組織變革與組織文化課件

管理學(xué)第十章1管理學(xué)第十章1管理者做什么管理職能計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制決策創(chuàng)新2管理者做什么管理職能計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制決策創(chuàng)新2重點(diǎn)掌握組織變革的一般規(guī)律；組織變革的阻力；組織文化的概念，特征及內(nèi)容。了解組織變革的程序與壓力和組織的沖突；組織文化的功能和塑造途徑。學(xué)習(xí)目的3重點(diǎn)掌握組織變革的一般規(guī)律；組織變革的阻力；組織文化的概念，組織變革的一般規(guī)律組織變革是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。哈默在《公司再造》中提出影響市場競爭的三大因素三“C”:顧客（customers）、競爭（competition）、改革（change）。推動(dòng)組織變革的因素分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素

4組織變革的一般規(guī)律組織變革是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組案例2000年1月，《時(shí)代》雜志把亞馬遜網(wǎng)絡(luò)公司作為一種具有突破意義的概念來描述，公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐(JeffBezos)也因此而成為當(dāng)年的時(shí)代風(fēng)云人物。20個(gè)月過去了，亞馬遜的股票價(jià)值下跌了80%．它能否劫后余生尚屬未知，連貝佐自己都說，媒體現(xiàn)在把他稱做“時(shí)代之謎人物”更為確切。貝佐的經(jīng)歷給我們提供了一個(gè)令人心驚膽顫的例子．21世紀(jì)的變化如此之迅捷莫測。今天，越來越多的組織面對(duì)著一個(gè)動(dòng)態(tài)的、變化不定的環(huán)境．這反過來要求組織適應(yīng)這樣的環(huán)境?！安蛔兏飫t滅亡”是今天全球管理者們的共同呼聲。5案例2000年1月，《時(shí)代》雜志把亞馬遜網(wǎng)絡(luò)外部環(huán)境因素整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化經(jīng)濟(jì)、政治政策的調(diào)整，國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整科技的進(jìn)步資源的變化資金、能源、人力資源等變化，組織要克服這種對(duì)環(huán)境資源的過渡依賴競爭觀念改變競爭方式發(fā)生改變時(shí)，組織結(jié)構(gòu)要相應(yīng)調(diào)整6外部環(huán)境因素整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化6

內(nèi)部環(huán)境因素決策失靈溝通阻塞機(jī)能失效缺乏創(chuàng)新7內(nèi)部環(huán)境因素決策失靈7案例在一家小型賓館中，全體服務(wù)員與經(jīng)營者對(duì)質(zhì)：“我們中的很多人難以保證固定的早七晚四的工作時(shí)間。每個(gè)人都顯然有自己的家庭和個(gè)人責(zé)任。這種僵化的時(shí)間安排效果很差，如果你還不實(shí)行彈性工作制，我們就要去其他地方找工作了。”經(jīng)營者認(rèn)真地聽完他們的最后通牒，并同意了他們的要求。第二天，店主對(duì)工人們實(shí)行了彈性工作制。一家大型汽車制造商斥資數(shù)十億美元裝配了一套最先進(jìn)的機(jī)器人操作系統(tǒng)，這套新設(shè)備將用于質(zhì)量控制部。精密復(fù)雜的電腦控制裝置能顯著提高公司發(fā)現(xiàn)和修正錯(cuò)誤的能力。這套新裝置會(huì)使質(zhì)量控制部門員工的工作大大地改變，但同時(shí)，管理者也預(yù)料到會(huì)有相當(dāng)多的員工抵觸這套設(shè)備，所以，經(jīng)營人員設(shè)計(jì)出一套方案來幫助員工熟悉這套新設(shè)備，并盡量緩解他們可能產(chǎn)生的各種焦慮。8案例在一家小型賓館中，全體服務(wù)員與經(jīng)營者對(duì)質(zhì)以上兩個(gè)情景都是變革(change)的例子。也就是說，二者都注重于使事情發(fā)生變化。但是，只有第二個(gè)情景描述的是有計(jì)劃的變革(plannedchange)。組織中的許多變革與小賓館中發(fā)生的那類變革類似——它們不過是發(fā)生了而已。有些組織把所有變革都視為意外出現(xiàn)的狀況。但是，我們關(guān)注的是主動(dòng)的、有目的的變革活動(dòng)。本章中，我們所針對(duì)的變革是那些有目的和意向的活動(dòng)。

9以上兩個(gè)情景都是變革(change)的例子。也組織變革的目標(biāo)致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力致力于改變員工的行為使管理者更具有環(huán)境適應(yīng)性——調(diào)整以前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策程序使員工更具有環(huán)境適應(yīng)性——改變員工固有觀念、態(tài)度和行為10組織變革的目標(biāo)致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力10組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的類型按變革速度分：漸進(jìn)式和激進(jìn)式按工作對(duì)象分：組織變革、人員變革和技術(shù)變革按經(jīng)營環(huán)境分：主動(dòng)式變革和被動(dòng)式變革本書將組織變革分為以下四種主要類型戰(zhàn)略性變革：組織對(duì)其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命的變革；如：業(yè)務(wù)剝離、組織的購并、組織文化重整結(jié)構(gòu)性變革：根據(jù)環(huán)境變化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變革；如從機(jī)械式組織到柔性組織流程主導(dǎo)式變革：對(duì)業(yè)務(wù)流程再造；如對(duì)質(zhì)量、成本等變革以人為本的變革：通過對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)使他們?cè)谟^念上與組織保持一致。11組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的類型11管理組織變革

組織變革的程序通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行全面診斷分析變革原因，制定改革方案對(duì)變革因素進(jìn)行分析，制定可行的改革方案，以供選擇選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃做到有計(jì)劃、有步驟、有控制地進(jìn)行，及時(shí)糾正偏差評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋12管理組織變革組織變革的程序12組織變革的阻力

1、個(gè)人阻力利益因素：變革會(huì)影響到某些人的利益，如機(jī)構(gòu)撤并、失去原來穩(wěn)定的工作環(huán)境等。心理因素：變革意味著要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)習(xí)慣安全感對(duì)不確定性后果的擔(dān)憂選擇性信息加工

