成本壓縮工廠淘金講義課件

《成本壓縮·工廠淘金》主講人：蔡林《成本壓縮·工廠淘金》主講人：蔡林2007年11月底在東莞與一位臺(tái)商對(duì)話:“原材料漲價(jià)!!”“工資成本上升，招工難!!”“兩稅合一”“人民幣持續(xù)升值!!”“出口貿(mào)易受抑!!”“剛剛又頒布實(shí)施了《勞動(dòng)合同法》,在我們的頭上懸起了一把把刀!!”其它問(wèn)題——政策的變化，融資困難！來(lái)自企業(yè)面臨成本壓力的呼喚!不只是與周圍的對(duì)手賽跑！要與行業(yè)生死線賽跑！

各種新聞媒體的報(bào)道——來(lái)自企業(yè)成本壓力的呼喚——22007年11月底在東莞與一位臺(tái)商對(duì)話:來(lái)自企業(yè)面臨不只產(chǎn)品生命周期超級(jí)市場(chǎng)之商品種類越來(lái)越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場(chǎng)現(xiàn)狀，而這將成為21世紀(jì)的主要趨勢(shì)并會(huì)愈演愈烈！想累死他！就讓他去當(dāng)總經(jīng)理！市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈——手機(jī)產(chǎn)品快速的變化！企業(yè)面臨的不斷變化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——3產(chǎn)品生命周期超級(jí)市場(chǎng)之商品種類越來(lái)越多的制造企業(yè)不得無(wú)論選擇何種戰(zhàn)略方向，苦練內(nèi)功，降低企業(yè)內(nèi)部成本是必不可缺少的！區(qū)域轉(zhuǎn)移降低內(nèi)部成本產(chǎn)業(yè)升級(jí)從戰(zhàn)略選擇看，可以走幾條路徑：1、降低內(nèi)部成本、走高效之路！2、提高產(chǎn)品技術(shù)含量，走高附加值之路！3、實(shí)施產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，36計(jì)走為上！微利時(shí)代——制造業(yè)如何提升利潤(rùn)？

開(kāi)發(fā)海外新興市場(chǎng)（出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷）

打造品牌，提升產(chǎn)品附加值利用信息化平臺(tái)，拓展網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易渠道產(chǎn)品與技術(shù)升級(jí)與轉(zhuǎn)型壓縮成本（降低生產(chǎn)、管理成本）

流程再造，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率強(qiáng)身健體，打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)……4無(wú)論選擇何種戰(zhàn)略方向，苦練內(nèi)功，降低企業(yè)內(nèi)部成本要在當(dāng)今的全球化經(jīng)濟(jì)中求生存，關(guān)鍵是通過(guò)世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)效能，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)212家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)”的調(diào)查結(jié)果:“只有退潮時(shí)，你才知道誰(shuí)在光著屁股游泳?！泵绹?guó)股神巴菲特的這句名言！每一次在經(jīng)濟(jì)狂潮消退的時(shí)候，在沙灘上就會(huì)流下許多企業(yè)惶恐和尷尬身影，一無(wú)遮羞地展示著企業(yè)的致命傷痛—低效和浪費(fèi)！對(duì)于很多制造業(yè)來(lái)講，沒(méi)訂單想訂單；有訂單又做不出來(lái)，拖延交貨期、大量占?jí)簬?kù)存資金、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)系統(tǒng)效率低，等等不良現(xiàn)象，已成為嚴(yán)重阻礙其生存和發(fā)展的致命因素。美國(guó)波士頓大學(xué)10年的研究結(jié)論——5要在當(dāng)今的全球化經(jīng)濟(jì)中求生存，對(duì)212家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)美國(guó)西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉(zhuǎn)運(yùn)行李、不和其他航空公司聯(lián)系、使用自動(dòng)售票機(jī)!使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)、短途飛行、標(biāo)準(zhǔn)737機(jī)型!2002年度增長(zhǎng)的2243億日元收入中，1500億來(lái)自于降低成本的努力，只有800億來(lái)自于銷售市場(chǎng)的擴(kuò)大。日本豐田汽車公司

格蘭仕微波爐“五定五包”：對(duì)工人——定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)；對(duì)管理人員——包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用!八大成本管理：采購(gòu)成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本!從失敗到成功的例子－－IBM國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成本制勝的例子——6美國(guó)西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉(zhuǎn)運(yùn)行李、不和其他收入-成本=利潤(rùn)!成本今昔觀：昔：成本＋利潤(rùn)＝售價(jià)今：售價(jià)－利潤(rùn)＝成本成本經(jīng)營(yíng)——給制造企業(yè)帶來(lái)了什么？7收入-成本=利潤(rùn)!成本今昔觀：成本經(jīng)營(yíng)——給制造企業(yè)帶來(lái)了什

有一家制造廠商，該公司的損益結(jié)構(gòu)中，銷貨收入為100,000萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為5000萬(wàn)元，材料費(fèi)及采購(gòu)費(fèi)用為60,000萬(wàn)元，制造及管理、營(yíng)銷費(fèi)用為35,000萬(wàn)元。假如該公司能設(shè)法使材料及采購(gòu)費(fèi)用降低5％，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)將增加3000萬(wàn)元而成為8000萬(wàn)元。假如該公司能設(shè)法使制造及管理、營(yíng)銷費(fèi)用也降低5％，則營(yíng)業(yè)利潤(rùn)將增加1750萬(wàn)元而成為9,750萬(wàn)元。如依原先之營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，該公司欲達(dá)到9,750萬(wàn)元元營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，則必須做到的銷貨收入，即營(yíng)業(yè)額必須成長(zhǎng)倍左右，但如果能將成本壓縮5％，就可得到同樣的利潤(rùn)!

結(jié)論：“成本降低1%，相當(dāng)于銷售額提高20%!”

★中國(guó)制造型企業(yè)成本壓縮的空間有多少？195,000萬(wàn)元1成本經(jīng)營(yíng)為企業(yè)會(huì)帶來(lái)了什么——8有一家制造廠商，該公司的損益結(jié)構(gòu)中，銷貨收入為100

地區(qū)指標(biāo)珠三角長(zhǎng)三角環(huán)渤海中西部生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質(zhì)合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具與方法的運(yùn)用普遍使用少量使用少量使用很少使用

天氣預(yù)報(bào)：珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平較好；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢(shì)；尤其是管理觀念差別特別明顯，先進(jìn)實(shí)效性由東南向西北遞減！目前中國(guó)不同地區(qū)制造業(yè)管理水平——WTO前總干事莫爾說(shuō)：“中國(guó)的企業(yè)管理水平相當(dāng)于日本的1930年，相當(dāng)于英國(guó)的100年以前，相當(dāng)于美國(guó)的1896年。”這說(shuō)明我們中國(guó)的企業(yè)管理水平非常的滯后。江蘇XX企業(yè)!勞動(dòng)力成本?管理上的落后造成經(jīng)營(yíng)成本高——9地區(qū)珠三角長(zhǎng)三角環(huán)渤海中西部生產(chǎn)效率70%-9一家上市公司的案例：XX發(fā)制品企業(yè)的發(fā)展史－公司董事長(zhǎng)鄭先生－2006年成本管理現(xiàn)狀－實(shí)施項(xiàng)目后的收益－4月15日6月初11月XX公司公布2007年度報(bào)告：公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入——1,359,908,020.62元，與去年同期相比增長(zhǎng)14.70%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)263,271,253.45元，同比增長(zhǎng)78.97%；凈利潤(rùn)191,165,539元，同比增長(zhǎng)86.55%。每股收益0.81元！國(guó)內(nèi)某民營(yíng)企業(yè)成本管理的案例——10一家上市公司的案例：4月15日XX公司公布2007年度報(bào)告：成本壓縮共計(jì)立項(xiàng)29個(gè)!直接收獲－－原材料利用率提升、輔料控制、回收利用、節(jié)能降耗，年節(jié)省86萬(wàn)元；工藝改進(jìn)，降低操作難度，單位時(shí)間產(chǎn)量提升3.8%，年產(chǎn)值增加700萬(wàn)元；新吃酸機(jī)研制正在測(cè)試，預(yù)計(jì)使用后，每年可為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值1200萬(wàn)元。間接收獲－－學(xué)會(huì)分析思考，找出了更多壓縮成本的具體操作辦法；規(guī)范及理順了企業(yè)的內(nèi)部管理（暴露問(wèn)題及解決了問(wèn)題）；加強(qiáng)了部門之間的合作，更明晰了部門職責(zé)和流程；培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)合作及創(chuàng)新意識(shí)；讓全廠形成了一種理念：創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉和動(dòng)力！回訪錄像國(guó)內(nèi)某民營(yíng)企業(yè)成本管理的案例——11成本壓縮共計(jì)立項(xiàng)29個(gè)!回訪錄像國(guó)內(nèi)某民營(yíng)企業(yè)成本管理的案例中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——一、成本意識(shí)上觀念淡薄①高層從產(chǎn)品銷售上考慮得比較多，認(rèn)為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加銷售量是企業(yè)提高利潤(rùn)制勝法寶；②中層主管不愿意搞成本管理，認(rèn)為成本是股東關(guān)心的事情，跟自己的關(guān)系不大，認(rèn)為發(fā)生成本理是所當(dāng)然；③基層員工感受不到市場(chǎng)壓力，不僅成本意識(shí)淡薄，而且也不知道如何去降低成本！蘇東坡詩(shī)——不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中！12中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——一、成本意識(shí)上觀念淡薄蘇東坡詩(shī)——1二、成本管理工作基礎(chǔ)薄弱①各項(xiàng)定額管理、原始記錄還不健全；計(jì)量基礎(chǔ)工作不到位，導(dǎo)致水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴(yán)重；②在生產(chǎn)制造中用料大手大腳，沒(méi)有建立管理控制標(biāo)準(zhǔn)；在原材料、物資采購(gòu)等方面存在質(zhì)量及浪費(fèi)問(wèn)題；如物資采購(gòu)中“暗箱”操作現(xiàn)象嚴(yán)重，采購(gòu)成本居高不下；③成本管理專業(yè)人員成本核算及成本管理水平較弱；④沒(méi)有建立成本管理體系，落實(shí)成本指標(biāo)；即使分解了成本指標(biāo)，但由于各種原因無(wú)法兌現(xiàn)考核。中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——沒(méi)有數(shù)據(jù)說(shuō)明——不能引起高層重視！13二、成本管理工作基礎(chǔ)薄弱中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——沒(méi)有數(shù)據(jù)說(shuō)明中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——三、管理工作協(xié)調(diào)的成本大①內(nèi)部分工不清，流程不明，工作人浮于事；管理效率低下，從而為企業(yè)帶來(lái)一定的成本浪費(fèi)，并造成直接經(jīng)濟(jì)損失或人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，并在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真。②只有財(cái)務(wù)管理成本；產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源；

