組織管理培訓(xùn)課程課件

第四章組織管理1第四章組織管理122第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織設(shè)計第三節(jié)組織變革第四節(jié)組織創(chuàng)新第五節(jié)非正式組織3第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)3第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織定義：組織是指（在一定環(huán)境下，為實現(xiàn)共同的目標(biāo)）在分工與協(xié)作的基礎(chǔ)上，按照一定的職權(quán)制度構(gòu)成的有機(jī)整體。要素：人員-核心要素；共同目標(biāo)；基礎(chǔ)上的分工；協(xié)作功能：1.簡單聚合功能-分散的個體聚合成整體2.有效整合功能-不同的個體內(nèi)化成相似的群體3.力量放大功能-弱小的個體強(qiáng)化成強(qiáng)大的集體4第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織4有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。管理故事：七人分粥5有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開始，他們管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)和利三者的完美結(jié)合，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。啟發(fā)6管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個象管理故事：孫武練兵春秋時代有個偉大的軍事家名叫孫武，有一天去見吳王闔閭，吳王問他能不能訓(xùn)練女兵，孫武說：“可以?！庇谑菂峭醣銚芰艘话俣辔粚m女給他。孫武把宮女編成兩隊，用吳王最寵愛的兩個妃子為隊長，然后把一些軍事的基本動作教給她們，并告誡她們還要遵守軍令，不可違背。不料孫武開始發(fā)令時，宮女們覺得好玩，都一個個笑了起來。孫武以為自己話沒說清楚，便重復(fù)一遍，等第二次再發(fā)令，宮女們還是只顧嘻笑。這次孫武生氣了，便下令把隊長拖去斬首，理由是隊長領(lǐng)導(dǎo)無方。吳王聽說要斬他的愛妃，急忙向他求情，但是孫武說：“君王既然已經(jīng)把她們交給我來訓(xùn)練，我就必須依照軍隊的規(guī)定來管理她們，任何人違犯了軍令都該接受處分，這是沒有例外的?！苯Y(jié)果還是把隊長給殺了。宮女們見他說到做到，都嚇得臉色發(fā)白。第三次發(fā)令，沒有一個人敢再開玩笑了。7管理故事：孫武練兵春秋時代有個偉大的軍事家名叫孫武，有一天去啟發(fā)通過有效組織，可以使分散的個體聚合成整體；不同的個體內(nèi)化成相似的群體；弱小的個體強(qiáng)化成強(qiáng)大的集體8啟發(fā)通過有效組織，可以使分散的個體聚合成整體；不同的個體內(nèi)化二、組織結(jié)構(gòu)及模式★組織結(jié)構(gòu)的含義：組織中的職權(quán)框架體系，包括：縱向的層次關(guān)系，橫向的部門關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性隨著活動復(fù)雜性和人員數(shù)量增多而不斷提高?！锝M織結(jié)構(gòu)的基本模式：機(jī)械式組織扁平式組織

