納斯不僅生存了下來(lái)，而且繁榮興旺！這是怎樣做到的呢？弗納斯沒(méi)有在主要軟飲料細(xì)分市場(chǎng)與較大的企業(yè)直接較量，而是在市場(chǎng)中“見(jiàn)縫插針”。它集中力量滿(mǎn)足弗納斯忠實(shí)飲用者的特殊需要。弗納斯明白它永遠(yuǎn)不可能真正挑戰(zhàn)可口可樂(lè)以獲得軟飲料市場(chǎng)較大的占有率。但它同樣明白可口可樂(lè)也永遠(yuǎn)不可能創(chuàng)造另一種弗納斯姜汁酒，至少在弗納斯飲用者的心目中是這樣。只要弗納斯繼續(xù)滿(mǎn)足這些特殊顧客，它就能獲得一個(gè)雖小但能獲利的市場(chǎng)份額。而且，對(duì)這個(gè)市場(chǎng)中的“小”是絕對(duì)不能嗤之以鼻的，因?yàn)?%的市場(chǎng)占有率就等于5億美元的零售額！因此，通過(guò)選擇合適的市場(chǎng)位置，弗納斯在軟飲料巨人的陰影下茁壯成長(zhǎng)。

令人驚奇的是，弗納斯不僅生存了下來(lái)，而且繁榮興旺58

競(jìng)爭(zhēng)的基本戰(zhàn)略

59

美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家邁克爾·波特提出了三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方法，可能使企業(yè)成為同行中的佼佼者。

60一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

總成本領(lǐng)先要求企業(yè)積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施、全力以赴降低生產(chǎn)成本，嚴(yán)格控制成本與管理費(fèi)用，最大限度地減少研究與開(kāi)發(fā)、服務(wù)推銷(xiāo)、廣告等方面的成本費(fèi)用，使自己的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略61

二、差異性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指將本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全行業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西，即有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

62

三、目標(biāo)集中戰(zhàn)略

目標(biāo)集中戰(zhàn)略是指主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分段或某一國(guó)家或地區(qū)市場(chǎng)。

63

思考題1、競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)意義。2、結(jié)合案例分析市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。3、結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理解。

64第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)學(xué))課件65演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！66

角色競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)學(xué))課件67

澳視投影機(jī)如何走出困境，走進(jìn)家用市場(chǎng)？

一項(xiàng)可以接收電視信號(hào)的投影儀專(zhuān)利，三名清華的大學(xué)生，加上學(xué)生創(chuàng)業(yè)的全新概念，在1999年5月組成了視美樂(lè)公司。在媒體和社會(huì)的關(guān)注下，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的視美樂(lè)公司不斷成為輿論熱點(diǎn)，先是上海一個(gè)250萬(wàn)的風(fēng)險(xiǎn)投資，后來(lái)又是澳柯瑪集團(tuán)3000萬(wàn)的加盟，在2000年4月成立了澳柯瑪視美樂(lè)公司。生產(chǎn)多媒體投影機(jī)，主打家用市場(chǎng)。由于家庭用戶(hù)對(duì)投影機(jī)的沒(méi)有形成消費(fèi)習(xí)慣。因此,澳視轉(zhuǎn)向?qū)W校、軍隊(duì)、政府等專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，通過(guò)宣傳、調(diào)整價(jià)格、給經(jīng)銷(xiāo)商優(yōu)惠等措施，贏得了一定的份額。目前的月銷(xiāo)售量達(dá)到300、400臺(tái)，但由于面對(duì)著EPSON、SONY等知名品牌的競(jìng)爭(zhēng)，成長(zhǎng)速度緩慢。