③由于成本意識(shí)淡薄等原因，導(dǎo)致成本管理工作推進(jìn)不力，協(xié)調(diào)起來(lái)非常困難！誰(shuí)是有價(jià)值的——那么多穿著白襯杉，系著領(lǐng)帶天天來(lái)公司上班，到底每天能為公司創(chuàng)造多少價(jià)值呢？14中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——三、管理工作協(xié)調(diào)的成本大誰(shuí)是有價(jià)值的四、成本管理沒(méi)有效益觀念傳統(tǒng)的成本管理中，節(jié)約成了降低成本的基本或唯一手段，沒(méi)有從投入與產(chǎn)出的對(duì)比來(lái)分析投入成本的合理性和必要性，使企業(yè)未能獲得全面的成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。五、缺乏戰(zhàn)略成本管理思維在現(xiàn)有企業(yè)成本管理中，企業(yè)以降低內(nèi)部成本為主要目的，只重視生產(chǎn)過(guò)程成本管理，忽視供應(yīng)、銷售過(guò)程成本管理；對(duì)于企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈卻視而不見(jiàn)。六、應(yīng)收帳款逐年上升資金管理中存在資金入不敷出，資金缺口嚴(yán)重，資金被挪用、被占用，應(yīng)收賬款居高不下，壞賬損失嚴(yán)重等問(wèn)題，造成資金管理成本的上升。……中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——觀念、方法都成問(wèn)題！

雪上加霜無(wú)幾家稱道！15四、成本管理沒(méi)有效益觀念中國(guó)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——觀念、方法都產(chǎn)品價(jià)值W

生產(chǎn)過(guò)程中消耗的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價(jià)值

C以工資及其附加費(fèi)等分配給勞動(dòng)者個(gè)人部分V以稅金和利潤(rùn)的形式上繳或企業(yè)留利M活勞動(dòng)新創(chuàng)造的價(jià)值產(chǎn)品成本產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品價(jià)值的貨幣表現(xiàn)馬克思曾科學(xué)地指出了：“按照資本主義方式生產(chǎn)的每一個(gè)商品W的價(jià)值，用公式來(lái)表示是W=C+V+M。如果我們從這個(gè)產(chǎn)品價(jià)值中減去剩余價(jià)值M，那么，在商品剩下來(lái)的，只是一個(gè)在生產(chǎn)要素上耗費(fèi)的資本價(jià)值C+V的等價(jià)物或補(bǔ)償價(jià)值”。“商品價(jià)值的這個(gè)部分，即補(bǔ)償所消耗的生產(chǎn)資料價(jià)格和所使用的勞動(dòng)力價(jià)格的部分，只是補(bǔ)償商品使資本家自身耗費(fèi)的東西，所以對(duì)資本家來(lái)說(shuō)，這就是商品的成本價(jià)格”成本的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)——16產(chǎn)品價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程中消耗的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價(jià)值C以工資及其附售價(jià)利潤(rùn)總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用期間費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用售價(jià)利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用產(chǎn)品制造成本的構(gòu)成，包括生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)際消耗的直接材料、直接工資、其他直接支出和制造費(fèi)用。行政管理部門為管理和組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所發(fā)生的各項(xiàng)管理費(fèi)用、為籌集資金而發(fā)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用、為銷售產(chǎn)品而發(fā)生的銷售費(fèi)用等都作為期間費(fèi)用，不計(jì)入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而直接計(jì)入當(dāng)期的損益中去。

成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費(fèi)，簡(jiǎn)言之就是指取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出。企業(yè)成本與成本壓縮的認(rèn)知——17售價(jià)利潤(rùn)總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)圖

成本管理目標(biāo)制定成本計(jì)劃執(zhí)行成本計(jì)劃?rùn)z查成本計(jì)劃成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制成本預(yù)測(cè)成本報(bào)告反饋反饋現(xiàn)代企業(yè)成本管理系統(tǒng)的構(gòu)成——18成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)圖成本管理目標(biāo)制定成本計(jì)劃執(zhí)行成本計(jì)劃?rùn)z查管理會(huì)計(jì)中的成本概念:管理會(huì)計(jì)中的成本概念與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有所不同，它是指“為了達(dá)到特定目標(biāo)所失或放棄的一項(xiàng)資源”，一般稱為“管理成本”。“管理成本”＝直接的、具體的，可通過(guò)管理活動(dòng)加以

控制的成本作用：直面問(wèn)題、追根溯源、即時(shí)改進(jìn)！價(jià)值：向后追溯，利于管理的改進(jìn)！打破財(cái)務(wù)意義上產(chǎn)品成本概念——19管理會(huì)計(jì)中的成本概念:“管理成本”＝直接的、具體的，可通過(guò)管邁克爾·波特價(jià)值鏈分析模型——

把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)等?；净顒?dòng)和支持性活動(dòng)發(fā)生時(shí)不斷地實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的過(guò)程，從而構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。

內(nèi)部某一項(xiàng)活動(dòng)是否創(chuàng)造價(jià)值，看它是否提供了后續(xù)活動(dòng)所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動(dòng)的成本、是否改善了后續(xù)活動(dòng)的質(zhì)量，最終顧客是否獲得了價(jià)值！成本發(fā)生！內(nèi)部顧客！20邁克爾·波特價(jià)值鏈分析模型——把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增訂單處理采購(gòu)下單供應(yīng)商備料來(lái)料檢驗(yàn)存儲(chǔ)搬運(yùn)加工一檢驗(yàn)返工成品存儲(chǔ)成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期加工二加工三顧客是不會(huì)為那些沒(méi)有價(jià)值的活動(dòng)付錢的!物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時(shí)間是增值的！企業(yè)是為滿足顧客需求、實(shí)現(xiàn)投資者報(bào)酬價(jià)值最大化而運(yùn)行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，在生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)時(shí)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時(shí)又是價(jià)值積累的過(guò)程，即價(jià)值從一個(gè)作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作業(yè)，最后全部累積到最終的商品或勞務(wù)上，因此作業(yè)鏈同時(shí)又表現(xiàn)為價(jià)值鏈。從購(gòu)買商品或接受勞務(wù)的顧客那里收回的價(jià)值，形成企業(yè)實(shí)現(xiàn)的收入，收入補(bǔ)償完成各有關(guān)作業(yè)所消耗資源價(jià)值總和后的差額，即為企業(yè)利潤(rùn)。

增值時(shí)間：是指站在客戶立場(chǎng)看制造過(guò)程中增值動(dòng)作的時(shí)間，如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等。只有增值時(shí)間的活動(dòng)才會(huì)產(chǎn)生價(jià)值！從作業(yè)鏈中尋找成本動(dòng)因——21訂單處理采購(gòu)下單供應(yīng)商備料來(lái)料檢驗(yàn)存儲(chǔ)搬運(yùn)加工一檢驗(yàn)返工不同價(jià)值活動(dòng)的成本壓縮措施——第一，通過(guò)作業(yè)選擇壓縮成本。不同的策略會(huì)產(chǎn)生不同的作業(yè)。作業(yè)選擇就是在各種可能的策略所產(chǎn)生的作業(yè)中，選擇可以使成本最低的作業(yè)。如采用電子商務(wù)進(jìn)行產(chǎn)品的銷售可以比傳統(tǒng)的人員推銷節(jié)約大量的銷售費(fèi)用。第二，通過(guò)作業(yè)消除壓縮成本。按照作業(yè)對(duì)顧客的貢獻(xiàn)，可分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。非增值作業(yè)對(duì)最終產(chǎn)品價(jià)值沒(méi)有貢獻(xiàn)，消除它們不會(huì)影響顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意程度，因此其存在是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的一種浪費(fèi)。對(duì)于增值作業(yè)，則應(yīng)盡可能提高其工作效率，減少其資源消耗。第三，通過(guò)作業(yè)改善壓縮成本。改善提高低效作業(yè)(包括低效的增值作業(yè)和暫時(shí)不能消除的低效非增值作業(yè))的效率是壓縮成本、提高效率的一個(gè)途徑。①是作業(yè)減低，即通過(guò)改善方式降低作業(yè)所消耗的時(shí)間和資源；②是作業(yè)分享，即利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)增進(jìn)作業(yè)的效率。22不同價(jià)值活動(dòng)的成本壓縮措施——第一，通過(guò)作業(yè)選擇壓縮成本。不總結(jié)思考——總結(jié)：1、如何認(rèn)識(shí)成本？2、成本從哪里來(lái)？思考：

1、如何尋找工廠浪費(fèi)？2、如何壓縮工廠成本？23總結(jié)思考——總結(jié)：231、尋找工廠浪費(fèi)和低效率——①?gòu)漠a(chǎn)品生產(chǎn)流程入手,尋找制約生產(chǎn)正常運(yùn)營(yíng)的瓶頸問(wèn)題痛則不通！通則不痛！——流程分析是尋找問(wèn)題的最佳途徑?、趶墓S中人、機(jī)、料、法入手,尋找制造現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)活動(dòng)C活動(dòng)B活動(dòng)A輸入輸出法料機(jī)人241、尋找工廠浪費(fèi)和低效率——①?gòu)漠a(chǎn)品生產(chǎn)流程入手,尋找制約生

