企業(yè)文化與企業(yè)管理的關系

為 什 么 進 行 文 化 管 理 ？【發(fā)展趨勢一】人們的物質生活逐漸得到滿足，精神層面的需求增加。趨勢的形成原因：馬斯洛需求理論原理（我實現(xiàn)。企業(yè)面臨的局限：重視員工的物質激勵，忽略了對員工社交、自尊和自我實現(xiàn)的追求。文化管理的意義：文化管理以人的價值觀為中心，強調人的自我價值的實現(xiàn)，能夠很好的滿足員工精神層面的需求。案例：華為“八小時之外”的文化管理；【發(fā)展趨勢二】腦力勞動在勞動構成中的比例日益提高。趨勢的形成原因：科技發(fā)展，教育的普及以及知識經濟時代的到來。武之地。文化管理的意義：通過尊重、鼓勵員工的文化氛圍，人企統(tǒng)一的價值觀，讓員工在潛移默化中實現(xiàn)自我控制，從而提升腦力勞動的效率。案例：谷歌的“彈性工作制”?！景l(fā)展趨勢三】企業(yè)戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理的崛起。趨勢的形成原因：經濟全球化帶來的復雜的市場環(huán)境。企業(yè)面臨的局限：復雜多變的競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略管理難以準確定位。案例：松下“自來水哲學”【發(fā)展趨勢四】服務制勝時代的到來。趨勢的形成原因：生產力發(fā)展以及產品功能同質化。企業(yè)面臨的局限：以嚴格的制度規(guī)范服務的外在形式，忽視服務觀念和情感的重要性。文化管理的意義：良好的傳統(tǒng)、敬業(yè)精神、道德情操是真誠服務的基礎和保證。案例：沃爾瑪服務的“內外部顧客”?！景l(fā)展趨勢五】企業(yè)的分權管理日趨明顯。趨勢的形成原因：企業(yè)規(guī)模不斷增大，決策復雜程度空前增加。文化管理的意義：共同的價值觀，企業(yè)目標，企業(yè)標志能夠幫助企業(yè)維持凝聚力。案例：萬科“集分權的平衡”之路華為的“8小時之外”文化管理88放松，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節(jié)生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng)造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創(chuàng)新精神的人多參加一些探險活動；要提倡沒有88谷歌“彈性工作制”GoogleGoogle實施彈性上班制的公司關注員工的工作目標，而不注重過程。彈性上班定他們應承擔的責任。松下的“自來水哲學”191837193255出了“自來水哲學”。在幸之助看來，企業(yè)的形體遠遠沒有企業(yè)的精神重要。盡管松下電器已經運行了十幾年，但是，在“自來水哲學”誕生前，它不過是一個與其他企業(yè)一般無二的制造商而已。直到這一天，在幸之助腦海中長期盤旋、苦苦思索的問題終于有了答案，他明白了企業(yè)的使命。所以，這一天才是松下的創(chuàng)業(yè)開端。最簡單的表述就是消除世界貧困，使人類走向繁榮和富裕。幸之助自己說：二戰(zhàn)爆發(fā)前后，日本許多企業(yè)為了生存都和軍隊結成財團，生產軍需產品。松下電器公司卻以極大的勇氣甘愿冒險，仍以民需為主要目標，以提高民眾生活的水平，改善人民生活質量，制造出質量更好、價格更便宜的商品為己任，堅持獨立經營，甚至在侵華戰(zhàn)爭全面爆發(fā)以后，戰(zhàn)爭管制氣氛越來越濃的情況下，松下電器也沒有放棄自己的經營思想。松下幸之助的目標是謀求民眾的幸福，這也表現(xiàn)在他對公司員工的態(tài)度上。松下電器公司在物質方面給職工以優(yōu)厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，實行男女工資平等制，工人到35歲就有一套自己的住宅，使松下電器公司的職工真正感到幸福。在松下電器的經營史上，曾有幾次危機，但松下幸之助在困難中依然堅守信念，不忘為民眾服務的經營思想，使公司的凝聚力和抵御困難的能力大大增強，所以每次都能化險為夷。