68

兩次市場(chǎng)體驗(yàn)后，他們開(kāi)始重新思考自己的發(fā)展戰(zhàn)略，澳視認(rèn)為，就公司本身而言，它在專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)每年有30%的增長(zhǎng)，但整個(gè)市場(chǎng)數(shù)量有限，如果轉(zhuǎn)向家用市場(chǎng)，以電視機(jī)的市場(chǎng)容量來(lái)看，現(xiàn)在每年大約有2000萬(wàn)臺(tái)，而澳視的投影儀在性能上完全可以替代電視機(jī)，打出來(lái)像電影一樣的效果，它可以看電視，也可以看DVD，也可以看計(jì)算機(jī)信號(hào)。而且投影儀具有無(wú)輻射、高清晰度、體積小便于攜帶的優(yōu)點(diǎn)。但是現(xiàn)在消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣還不接受投影儀，安裝投影儀需重新布線，對(duì)客廳面積也有一定要求。問(wèn)題：1、澳視公司為何會(huì)陷入如此的經(jīng)營(yíng)困境？2、澳視公司應(yīng)繼續(xù)開(kāi)拓專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，還是向家用市場(chǎng)進(jìn)軍？

69

信息提示：

·中國(guó)投影機(jī)去年只有7萬(wàn)臺(tái)，今年大概10萬(wàn)臺(tái)。澳視的市場(chǎng)份額現(xiàn)在大概4%、5%。

·市場(chǎng)開(kāi)拓中問(wèn)題：第一是安裝。投影機(jī)需要一個(gè)吊裝，還需布線。第二就是對(duì)環(huán)境，比如燈光有一定的要求。第三，目前消費(fèi)者的接受程度比較低?！び捎阡N(xiāo)售收入的限制，無(wú)力作高投入的廣告。

70

建議方案

·

繼續(xù)作專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)；

·與房地產(chǎn)商聯(lián)手打造新型居住概念方式開(kāi)拓家用市場(chǎng)，和房地產(chǎn)商合作，在一些新的樣板間里安裝上你們的投影機(jī)，然后讓消費(fèi)者對(duì)投影機(jī)有一個(gè)感性的認(rèn)識(shí)；

·不做成本高的電視廣告，做成本低的印刷廣告；

·通過(guò)產(chǎn)品差異化，與SONY，EPSON競(jìng)爭(zhēng)；

·

抓住政府采購(gòu)?fù)稑?biāo)機(jī)會(huì)，打進(jìn)更多的學(xué)校和機(jī)關(guān)市場(chǎng)；建議方案71競(jìng)爭(zhēng)者分析

第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)學(xué))課件72

適度競(jìng)爭(zhēng)的必要性

第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)學(xué))課件73

顯示競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略改善市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有助于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)美化產(chǎn)業(yè)的形象

第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)學(xué))課件74

競(jìng)爭(zhēng)者類(lèi)型：

競(jìng)爭(zhēng)者類(lèi)型：751、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者：即提供相同產(chǎn)品的企業(yè)。

如通用汽車(chē)公司的競(jìng)爭(zhēng)者就包括了所有生產(chǎn)轎車(chē)的公司。

1、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者：762、品牌競(jìng)爭(zhēng)者即擁有價(jià)值相當(dāng)?shù)钠放频钠髽I(yè)。

例如，通用汽車(chē)公司以福特、豐田、本田及其他提供同等檔次的轎車(chē)制造商為主要競(jìng)爭(zhēng)者，而并不把生產(chǎn)其他類(lèi)型轎車(chē)的公司看作是自己的競(jìng)爭(zhēng)者。

2、品牌競(jìng)爭(zhēng)者773、用途競(jìng)爭(zhēng)者，即提供能滿(mǎn)足購(gòu)買(mǎi)者某種共同用途產(chǎn)品的企業(yè)。

如從滿(mǎn)足顧客代步的角度，汽車(chē)、摩托車(chē)、自行車(chē)、卡車(chē)的制造商都是競(jìng)爭(zhēng)者。

3、用途競(jìng)爭(zhēng)者，即提供能滿(mǎn)足購(gòu)買(mǎi)者某種共同用途78

4、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者即提供滿(mǎn)足同一目標(biāo)市場(chǎng)需求產(chǎn)品的企業(yè)。