9二、組織結(jié)構(gòu)及模式★組織結(jié)構(gòu)的含義：組織中的職權(quán)框架體系，包機(jī)械式組織有機(jī)式組織典型代表：軍隊、政府、大型企業(yè)集團(tuán)典型代表：中小企業(yè)、項目小組等高聳式結(jié)構(gòu)：層次較多扁平式結(jié)構(gòu)：層次較少嚴(yán)格的層級關(guān)系（下級服從上級、官大一級壓死人）協(xié)作的跨層級團(tuán)隊（上下級之間協(xié)作而非命令）決策集權(quán)且緩慢（層層請示，等上級批示）決策分權(quán)（基層有較多決策權(quán)、越級）正式溝通渠道（書面形式、會議、文件、規(guī)章制度）非正式溝通渠道（口頭形式）固定、規(guī)范的崗位職責(zé)彈性職責(zé)優(yōu)點：穩(wěn)定、規(guī)范、效率、執(zhí)行力好缺點：僵化、呆板優(yōu)點：靈活、民主、員工滿意度高缺點：松散、混亂10機(jī)械式組織有機(jī)式組織典型代表：軍隊、政府、大型企業(yè)集團(tuán)典型代案例：僵化呆板的軍隊組織一位老農(nóng)的房屋處于烏克蘭及白俄羅斯交界處。邊界處豎起鐵絲網(wǎng)，兩國分別派士兵戒嚴(yán)。分界線正好穿過其房子中間，導(dǎo)致老農(nóng)要去自己的前院飼養(yǎng)牲口，以及去另外一個房間，都要申請簽證。11案例：僵化呆板的軍隊組織11三、管理層次和管理幅度管理幅度的含義：一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接指揮和監(jiān)督的下屬人員的數(shù)量。管理幅度的影響因素有：上下級素質(zhì)高低，外部環(huán)境穩(wěn)定性，內(nèi)部授權(quán)。管理層次的含義：從最高層至最低層的縱向等級數(shù)量。管理層次的影響因素：組織規(guī)模與管理幅度。管理層次和管理幅度成反比關(guān)系。12三、管理層次和管理幅度管理幅度的含義：一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接指揮四、影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)不會一成不變。其影響因素：1.戰(zhàn)略因素：組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略變化導(dǎo)致其組織結(jié)構(gòu)變化。2.規(guī)模因素：組織規(guī)模越大，機(jī)械式結(jié)構(gòu)特征越明顯。3.企業(yè)發(fā)展階段：不同階段，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)不同特征。（4.技術(shù)因素：生產(chǎn)性行業(yè)組織結(jié)構(gòu)多采取機(jī)械式；信息化行業(yè)組織結(jié)構(gòu)有機(jī)式特征明顯。5.環(huán)境因素：機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)適于較為穩(wěn)定、變化小的運行環(huán)境（如傳統(tǒng)工業(yè)）；有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)更適合于不確定性強(qiáng)、變化快的環(huán)境（如朝陽產(chǎn)業(yè)）。一般而言，純粹的機(jī)械式組織并不多13四、影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)不會一成不變。其影響因素：13第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計的原則（一）原則1.分工明晰原則：2.指揮鏈原則：（1）統(tǒng)一指揮；（2）連續(xù)分級。案例：王廠長的等級鏈。

Q：溫家寶替農(nóng)民工討薪一事，引發(fā)什么思考？3.權(quán)責(zé)對等4.目標(biāo)明確原則5.層幅適當(dāng)原則14第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計的原則1415151616案例討論1.王廠長主張“一個人只能有一個婆婆”，在理論上的依據(jù)是什么？在實踐上是能夠?qū)崿F(xiàn)？2.你怎么樣理解王廠長的“報憂不抱喜”？3.王廠長認(rèn)為除直接下屬外，任何人不能找他，找他也不接待。這種做法你是否贊成？請說出理由。17案例討論1.王廠長主張“一個人只能有一個婆婆”，在理論上的依二、組織設(shè)計的程序1.確定組織目標(biāo)2.圍繞組織目標(biāo)，確定業(yè)務(wù)內(nèi)容。3.確定組織結(jié)構(gòu)，確定管理幅度與管理層次。4.定崗定編。5.制定規(guī)范、規(guī)章制度。18二、組織設(shè)計的程序18三、職能設(shè)計1.確定基本職能2.確定各種職能之間的關(guān)系。解決的是每一個部門內(nèi)部包括哪些職能確定關(guān)鍵職能19三、職能設(shè)計19四、部門設(shè)計（一）按人數(shù)、時間劃分部門1.按人數(shù)：軍隊、車間2.按時間：兩班制、三班制（二）按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客劃分部門1.按產(chǎn)品（專業(yè)化優(yōu)勢更強(qiáng)，有利于產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)績的提高）2.按地區(qū)（跨區(qū)域組織與本土文化的融合有利于獲得本土化經(jīng)營優(yōu)勢）3.按顧客劃分部門（服務(wù)更專業(yè)，更具針對性；增加顧客滿意度）（三）按設(shè)備、工藝、技術(shù)劃分20四、部門設(shè)計20香港迪斯尼成功秘訣：快樂文化融中西2005年9月12日中午，鑼鼓喧天聲中，4只中國舞獅從睡公主城堡雀躍而出,翻滾跳躍，搖頭擺尾，使出渾身解數(shù)慶祝香港迪斯尼樂園的開幕。作為迪斯尼家庭里最新的主題樂園，香港迪斯尼樂園汲取了其他所有迪斯尼樂園的精華，是科技最先進(jìn)、表演最精彩、安全度最高的樂園。21香港迪斯尼成功秘訣：快樂文化融中西2005年9月12日中午，迪斯尼遠(yuǎn)道而來，也不忘入鄉(xiāng)隨俗。樂園處處都有東方文化的印記：這是世界上唯一可舉行中式婚宴的迪斯尼樂園；這里的米老鼠穿唐裝、睡公主扎紅頭繩、唐老鴨踏繡花鞋；這里獨有的“夢想花園”源自中國傳統(tǒng)園林設(shè)計，以花木蘭為主題的中式觀景亭前，一對石獅惟妙惟肖；樂園的兩家酒店都沒有中國人忌諱的“4”字樓……