13組織變革的阻力1、個(gè)人阻力132、團(tuán)體阻力組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響結(jié)構(gòu)惰性對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅對(duì)已有資源分配的威脅人際關(guān)系調(diào)整的影響——群體惰性變革意味著關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，非正式團(tuán)體的存在使這種關(guān)系的調(diào)整較難，使新關(guān)系很難磨合。142、團(tuán)體阻力14組織變革阻力的管理1、客觀分析變革的推力和阻力分析兩種力量，采取有效措施，增強(qiáng)支持因素，削弱反對(duì)因素，進(jìn)而推動(dòng)變革。2、創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新組織文化并陳投到每個(gè)成員的行為之中，使員工對(duì)改革行為變得更為堅(jiān)定，促使改革穩(wěn)定發(fā)展3、創(chuàng)新策略方法和手段采用周密可行的策略使變革從小范圍擴(kuò)大，充分調(diào)動(dòng)管理成的積極性。15組織變革阻力的管理1、客觀分析變革的推力和阻力15克服變革阻力的具體措施教育和溝通參與促進(jìn)與支持談判操縱和收買強(qiáng)制16克服變革阻力的具體措施教育和溝通16組織變革中的壓力及其管理壓力定義：在動(dòng)態(tài)環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力總是與“限制”和“要求”聯(lián)系在一起潛在壓力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)壓力時(shí)需要兩個(gè)條件活動(dòng)結(jié)果必須是不確定的結(jié)果必須很重要17組織變革中的壓力及其管理壓力17并非所有的壓力都是不良的，它即可造成負(fù)面影響，也可帶來正面影響的激勵(lì)作用。變革就是要把個(gè)人內(nèi)在的潛力充分發(fā)揮出來，起到正面的效果。所以我們要減輕和消除不良?jí)毫Γぐl(fā)和利用有正面影響的壓力。18并非所有的壓力都是不良的，它即可造成負(fù)面影響，也可帶來正面影1919壓力的起因組織因素結(jié)構(gòu)變動(dòng)和員工工作變動(dòng)時(shí)產(chǎn)生壓力的主要因素；過嚴(yán)的制度、不負(fù)責(zé)人的上級(jí)、不愉快的工作環(huán)境等組織因素都會(huì)產(chǎn)生工作壓力。個(gè)人因素家人的去世、經(jīng)濟(jì)狀況困難、離異、法律糾紛等都造成壓力。20壓力的起因組織因素20壓力的特征生理上的反應(yīng)心跳和呼吸頻率加快、血壓升高、頭疼、心臟病、胃潰瘍等心理上的反應(yīng)緊張、焦慮、易怒、枯燥等；行為上的反應(yīng)工作效率底下、吸煙酗酒、不安、睡眠不好等。21壓力的特征生理上的反應(yīng)212222壓力具有累加性最近的研究表明，工作場所中的壓力導(dǎo)致美國員工每年在缺勤、工作效率低下、員工辭職、事故、工人賠付以及直接的醫(yī)藥、法律和保險(xiǎn)費(fèi)用上的開支達(dá)到2000億美元。23壓力具有累加性23壓力的釋解個(gè)人的解決途徑時(shí)間管理技術(shù)——井然有序的員工、學(xué)生完成的任務(wù)通常是無序者的兩倍體育活動(dòng)放松技術(shù)——冥想、催眠與朋友、家人、同事交談組織的解決途徑員工招聘標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)增強(qiáng)員工的參與程度加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通為員工提供輪流休假、健康項(xiàng)目24壓力的釋解個(gè)人的解決途徑24組織沖突及其管理定義：指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于工作方式、離異、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此爭執(zhí)、攻擊等行為，它分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。25組織沖突及其管理定義：指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人沖突的類型任務(wù)沖突：與工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)關(guān)系沖突：人際間的關(guān)系過程沖突：指向工作如何完成建設(shè)性沖突：組織成員從組織利益角度出發(fā)，對(duì)組織中存在的不合理之處所提出意見等等。破壞性沖突：由于認(rèn)識(shí)上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，導(dǎo)致組織效率下降，并影響到組織發(fā)展的沖突。絕大多數(shù)關(guān)系沖突是破壞性沖突26沖突的類型任務(wù)沖突：與工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)26沖突的過程27沖突的過程27階段3：行為意向——處理沖突的行為意向28階段3：行為意向——處理沖突的行為意向28階段4：行為——沖突的強(qiáng)度29階段4：行為——沖突的強(qiáng)度29沖突管理技術(shù)——解決沖突的技術(shù)30沖突管理技術(shù)——解決沖突的技術(shù)30沖突管理技術(shù)——激發(fā)沖突的技術(shù)31沖突管理技術(shù)——激發(fā)沖突的技術(shù)313232組織沖突的類型與避免正式組織與非正式組織之間的沖突正式組織要認(rèn)識(shí)到非正式組織的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織使其目標(biāo)與自己相一致，對(duì)正式組織做出貢獻(xiàn)直線與參謀之間的沖突明確職權(quán)關(guān)系，充分認(rèn)識(shí)參謀的積極作用，但在工作中要不越權(quán)、不爭權(quán)，更多的是對(duì)直線的監(jiān)督權(quán)委員會(huì)之間的沖突選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格成員，控制人員的規(guī)模，力爭組成一個(gè)有效的決策專家智囊團(tuán)。33組織沖突的類型與避免正式組織與非正式組織之間的沖突33組織文化組織文化的概念文化是指社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神。組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的并且被成員認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。34組織文化組織文化的概念34文化的結(jié)構(gòu)物質(zhì)/符號(hào)層顯現(xiàn)層的組織文化載體外顯文化人與自然的聯(lián)系人性的本質(zhì)人際關(guān)系的本質(zhì)現(xiàn)實(shí)與真理的本質(zhì)時(shí)間和空間……規(guī)范是一個(gè)群體對(duì)于什么是“對(duì)”、什么是“錯(cuò)”的共同意識(shí)。法律條文道德規(guī)范……建筑物食物語言藝術(shù)時(shí)尚……表層的制度系統(tǒng)：社會(huì)規(guī)范、行為準(zhǔn)則潛層次的精神層（信念、信仰意識(shí)形態(tài)））35文化的結(jié)構(gòu)物質(zhì)/符號(hào)層顯現(xiàn)層的組織文化載體人與自然的聯(lián)系規(guī)文化具有層次性國家/地區(qū)文化：中國文化、歐美文化、法國文化……民族文化：漢族文化、藏族文化……地區(qū)/城市文化……亞文化：一個(gè)大的文化之中有獨(dú)立特點(diǎn)的小的文化。企業(yè)文化/組織文化是一種亞文化。36文化具有層次性36組織文化的特性超個(gè)體的獨(dú)特性相對(duì)穩(wěn)定性融合繼承性發(fā)展性