例如，滿(mǎn)足學(xué)生市場(chǎng)的各種產(chǎn)品的制造商

795、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)

5、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者80

6、

愿望競(jìng)爭(zhēng)者即滿(mǎn)足消費(fèi)者目前各種愿望的不同產(chǎn)品提供者。如房地產(chǎn)、耐用消費(fèi)品、旅游等公司都可看作競(jìng)爭(zhēng)者。

81（產(chǎn)品）角色競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)學(xué))課件82

一、市場(chǎng)角色確定

831、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者指市場(chǎng)上占有率最高，在價(jià)格變動(dòng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售渠道和促銷(xiāo)力量等方面處于主宰地位的企業(yè)。是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對(duì)象。

1、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者842、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者指那些試圖改變自己競(jìng)爭(zhēng)地位的競(jìng)爭(zhēng)者，包括向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻勢(shì)的新進(jìn)入者。

2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者853、市場(chǎng)跟隨者指那些不進(jìn)行挑戰(zhàn)而是跟隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者維持共處局面的企業(yè)。

3、市場(chǎng)跟隨者864、市場(chǎng)補(bǔ)缺者指服務(wù)于市場(chǎng)的某些微小份額，不與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，只通過(guò)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)占據(jù)對(duì)自己有利的市場(chǎng)縫隙的企業(yè)。

4、市場(chǎng)補(bǔ)缺者87

二、角色競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

二、角色競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略88（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略891、擴(kuò)大需求總量1、擴(kuò)大需求總量90

（1）發(fā)現(xiàn)新用戶(hù)

·市場(chǎng)滲透·市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

91

（2）開(kāi)辟新用途

92

（3）增加使用量

93

2、提高市場(chǎng)占有率2、提高市場(chǎng)占有率94

（1）反跟隨戰(zhàn)略案例：日本精工表“先發(fā)制人”戰(zhàn)略“先發(fā)制人”式的防御，是以進(jìn)攻的姿態(tài)進(jìn)行積極防御的策略。即在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手欲發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的領(lǐng)域內(nèi)，首先挫傷它，使其無(wú)法進(jìn)攻或不敢輕舉妄動(dòng)。具體做法是，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率達(dá)到某一危險(xiǎn)的高度時(shí)，就對(duì)它發(fā)動(dòng)攻擊；或者是對(duì)市場(chǎng)上的所有競(jìng)爭(zhēng)者全面攻擊，人人自危，如日本精工表把它的兩千多個(gè)款式的手表分銷(xiāo)到世界各地，造成全方位的威脅。

95

（2）報(bào)復(fù)性防御案例：柯達(dá)伺機(jī)報(bào)一箭之仇創(chuàng)建于1881年的伊斯曼·柯達(dá)公司，長(zhǎng)期壟斷著世界膠卷市場(chǎng)的90％、美國(guó)攝影器材市場(chǎng)的80％。但自20世紀(jì)60年代以來(lái)，柯達(dá)公司開(kāi)始受到西方其他國(guó)家攝影器材公司的競(jìng)爭(zhēng)。由于彩色膠卷的利潤(rùn)最高，因此各公司在這方面的競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。日本的富士公司以?xún)r(jià)格便宜、質(zhì)量?jī)?yōu)良的產(chǎn)品，有力地沖擊著柯達(dá)公司在世界市場(chǎng)的老大地位。1984年，富士公司不惜用巨額美元爭(zhēng)取到洛杉磯奧運(yùn)會(huì)組織委員會(huì)確認(rèn)的指定產(chǎn)品標(biāo)志，并獲得在奧運(yùn)會(huì)新聞中心設(shè)立服務(wù)中心的權(quán)利。奧運(yùn)會(huì)期間，富士公司繪有奧運(yùn)會(huì)五環(huán)標(biāo)志和富士公司標(biāo)志的綠色飛船一直飄揚(yáng)在奧運(yùn)會(huì)主賽場(chǎng)的上空。富士公司也由此搶去了美國(guó)膠卷市場(chǎng)15％的份額。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的敗北，使柯達(dá)公司不得不放下“老大”的架子，重新調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?？逻_(dá)公司緊緊盯住富士公司，密切注視其行蹤動(dòng)向。富士公司的每種產(chǎn)品，都被柯達(dá)公司收集，放至實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行分析研究，以發(fā)現(xiàn)其中的技術(shù)奧秘，甚至富士公司怎樣做，柯達(dá)公司就怎樣做。這些被稱(chēng)為“緊跟”行為的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略行動(dòng)，都使柯達(dá)公司受益不小。