22迪斯尼遠(yuǎn)道而來，也不忘入鄉(xiāng)隨俗。樂園處處都有東方文化的印記：香港城市大學(xué)創(chuàng)意媒體學(xué)院助理教授魏時煜認(rèn)為，香港是一個中西文化匯聚的國際都市，而迪斯尼文化本身的多元性更加強(qiáng)了它對本土文化的適應(yīng)性。隨著時間的推移，文化的融合應(yīng)從“叉燒漢堡包”式的簡單結(jié)合向縱深發(fā)展，汲取更多本土文化的精髓，整合更豐富的本土資源。也許將來有一天，迪斯尼樂園里會誕生“西游記世界”，孫猴子和米老鼠共舞。中國的小朋友會在這里看到他們喜愛的孫悟空和豬八戒?！?3香港城市大學(xué)創(chuàng)意媒體學(xué)院助理教授魏時煜認(rèn)為，香港是一個中西文五、組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)計優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、決策迅速、行動快捷缺點：高層管理者負(fù)擔(dān)重，要求領(lǐng)導(dǎo)是通才；其次管理粗放；橫向聯(lián)系缺乏。適用于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)、技術(shù)單一的小型組織。1.直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖24五、組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)計優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、決策迅速、行動職能制由泰勒的職能工長制演變而來。泰勒主張經(jīng)理下面設(shè)不同的工長，分工負(fù)責(zé)不同的職能。職能制按專業(yè)分工設(shè)置職能部門并授予相應(yīng)的職權(quán)。優(yōu)點：專業(yè)分工缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)；橫向協(xié)調(diào)差2.職能制職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長生產(chǎn)部銷售部車間主任車間主任車間主任25職能制由泰勒的職能工長制演變而來。泰勒主張經(jīng)理下面設(shè)不同的工直線職能制在我國應(yīng)用較為廣泛，主要適用于環(huán)境變化及業(yè)務(wù)活動并不復(fù)雜的中小企業(yè)。優(yōu)點：結(jié)合了直線制和職能制的優(yōu)點缺點：橫向溝通較差、上級主管的協(xié)調(diào)工作量大，下級部門積極性受到影響。3.直線職能制直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖10-26廠長副廠長（生產(chǎn)）車間主任副廠長（銷售）車間主任銷售部銷售部26直線職能制在我國應(yīng)用較為廣泛，主要適用于環(huán)境變化及業(yè)務(wù)活動并首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司。適用于大型企業(yè)、跨國公司。優(yōu)點：能發(fā)揮各事業(yè)部的積極性；有助于戰(zhàn)略管理和日常管理的分工結(jié)合；各事業(yè)部專業(yè)化優(yōu)勢明顯，有利于經(jīng)營業(yè)績的發(fā)展。弊端：容易產(chǎn)生本位主義；機(jī)構(gòu)重疊，成本上升；對事業(yè)部授權(quán)的權(quán)限上難以把握。4.事業(yè)部制事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意圖董事會總經(jīng)理人事部銷售部財務(wù)部策劃部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部人事部財務(wù)部工廠27首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司。適用于大型企業(yè)、跨國公司。28281972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。291972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計。他把組織的層級比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。30韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計。他把組織無獨有偶，在日本，“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當(dāng)時被視為劃時代的機(jī)構(gòu)改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。