A、人員(Man)

1)是否遵循作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？2)是否有明顯的作業(yè)過(guò)失？

3)工作能力是否充分發(fā)揮？4)是否適合于該工作？

5)有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？6)還需要哪些培訓(xùn)？

7)責(zé)任心怎樣？8)有解決問(wèn)題意識(shí)嗎？

9)人際關(guān)系怎樣？10)工作熱情是否高？

B、設(shè)備(Machine)1)設(shè)備能力足夠嗎？2)運(yùn)行效率是否正常？

3)能按工藝要求加工嗎？4)工作準(zhǔn)確度如何？

5)是否經(jīng)常出故障？6)保養(yǎng)情況如何？

7)是否正確潤(rùn)滑了？

8)噪音如何？會(huì)影響生產(chǎn)嗎？

9)設(shè)備布置正確嗎？10)設(shè)備數(shù)量夠嗎？分析制造現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)的方法——25A、人員(Man)分析制造現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)的

C、材料(Material)1)數(shù)量是否足夠或太多？2)是否符合質(zhì)量要求？

3)標(biāo)識(shí)標(biāo)牌是否正確？4)有雜質(zhì)嗎？會(huì)影響加工嗎？

5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？6)材料浪費(fèi)情況如何？

7)材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎？8)是否對(duì)加工要求過(guò)高？

9)材料設(shè)計(jì)是否正確？10)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？

D、方法(Methode)1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？2)工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？

3)工作方法安全嗎？4)這種方法能保證質(zhì)量嗎？

5)這種方法高效嗎？6)工序安排合理嗎？

7)工藝卡是否正確？8)溫度和濕度適宜嗎？

9)通風(fēng)和光照良好嗎？10)前后工序銜接好嗎？分析制造現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)的方法——26C、材料(Material)分析制造現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)的方法2、分析原因及提出改善對(duì)策——使用魚(yú)骨圖分析法，對(duì)找到的浪費(fèi)發(fā)生原因進(jìn)行分析問(wèn)題瓶頸主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①確定需要分析的問(wèn)題；②確定原因的主要類別。③頭腦風(fēng)暴找詳細(xì)原因；④刪除無(wú)用因素；⑤討論剩余的原因并明確最重要的原因；⑥研究最重要的因素；⑦消除、減少或控制這些因素。有多少人在用？怎樣進(jìn)行分析？272、分析原因及提出改善對(duì)策——使用魚(yú)骨圖分析法，對(duì)找問(wèn)題&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進(jìn)措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A1114A11116A11117A114A1115A11118B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115舉例：電動(dòng)機(jī)為什么會(huì)停?追根溯源，多問(wèn)幾個(gè)為什么——28問(wèn)題&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進(jìn)措施（H）AA1使用5W2H分析優(yōu)化改善措施——區(qū)分5W2H問(wèn)為什么？能否改善改善對(duì)策對(duì)象what什么問(wèn)題？為什么會(huì)這樣？到底是什么情況？目的why為什么這樣做？能否有別的目的究竟是什么目的？場(chǎng)所where在什么地方發(fā)生了問(wèn)題？可以在別的地方干嗎？應(yīng)該在哪里干？順序when在什么時(shí)候發(fā)生了問(wèn)題？能否在別的時(shí)間干嗎？應(yīng)該在什么時(shí)候干？人who為什么會(huì)發(fā)生在他這里？能否由別人來(lái)干？應(yīng)該誰(shuí)來(lái)干？方法how現(xiàn)在用的是什么辦法？有其它辦法嗎？應(yīng)該用什么方法較好？經(jīng)費(fèi)howmuch這樣做要花多少錢？有更經(jīng)濟(jì)的辦法嗎？最經(jīng)濟(jì)的方法是什么？流程發(fā)現(xiàn)及改善浪費(fèi)與低效率——29使用5W2H分析優(yōu)化改善措施——區(qū)分5W2H問(wèn)為什么？能否改工廠中常見(jiàn)的八大浪費(fèi)現(xiàn)象——工廠常見(jiàn)的制造不良的浪費(fèi)制造過(guò)剩的浪費(fèi)等待造成的浪費(fèi)大量庫(kù)存的浪費(fèi)搬運(yùn)過(guò)多的浪費(fèi)作業(yè)動(dòng)作的浪費(fèi)管理不善的浪費(fèi)八大浪費(fèi)企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費(fèi)。伴隨企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺(jué)或不被重視的浪費(fèi)，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。

地下工廠：過(guò)分加工的浪費(fèi)人工浪費(fèi)應(yīng)收帳款能源消耗退貨索賠時(shí)間損失庫(kù)存損失設(shè)備折舊材料浪費(fèi)30工廠中常見(jiàn)的八大浪費(fèi)現(xiàn)象——工制造不良的浪費(fèi)制造過(guò)剩的浪費(fèi)等1、制造過(guò)剩的浪費(fèi)——浪費(fèi)制造過(guò)多/過(guò)早的浪費(fèi)過(guò)多/過(guò)早制造過(guò)多/過(guò)早造成浪費(fèi)：

☆造成在制品庫(kù)存

☆計(jì)劃外/提早消耗

☆有變成滯留在庫(kù)的風(fēng)險(xiǎn)☆降低應(yīng)對(duì)變化的能力例：某摩托車企業(yè)311、制造過(guò)剩的浪費(fèi)——浪費(fèi)制造過(guò)多/過(guò)早的浪費(fèi)過(guò)多/過(guò)早制造2、制造不良的浪費(fèi)——浪費(fèi)不良制造不良造成浪費(fèi)

常見(jiàn)的浪費(fèi)現(xiàn)象：☆材料損失

☆設(shè)備折舊

☆人工損失

☆能源損失

☆價(jià)格損失

☆訂單損失☆信譽(yù)損失例:某化工企業(yè)配料+烘干+焙燒

+浸取+過(guò)濾+..322、制造不良的浪費(fèi)——浪費(fèi)不良制造不良造成浪費(fèi)常見(jiàn)的浪費(fèi)現(xiàn)3、等待造成的浪費(fèi)——等浪費(fèi)待等待不創(chuàng)造價(jià)值

常見(jiàn)的等待現(xiàn)象：☆物料供應(yīng)不及時(shí)等待

☆前工序問(wèn)題造成待料

☆設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯

☆質(zhì)量問(wèn)題造成停工

☆型號(hào)切換造成生產(chǎn)停頓造成等待的常見(jiàn)原因：

☆計(jì)劃不合理

☆線能力不平衡

☆設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)不到位

☆加工作業(yè)中出質(zhì)量問(wèn)題☆客戶需求變化訂單品種太多例:某藥品生產(chǎn)企業(yè)某手機(jī)電池企業(yè)333、等待造成的浪費(fèi)——等浪費(fèi)待等待不創(chuàng)造價(jià)值常見(jiàn)的等待現(xiàn)象4、大量庫(kù)存的浪費(fèi)——浪費(fèi)庫(kù)存造成額外成本

常見(jiàn)的庫(kù)存：☆原材料

☆零配件

☆成品

☆在制品

☆輔助材料庫(kù)存庫(kù)存的危害：☆額外的搬運(yùn)儲(chǔ)存成本

☆造成空間浪費(fèi)

☆資金占用（利息等損失）

☆物料價(jià)值衰減

☆易造成呆料廢料☆造成先進(jìn)先出作業(yè)困難☆容易掩蓋問(wèn)題造成假象例:某制筆企業(yè)344、大量庫(kù)存的浪費(fèi)——浪費(fèi)庫(kù)存造成額外成本常見(jiàn)的庫(kù)存：庫(kù)存5、搬運(yùn)過(guò)多的浪費(fèi)——搬浪移動(dòng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力

搬運(yùn)過(guò)程中的放置、堆積、移動(dòng)、整理等都造成浪費(fèi)。費(fèi)運(yùn)空間、時(shí)間、人力和工具浪費(fèi)搬運(yùn)是不創(chuàng)造價(jià)值的！庫(kù)存造成的危害：☆碰傷\劃傷\摔傷

☆人工損失

☆設(shè)備損失

☆安全事故例:買新冰箱！355、搬運(yùn)過(guò)多的浪費(fèi)——搬浪移動(dòng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力6、作業(yè)動(dòng)作的浪費(fèi)——浪費(fèi)多余動(dòng)作增加強(qiáng)度降低效率

常見(jiàn)的12種浪費(fèi)動(dòng)作：①兩手空閑②單手空閑③作業(yè)動(dòng)作停止④動(dòng)作幅度過(guò)大⑤左右手交換⑥步行多動(dòng)作⑦轉(zhuǎn)身角度大⑧移動(dòng)中變換動(dòng)作⑨未掌握作業(yè)技巧⑩伸背動(dòng)作⑾彎腰動(dòng)作⑿重復(fù)/不必要?jiǎng)幼鲉T工每天忙忙碌碌，效率會(huì)很高嗎？366、作業(yè)動(dòng)作的浪費(fèi)——浪費(fèi)多余動(dòng)作常見(jiàn)的12種浪費(fèi)動(dòng)作：動(dòng)作7、過(guò)分加工的浪費(fèi)——過(guò)份的加工造成浪費(fèi)