96

比如，富士公司的照片比柯達(dá)產(chǎn)品鮮艷得多，雖然這種照片從嚴(yán)格的專(zhuān)業(yè)角度看，其顏色有些失真，但卻受到用戶(hù)的普遍歡迎。于是1986年，柯達(dá)公司學(xué)習(xí)富士公司的做法，也推出VR—G型軟片，顏色比老產(chǎn)品鮮艷了許多。在管理上，柯達(dá)公司也學(xué)習(xí)富士公司的做法，公司上下積極推行日本科學(xué)的全面質(zhì)量管理方法，取得了良好的效果。在相紙上光部門(mén)，只要出現(xiàn)人的頭發(fā)絲1／10寬的線條，整個(gè)大卷的相紙就得作廢。過(guò)去，富士公司在這方面的損耗率要比柯達(dá)公司低得多，但現(xiàn)在柯達(dá)公司已超過(guò)了富士公司的水平。1985年以前，柯達(dá)公司軟片部門(mén)的產(chǎn)品合格率只有68％，1985年產(chǎn)品合格率達(dá)到74％，1987年又提高到90％。在產(chǎn)品促銷(xiāo)活動(dòng)中，柯達(dá)公司也學(xué)習(xí)富士公司的做法。1986年8月，柯達(dá)公司把日本惟一的一條大型飛船租了下來(lái)，從此，涂有巨大柯達(dá)公司標(biāo)志的飛船日夜飄浮在東京的上空。在1988年漢城奧運(yùn)會(huì)上，柯達(dá)公司以8000萬(wàn)美元的價(jià)格買(mǎi)下了漢城奧運(yùn)會(huì)標(biāo)志的使用權(quán)。至此，柯達(dá)公司總算報(bào)了一箭之仇。第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)學(xué))課件97

（3）以速度擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)

浙江華立集團(tuán)

98

（4）超前思維引領(lǐng)市場(chǎng)·戰(zhàn)略上先難后易，戰(zhàn)術(shù)上先易后難·市場(chǎng)——數(shù)量，海爾——質(zhì)量

·市場(chǎng)——價(jià)格戰(zhàn)，海爾——有價(jià)值定單

·市場(chǎng)——吸引外資，海爾——對(duì)外投資

第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)學(xué))課件99

（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略100

1、縫隙進(jìn)攻

這是指利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品線的空缺或是營(yíng)銷(xiāo)組合定位的單一而留下的空缺，沖入這些細(xì)分市場(chǎng)，向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起挑戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

如美國(guó)的微軟公司(MS)的創(chuàng)始人蓋茨，就是利用了各大型電腦公司的DOS操作系統(tǒng)的互不兼容的特點(diǎn)(這是典型的營(yíng)銷(xiāo)盲區(qū)實(shí)例)，而創(chuàng)立出通用性很好的個(gè)人微機(jī)的DOS系統(tǒng)而發(fā)展起來(lái)的。微軟公司向市場(chǎng)推出的產(chǎn)品，實(shí)際上是向所有的市場(chǎng)領(lǐng)先者都發(fā)動(dòng)了攻擊，但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式上，蓋茨沒(méi)有專(zhuān)門(mén)針對(duì)任何特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品，而是采用了攻擊這些對(duì)方的弱點(diǎn)之所在。因此使這些好各自為政的大公司“束手無(wú)策”，以致使微軟公司“坐大”到世界電腦軟件領(lǐng)袖的地位。