沃爾瑪服務的“內外部顧客”萬科的“集分權平衡”之路萬科的管控模式非常簡單——除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持外，集團總部主要從三個方面進行管控。第一，投資。只有總部有這樣的權限，也就是說一線公司要買任何一個項目，要買任何一塊地，必須通過總部最后的同意。第二，財務管控。每個一線公司現(xiàn)金流的管53線公司起一些指導和管理的作用。但這種集權和放權的平衡，會在總部和一線公司之間產生大量的交互信息和不同意見，又對公司的文化和管理水平提出了極高的要求。例如投資拿地，集團和一線公司本身的訴求就不一樣，一線經理都想獲取更多土地來發(fā)展;但總部從控制風險角度出發(fā)，認為拿地是有風險的，風險最后還是要由總部來承擔，所以要控制。在萬科，這種管控體系能夠真正運作起來，依靠的則是自身20多年來企業(yè)文化和管理探索的深厚積淀。具體來說，主要依靠三個方面來保證。2008200820IT而在這所有條件的背后，真正起到核心作用的還是萬科的企業(yè)文化。一位一線經理說：“集團管控的核心部分其實是很清楚，是文化、道德底限、價值觀的管控非常清楚。這是集團從總經理到下面每一位員工，對任何人都一視同仁的。不管你的權力或者是信任度有多高，在制度面前都是一樣的。自己也要講價值觀這門課。包括我到總部來，也還要把這門課再學一遍。這是最深的文化?！笨偨Y萬科成功的地方，最終還要從文化方面入手——對人的尊重，充分授權，制度的陽光透明，文化的包容性，這些因素對于平衡集團管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業(yè)不同，萬科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理結構和管理方式來運營企業(yè)，西方的宗教倫理和對于企業(yè)終極目標的思考，對萬科的企業(yè)文化影響極深?？梢哉f，萬科的這一套集團管控體系是構架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上，這種模式容易復制，但是模式賴以存在的文化基礎很難復制。企業(yè)文化如何“落地”？企業(yè)文化“落地”實施模型企業(yè)文化“落地”實施概述目的目的建設內容舉例組織體系建設保障貫徹的實施企業(yè)文化委員會，企業(yè)文化師培訓等評估體系建設保障貫徹的效果文化認同度評價，文化作用力評價等文化認同（內化于心）文化手冊、文化宣貫、故事集等貫徹體系建設文化匹配（外化于行）文化節(jié)、主題實踐活動、管理培訓等文化生根（固化于制）完善制度、制度執(zhí)行考核等社會心理學和組織行為學視角下企業(yè)文化重塑理論依據組織變革變革是一個放棄舊習慣到學習新態(tài)度的過程，社會心理學家?guī)鞝柼乇R因圍繞如何開始、管理及穩(wěn)定改革提出了三階段變革的經典模型。解凍（Unfreezing）這階段讓員工了解現(xiàn)存問題及變革的必要性，使人產生改變的驅動力。解凍后需要給員工提供信息，以顯示預期的行為與目前狀態(tài)的差異。變革（Changing）員工通過學習，將態(tài)度和行為轉到理想的狀態(tài)。需要通過培訓計劃等形式向員工提供新信息、新行為模式和新的思考方式。員工嘗試新的觀點和行為，并在學習過程中修正。再凍結（Refreezing）這是對變革的鞏固，促使員工使新態(tài)度、技能和行為合為一體。新行為受到評估和激勵的影響。通過展示變革的積極成果，高層領導的正面激勵支持，員工的重復練習和額外培訓保持合格的技能和行為。社會化扮演和角色沖突的過程。再社會化是個體相應于社會生活的變化，通過改變原有的價值觀和行為方式，適應這種變化的過程。本文基本觀點企業(yè)文化重塑即企業(yè)文化變革是組織變革的一種形式。企業(yè)文化重塑過程是企業(yè)員工在企業(yè)范圍內再社會化的過程。本文主要內容企業(yè)文化重塑模型解凍解凍變革凍結重塑動因實施員工在新文化下的“再社會化”鞏固企業(yè)文化重塑成果驅動角色學習角色扮演角色沖突鞏固1企業(yè)文化重塑模型階段目的階段目的工作