37組織文化的特性超個(gè)體的獨(dú)特性37組織文化的組成——同心圓模型物質(zhì)/符號(hào)層制度/行為層精神/觀念層（核心）物質(zhì)/符號(hào)層組織的價(jià)值觀組織精神倫理規(guī)范規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)（權(quán)力分配、決策方式、績效考核方式、激勵(lì)方式）、員工行為規(guī)范、風(fēng)俗、行為習(xí)慣等企業(yè)標(biāo)識(shí)產(chǎn)品特色、外觀廠容廠貌技術(shù)工藝設(shè)備特性企業(yè)問題生活設(shè)施企業(yè)紀(jì)念品企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)（自辦刊物、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等）……38組織文化的組成——同心圓模型物質(zhì)/符號(hào)層制度/行為層精神/觀組織的價(jià)值觀包括組織存在的意義、目的，成員之間與組織之間的關(guān)系等，是全體成員對(duì)問題看法的一般看法或基本觀點(diǎn)；組織精神指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心里趨勢、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)，它是組織文化的核心，反映了一個(gè)組織基本素養(yǎng)和精神風(fēng)貌，是凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉；倫理規(guī)范指從道德意義上考慮的、由社會(huì)向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，通過社會(huì)公眾輿論規(guī)范人們的行為。組織文化中的倫理規(guī)范既體現(xiàn)了組織環(huán)境中社會(huì)文化的一般要求，也體現(xiàn)了組織各項(xiàng)管理的特殊要求，它是組織規(guī)章制度的補(bǔ)充和完善。組織文化的核心內(nèi)容39組織的價(jià)值觀組織文化的核心內(nèi)容39強(qiáng)文化與弱文化按照組織的核心價(jià)值觀被組織成員認(rèn)可的強(qiáng)烈程度和接受的廣泛程度，組織文化有強(qiáng)勢文化和弱勢文化之分。強(qiáng)文化是指組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同。接受這種核心價(jià)值觀的組織成員越多，他們對(duì)這種價(jià)值觀的信仰就越堅(jiān)定，組織文化就越強(qiáng)。相應(yīng)地，組織文化越強(qiáng)，就會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生越大的影響，因?yàn)楦叨鹊墓蚕砗蛷?qiáng)度在組織內(nèi)部創(chuàng)造了一種很強(qiáng)的行為控制氛圍。40強(qiáng)文化與弱文化按照組織的核心價(jià)值觀被組織成員認(rèn)可的強(qiáng)烈程度和主文化與亞文化主文化是指組織成員擁有一套比較一致的價(jià)值觀。然而，并非所有的組織都僅僅存在一種單一的文化，相反，大部分組織，尤其是大型企業(yè)具有幾種文化，即亞文化。比如，不同地區(qū)、職能的部門的文化就有所不同。亞文化的存在并不說明一個(gè)組織沒有代表自己“個(gè)性”的主文化。主文化反映了組織成員的核心價(jià)值觀。一般來說，亞文化的成員不僅享有另外一套價(jià)值觀，而且同時(shí)也接受組織的核心價(jià)值觀。41主文化與亞文化主文化是指組織成員擁有一套比較一致的價(jià)值觀。然組織文化的功能整合功能通過培養(yǎng)成員的認(rèn)同感和歸屬感，使個(gè)人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個(gè)組織有機(jī)的整合在一起，凝聚成一種無形的合力適應(yīng)功能組織文化從根本上改變員工的舊價(jià)值觀，建立新價(jià)值觀，成員會(huì)自覺地做出符合組織要求的選擇，能快速的適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化導(dǎo)向功能組織文化是全體成員共同的價(jià)值觀，是一種軟性的理智約束；共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)人滲透和內(nèi)在形成一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動(dòng)42組織文化的功能整合功能42文化的形成有三種途徑首先，創(chuàng)始人聘用和留住那些與自己的想法和感受一致的人員。（預(yù)社會(huì)化）對(duì)員工的思維方式和感受方式進(jìn)行灌輸和社會(huì)化。（社會(huì)化）創(chuàng)始人把自己的行為作為榜樣，鼓勵(lì)員工認(rèn)同這些信念和價(jià)值觀，并進(jìn)一步內(nèi)化為自己的想法和感受。（管理者的倡導(dǎo)）——StephenP.Robbins《組織行為學(xué)》43文化的形成有三種途徑首先，創(chuàng)始人聘用和留住那些與自己的想法和關(guān)于“企業(yè)文化”概念需要把握的要點(diǎn)企業(yè)文化形成過程：在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中積累形成。表現(xiàn)形式：表現(xiàn)為企業(yè)成員在企業(yè)日常生活中隨時(shí)隨地體現(xiàn)出來的共有的習(xí)慣性行為方式、思維方式。企業(yè)文化通常是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層倡導(dǎo)，多數(shù)或全體員工認(rèn)同的結(jié)果。沒有被認(rèn)同的理念，只是口號(hào)，不是真正的文化。企業(yè)文化的核心是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和價(jià)值觀。企業(yè)文化主要指企業(yè)中的強(qiáng)文化。44關(guān)于“企業(yè)文化”概念需要把握的要點(diǎn)企業(yè)文化形成過程：在企業(yè)長將價(jià)值觀、經(jīng)營理念等具體化為可操作的管理方法，借助權(quán)力、制度體系強(qiáng)制推行。通過宣傳、培訓(xùn)等手段將價(jià)值觀、理念及管理方法等灌輸給員工。當(dāng)企業(yè)獲得成功，價(jià)值觀、經(jīng)營理念、管理方式將逐步被認(rèn)同。被強(qiáng)烈認(rèn)同的部分慢慢變成員工的習(xí)慣性行為。文化形成、強(qiáng)化的過程弱文化強(qiáng)文化45將價(jià)值觀、經(jīng)營理念等具體化為可操作的管理方法，借助權(quán)力、制度組織文化的塑造選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化員工的認(rèn)同感提煉定格鞏固落實(shí)在發(fā)展中不斷豐富和完善46組織文化的塑造選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)46組織文化的學(xué)習(xí)員工通過多種方式可以學(xué)習(xí)組織文化，最有效的方式是故事、儀式、語言和符號(hào)47組織文化的學(xué)習(xí)員工通過多種方式可以學(xué)習(xí)組織文化，最有效的方式總裁受批評(píng)