常見(jiàn)的加工浪費(fèi)：☆加工余量

☆過(guò)高的精度

☆不必要的加工過(guò)剩加工造成的浪費(fèi)：

☆設(shè)備折舊

☆人工損失☆輔助材料損失☆能源消耗浪費(fèi)加工16個(gè)31個(gè)例：某皮鞋生產(chǎn)商！377、過(guò)分加工的浪費(fèi)——過(guò)份的加工造成浪費(fèi)常見(jiàn)的加工浪費(fèi)：浪8、管理不善的浪費(fèi)——浪費(fèi)管理上造成浪費(fèi)常見(jiàn)的管理浪費(fèi)：☆辦事等待的浪費(fèi)

☆協(xié)調(diào)不力的浪費(fèi)

☆閑置造成的浪費(fèi)

☆工作無(wú)序的浪費(fèi)

☆人員工作效率低管理管理不善的危害：浪費(fèi)更大！更可怕!388、管理不善的浪費(fèi)——浪費(fèi)管理上造成浪費(fèi)常見(jiàn)的管理浪費(fèi)：管理☆辦事等待的浪費(fèi)

等待上級(jí)指示\等待下級(jí)匯報(bào)\等待對(duì)方回復(fù)

☆協(xié)調(diào)不力的浪費(fèi)

上級(jí)指示貫徹不力\部門之間協(xié)作不力\信息傳遞不力

☆閑置造成的浪費(fèi)人員的閑置\權(quán)力使用的閑置\信息的閑置☆工作無(wú)序的浪費(fèi)

職責(zé)不清的無(wú)序\有章不循的無(wú)序\流程不明的無(wú)序☆人員工作效率低

素質(zhì)低下效率低\方法不當(dāng)效率低\應(yīng)付現(xiàn)象效率低8、管理不善的浪費(fèi)——做事風(fēng)格的轉(zhuǎn)變!扁鵲的醫(yī)術(shù)-魏文王39☆辦事等待的浪費(fèi)8、管理不善的浪費(fèi)——做事風(fēng)格的轉(zhuǎn)變!扁鵲練習(xí)——聯(lián)系實(shí)際——在工廠現(xiàn)場(chǎng)尋找有哪些浪費(fèi)！造成浪費(fèi)的原因是什么？40練習(xí)——聯(lián)系實(shí)際——401、改善平面布局——布局就是對(duì)設(shè)備、工作臺(tái)、物料、工裝、半成品、水電氣等的綜合配置。主要是研究工序之間、車間之間以及工廠整體的設(shè)備、工作臺(tái)、原材料、成品倉(cāng)庫(kù)等配置的合理性，以達(dá)到整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的人流與物流暢通化、搬運(yùn)最優(yōu)化、流程最優(yōu)化、效率最大化的目標(biāo)。六大原則：1、統(tǒng)一原則（人機(jī)料法）2、最短距離原則3、人流物流暢通原則4、充分利用立體空間原則5、安全滿意原則6、靈活機(jī)動(dòng)原則411、改善平面布局——布局就是對(duì)設(shè)備、工作臺(tái)、物料、工磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來(lái)自料堆1123456磨床78去半成品庫(kù)平面布局上調(diào)整——42磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來(lái)自料堆1123456磨床7車床1銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8材料庫(kù)車床1半/成品庫(kù)平面布局上調(diào)整（改進(jìn)后）——43車床1銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8材料庫(kù)車床1鍍膜CO涂墨原材料倉(cāng)庫(kù)備注：①虛線表示物流路線②原材料至粗加工車間的距離有600米成品倉(cāng)庫(kù)粗加工精加工拋光精加工拋光定芯鍍膜CO檢驗(yàn)平面圖上調(diào)整（改進(jìn)前）——44涂墨原材料倉(cāng)庫(kù)備注：①虛線表示物流路線成品粗加工精加改善后的收獲：搬運(yùn)人員由原來(lái)的42人減少至6人；每年減少搬運(yùn)費(fèi)用50多萬(wàn)元；粗加工檢驗(yàn)定芯鍍膜CO成品倉(cāng)庫(kù)精加工拋光鍍膜CO涂墨PA原材料倉(cāng)庫(kù)幾乎沒(méi)有搬運(yùn)不良品的產(chǎn)生；生產(chǎn)周期由原來(lái)的15天降至6天；整體效率提升35%，降低了生產(chǎn)成本。平面圖上調(diào)整（改進(jìn)后）——45改善后的收獲：成品倉(cāng)庫(kù)精加工拋光涂原材料幾乎沒(méi)有搬運(yùn)周轉(zhuǎn)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)試壓區(qū)終檢區(qū)吹干室包裝1區(qū)包裝2區(qū)包裝3區(qū)1、流水線布局分散，不利于統(tǒng)一管理；2、裝配工序布局不合理，導(dǎo)致運(yùn)輸路線過(guò)長(zhǎng)；3、配件堆放分散，沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一管理；4、包裝工序位于車間最里端，不利于產(chǎn)品出廠；5、流水線利用率不高，且占用大量空間；6、終檢區(qū)位于車間深處，光線需求重要；7、工序布置與燈光、電扇等設(shè)備不匹配。配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)1、縮短運(yùn)輸路徑；2、充分利用現(xiàn)有設(shè)備3、便于統(tǒng)一管理；4、減少新設(shè)備投入5、調(diào)整成本不高；當(dāng)前布局缺陷調(diào)整思路配件長(zhǎng)期堆放，利用率不高試氣壓試水壓閑置線XX公司裝配車間布局（調(diào)整前）——46周轉(zhuǎn)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)試壓區(qū)終檢區(qū)吹干室包裝1區(qū)每次運(yùn)輸比改進(jìn)前節(jié)省約150米距離，以每日運(yùn)輸50次計(jì)算，每日將節(jié)省搬運(yùn)、運(yùn)輸距離約7.5公里。XX公司裝配車間布局（調(diào)整后）——47每次運(yùn)輸比改進(jìn)前節(jié)省約150米距離，以每日運(yùn)輸50次計(jì)算，每2、改進(jìn)作業(yè)流程——流程改善是把工藝過(guò)程中的物流過(guò)程及人的工作流程以符號(hào)的形式進(jìn)行記錄、分析并設(shè)計(jì)出改善方案的的辦法。通過(guò)反映工序整體的狀態(tài)，從而有效的把握現(xiàn)有流程的問(wèn)題點(diǎn)，并研究制定改善的對(duì)策，以提高現(xiàn)有流程的效率。在流程中的加工、檢查、停滯、搬運(yùn)等任何工序，并不因?yàn)槠浯嬖诙侠?，衡量的?biāo)準(zhǔn)是其創(chuàng)造的價(jià)值是否合理，否則，就是浪費(fèi)。通過(guò)掌握全部生產(chǎn)過(guò)程包括工藝過(guò)程、檢查過(guò)程、運(yùn)輸搬運(yùn)過(guò)程的實(shí)際狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)并消除其過(guò)程中的浪費(fèi)與不合理，是流程分析改善的主要目的。482、改進(jìn)作業(yè)流程——流程改善是把工藝過(guò)程中的物流過(guò)程錄象49錄象49符號(hào)名稱內(nèi)容E取消在經(jīng)過(guò)“完成了什么”“是否必要”及為什么的提問(wèn)后，無(wú)滿意回答者均為非必要，應(yīng)予取消C合并對(duì)于無(wú)法取消又是必要者，看是否可以合并，以達(dá)到簡(jiǎn)化的目的R重排經(jīng)過(guò)取消、合并后，可根據(jù)“何人”“何時(shí)”“何處”三個(gè)提問(wèn)進(jìn)行重排。消除重復(fù)，使作業(yè)更加有序S簡(jiǎn)化經(jīng)過(guò)取消、合并、重排后的必要工序，應(yīng)考慮能否采用最簡(jiǎn)單的方法及設(shè)備替代，以節(jié)省人力、時(shí)間流程改進(jìn)的作用：1、縮短生產(chǎn)周期，降低庫(kù)存；2、提高作業(yè)效率，降低人工成本；3、改善車間布局，使生產(chǎn)場(chǎng)地更寬敞；4、消除作業(yè)中的浪費(fèi)，使動(dòng)作更經(jīng)濟(jì)、省力、安全。C合并S簡(jiǎn)化R重排E取消流程改進(jìn)的方法——ECRS法則50符號(hào)名稱內(nèi)容E取消在經(jīng)過(guò)“完成了什么”“是否天數(shù)銷售計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)生產(chǎn)交貨1收到訂單3發(fā)出訂單收到訂單4開(kāi)始計(jì)劃5發(fā)出材料單收到材料單7發(fā)出采購(gòu)單收到采購(gòu)單9計(jì)劃采購(gòu)11開(kāi)始采購(gòu)18材料到位19發(fā)出材料收到材料20開(kāi)始生產(chǎn)27生產(chǎn)完畢28出貨XX皮具公司運(yùn)作流程（改進(jìn)前）——51天數(shù)銷售計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)生產(chǎn)交貨1收到訂單3發(fā)出訂單收到訂單4開(kāi)天數(shù)銷售計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)生產(chǎn)交貨1收到發(fā)出訂單收到訂單/開(kāi)始計(jì)劃2發(fā)出材料單與計(jì)劃收到材料單/發(fā)出采購(gòu)單3收到采購(gòu)單/計(jì)劃采購(gòu)4開(kāi)始采購(gòu)11材料到位/發(fā)出材料收到材料12開(kāi)始生產(chǎn)14生產(chǎn)完畢出貨XX皮具公司運(yùn)作流程（改進(jìn)后）——52天數(shù)銷售計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)生產(chǎn)交貨1收到發(fā)出訂單收到訂單/2發(fā)出材XX公司生產(chǎn)作業(yè)流程（改進(jìn)前）——天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1*2*3*4*5*6*7***53XX公司生產(chǎn)作業(yè)流程（改進(jìn)前）——天數(shù)工序1工序2工序3工天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1***2****3**4567XX公司生產(chǎn)作業(yè)流程（改進(jìn)后）——54天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1*流程經(jīng)濟(jì)的原則——流

程原

則說(shuō)