松下當(dāng)時選擇這種制度是公司為適應(yīng)當(dāng)時快速發(fā)展的必然結(jié)果：隨著產(chǎn)品的不斷增加，幸之助一人已忙不過來了，于是就有了“全面委辦制”。

對一項工作，幸之助總會說：“這件事就拜托你了”，拜托內(nèi)容則涵蓋產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等全盤工作，后來往往發(fā)展成為了事業(yè)部。事業(yè)部就像是一個獨立公司，在當(dāng)時充分發(fā)揮了人、財、物投入優(yōu)勢。

31無獨有偶，在日本，“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年也采用了既有職能部門，又圍繞某個具體的項目成立項目部或項目小組。項目組成員由各個職能部門抽調(diào)人馬組成。項目小組通常是臨時設(shè)立適用范圍：特殊工程項目、臨時性、跨專業(yè)、高水平攻關(guān)項目5.矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理生產(chǎn)科技術(shù)科銷售科A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工優(yōu)點：組織高度機(jī)動性和適應(yīng)性；效率較高；項目成員決策參與度高。缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)；組織關(guān)系復(fù)雜，不穩(wěn)定32既有職能部門，又圍繞某個具體的項目成立項目部或項目小組。項目六、職權(quán)設(shè)計

從以下社會現(xiàn)象談起——

有的領(lǐng)導(dǎo)者在位時可以呼風(fēng)喚雨，但一旦從領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來便無人理睬他；而有的領(lǐng)導(dǎo)者在不再擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時仍然具有很大的影響力。試運用權(quán)力理論說明這種現(xiàn)象。33六、職權(quán)設(shè)計3333職權(quán)：職位賦予一個人的權(quán)力，這種權(quán)力是正式權(quán)力。失去了職位的管理者就失去了相應(yīng)的力量和作用。非正式權(quán)力往往影響更為深遠(yuǎn)。34職權(quán)：職位賦予一個人的權(quán)力，這種權(quán)力是正式權(quán)力。失去了職位的公司法規(guī)定董事長行使主持股東大會和召集、主持董事會會議；檢查董事會決議的實施情況簽署公司股票、公司債券。三項職權(quán)。

公司法規(guī)定監(jiān)事會行使檢查公司的財務(wù)；對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時股東大會等五項職權(quán)。

公司法規(guī)定股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；制定公司的具體規(guī)章等八項職權(quán)。35公司法規(guī)定董事長行使主持股東大會和召集、主持董事會會議；檢查(1)直線職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。

每一管理層的主管人員都應(yīng)具有這種職權(quán)，只不過每一管理層次的職位不同，其職權(quán)的大小、范圍不同而已。從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一條權(quán)力線，這條權(quán)力線被稱為指揮鏈或指揮系統(tǒng)，其中的權(quán)力指向是由上到下。由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權(quán)，故指揮鏈又叫層次鏈。指揮鏈既是權(quán)力線。