101

2、迂回競(jìng)爭(zhēng)（側(cè)翼進(jìn)攻）

案例：永利公司避實(shí)擊虛——迂回降價(jià)法永利公司是中國(guó)第一家制堿公司，它一成立就立即引起了一直控制中國(guó)制堿業(yè)的國(guó)際壟斷組織的恐慌，他們不惜采取一切措施企圖擠垮永利公司。卜內(nèi)門(mén)公司就是其中的一個(gè)。卜內(nèi)門(mén)公司是當(dāng)時(shí)世界上最大的化工公司之一，資金實(shí)力雄厚，技術(shù)力量強(qiáng)硬。該公司決定不惜一切代價(jià)在中國(guó)市場(chǎng)搞削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，把永利公司擠垮。為達(dá)此目的，他們將原價(jià)格降低40％。永利公司面對(duì)強(qiáng)大的挑戰(zhàn)者沒(méi)有畏怯退縮，而是積極迎戰(zhàn)。永利公司的技術(shù)負(fù)責(zé)人侯德榜先生認(rèn)真地進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，了解到日本的“三井”和“三菱”兩個(gè)壟斷組織正在搞純堿銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)。在激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，“三菱”處于優(yōu)勢(shì)，“三井”處于劣勢(shì)。于是他竭力促使實(shí)業(yè)家范旭東先生給“三井”公司提出建議，讓他們代銷(xiāo)永利公司的純堿。這項(xiàng)建議得到了范旭東先生的同意，日本“三井”公司也接受了此項(xiàng)建議。這樣，永利公司就以極低的價(jià)格在日本由“三井”公司代銷(xiāo)純堿。這一迂回降價(jià)策略是“避實(shí)擊虛”的具體體現(xiàn)，很奏效。原來(lái)在日本占統(tǒng)治地位的卜內(nèi)門(mén)公司的產(chǎn)品也不得不隨之降價(jià)，擾亂了該公司在日本市場(chǎng)的陣腳，擊中了卜內(nèi)門(mén)公司的要害。經(jīng)過(guò)幾次較量，卜內(nèi)門(mén)公司沒(méi)能把永利公司擠垮，只得與永利公司講和，并聲明今后決不在中國(guó)市場(chǎng)搞削價(jià)競(jìng)銷(xiāo)，同時(shí)還同意做永利公司在日本的代理商，付給永利公司35萬(wàn)銀元的保證金2、迂回競(jìng)爭(zhēng)（側(cè)翼進(jìn)攻）102

3、正面進(jìn)攻

價(jià)格戰(zhàn)往往是正面進(jìn)攻中常用的武器。在中國(guó)市場(chǎng)上，最典型的案例是格蘭仕在微波爐市場(chǎng)的運(yùn)作。格蘭仕作為一個(gè)后來(lái)的挑戰(zhàn)者，經(jīng)過(guò)幾番低價(jià)促銷(xiāo)大戰(zhàn)，終于登上了微波爐市場(chǎng)的冠軍寶座。

第6章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)學(xué))課件103

質(zhì)量與服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)也是克敵制勝的法寶。海爾公司在洗衣機(jī)市場(chǎng)的作為較為突出。海爾是靠電冰箱起家，進(jìn)入洗衣機(jī)市場(chǎng)時(shí)，在波輪式洗衣機(jī)市場(chǎng)上有小天鵝領(lǐng)先，在滾筒洗衣機(jī)市場(chǎng)有小鴨稱(chēng)霸，海爾硬是通過(guò)打質(zhì)量牌、打環(huán)保健康牌、打服務(wù)牌，擠入了洗衣機(jī)市場(chǎng)，并進(jìn)而打入國(guó)際市場(chǎng)。

104

4、包圍進(jìn)攻

105

案例：百事可樂(lè)蠶食可口可樂(lè)市場(chǎng)