在某電氣公司，流傳著這樣一段故事：下班了，公司總裁還在實(shí)驗(yàn)室穿著白大褂做實(shí)驗(yàn)。有位員工來實(shí)驗(yàn)室鎖門，看見了總裁。由于不認(rèn)識(shí)自己的老板，他高聲質(zhì)問道：“昨天晚上你沒有關(guān)燈就走了嗎？”

總裁承認(rèn)，“嘔，我想是我?！?/p>

員工斥責(zé)說：“你不知道公司正在實(shí)行節(jié)能計(jì)劃嗎？總裁特別提醒要注意關(guān)燈！”

“對(duì)不起，我下次一定改正。”總裁回答。

兩天后，這位員工碰到總裁。此時(shí)，總裁西服革履，胸前佩戴著姓名卡。這位員工大吃一驚，心想：“我該倒霉了?！闭l知，總裁極力稱贊這名員工工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。48總裁受批評(píng)

在某電氣公司，流傳著這樣一段故事：下班了

諾斯拉姆公司的員工喜歡談?wù)撨@樣一個(gè)故事，它與公司的顧客退貨政策密切相關(guān)。當(dāng)這個(gè)零售連鎖店初創(chuàng)時(shí)，有一天一個(gè)顧客來到商店想退掉一副汽車輪胎，售貨員不很清楚自己應(yīng)該怎樣處理這個(gè)問題。就在顧客與售貨員交談時(shí)，諾斯拉姆先生路過此處，并聽到了談話內(nèi)容。他立刻走過去，問顧客花多少錢買下的這副輪胎，然后讓售貨員收回輪胎，把錢全數(shù)退給顧客。顧客拿著錢離開后，這位售貨員困惑地看著老板說，“諾斯拉姆先生，我們沒有賣過輪胎呀！”“我知道，”他的老板說，“但無論如何我們要讓顧客滿意。我說過，顧客退貨時(shí)，我們不提任何問題，這是我們的退貨政策，必須做到這一點(diǎn)。”然后，諾斯拉姆先生就打電話給一個(gè)在汽車配件廠的朋友，問他愿意花多少錢拿走那副輪胎。49諾斯拉姆公司的員工喜歡談?wù)撨@樣一個(gè)故事，它與公司的顧客退儀式（Rites）

如果沒有一定的表達(dá)形式，組織文化就會(huì)死亡。儀式對(duì)于組織文化來說，就像電影與劇本、音與樂譜的關(guān)系一樣。在英特爾公司，當(dāng)某員工出色地完成了一項(xiàng)任務(wù)后，首席執(zhí)行官會(huì)請(qǐng)他進(jìn)辦公室，給他一大把糖果以資鼓勵(lì)。目前，公司每個(gè)人都有許多這樣的糖果。這種獎(jiǎng)賞方式極大地提高了員工的工作績效與滿意水平。50儀式（Rites）

如果沒有一定的表達(dá)形式，組織文化就會(huì)死最出名的公司儀式是玫琳·凱化妝品公司的年終獎(jiǎng)大會(huì)。年終獎(jiǎng)大會(huì)既像是馬戲團(tuán)表演，又像是美國小姐大選。大會(huì)在一個(gè)大禮堂的舞臺(tái)上舉行，一般持續(xù)三天。臺(tái)下是一大群歡呼雀躍的人，與會(huì)者都身著漂亮的晚禮服。達(dá)到銷售指標(biāo)的女售貨員得到一些美妙的獎(jiǎng)品，如金飾針、鉆石飾針、狐皮披肩、粉紅色的卡迪拉克等等。51最出名的公司儀式是玫琳·凱化妝品公司的年終獎(jiǎng)大會(huì)。年終獎(jiǎng)大會(huì)語言

語言是傳遞組織文化的有用工具。大多數(shù)組織都有不少只有內(nèi)部成員才能懂得的詞匯。例如行話、俚語的使用能使組織成員意識(shí)到他們同屬一種文化。

52語言

語言是傳遞組織文化的有用工具。大多數(shù)組織都有不少只有迪斯尼公司有一整套自己的語言。如顧客叫做“客人”，馬車夫叫做“誘惑”，執(zhí)法人員叫做“安全衛(wèi)士”，制服叫做“演出服”，事故叫做“小事件”等等53迪斯尼公司有一整套自己的語言。如顧客叫做“客人”，馬車夫叫做符號(hào)