(2)參謀職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。

36(1)直線職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布(3)職能職權(quán)。為提高管理效率，將部分直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門主管，稱之為職能職權(quán)。例如，公司的總經(jīng)理授權(quán)財務(wù)部門直接向生產(chǎn)經(jīng)營部門的負(fù)責(zé)人傳達(dá)關(guān)于財務(wù)方面的信息和建議，并對其財務(wù)實行控制。專業(yè)的安全技師可能被授權(quán)強(qiáng)令停止安全沒保障的某項生產(chǎn)作業(yè)。37(3)職能職權(quán)。為提高管理效率，將部分直線職權(quán)授予參謀人員或（二）直線權(quán)、參謀權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系1、直線與參謀的關(guān)系一般的關(guān)系：“參謀建議，直線指揮”在特定情況下，參謀人員擁有某種職能權(quán)。正確處理兩者的關(guān)系：防止參謀職權(quán)侵犯直線職權(quán)；參謀人員的意見要得到重視。（二）直線權(quán)、參謀權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系1、直線與參謀的關(guān)系38（2）直線權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系職能權(quán)是從直線權(quán)中分離出來的，因此，職能權(quán)也具有直線權(quán)的特點。但職能權(quán)的行使在范圍和程度上都是有限制的。如，它只能告知“怎樣做”、“應(yīng)于何做”;而不能直接指令“由誰在何時何地做”。（2）直線權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系職能權(quán)是從直線權(quán)中分離出來的，因此39判斷下列職權(quán)屬于何種職權(quán)：車間主任對班組長下指令的權(quán)力財務(wù)經(jīng)理對財務(wù)科長下指令的權(quán)力人力資源部經(jīng)理對車間工作人員下指令的權(quán)力40402、授權(quán)授權(quán)的含義：領(lǐng)導(dǎo)人的精力、能力等有限，需要將部分決策權(quán)轉(zhuǎn)移給下級的過程。授權(quán)的功能：通過授權(quán)，形成指揮鏈；授權(quán)可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)；授權(quán)還可以成為激勵因素，調(diào)動下級積極性。授權(quán)的原則：是否符合目標(biāo)。包括權(quán)限大小、方式等；權(quán)責(zé)對等；權(quán)力下授而責(zé)任不可下授。授權(quán)的方式：視領(lǐng)導(dǎo)信任程度，進(jìn)行充分授權(quán)與不充分授權(quán)。分解授權(quán)。分別授予不同下級，互相監(jiān)督。注意：不應(yīng)不信任下級，而不敢或不愿授權(quán)；也要避免過于放任。管理箴言：獲得授權(quán)的員工是多產(chǎn)的員工。412、授權(quán)管理箴言：獲得授權(quán)的員工是多產(chǎn)的員工。413.集權(quán)與分權(quán)423.集權(quán)與分權(quán)42影響集權(quán)與分權(quán)的因素：組織因素：①規(guī)模越大，組織規(guī)模越大，導(dǎo)致分權(quán)化；②單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)集權(quán)，多種產(chǎn)品則要求分權(quán)；③職責(zé)與決策的重要性，重大問題的決策集中在上層。管理者與下級因素：①管理者的個性、管理哲學(xué)、能力；②高素質(zhì)的員工對分權(quán)較高興趣。43影響集權(quán)與分權(quán)的因素：43六、人員配備最佳配置：人適其崗。每個人找到最適合自己的崗位，每個崗位都配備最適合的人。反之，都達(dá)不到最佳的效果和效率。人員配備的內(nèi)容：1.確定人員需求數(shù)量2.招聘和選拔3.人員考評4.人員培訓(xùn)