百事可樂(lè)在與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中就成功地采用了蠶食策略。百事可樂(lè)首先在零售店擠占了可口可樂(lè)的市場(chǎng)，繼而使自動(dòng)飲料機(jī)都開(kāi)始出售百事可樂(lè)，然后再進(jìn)入快餐業(yè)，一步步蠶食了可口可樂(lè)原本獨(dú)占的碳酸飲料市場(chǎng)。成功的例子還有很多，但是也有相當(dāng)多的企業(yè)沒(méi)能順利地實(shí)施他們的蠶食計(jì)劃，因?yàn)楣鈹D進(jìn)一個(gè)子市場(chǎng)還不夠，能否獲得最終的勝利，還要取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。

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案例：我國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)被寶潔圍攻

寶潔利用中國(guó)市場(chǎng)上國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水品種少、檔次低、沒(méi)有品牌意識(shí)的弱點(diǎn)，先是以廣州為立足點(diǎn)，進(jìn)而在全國(guó)重點(diǎn)城市對(duì)中國(guó)洗發(fā)水產(chǎn)品展開(kāi)包圍戰(zhàn)。在產(chǎn)品上，瞄準(zhǔn)中國(guó)人收入逐漸提高的時(shí)機(jī)，以高檔洗發(fā)水的姿態(tài)出現(xiàn)，并且在功能上大面積覆蓋：“海飛絲”的個(gè)性在于去頭屑，“潘婷”的個(gè)性在于對(duì)頭發(fā)的營(yíng)養(yǎng)保健，而“飄柔”的個(gè)性則是使頭發(fā)光滑柔順。在宣傳上先是用讓顧客試用的手法，再用廣告的地毯式轟炸。在洗衣粉市場(chǎng)，寶潔公司也是用了同樣的戰(zhàn)術(shù)，汰漬、碧浪，手洗的、機(jī)洗的全面進(jìn)攻，迅速高了市場(chǎng)份額。

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市場(chǎng)跟隨者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1、追隨者的優(yōu)點(diǎn)（１）

降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

由于新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)以及進(jìn)入市場(chǎng)往往需要巨額的投入,而市場(chǎng)和消費(fèi)者需求卻存在著極大的不確定性。在世界范圍內(nèi),新產(chǎn)品的成功率不超過(guò)４０%,因此在需求不確定的情況下,向市場(chǎng)率先推出新產(chǎn)品將會(huì)承受巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)主要是由市場(chǎng)不成熟、產(chǎn)品不完善以及客戶(hù)并不真正需要該產(chǎn)品等原因造成的。而作為一個(gè)快速追隨者則可以極大地降低這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)樽冯S者可以有更多的時(shí)間進(jìn)行研究和開(kāi)發(fā)；可以使產(chǎn)品更完善；可以在需求被證明確實(shí)存在時(shí),才推出新產(chǎn)品。

108

（２）

借鑒市場(chǎng)先入者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

市場(chǎng)先入者會(huì)以自己的成功和失敗告訴追隨者,在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)應(yīng)該做什么？不應(yīng)該做什么？而這些對(duì)于快速追隨者來(lái)說(shuō)非常重要。另外,由于率先推出新產(chǎn)品的巨大風(fēng)險(xiǎn),以及市場(chǎng)和需求的極大不確定性,如果市場(chǎng)先入者判斷失誤的話,就難免要翻跟頭,而此時(shí)就是快速追隨者的最佳進(jìn)攻時(shí)機(jī)。比如,我國(guó)的ＶＣＤ行業(yè),安徽的萬(wàn)燕公司生產(chǎn)了世界第一臺(tái)家用ＶＣＤ,但是由于前期的巨大投入造成經(jīng)營(yíng)的困境,結(jié)果將自己開(kāi)創(chuàng)的巨大市場(chǎng)拱手讓給了國(guó)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,萬(wàn)燕也由此得到了“革命先烈”的稱(chēng)號(hào)。而與之相反,作為快速追隨者的愛(ài)多公司卻憑著成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),踩著萬(wàn)燕的肩膀成為業(yè)內(nèi)的佼佼者。（２）借鑒市場(chǎng)先入者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。109