符號(hào)是組織文化最明顯的顯示工具。例如公司的口號(hào)、標(biāo)識(shí)、辦公室裝修、工作服等都在傳遞著組織的文化。

（練習(xí)：寫出你所知道的公司口號(hào)）54符號(hào)54諾基亞：科技以人為本菲利普：讓我們做得更好聯(lián)想：科技創(chuàng)造自由豐田：有山必有路，有路必有豐田車?yán)顚帲阂磺薪杂锌赡芗t塔：山高人為峰波音：在航空的世界中吃飯、呼吸、睡覺沃爾瑪：為顧客創(chuàng)造價(jià)值海爾：真誠到永遠(yuǎn)55諾基亞：科技以人為本55哪一種組織文化最適合你我喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員并根據(jù)我對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)我的績效個(gè)人的需要不應(yīng)當(dāng)為實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)作出妥協(xié)我喜歡老板讓我自由處置的工作我喜歡冒風(fēng)險(xiǎn)的激動(dòng)和刺激的體驗(yàn)人們不應(yīng)違反規(guī)則資歷在組織中應(yīng)得到高度的酬報(bào)我崇尚權(quán)力一個(gè)人工作績效差與他的努力程度無關(guān)我喜歡可預(yù)測的事情我寧愿自己的身份和地位來自于自己的專長，而不是來自于我的組織56哪一種組織文化最適合你我喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員并根據(jù)我對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)5、6、7、9強(qiáng)烈贊同=+2、贊同=+1、不肯定=0反對(duì)=-1、強(qiáng)烈反對(duì)=-21、2、3、4、8、10分?jǐn)?shù)與此恰好相反得分越高（為正）意味著你對(duì)正規(guī)的、穩(wěn)定的、規(guī)則導(dǎo)向的和結(jié)構(gòu)化的文化感覺良好，這對(duì)應(yīng)著處于穩(wěn)定環(huán)境中的大公司和政府機(jī)構(gòu)。負(fù)的得分表明你更喜歡那種小型、創(chuàng)新、靈活、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化，這種文化常見于研究單位和小型企業(yè)57評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)5、6、7、957海爾企業(yè)文化哲學(xué)：中正之道精神：敬業(yè)報(bào)國，追求卓越作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)經(jīng)營理念：企業(yè)現(xiàn)代化、市場全球化、經(jīng)營規(guī)?；芾砟Ｊ剑篛EC管理法（日清日高）58海爾企業(yè)文化哲學(xué)：中正之道58海爾企業(yè)文化市場觀的建設(shè)：觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬質(zhì)量觀的建設(shè)：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

營銷觀的建設(shè)：先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品競爭觀的建設(shè)：只要保持高于競爭對(duì)手的水平，就能掌握市場的主動(dòng)權(quán)服務(wù)觀的建設(shè)：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的59海爾企業(yè)文化市場觀的建設(shè)：觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬59出口觀的建設(shè)：先難后易資本觀的建設(shè)：東方亮了再亮西方技術(shù)改造觀的建設(shè)：先有市場，再建工廠創(chuàng)新觀的建設(shè)：產(chǎn)品創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新

人才觀的建設(shè)：以人為本，重視人力資源的開發(fā)

海爾企業(yè)文化60出口觀的建設(shè)：先難后易海爾企業(yè)文化60沃爾瑪企業(yè)文化日落原則指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對(duì)于顧客的服務(wù)要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，絕不延遲。比滿意更滿意的服務(wù)原則不斷改進(jìn)服務(wù)，給予更好的服務(wù)，這種服務(wù)甚至超過了顧客原來的期望。十步服務(wù)原則所謂"十步服務(wù)"就是沃爾--瑪特公司要求員工，無論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。薄利多銷原則薄利多銷這一原則早已被廣泛運(yùn)用，但像沃爾--瑪特公司這樣實(shí)行力度之大，范圍之廣，持續(xù)時(shí)間之久，運(yùn)用之成功，很難找出第二家。61沃爾瑪企業(yè)文化日落原則61演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！管理學(xué)第十章63管理學(xué)第十章1管理者做什么管理職能計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制決策創(chuàng)新64管理者做什么管理職能計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制決策創(chuàng)新2重點(diǎn)掌握組織變革的一般規(guī)律；組織變革的阻力；組織文化的概念，特征及內(nèi)容。了解組織變革的程序與壓力和組織的沖突；組織文化的功能和塑造途徑。學(xué)習(xí)目的65重點(diǎn)掌握組織變革的一般規(guī)律；組織變革的阻力；組織文化的概念，組織變革的一般規(guī)律組織變革是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。哈默在《公司再造》中提出影響市場競爭的三大因素三“C”:顧客（customers）、競爭（competition）、改革（change）。推動(dòng)組織變革的因素分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素

66組織變革的一般規(guī)律組織變革是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組案例2000年1月，《時(shí)代》雜志把亞馬遜網(wǎng)絡(luò)公司作為一種具有突破意義的概念來描述，公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐(JeffBezos)也因此而成為當(dāng)年的時(shí)代風(fēng)云人物。20個(gè)月過去了，亞馬遜的股票價(jià)值下跌了80%．它能否劫后余生尚屬未知，連貝佐自己都說，媒體現(xiàn)在把他稱做“時(shí)代之謎人物”更為確切。貝佐的經(jīng)歷給我們提供了一個(gè)令人心驚膽顫的例子．21世紀(jì)的變化如此之迅捷莫測。今天，越來越多的組織面對(duì)著一個(gè)動(dòng)態(tài)的、變化不定的環(huán)境．這反過來要求組織適應(yīng)這樣的環(huán)境。“不變革則滅亡”是今天全球管理者們的共同呼聲。67案例2000年1月，《時(shí)代》雜志把亞馬遜網(wǎng)絡(luò)外部環(huán)境因素整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化經(jīng)濟(jì)、政治政策的調(diào)整，國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整科技的進(jìn)步資源的變化資金、能源、人力資源等變化，組織要克服這種對(duì)環(huán)境資源的過渡依賴競爭觀念改變競爭方式發(fā)生改變時(shí)，組織結(jié)構(gòu)要相應(yīng)調(diào)整68外部環(huán)境因素整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化6

內(nèi)部環(huán)境因素決策失靈溝通阻塞機(jī)能失效缺乏創(chuàng)新69內(nèi)部環(huán)境因素決策失靈7案例在一家小型賓館中，全體服務(wù)員與經(jīng)營者對(duì)質(zhì)：“我們中的很多人難以保證固定的早七晚四的工作時(shí)間。每個(gè)人都顯然有自己的家庭和個(gè)人責(zé)任。這種僵化的時(shí)間安排效果很差，如果你還不實(shí)行彈性工作制，我們就要去其他地方找工作了?！苯?jīng)營者認(rèn)真地聽完他們的最后通牒，并同意了他們的要求。第二天，店主對(duì)工人們實(shí)行了彈性工作制。一家大型汽車制造商斥資數(shù)十億美元裝配了一套最先進(jìn)的機(jī)器人操作系統(tǒng)，這套新設(shè)備將用于質(zhì)量控制部。精密復(fù)雜的電腦控制裝置能顯著提高公司發(fā)現(xiàn)和修正錯(cuò)誤的能力。這套新裝置會(huì)使質(zhì)量控制部門員工的工作大大地改變，但同時(shí)，管理者也預(yù)料到會(huì)有相當(dāng)多的員工抵觸這套設(shè)備，所以，經(jīng)營人員設(shè)計(jì)出一套方案來幫助員工熟悉這套新設(shè)備，并盡量緩解他們可能產(chǎn)生的各種焦慮。70案例在一家小型賓館中，全體服務(wù)員與經(jīng)營者對(duì)質(zhì)以上兩個(gè)情景都是變革(change)的例子。也就是說，二者都注重于使事情發(fā)生變化。但是，只有第二個(gè)情景描述的是有計(jì)劃的變革(plannedchange)。組織中的許多變革與小賓館中發(fā)生的那類變革類似——它們不過是發(fā)生了而已。有些組織把所有變革都視為意外出現(xiàn)的狀況。但是，我們關(guān)注的是主動(dòng)的、有目的的變革活動(dòng)。本章中，我們所針對(duì)的變革是那些有目的和意向的活動(dòng)。