明產(chǎn)品工藝線路一般路線最短原則禁止孤島加工禁止局域路線分離減少停滯的原則禁止重復(fù)的停滯禁止交叉禁止逆行路線長(zhǎng)度、范圍越小越好減少工序的分離減少(去除)很難流水線化的大型設(shè)備減少中間停滯禁止重復(fù)的停滯禁止交叉流動(dòng)禁止逆行流動(dòng)生產(chǎn)線8.減少物流前后搖擺9.減少無(wú)謂移動(dòng)10.去除工序間隔11.I/O一致原則12.物料上下移動(dòng)減少減少物料流動(dòng)的左右搖擺減少無(wú)實(shí)際作業(yè)內(nèi)容的移動(dòng)去除加工設(shè)備間的間隔投入(IN)與取出(OUT)一致減少去除生產(chǎn)過(guò)程中物料的上下移動(dòng)作業(yè)流程一般˙生產(chǎn)線線路最短原則去除間隔的原則與產(chǎn)品工藝一致原則I/O一致的原則禁止逆行的原則零等待的原則路線長(zhǎng)度、范圍越小越好去除加工設(shè)備的間隔作業(yè)內(nèi)容全部集中產(chǎn)品流程內(nèi)完成投入(IN)與取出(OUT)一致禁止逆行流動(dòng)消除機(jī)械自動(dòng)狀態(tài)下的等待55流程經(jīng)濟(jì)的原則——流程原則說(shuō)明產(chǎn)路線最短3、進(jìn)行生產(chǎn)線平衡——生產(chǎn)線平衡是對(duì)生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化、均衡化、調(diào)整各工序或工位的作業(yè)負(fù)荷，使各工序的作業(yè)時(shí)間盡可能相近或相等，最終消除各種等待現(xiàn)象，達(dá)到生產(chǎn)效率最大化。木桶定律：一只木桶能裝多少水，并不取決于桶壁上那塊最高的木板，而恰恰取決于桶壁上那塊最短的木板。三個(gè)推論：1、只有桶壁上所有木板都足夠高，木桶才能裝滿水；2、所有高出最短木板的部分沒(méi)有意義，而且高出越多，浪費(fèi)越大；3、提高木桶容量最有效的辦法就是設(shè)法加高最低木板的高度。563、進(jìn)行生產(chǎn)線平衡——生產(chǎn)線平衡是對(duì)生產(chǎn)的全部工序進(jìn)生產(chǎn)線工藝平衡示例——作業(yè)時(shí)間(秒)30作業(yè)時(shí)間(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺車外圓銑螺旋槽鉆孔孔口倒角圓弧槽粗加工圓弧槽精加工工序下料去毛刺粗車外圓精車銑螺旋槽鉆孔、倒角圓弧槽加工12345678123456改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%原則:通過(guò)調(diào)整工序的作業(yè)內(nèi)容來(lái)使各工序作業(yè)時(shí)間接近或減少這一偏差!

57生產(chǎn)線工藝平衡示例——3025222220202015181調(diào)度排產(chǎn)——

產(chǎn)品在工序中移動(dòng)的方式對(duì)于節(jié)約時(shí)間也具有重要的意義，請(qǐng)看下圖，順序移動(dòng)是干完一批然后移動(dòng)到下工序，如圖所示，到第四個(gè)工序完成，共需要240分鐘，如果變化一下，則只需要114分鐘。加工時(shí)間節(jié)約了一半。有的企業(yè)在生產(chǎn)管理上流程不暢，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不會(huì)排序，如果改換一下，就會(huì)完全不同。

生產(chǎn)流水線上算效率——58調(diào)度排產(chǎn)——生產(chǎn)流水線上算效率——584、人機(jī)配合分析——人機(jī)配合分析是指通過(guò)圖表形式分析人與機(jī)器之間的組合作業(yè)時(shí)間，找出并消除作業(yè)中的人或機(jī)器存在“玩”或“待工”的改善方法。人機(jī)配合分析與改善的作用：提升作業(yè)效率，提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率；設(shè)定設(shè)備作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；為工程設(shè)計(jì)，作業(yè)的改善提供依據(jù)；接省人力和設(shè)備等資源、降低生產(chǎn)成本。594、人機(jī)配合分析——人機(jī)配合分析是指通過(guò)圖表形式分析分析改進(jìn)后效率大幅度提高——60分析改進(jìn)后效率大幅度提高——605、動(dòng)作分析改善——?jiǎng)幼饕厥侨梭w不能分割的最小動(dòng)作單位，是組成動(dòng)作的基本要素。動(dòng)作要素分析是指從構(gòu)成動(dòng)作最基本的要素角度來(lái)研究、分析，通過(guò)消除無(wú)效的動(dòng)作要素，以達(dá)到降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率的一種分析改善方法。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則與程序分析不同，其重點(diǎn)不是放在改變整個(gè)制造流程計(jì)劃、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也不是放在更換不良的機(jī)器設(shè)備或改變生產(chǎn)進(jìn)度，而是在現(xiàn)有基本條件不變的情況下，科學(xué)地運(yùn)用人的雙手及人體的其他部位，以最少的體力、精力的消耗，獲得盡可能多的產(chǎn)出，提高各動(dòng)作的效率，并使他們感到身心舒適愉快。泰勒!吉爾布雷斯!615、動(dòng)作分析改善——?jiǎng)幼饕厥侨梭w不能分割的最小動(dòng)作動(dòng)作分析改善——說(shuō)明：在人們司空見(jiàn)慣的動(dòng)作和傳統(tǒng)工藝中，大有文章可做。這個(gè)文章就是作業(yè)研究和動(dòng)作分析。尤其是動(dòng)作分析，幾乎不花什么成本，卻能大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。所以，千萬(wàn)不要被傳統(tǒng)的習(xí)慣所束縛！從包餃子談起——貝克漢姆任意球的動(dòng)作分析！電源開(kāi)關(guān)的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)進(jìn)程——實(shí)驗(yàn):猴子摘香蕉!世界上唯一不變的——就是變！62動(dòng)作分析改善——說(shuō)明：在人們司空見(jiàn)慣的動(dòng)作和傳統(tǒng)工藝中，大有1）雙手同時(shí)開(kāi)始并同時(shí)結(jié)束動(dòng)作。單手作業(yè)會(huì)造成另一只手的空閑及不平衡。2）雙手的動(dòng)作應(yīng)對(duì)稱反向進(jìn)行。如果雙手在某一方向單向動(dòng)作的話，會(huì)造成人體重心的轉(zhuǎn)移，而維持這種平穩(wěn)的勞動(dòng)將帶來(lái)精神以及肌肉的疲勞。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則——631）雙手同時(shí)開(kāi)始并同時(shí)結(jié)束動(dòng)作。單手作業(yè)會(huì)造成另一只手的空閑3）身體的動(dòng)作應(yīng)以最低等級(jí)的動(dòng)作來(lái)進(jìn)行。人體的動(dòng)作等級(jí)以下列次序遞減：

腿的動(dòng)作→腰的動(dòng)作→肩的動(dòng)作→肘的動(dòng)作→手腕的動(dòng)作→手指的動(dòng)作動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則——643）身體的動(dòng)作應(yīng)以最低等級(jí)的動(dòng)作來(lái)進(jìn)行。人體的動(dòng)作等級(jí)以下列4)動(dòng)作姿勢(shì)穩(wěn)定。身體盡可能減少較長(zhǎng)時(shí)間的重心偏移及起坐動(dòng)作。通過(guò)改善機(jī)器及部件的布局，使作業(yè)者能夠在身體整體相對(duì)穩(wěn)定的情況下更輕松地工作。5)連續(xù)圓滑的曲線動(dòng)作。動(dòng)作的速度和方向突然改變的話，會(huì)打亂工作節(jié)奏，同時(shí)會(huì)消耗大量體力.應(yīng)盡可能避免這種現(xiàn)象發(fā)生，使工作連續(xù)圓滑地進(jìn)行。

6)利用物體慣性。利用物體慣性節(jié)省體力提高效率!當(dāng)盡可能利用錘的慣性和動(dòng)量重量時(shí)，就會(huì)越省力!動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則——654)動(dòng)作姿勢(shì)穩(wěn)定。身體盡可能減少較長(zhǎng)時(shí)間的重心偏移及起坐動(dòng)作7.降低動(dòng)作注意力。過(guò)程中產(chǎn)生迷惑或需要判斷時(shí)，動(dòng)作會(huì)有停頓、遲凝。降低動(dòng)作注意力例子：

⑴放置螺絲刀的固定位以喇叭形為佳；

⑵需要對(duì)準(zhǔn)及嵌入時(shí)，以導(dǎo)向槽及機(jī)構(gòu)裝置減少對(duì)準(zhǔn)的難度；

⑶測(cè)量時(shí)用固定規(guī)格及定位等手段，使測(cè)量工作減少腦力判斷過(guò)程；

⑷利用聲光等進(jìn)行識(shí)別，減少注意力；8.動(dòng)作應(yīng)盡可能有節(jié)奏。習(xí)慣性的節(jié)奏有助于提高熟練度。改善作業(yè)節(jié)奏的方法:

⑴作業(yè)速度應(yīng)適當(dāng)，以一定的節(jié)拍規(guī)律進(jìn)行；

⑵物品的擺放按工藝順序放置；

⑶縮小手的動(dòng)作范圍，保持手部適當(dāng)高度；動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則——快節(jié)奏慢節(jié)奏667.降低動(dòng)作注意力。過(guò)程中產(chǎn)生迷惑或需要判斷時(shí)，動(dòng)作會(huì)有停頓6、減少及優(yōu)化搬運(yùn)——搬運(yùn)方便系數(shù)就是反映物品搬運(yùn)的難易程度，用0－4的系數(shù)來(lái)表示。啤酒瓶的存放和搬運(yùn)!雞蛋的存放和搬運(yùn)!676、減少及優(yōu)化搬運(yùn)——搬運(yùn)方便系數(shù)就是反映物品搬運(yùn)的難易程度物料搬運(yùn)優(yōu)化的原則和方法序號(hào)優(yōu)化的內(nèi)容優(yōu)化途徑優(yōu)化原則優(yōu)化方法1物料減少數(shù)量排除搬運(yùn)排除中間搬運(yùn)量減少搬運(yùn)減少容器或不用容器減少次數(shù)單元裝載托板化大量化采用拖車選用大型設(shè)備2搬運(yùn)空間縮短距離直線化改善平面布置平面化改善平面布置減少路線排除搬運(yùn)改善工廠布置合并搬運(yùn)應(yīng)用中間搬運(yùn)減少次數(shù)強(qiáng)力化利用大型搬運(yùn)設(shè)備大量化采用工業(yè)拖車3搬運(yùn)時(shí)間縮短時(shí)間高速化利用高速搬運(yùn)設(shè)備同期化采用均衡搬運(yùn)減少次數(shù)增加搬運(yùn)量采用工業(yè)拖車?yán)么笮驮O(shè)備搬運(yùn)4搬運(yùn)方法管理協(xié)調(diào)高速化利用高速設(shè)備搬運(yùn)連續(xù)化采用輸送機(jī)同期化應(yīng)用均衡、循環(huán)、往復(fù)搬運(yùn)非動(dòng)力搬運(yùn)重力化輸送機(jī)、傳送帶加工費(fèi)中約25%～40%是搬運(yùn)費(fèi)；工序時(shí)間中約70%～80%是搬運(yùn)時(shí)間及停滯時(shí)間；工廠中災(zāi)害約85%是在搬運(yùn)中發(fā)生的！68物料搬運(yùn)優(yōu)化的原則和方法序號(hào)優(yōu)化的內(nèi)容優(yōu)化途徑優(yōu)化原則優(yōu)化方原料利用率采購(gòu)質(zhì)量問(wèn)題過(guò)程損耗其它管理問(wèn)題采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)退貨（錯(cuò)帶、廢帶）入庫(kù)檢驗(yàn)出錯(cuò)無(wú)用料標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程不合理操作方法不科學(xué)人為損耗庫(kù)存管理原料無(wú)統(tǒng)一編碼原料需求計(jì)劃不準(zhǔn)材料超領(lǐng)5S管理工藝落后內(nèi)外無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)無(wú)過(guò)程品控計(jì)算方法不統(tǒng)一分散加工牛二層裁剪原料利用率損失追根溯源——69原料利用率采購(gòu)質(zhì)量問(wèn)題過(guò)程損耗其它管理問(wèn)題采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)退貨XX皮具公司面料裁剪節(jié)省示例——上圖為一種皮帶的帶身的樣式，中間的花紋是裝飾布條，成本價(jià)相對(duì)較高！裝飾布條每卷長(zhǎng)5m，皮帶有A、B兩種長(zhǎng)度（A種長(zhǎng)度需裝飾布條60cm，B種需裝飾布條70cm。現(xiàn)有一個(gè)訂單：需要A、B兩種型號(hào)皮帶各為5000條；原做法是：5m長(zhǎng)的裝飾布條直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8個(gè)A種皮帶所需布條；（剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7個(gè)B種皮帶所需布條（剩10cm）。那么所需的布條=5000/8+5000/7=625+714≈1340卷浪費(fèi)的布條=625×0.2+714×0.1=125+71.4=196.4米折合成卷數(shù)約為30卷，每卷成本價(jià)為5元，總節(jié)約成本為150元。70XX皮具公司面料裁剪節(jié)省示例——上圖為一種皮帶的帶身的樣式，2005年全年“15A圓球”生產(chǎn)量約14,451,601只，可通過(guò)回收銅末節(jié)約原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序?qū)е律a(chǎn)成本增加240,860.00元，則僅通過(guò)壓縮“15A圓球”的直接材料成本，全年可節(jié)約383,449.20元。圓球型號(hào)原重量改進(jìn)后重量產(chǎn)生銅末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例部分經(jīng)挖槽工序圓球改進(jìn)前后重量對(duì)比改進(jìn)前改進(jìn)后XX公司技術(shù)改進(jìn)材料節(jié)省示例——712005年全年“15A圓球”生產(chǎn)量約14,4產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)中的成本控制——產(chǎn)品80％的成本在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定！

產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售的源頭，產(chǎn)品成本其實(shí)在設(shè)計(jì)完成后就已經(jīng)基本成型。作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實(shí)際制造成本）來(lái)說(shuō)，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過(guò)程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費(fèi)用）。最后產(chǎn)品價(jià)格注定會(huì)高過(guò)市場(chǎng)價(jià)格！

72產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)中的成本控制——產(chǎn)品80％的成本在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階一、過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性。為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計(jì)產(chǎn)品。容易將產(chǎn)品作為藝術(shù)品或者科技品來(lái)開(kāi)發(fā)，陷入對(duì)產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了在生產(chǎn)過(guò)程中的成本，沒(méi)考慮到在市場(chǎng)上的價(jià)格性能比和受歡迎的程度。二、關(guān)注表面成本，忽略隱含成本。某公司曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進(jìn)行外殼固定，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅僅用了3枚螺釘就達(dá)到了相同的外殼固定的目的！從單位產(chǎn)品螺釘?shù)膬r(jià)值來(lái)說(shuō)，只不過(guò)是幾毛錢的差異，但是進(jìn)行批量生產(chǎn)后多了這9枚螺釘而相應(yīng)增加的采購(gòu)成本、材料成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、裝配（人工）成本、裝運(yùn)成本和資金成本等相關(guān)的成本，其所帶來(lái)的隱含成本將是十分巨大的。三、急于新品開(kāi)發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計(jì)。由于設(shè)計(jì)的不合理，在沒(méi)有作業(yè)成本引導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，往往忽略了產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜的生產(chǎn)過(guò)程的成本。研發(fā)部門開(kāi)發(fā)完一款新品后，往往都會(huì)急于將精力投放到其他正在開(kāi)發(fā)的新品上，忽略對(duì)產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到進(jìn)一步削減成本的目的。產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)中的浪費(fèi)現(xiàn)象——73一、過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性。為了產(chǎn)品的性能而設(shè)一、價(jià)值工程分析價(jià)值工程分析的目的是分析是否有可以提高產(chǎn)品價(jià)值的替代方案。產(chǎn)品價(jià)值是產(chǎn)品的功能與成本的比值，也就是性能價(jià)格比。因此有兩種方法提高產(chǎn)品的價(jià)值：⑴維持產(chǎn)品的功能不變、降低成本；⑵維持產(chǎn)品成本不變、增加功能。二、工序再設(shè)計(jì)（工程再造）

產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)中的成本控制——操作步驟1.到底那是什么?2.基本功能是什么？3.其成本是多少？4.有沒(méi)有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？水泵底座的價(jià)值分析1.到底那是什么——水泵底座2.基本功能是什么——保護(hù)電機(jī)3.其成本是多少——10元4.有沒(méi)有替代方法和物品——空心底座5.如果有，成本是多少——6元74一、價(jià)值工程分析產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)中的成本控制——操作步驟水泵底1、價(jià)值分析（VA）：2、價(jià)值工程（VE）：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。3、談判（價(jià)格）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過(guò)程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度。4、價(jià)格與成本分析：這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的，如果采購(gòu)不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。降低采購(gòu)成本的策略與方法——751、價(jià)值分析（VA）：降低采購(gòu)成本的策略與方法——755、目標(biāo)成本法：大多數(shù)企業(yè)都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)支付的價(jià)格為前提，必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，再來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。6、早期供應(yīng)商參與：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的。7、為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)：自制與外購(gòu)的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來(lái)，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。降低采購(gòu)成本的策略與方法——765、目標(biāo)成本法：大多數(shù)企業(yè)都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)降低采購(gòu)成本的策略與方法——8、杠桿采購(gòu)：以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。9、聯(lián)合采購(gòu)：統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。比如應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)，專門替需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。10、標(biāo)準(zhǔn)化：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。77降低采購(gòu)成本的策略與方法——8、杠桿采購(gòu)：以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，練習(xí)——聯(lián)系實(shí)際——提出可行改善成本的建議？

每小組提出兩個(gè)建議!78練習(xí)——聯(lián)系實(shí)際——78《成本管理控制》項(xiàng)目的實(shí)施——案例：海爾的戒煙！知道不等于能做到！79《成本管理控制》項(xiàng)目的實(shí)施——案例：海爾的戒煙！知道不等于能動(dòng)員和組織準(zhǔn)備成本診斷和分析成本壓縮和推進(jìn)差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進(jìn)和提高123454A4B4C5A5B5C任何方案的有效實(shí)施，必須有明確的組織和一套行之有效的推進(jìn)步驟，才能得以順利實(shí)現(xiàn)！《成本管理和控制》項(xiàng)目實(shí)施框架——80動(dòng)員和組織準(zhǔn)備成本診斷和分析成本壓縮和推進(jìn)差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備——