（３）

無(wú)償享用顧客教育、法規(guī)批準(zhǔn)和技術(shù)開(kāi)拓的利益。

開(kāi)辟新市場(chǎng)的代價(jià)通常都非常昂貴,但由此帶來(lái)的利益卻不能為開(kāi)拓者獨(dú)占。這是快速追隨者的另一優(yōu)勢(shì)。由于消費(fèi)者從未接觸過(guò)新產(chǎn)品,開(kāi)拓者必須花費(fèi)巨大的代價(jià)進(jìn)行顧客教育,這包括新產(chǎn)品的性能、質(zhì)量以及使用方法等方面。而當(dāng)快速追隨者進(jìn)入市場(chǎng)時(shí),消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)新產(chǎn)品有了很深的認(rèn)識(shí)。另外,追隨者還可以學(xué)習(xí)或竊取開(kāi)拓者的技術(shù),從而減少研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用。擁有了這些無(wú)償?shù)睦?追隨者就可以把自己的資源集中于自己的特色上,努力使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同,以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

110

（４）

使產(chǎn)品更符合顧客需求。

由于是一個(gè)全新的產(chǎn)品,因此沒(méi)人知道真正符合顧客需求的產(chǎn)品會(huì)是什么樣子。再加上開(kāi)拓者一般都著迷于自己的技術(shù),而忽視顧客需求,因此開(kāi)拓者的新產(chǎn)品往往與顧客的需求相去甚遠(yuǎn),比如價(jià)格太高、使用不便或其他性能上的缺陷等。而快速追隨者則可以在開(kāi)拓者推出新產(chǎn)品后,對(duì)消費(fèi)者的反饋迅速作出反應(yīng),對(duì)產(chǎn)品加以改進(jìn),然后以迅雷不及掩耳之勢(shì)推出真正符合顧客需求的產(chǎn)品。

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（５）

更富創(chuàng)新性。

首先,由于快速追隨者是一種“以慢制快”的策略,因此與開(kāi)拓者相比有更多的時(shí)間進(jìn)行研究和開(kāi)發(fā),從而使技術(shù)更先進(jìn)。其次,有關(guān)新產(chǎn)品的技術(shù)變化往往很快,在信息革命的今天則更是如此。這將會(huì)使早期進(jìn)行的技術(shù)投資很快過(guò)時(shí),從而使開(kāi)拓者在后期的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位。而快速追隨者卻可以擁有最新的技術(shù)和工藝,從而獲益。因此,快速追隨者更富有創(chuàng)新性。

112

2、追隨者的缺點(diǎn)

（１）

喪失市場(chǎng)號(hào)召力。

由于第一個(gè)推出新產(chǎn)品,開(kāi)拓者經(jīng)常能夠獲得所有人的注意,從而更容易獲得媒體的報(bào)導(dǎo)、更容易獲得風(fēng)險(xiǎn)基金的支持,也更容易在消費(fèi)者心目中樹(shù)立產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先和名牌的形象。如果開(kāi)拓者是一家名牌企業(yè)的話,這種先入為主的影響就更大了。這時(shí),快速追隨者進(jìn)入市場(chǎng)將很難有市場(chǎng)號(hào)召力,也很難取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。

（２）

受制于“游戲規(guī)則”。

開(kāi)拓者由于在產(chǎn)業(yè)形成早期就進(jìn)入市場(chǎng),憑借其巨大的市場(chǎng)份額和壟斷地位,可以建立有利于自己而不利于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)業(yè)“游戲規(guī)則”,并使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向有利于自己的方向發(fā)展。這樣,快速追隨者的活動(dòng)空間將受到極大限制,在競(jìng)爭(zhēng)中將處于不利地位。例如,在盒式磁帶錄象機(jī)領(lǐng)域,飛利浦、索尼和松下公司進(jìn)行了二、三十年的激烈競(jìng)爭(zhēng),最終以松下的ＶＨＳ標(biāo)準(zhǔn)獲勝而告終。松下因此而獲得巨大利益。（３）