71以上兩個(gè)情景都是變革(change)的例子。也組織變革的目標(biāo)致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力致力于改變員工的行為使管理者更具有環(huán)境適應(yīng)性——調(diào)整以前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策程序使員工更具有環(huán)境適應(yīng)性——改變員工固有觀念、態(tài)度和行為72組織變革的目標(biāo)致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力10組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的類型按變革速度分：漸進(jìn)式和激進(jìn)式按工作對(duì)象分：組織變革、人員變革和技術(shù)變革按經(jīng)營環(huán)境分：主動(dòng)式變革和被動(dòng)式變革本書將組織變革分為以下四種主要類型戰(zhàn)略性變革：組織對(duì)其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命的變革；如：業(yè)務(wù)剝離、組織的購并、組織文化重整結(jié)構(gòu)性變革：根據(jù)環(huán)境變化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變革；如從機(jī)械式組織到柔性組織流程主導(dǎo)式變革：對(duì)業(yè)務(wù)流程再造；如對(duì)質(zhì)量、成本等變革以人為本的變革：通過對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)使他們?cè)谟^念上與組織保持一致。73組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的類型11管理組織變革

組織變革的程序通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行全面診斷分析變革原因，制定改革方案對(duì)變革因素進(jìn)行分析，制定可行的改革方案，以供選擇選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃做到有計(jì)劃、有步驟、有控制地進(jìn)行，及時(shí)糾正偏差評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋74管理組織變革組織變革的程序12組織變革的阻力

1、個(gè)人阻力利益因素：變革會(huì)影響到某些人的利益，如機(jī)構(gòu)撤并、失去原來穩(wěn)定的工作環(huán)境等。心理因素：變革意味著要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)習(xí)慣安全感對(duì)不確定性后果的擔(dān)憂選擇性信息加工

75組織變革的阻力1、個(gè)人阻力132、團(tuán)體阻力組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響結(jié)構(gòu)惰性對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅對(duì)已有資源分配的威脅人際關(guān)系調(diào)整的影響——群體惰性變革意味著關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，非正式團(tuán)體的存在使這種關(guān)系的調(diào)整較難，使新關(guān)系很難磨合。762、團(tuán)體阻力14組織變革阻力的管理1、客觀分析變革的推力和阻力分析兩種力量，采取有效措施，增強(qiáng)支持因素，削弱反對(duì)因素，進(jìn)而推動(dòng)變革。2、創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新組織文化并陳投到每個(gè)成員的行為之中，使員工對(duì)改革行為變得更為堅(jiān)定，促使改革穩(wěn)定發(fā)展3、創(chuàng)新策略方法和手段采用周密可行的策略使變革從小范圍擴(kuò)大，充分調(diào)動(dòng)管理成的積極性。77組織變革阻力的管理1、客觀分析變革的推力和阻力15克服變革阻力的具體措施教育和溝通參與促進(jìn)與支持談判操縱和收買強(qiáng)制78克服變革阻力的具體措施教育和溝通16組織變革中的壓力及其管理壓力定義：在動(dòng)態(tài)環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力總是與“限制”和“要求”聯(lián)系在一起潛在壓力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)壓力時(shí)需要兩個(gè)條件活動(dòng)結(jié)果必須是不確定的結(jié)果必須很重要79組織變革中的壓力及其管理壓力17并非所有的壓力都是不良的，它即可造成負(fù)面影響，也可帶來正面影響的激勵(lì)作用。變革就是要把個(gè)人內(nèi)在的潛力充分發(fā)揮出來，起到正面的效果。所以我們要減輕和消除不良?jí)毫?，激發(fā)和利用有正面影響的壓力。80并非所有的壓力都是不良的，它即可造成負(fù)面影響，也可帶來正面影8119壓力的起因組織因素結(jié)構(gòu)變動(dòng)和員工工作變動(dòng)時(shí)產(chǎn)生壓力的主要因素；過嚴(yán)的制度、不負(fù)責(zé)人的上級(jí)、不愉快的工作環(huán)境等組織因素都會(huì)產(chǎn)生工作壓力。個(gè)人因素家人的去世、經(jīng)濟(jì)狀況困難、離異、法律糾紛等都造成壓力。82壓力的起因組織因素20壓力的特征生理上的反應(yīng)心跳和呼吸頻率加快、血壓升高、頭疼、心臟病、胃潰瘍等心理上的反應(yīng)緊張、焦慮、易怒、枯燥等；行為上的反應(yīng)工作效率底下、吸煙酗酒、不安、睡眠不好等。83壓力的特征生理上的反應(yīng)218422壓力具有累加性最近的研究表明，工作場所中的壓力導(dǎo)致美國員工每年在缺勤、工作效率低下、員工辭職、事故、工人賠付以及直接的醫(yī)藥、法律和保險(xiǎn)費(fèi)用上的開支達(dá)到2000億美元。85壓力具有累加性23壓力的釋解個(gè)人的解決途徑時(shí)間管理技術(shù)——井然有序的員工、學(xué)生完成的任務(wù)通常是無序者的兩倍體育活動(dòng)放松技術(shù)——冥想、催眠與朋友、家人、同事交談組織的解決途徑員工招聘標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)增強(qiáng)員工的參與程度加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通為員工提供輪流休假、健康項(xiàng)目86壓力的釋解個(gè)人的解決途徑24組織沖突及其管理定義：指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于工作方式、離異、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此爭執(zhí)、攻擊等行為，它分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。87組織沖突及其管理定義：指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人沖突的類型任務(wù)沖突：與工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)關(guān)系沖突：人際間的關(guān)系過程沖突：指向工作如何完成建設(shè)性沖突：組織成員從組織利益角度出發(fā)，對(duì)組織中存在的不合理之處所提出意見等等。破壞性沖突：由于認(rèn)識(shí)上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，導(dǎo)致組織效率下降，并影響到組織發(fā)展的沖突。絕大多數(shù)關(guān)系沖突是破壞性沖突88沖突的類型任務(wù)沖突：與工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)26沖突的過程89沖突的過程27階段3：行為意向——處理沖突的行為意向90階段3：行為意向——處理沖突的行為意向28階段4：行為——沖突的強(qiáng)度91階段4：行為——沖突的強(qiáng)度29沖突管理技術(shù)——解決沖突的技術(shù)92沖突管理技術(shù)——解決沖突的技術(shù)30沖突管理技術(shù)——激發(fā)沖突的技術(shù)93沖突管理技術(shù)——激發(fā)沖突的技術(shù)319432組織沖突的類型與避免正式組織與非正式組織之間的沖突正式組織要認(rèn)識(shí)到非正式組織的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織使其目標(biāo)與自己相一致，對(duì)正式組織做出貢獻(xiàn)直線與參謀之間的沖突明確職權(quán)關(guān)系，充分認(rèn)識(shí)參謀的積極作用，但在工作中要不越權(quán)、不爭權(quán)，更多的是對(duì)直線的監(jiān)督權(quán)委員會(huì)之間的沖突選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格成員，控制人員的規(guī)模，力爭組成一個(gè)有效的決策專家智囊團(tuán)。95組織沖突的類型與避免正式組織與非正式組織之間的沖突33組織文化組織文化的概念文化是指社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神。組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的并且被成員認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。96組織文化組織文化的概念34文化的結(jié)構(gòu)物質(zhì)/符號(hào)層顯現(xiàn)層的組織文化載體外顯文化人與自然的聯(lián)系人性的本質(zhì)人際關(guān)系的本質(zhì)現(xiàn)實(shí)與真理的本質(zhì)時(shí)間和空間……規(guī)范是一個(gè)群體對(duì)于什么是“對(duì)”、什么是“錯(cuò)”的共同意識(shí)。法律條文道德規(guī)范……建筑物食物語言藝術(shù)時(shí)尚……表層的制度系統(tǒng)：社會(huì)規(guī)范、行為準(zhǔn)則潛層次的精神層（信念、信仰意識(shí)形態(tài)））97文化的結(jié)構(gòu)物質(zhì)/符號(hào)層顯現(xiàn)層的組織文化載體人與自然的聯(lián)系規(guī)文化具有層次性國家/地區(qū)文化：中國文化、歐美文化、法國文化……民族文化：漢族文化、藏族文化……地區(qū)/城市文化……亞文化：一個(gè)大的文化之中有獨(dú)立特點(diǎn)的小的文化。企業(yè)文化/組織文化是一種亞文化。98文化具有層次性36組織文化的特性超個(gè)體的獨(dú)特性相對(duì)穩(wěn)定性融合繼承性發(fā)展性