要點(diǎn)宣告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行“成本壓縮”的決心

“火車要跑快，還需車頭帶”明確成本壓縮的組織、協(xié)調(diào)、支持和執(zhí)行部門

“人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的”明確成本壓縮改進(jìn)活動(dòng)的“游戲規(guī)則”“制定工作計(jì)劃，建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”案例松下成立事務(wù)局，各個(gè)部門設(shè)置事務(wù)局代表格蘭仕的“核心小組”操作實(shí)務(wù)——成立成本壓縮小組（組織分工、計(jì)劃和動(dòng)員）81一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備——要點(diǎn)81操作要點(diǎn)1：樹(shù)立成本壓縮文化——觀念變則態(tài)度變！態(tài)度變則行為變！實(shí)現(xiàn)“要我做!”到“我要做”的轉(zhuǎn)變!關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、持續(xù)關(guān)注，杜絕管理“運(yùn)動(dòng)化”從上到下發(fā)動(dòng)，從下到上參與，形成企業(yè)合力從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹(shù)立成本壓縮文化案例百安居的節(jié)儉哲學(xué)－要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢松下“costdown”——今天你“down”什么了！操作實(shí)務(wù)宣傳欄、標(biāo)語(yǔ)、動(dòng)員大會(huì)（宣誓）、設(shè)立成本改進(jìn)看板舉例82操作要點(diǎn)1：樹(shù)立成本壓縮文化——觀念變則態(tài)度變！態(tài)度變則行為操作要點(diǎn)2：成立小組制定工作計(jì)劃——啟動(dòng)實(shí)施

改善

標(biāo)準(zhǔn)化12.162005.1●啟動(dòng)大會(huì)●基礎(chǔ)培訓(xùn)●對(duì)照檢查●現(xiàn)場(chǎng)參觀●體系建立●樣板工程●全員培訓(xùn)●基礎(chǔ)培訓(xùn)●檢查評(píng)比●專題培訓(xùn)●自主改善●文件標(biāo)準(zhǔn)化●現(xiàn)場(chǎng)審核●專題培訓(xùn)●總結(jié)大會(huì)●貼身指導(dǎo)組長(zhǎng)：XXX組員：楊XX、譚XX、李XX、唐XX、劉XX、張XX、王XX、莫XX83操作要點(diǎn)2：成立小組制定工作計(jì)劃——啟動(dòng)實(shí)施改善標(biāo)準(zhǔn)化化學(xué)反應(yīng)理論：化學(xué)反應(yīng)需要有好的催化劑，成本壓縮也是一樣！關(guān)鍵點(diǎn)成本壓縮活動(dòng)重在發(fā)動(dòng)和依靠群眾：各級(jí)管理人員和工人第一輪改進(jìn)更多應(yīng)側(cè)重“拉動(dòng)性”激勵(lì)，而不是“壓力式”懲罰利用過(guò)程性改進(jìn)指標(biāo)體系，將改進(jìn)效果與參與人員的獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)聯(lián)案例某成本壓縮項(xiàng)目——成本節(jié)省金額的20％獎(jiǎng)勵(lì)給員工操作實(shí)務(wù)建立全員成本責(zé)任制以成本節(jié)省金額為核心的獎(jiǎng)勵(lì)制度鴨子一只腳？和尚分粥？操作要點(diǎn)3：建立成本節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制——84化學(xué)反應(yīng)理論：鴨子一只腳？和尚分粥？操作要點(diǎn)3：建立成本節(jié)省為了更全面的了解情況，須對(duì)企業(yè)成本控制系統(tǒng)進(jìn)行診斷：成本問(wèn)題診斷了解企業(yè)成本管理和控制方面采取的措施和效果判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問(wèn)題根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，剖析影響企業(yè)成本水平的關(guān)鍵因素初步（定性）鎖定需要重點(diǎn)改進(jìn)的成本浪費(fèi)領(lǐng)域成本水平分析根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，建立管理意義上的成本水平計(jì)算模型計(jì)算確定企業(yè)的成本管理水平，結(jié)合定性分析，確定成本改進(jìn)領(lǐng)域初步改進(jìn)設(shè)想是否需要完善和改進(jìn)管理體系確定九大成本陷阱的改進(jìn)順序二、成本診斷和分析——85為了更全面的了解情況，須對(duì)企業(yè)成本控制系統(tǒng)進(jìn)行診斷：二、成本方法1.數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析——分析過(guò)去兩年財(cái)務(wù)報(bào)表－透過(guò)報(bào)表分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和成本陷阱-（宏觀）分析過(guò)去兩年的運(yùn)營(yíng)記錄－確定公司過(guò)去的運(yùn)營(yíng)績(jī)效（原材料使用率，人工效率，機(jī)器與設(shè)備使用率等）水平-（微觀）調(diào)閱最新的庫(kù)存報(bào)告－掌握公司當(dāng)前的成品、半成品、與原材料庫(kù)存情況調(diào)閱最新的應(yīng)收賬款報(bào)告－掌握公司當(dāng)前應(yīng)收賬款情況調(diào)閱過(guò)去兩年的過(guò)程質(zhì)量檢查報(bào)告－了解公司原有的質(zhì)量控制程序調(diào)閱過(guò)去兩年客戶滿意度報(bào)告－了解客戶滿意度水平86方法1.數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析——分析過(guò)去兩年財(cái)務(wù)報(bào)表86方法2.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的觀察——可用勞動(dòng)力資源的使用效率－通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀察切實(shí)掌握勞動(dòng)力資源的使用率機(jī)器設(shè)備的利用率－評(píng)估用于生產(chǎn)目的的機(jī)器設(shè)備的使用效率一線生產(chǎn)主管的時(shí)間管理－對(duì)一線生產(chǎn)主管在工廠的時(shí)間分配做跟蹤記錄－收集用于一線生產(chǎn)主管時(shí)間管理培訓(xùn)課程所需資料和信息工人的業(yè)績(jī)波動(dòng)（不穩(wěn)定性）－掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的生產(chǎn)業(yè)績(jī)波動(dòng)情況87方法2.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的觀察——可用勞動(dòng)力資源的使用效率87方法3.問(wèn)卷調(diào)查和人員訪談——了解高層管理人員對(duì)公司的看法－高層管理團(tuán)隊(duì)的工作方向一致，對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要管理層和執(zhí)行層關(guān)系評(píng)估－評(píng)估管理層和執(zhí)行層的關(guān)系－發(fā)現(xiàn)如何改善管理層和執(zhí)行層的溝通問(wèn)題－了解管理層和執(zhí)行層對(duì)重要管理問(wèn)題的看法調(diào)查公司的業(yè)務(wù)流程管理層個(gè)人訪談－在一些細(xì)節(jié)問(wèn)題確認(rèn)上，作為對(duì)上述診斷行為必要補(bǔ)充88方法3.問(wèn)卷調(diào)查和人員訪談——了解高層管理人員對(duì)公司的看法8常用成本問(wèn)題分析工具流程分析法魚(yú)骨圖法柏拉圖（排列圖）頭腦風(fēng)暴法價(jià)值分析法5W2H分析關(guān)鍵路徑時(shí)間線分析……確定成本浪費(fèi)環(huán)節(jié)分析提高成本因素找到解決問(wèn)題辦法成本問(wèn)題診斷與分析工具——89常用成本問(wèn)題分析工具確定成本浪費(fèi)環(huán)節(jié)成本問(wèn)題診斷與分析工具—三、成本壓縮的實(shí)施與推進(jìn)——2.啟發(fā)員工追根溯源找問(wèn)題根源3.發(fā)動(dòng)員工想方設(shè)法解決具體問(wèn)題4.“說(shuō)服”管理層做必要投入和支持5.執(zhí)行改進(jìn)，并形成控制標(biāo)準(zhǔn)文件1.確定需要解決的主要改進(jìn)問(wèn)題6.執(zhí)行評(píng)估與控制標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核成本壓縮90三、成本壓縮的實(shí)施與推進(jìn)——2.啟發(fā)員工追根溯源找問(wèn)題根源3成本比重改進(jìn)空間改進(jìn)難度戰(zhàn)略意義綜合評(píng)價(jià)說(shuō)明管理體系問(wèn)題————1.管理毫無(wú)基礎(chǔ)的企業(yè)，首先應(yīng)解決基本問(wèn)題2.成本比重和改進(jìn)空間的“積”從定量角度揭示了問(wèn)題的重要性3.戰(zhàn)略意義從定性角度揭示了問(wèn)題的重要性4.確定主要矛盾時(shí)，定性評(píng)價(jià)為主，定量評(píng)價(jià)為輔5.先易后難，先主后次，對(duì)于重要性程度差不多的浪費(fèi)，先改進(jìn)容易的環(huán)節(jié)原材料成本浪費(fèi)0.13A2人工成本浪費(fèi)0.33C1庫(kù)存成本浪費(fèi)0.12C4應(yīng)收賬款成本浪費(fèi)00--特殊運(yùn)輸成本0.051C5退貨和索賠成本0.051C6時(shí)間成本0.11B3能源浪費(fèi)00--產(chǎn)量潛能浪費(fèi)0.33A1主要矛盾法確定解決主要的成本問(wèn)題——91成本比重改進(jìn)空間改進(jìn)難度戰(zhàn)略意義綜合評(píng)價(jià)說(shuō)明管理體系問(wèn)說(shuō)服管理層做投入和支持——那樣改沒(méi)有用！的確說(shuō)的有道理，但我們的情況不一樣！作為計(jì)劃是很出色，但實(shí)際上。。。成本無(wú)法再降底了！我一直都是像現(xiàn)在這樣做的！我為什么要聽(tīng)你的！哎。。。這樣做的話品質(zhì)也會(huì)降低的！不是很好嗎？為什么還要改？那種事情做了沒(méi)用，我們很久前就做過(guò)了！我們對(duì)那類事再清楚不過(guò)了！1、局部試點(diǎn)選重點(diǎn)，先易后難2、開(kāi)展活動(dòng)