錯(cuò)誤估計(jì)產(chǎn)品和市場(chǎng)。追隨者可能錯(cuò)誤估計(jì)市場(chǎng)、需求和產(chǎn)品的發(fā)展方向。有時(shí),追隨者還可能掉進(jìn)開(kāi)拓者所設(shè)計(jì)的陷阱之中。

2、追隨者的缺點(diǎn)113

跟隨者策略(一）緊密跟隨這是指在細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)組合方面，盡可能多地效仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。這種跟隨者極容易被誤解為挑戰(zhàn)者，但由于這類(lèi)企業(yè)一般不采取刺激性行動(dòng)，不從根本上侵犯到領(lǐng)導(dǎo)者的地位，就不會(huì)發(fā)生直接沖突，和平共處、相安無(wú)事。有些甚至被看成是依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)者的剩余茍且寄生者。如世界上各國(guó)許多微型計(jì)算機(jī)制造商，實(shí)際上是模仿IBM公司的技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)手段，但由于它們不顯山露水地直接造成對(duì)IBM公司的威脅，也有很大的收益。

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７０年代,美國(guó)商人喬治·約翰遜研制出一種特別適合黑人使用的粉質(zhì)化妝膏,但苦于無(wú)法推向市場(chǎng),因當(dāng)時(shí)的化妝品市場(chǎng)為佛雷公司所壟斷。喬治·約翰遜經(jīng)深思熟慮后,推出了這樣一條廣告:“當(dāng)你用過(guò)佛雷公司的產(chǎn)品以后,再擦一次約翰遜粉質(zhì)膏,你將收到異想不到的效果！”這則廣告非常妙。由于約翰遜主動(dòng)采取追隨的姿態(tài),佛雷公司不僅對(duì)它毫無(wú)戒備,而且非常得意。但消費(fèi)者卻在佛雷名牌的號(hào)召力下,非常樂(lè)意地順便接受了約翰遜的產(chǎn)品,使其粉質(zhì)化妝膏的市場(chǎng)占有率迅速擴(kuò)大。在此基礎(chǔ)上,約翰遜悄悄采取第二步行動(dòng),接連推出能改善黑人皮膚的頭發(fā)亮度的“黑發(fā)潤(rùn)絲精”和“卷發(fā)噴霧劑”,以及同時(shí)具有美容和防曬護(hù)膚兩大功能的系列產(chǎn)品。幾年后,約翰遜的化妝品把佛雷公司的部分產(chǎn)品擠出了黑人的化妝品市場(chǎng)。

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(二)有距離的跟隨這是指跟隨者在主要方面，如目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格水平和分銷(xiāo)渠道等方面都追隨領(lǐng)導(dǎo)者，但仍與領(lǐng)導(dǎo)者保持若干差異。由于它們不直接構(gòu)成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的威脅，所以容易在市場(chǎng)上取得一定的份額。這種跟隨者可通過(guò)兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。

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(三)有選擇地跟隨這是指跟隨者只是在某些方面緊跟領(lǐng)導(dǎo)者，而在其他方面則自主經(jīng)營(yíng)。它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨。因此，這些公司往往具有創(chuàng)新精神，成為潛在的挑戰(zhàn)者。

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五、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略顧名思義，市場(chǎng)補(bǔ)缺者必須在市場(chǎng)上拾遺補(bǔ)缺，以求得在夾縫中生存與壯大。為此，它們必須在市場(chǎng)上尋找到適合自己發(fā)展的“空隙”。理想市場(chǎng)“空隙”的條件:1．有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買(mǎi)力；2．利潤(rùn)有增長(zhǎng)潛力；3