99組織文化的特性超個(gè)體的獨(dú)特性37組織文化的組成——同心圓模型物質(zhì)/符號(hào)層制度/行為層精神/觀念層（核心）物質(zhì)/符號(hào)層組織的價(jià)值觀組織精神倫理規(guī)范規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)（權(quán)力分配、決策方式、績效考核方式、激勵(lì)方式）、員工行為規(guī)范、風(fēng)俗、行為習(xí)慣等企業(yè)標(biāo)識(shí)產(chǎn)品特色、外觀廠容廠貌技術(shù)工藝設(shè)備特性企業(yè)問題生活設(shè)施企業(yè)紀(jì)念品企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)（自辦刊物、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等）……100組織文化的組成——同心圓模型物質(zhì)/符號(hào)層制度/行為層精神/觀組織的價(jià)值觀包括組織存在的意義、目的，成員之間與組織之間的關(guān)系等，是全體成員對(duì)問題看法的一般看法或基本觀點(diǎn)；組織精神指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心里趨勢、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)，它是組織文化的核心，反映了一個(gè)組織基本素養(yǎng)和精神風(fēng)貌，是凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉；倫理規(guī)范指從道德意義上考慮的、由社會(huì)向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，通過社會(huì)公眾輿論規(guī)范人們的行為。組織文化中的倫理規(guī)范既體現(xiàn)了組織環(huán)境中社會(huì)文化的一般要求，也體現(xiàn)了組織各項(xiàng)管理的特殊要求，它是組織規(guī)章制度的補(bǔ)充和完善。組織文化的核心內(nèi)容101組織的價(jià)值觀組織文化的核心內(nèi)容39強(qiáng)文化與弱文化按照組織的核心價(jià)值觀被組織成員認(rèn)可的強(qiáng)烈程度和接受的廣泛程度，組織文化有強(qiáng)勢文化和弱勢文化之分。強(qiáng)文化是指組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同。接受這種核心價(jià)值觀的組織成員越多，他們對(duì)這種價(jià)值觀的信仰就越堅(jiān)定，組織文化就越強(qiáng)。相應(yīng)地，組織文化越強(qiáng)，就會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生越大的影響，因?yàn)楦叨鹊墓蚕砗蛷?qiáng)度在組織內(nèi)部創(chuàng)造了一種很強(qiáng)的行為控制氛圍。102強(qiáng)文化與弱文化按照組織的核心價(jià)值觀被組織成員認(rèn)可的強(qiáng)烈程度和主文化與亞文化主文化是指組織成員擁有一套比較一致的價(jià)值觀。然而，并非所有的組織都僅僅存在一種單一的文化，相反，大部分組織，尤其是大型企業(yè)具有幾種文化，即亞文化。比如，不同地區(qū)、職能的部門的文化就有所不同。亞文化的存在并不說明一個(gè)組織沒有代表自己“個(gè)性”的主文化。主文化反映了組織成員的核心價(jià)值觀。一般來說，亞文化的成員不僅享有另外一套價(jià)值觀，而且同時(shí)也接受組織的核心價(jià)值觀。103主文化與亞文化主文化是指組織成員擁有一套比較一致的價(jià)值觀。然組織文化的功能整合功能通過培養(yǎng)成員的認(rèn)同感和歸屬感，使個(gè)人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個(gè)組織有機(jī)的整合在一起，凝聚成一種無形的合力適應(yīng)功能組織文化從根本上改變員工的舊價(jià)值觀，建立新價(jià)值觀，成員會(huì)自覺地做出符合組織要求的選擇，能快速的適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化導(dǎo)向功能組織文化是全體成員共同的價(jià)值觀，是一種軟性的理智約束；共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)人滲透和內(nèi)在形成一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動(dòng)104組織文化的功能整合功能42文化的形成有三種途徑首先，創(chuàng)始人聘用和留住那些與自己的想法和感受一致的人員。（預(yù)社會(huì)化）對(duì)員工的思維方式和感受方式進(jìn)行灌輸和社會(huì)化。（社會(huì)化）創(chuàng)始人把自己的行為作為榜樣，鼓勵(lì)員工認(rèn)同這些信念和價(jià)值觀，并進(jìn)一步內(nèi)化為自己的想法和感受。（管理者的倡導(dǎo)）——StephenP.Robbins《組織行為學(xué)》105文化的形成有三種途徑首先，創(chuàng)始人聘用和留住那些與自己的想法和關(guān)于“企業(yè)文化”概念需要把握的要點(diǎn)企業(yè)文化形成過程：在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中積累形成。表現(xiàn)形式：表現(xiàn)為企業(yè)成員在企業(yè)日常生活中隨時(shí)隨地體現(xiàn)出來的共有的習(xí)慣性行為方式、思維方式。企業(yè)文化通常是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層倡導(dǎo)，多數(shù)或全體員工認(rèn)同的結(jié)果。沒有被認(rèn)同的理念，只是口號(hào)，不是真正的文化。企業(yè)文化的核心是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和價(jià)值觀。企業(yè)文化主要指企業(yè)中的強(qiáng)文化。106關(guān)于“企業(yè)文化”概念需要把握的要點(diǎn)企業(yè)文化形成過程：在企業(yè)長將價(jià)值觀、經(jīng)營理念等具體化為可操作的管理方法，借助權(quán)力、制度體系強(qiáng)制推行。通過宣傳、培訓(xùn)等手段將價(jià)值觀、理念及管理方法等灌輸給員工。當(dāng)企業(yè)獲得成功，價(jià)值觀、經(jīng)營理念、管理方式將逐步被認(rèn)同。被強(qiáng)烈認(rèn)同的部分慢慢變成員工的習(xí)慣性行為。文化形成、強(qiáng)化的過程弱文化強(qiáng)文化107將價(jià)值觀、經(jīng)營理念等具體化為可操作的管理方法，借助權(quán)力、制度組織文化的塑造選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化員工的認(rèn)同感提煉定格鞏固落實(shí)在發(fā)展中不斷豐富和完善108組織文化的塑造選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)46組織文化的學(xué)習(xí)員工通過多種方式可以學(xué)習(xí)組織文化，最有效的方式是故事、儀式、語言和符號(hào)109組織文化的學(xué)習(xí)員工通過多種方式可以學(xué)習(xí)組織文化，最有效的方式總裁受批評(píng)