班前會(huì)、技能競(jìng)賽、流動(dòng)紅旗3、學(xué)習(xí)培訓(xùn)知識(shí)、技能、態(tài)度聽(tīng)明白—看明白—干明白50kg100kg認(rèn)識(shí)管理的過(guò)程!執(zhí)行不力的原因！某韓資企業(yè)總經(jīng)理！跳槽？92說(shuō)服管理層做投入和支持——那樣改沒(méi)有用！1、局部試點(diǎn)50kg管理控制標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值說(shuō)明領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)1標(biāo)準(zhǔn)2標(biāo)準(zhǔn)3標(biāo)準(zhǔn)...主料消耗率2.1%主料費(fèi)用/當(dāng)月入拋光品庫(kù)合格品當(dāng)量數(shù)量輔料消耗率3.5%輔料費(fèi)用/當(dāng)月入拋光品庫(kù)合格品當(dāng)量數(shù)量五層線物料消耗控制標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)說(shuō)明流水線消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米2.5kg;A車瓦紙消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米0.12kg;B車瓦紙消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米0.1kg;雙面機(jī)紙頭消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每平方米0.15kg;·因氣體或水份所失去的重量·周邊廢料的成份·最理想的材料面積·產(chǎn)品的設(shè)計(jì)·工具或模具的設(shè)計(jì)·重復(fù)使用包裝材料的可能性示意原材料控制標(biāo)準(zhǔn)形成管理上的控制標(biāo)準(zhǔn)——93管理控制標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值說(shuō)明領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)1標(biāo)準(zhǔn)2標(biāo)準(zhǔn)3標(biāo)準(zhǔn)...主料消控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行評(píng)估——管理就是一場(chǎng)控制性的游戲!1、為了確保游戲順利進(jìn)行，你必須時(shí)刻檢查進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行糾偏或調(diào)整；2、為了在游戲中盡可能地勝出，你應(yīng)該首先設(shè)計(jì)好一套完整的規(guī)則，包括職務(wù)權(quán)限、行為規(guī)范，以及“胡蘿卜+大棒”式的獎(jiǎng)懲制度。“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視！”——IBM總裁郭士納抽陀螺！94控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行評(píng)估——管理就是一場(chǎng)控制性的游戲!“如果你強(qiáng)調(diào)成品不良品率、成品原材料消耗率、工序間內(nèi)部接收率、工序過(guò)程合格率、工序原料消耗率..….

揭示和分析成本差異,是利用成本控制標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際發(fā)生的成本之間進(jìn)行比較,通過(guò)對(duì)差異的分析,進(jìn)一步查找產(chǎn)生差異的各種原因,并區(qū)分可控成本與不可控成本,對(duì)各責(zé)任單位提出建議,實(shí)施有效的成本壓縮.關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，繼續(xù)投入努力關(guān)注差異領(lǐng)域，及時(shí)采取措施財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)成本管理水平管理控制標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品單位成本/企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本水平原材料成本水平人工成本水平庫(kù)存成本水平應(yīng)收賬款成本水平時(shí)間成本水平產(chǎn)能成本水平能源成本水平特殊運(yùn)輸成本水平索賠退貨成本水平四、差異監(jiān)控和鞏固——95成品不良品率、成品原材料消耗率、工序間內(nèi)部接收率、工序過(guò)程合以第一輪改進(jìn)形成的管理控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，繼續(xù)改進(jìn)；進(jìn)行階段性的目標(biāo)倒推式成本壓縮和改進(jìn)，設(shè)立新控制標(biāo)準(zhǔn)追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足戰(zhàn)略需要追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做進(jìn)一步改進(jìn)滿足戰(zhàn)略需要財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)成本管理水平管理控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)分析設(shè)立（可行）新控制標(biāo)準(zhǔn)管理控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)分析改進(jìn)活動(dòng)改進(jìn)活動(dòng)成本管理水平財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)五、繼續(xù)改進(jìn)和提高——96以第一輪改進(jìn)形成的管理控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，繼續(xù)改進(jìn)；追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本壓縮活動(dòng)與傳統(tǒng)成本管理活動(dòng)：通過(guò)在財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和管理控制標(biāo)準(zhǔn)之間建立精準(zhǔn)關(guān)聯(lián),變“轟炸機(jī)式的成本控制”為“衛(wèi)星定位式的成本控制”！原材料成本采購(gòu)成本原材料使用率工序間損壞率舉例最后一點(diǎn)：傳統(tǒng)成本管理的不同——97成本壓縮活動(dòng)與傳統(tǒng)成本管理活動(dòng)：原材料成本采購(gòu)成本原材料使用成本管控實(shí)施中六大操作要點(diǎn)——1、領(lǐng)導(dǎo)重視，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，成立成本壓縮常設(shè)機(jī)構(gòu)；2、宣傳發(fā)動(dòng)，全員參與，樹(shù)立成本壓縮文化；3、建立基于成本節(jié)省的分享性獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，標(biāo)識(shí)工作業(yè)績(jī)；4、先易后難，先主后次；小處著手，聚沙成金；5、體系的改進(jìn)、人的改進(jìn)和工具改進(jìn)相結(jié)合；6、形成管理控制標(biāo)準(zhǔn)，作為進(jìn)一步改善的基準(zhǔn)。98成本管控實(shí)施中六大操作要點(diǎn)——1、領(lǐng)導(dǎo)重視，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，成立9西方流行的民謠：丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵！壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬！折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士！傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗！輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)！……成功的階梯！故事：青蛙登塔比賽！結(jié)語(yǔ)——99西方流行的民謠：成功的階梯！結(jié)語(yǔ)——99ThankSFORYourTime!

感謝參會(huì)的－－各位企業(yè)家和公司管理人員！??！講師聯(lián)系方式：手機(jī)箱：wzcailin@126.com100ThankSFORYourTime!感謝參會(huì)的演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！《成本壓縮·工廠淘金》主講人：蔡林《成本壓縮·工廠淘金》主講人：蔡林2007年11月底在東莞與一位臺(tái)商對(duì)話:“原材料漲價(jià)!!”“工資成本上升，招工難!!”“兩稅合一”“人民幣持續(xù)升值!!”“出口貿(mào)易受抑!!”“剛剛又頒布實(shí)施了《勞動(dòng)合同法》,在我們的頭上懸起了一把把刀!!”其它問(wèn)題——政策的變化，融資困難！來(lái)自企業(yè)面臨成本壓力的呼喚!不只是與周圍的對(duì)手賽跑！要與行業(yè)生死線賽跑！

各種新聞媒體的報(bào)道——來(lái)自企業(yè)成本壓力的呼喚——1032007年11月底在東莞與一位臺(tái)商對(duì)話:來(lái)自企業(yè)面臨不只產(chǎn)品生命周期超級(jí)市場(chǎng)之商品種類越來(lái)越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場(chǎng)現(xiàn)狀，而這將成為21世紀(jì)的主要趨勢(shì)并會(huì)愈演愈烈！想累死他！就讓他去當(dāng)總經(jīng)理！市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈——手機(jī)產(chǎn)品快速的變化！企業(yè)面臨的不斷變化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——104產(chǎn)品生命周期超級(jí)市場(chǎng)之商品種類越來(lái)越多的制造企業(yè)不得無(wú)論選擇何種戰(zhàn)略方向，苦練內(nèi)功，降低企業(yè)內(nèi)部成本是必不可缺少的！區(qū)域轉(zhuǎn)移降低內(nèi)部成本產(chǎn)業(yè)升級(jí)從戰(zhàn)略選擇看，可以走幾條路徑：1、降低內(nèi)部成本、走高效之路！2、提高產(chǎn)品技術(shù)含量，走高附加值之路！3、實(shí)施產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，36計(jì)走為上！微利時(shí)代——制造業(yè)如何提升利潤(rùn)？

開(kāi)發(fā)海外新興市場(chǎng)（出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷）

打造品牌，提升產(chǎn)品附加值利用信息化平臺(tái)，拓展網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易渠道產(chǎn)品與技術(shù)升級(jí)與轉(zhuǎn)型壓縮成本（降低生產(chǎn)、管理成本）

流程再造，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率強(qiáng)身健體，打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)……105無(wú)論選擇何種戰(zhàn)略方向，苦練內(nèi)功，降低企業(yè)內(nèi)部成本要在當(dāng)今的全球化經(jīng)濟(jì)中求生存，關(guān)鍵是通過(guò)世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)效能，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)212家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)”的調(diào)查結(jié)果:“只有退潮時(shí)，你才知道誰(shuí)在光著屁股游泳?！泵绹?guó)股神巴菲特的這句名言！每一次在經(jīng)濟(jì)狂潮消退的時(shí)候，在沙灘上就會(huì)流下許多企業(yè)惶恐和尷尬身影，一無(wú)遮羞地展示著企業(yè)的致命傷痛—低效和浪費(fèi)！對(duì)于很多制造業(yè)來(lái)講，沒(méi)訂單想訂單；有訂單又做不出來(lái)，拖延交貨期、大量占?jí)簬?kù)存資金、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)系統(tǒng)效率低，等等不良現(xiàn)象，已成為嚴(yán)重阻礙其生存和發(fā)展的致命因素。美國(guó)波士頓大學(xué)10年的研究結(jié)論——106要在當(dāng)今的全球化經(jīng)濟(jì)中求生存，對(duì)212家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)美國(guó)西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉(zhuǎn)運(yùn)行李、不和其他航空公司聯(lián)系、使用自動(dòng)售票機(jī)!使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)、短途飛行、標(biāo)準(zhǔn)737機(jī)型!2002年度增長(zhǎng)的2243億日元收入中，1500億來(lái)自于降低成本的努力，只有800億來(lái)自于銷售市場(chǎng)的擴(kuò)大。日本豐田汽車公司

格蘭仕微波爐“五定五包”：對(duì)工人——定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)；對(duì)管理人員——包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用!八大成本管理：采購(gòu)成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本!從失敗到成功的例子－－IBM國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成本制勝的例子——107美國(guó)西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉(zhuǎn)運(yùn)行李、不和其他收入-成本=利潤(rùn)!成本今昔觀：昔：成本＋利潤(rùn)＝售價(jià)今：售價(jià)－利潤(rùn)＝成本成本經(jīng)營(yíng)——給制造企業(yè)帶來(lái)了什么？108收入-成本=利潤(rùn)!成本今昔觀：成本經(jīng)營(yíng)——給制造企業(yè)帶來(lái)了什

有一家制