在某電氣公司，流傳著這樣一段故事：下班了，公司總裁還在實(shí)驗(yàn)室穿著白大褂做實(shí)驗(yàn)。有位員工來實(shí)驗(yàn)室鎖門，看見了總裁。由于不認(rèn)識(shí)自己的老板，他高聲質(zhì)問道：“昨天晚上你沒有關(guān)燈就走了嗎？”

總裁承認(rèn)，“嘔，我想是我?！?/p>

員工斥責(zé)說：“你不知道公司正在實(shí)行節(jié)能計(jì)劃嗎？總裁特別提醒要注意關(guān)燈！”

“對(duì)不起，我下次一定改正。”總裁回答。

兩天后，這位員工碰到總裁。此時(shí)，總裁西服革履，胸前佩戴著姓名卡。這位員工大吃一驚，心想：“我該倒霉了?！闭l知，總裁極力稱贊這名員工工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。110總裁受批評(píng)

在某電氣公司，流傳著這樣一段故事：下班了

諾斯拉姆公司的員工喜歡談?wù)撨@樣一個(gè)故事，它與公司的顧客退貨政策密切相關(guān)。當(dāng)這個(gè)零售連鎖店初創(chuàng)時(shí)，有一天一個(gè)顧客來到商店想退掉一副汽車輪胎，售貨員不很清楚自己應(yīng)該怎樣處理這個(gè)問題。就在顧客與售貨員交談時(shí)，諾斯拉姆先生路過此處，并聽到了談話內(nèi)容。他立刻走過去，問顧客花多少錢買下的這副輪胎，然后讓售貨員收回輪胎，把錢全數(shù)退給顧客。顧客拿著錢離開后，這位售貨員困惑地看著老板說，“諾斯拉姆先生，我們沒有賣過輪胎呀！”“我知道，”他的老板說，“但無論如何我們要讓顧客滿意。我說過，顧客退貨時(shí)，我們不提任何問題，這是我們的退貨政策，必須做到這一點(diǎn)?！比缓?，諾斯拉姆先生就打電話給一個(gè)在汽車配件廠的朋友，問他愿意花多少錢拿走那副輪胎。111諾斯拉姆公司的員工喜歡談?wù)撨@樣一個(gè)故事，它與公司的顧客退儀式（Rites）

如果沒有一定的表達(dá)形式，組織文化就會(huì)死亡。儀式對(duì)于組織文化來說，就像電影與劇本、音與樂譜的關(guān)系一樣。在英特爾公司，當(dāng)某員工出色地完成了一項(xiàng)任務(wù)后，首席執(zhí)行官會(huì)請(qǐng)他進(jìn)辦公室，給他一大把糖果以資鼓勵(lì)。目前，公