人員選拔模式44六、人員配備人員選拔模式44組織管理培訓(xùn)課程課件45挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想法讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴(yán)格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。原來鯰魚進(jìn)入魚槽，使沙丁魚感到威脅而緊張起來，加速游動，于是沙丁魚便活著到了港口。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。46挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚面試場景模擬為什么你要申請這個職位？和其他應(yīng)聘者相比，你認(rèn)為你的優(yōu)勢在哪里？你正在主持一個會議，意見對立的雙方由爭辯發(fā)展到惡語相向，你怎么辦？遇到挫折你會怎么辦？假如你有一位固執(zhí)武斷的領(lǐng)導(dǎo)，你會經(jīng)常提合理化建議嗎？工作中你難以和同事、上司相處，你該怎么辦？談?wù)勀闳肼毢蟮拇蛩隳闶菍W(xué)生會主席，有個同學(xué)生病了，你要盡快籌一筆錢，你怎么辦？47面試場景模擬為什么你要申請這個職位？和其他應(yīng)聘者相比，你認(rèn)為實訓(xùn)實訓(xùn)項目：模擬組建一個公司實訓(xùn)內(nèi)容：以10人為單位組建一個模擬公司，設(shè)定公司名稱和地點，選舉產(chǎn)生總經(jīng)理，總經(jīng)理任命公司成員的職位及分工，設(shè)計職位及其職責(zé)，繪制組織結(jié)構(gòu)圖。48實訓(xùn)實訓(xùn)項目：模擬組建一個公司48案例分析：沃爾瑪?shù)挠萌酥牢譅柆敼居擅绹闶蹣I(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖最大零售企業(yè)目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6,600多家商場，員工總數(shù)180多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。49案例分析：沃爾瑪?shù)挠萌酥牢譅柆敼居擅绹闶蹣I(yè)的傳奇人物山沃爾瑪把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。在很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語：

1．顧客永遠(yuǎn)是對的；

2．顧客如有錯誤，請參看第一條。沃爾頓我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上我也和你一樣，在我們的組織之外有一個大老板，那就是顧客。50沃爾瑪把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。在很多沃爾瑪?shù)?1515252535354545555第三節(jié)組織的變革一、組織變革的種類結(jié)構(gòu)變革：組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計。職權(quán)關(guān)系、集權(quán)與分權(quán)程度、管理幅度與管理層次的變化。技術(shù)的變革：新工藝、新設(shè)備的適用帶來人員配備的變革。人員變革：裁員、人事變動。企業(yè)文化變革：價值觀、行為準(zhǔn)則的潛移默化。管理箴言只有不斷變革才能持續(xù)發(fā)展。變是世界上惟一的不變。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境是不斷發(fā)生變化的，如果以不變的心態(tài)應(yīng)對萬變，其結(jié)果發(fā)生變化的肯定是企業(yè)的命運。56第三節(jié)組織的變革一、組織變革的種類管理箴言56第四節(jié)組織創(chuàng)新二、組織變革的趨勢扁平化有機(jī)化虛擬化57第四節(jié)組織創(chuàng)新二、組織變革的趨勢571.扁平化組織金字塔型/高聳型組織結(jié)構(gòu)的弊端-流程再造BRP-組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的優(yōu)點：減少層次，改進(jìn)溝通效率降低管理成本激勵員工提高自我控制水平581.扁平化組織582.虛擬組織保留組織最關(guān)鍵的功能組織，將其它功能虛擬化。虛擬組織的形式：虛擬生產(chǎn)：企業(yè)只掌握產(chǎn)品生產(chǎn)的核心部分，如關(guān)鍵配方和關(guān)鍵工藝等。策略聯(lián)盟：關(guān)鍵資源和優(yōu)勢互補(bǔ)。虛擬營銷：有營銷功能，但不具有營銷機(jī)構(gòu)或使?fàn)I銷機(jī)構(gòu)功能弱化。虛擬后勤：后勤部門社會化或后勤服務(wù)外包委托給其他專業(yè)公司。其他592.虛擬組織593.學(xué)習(xí)型組織大部分傳統(tǒng)組織存在的7項學(xué)習(xí)智障學(xué)習(xí)型組織的特點：

組織成員擁有共同的愿景；組織由多個創(chuàng)造性團(tuán)體組成；善于不斷學(xué)習(xí)；結(jié)構(gòu)扁平；自主管理；員工與家庭事業(yè)的平衡；領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。五項修煉：自我超越；改善心智模式；共同愿景；團(tuán)體學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。下一頁603.學(xué)習(xí)型組織下一頁60七項學(xué)習(xí)智障1.局限思考；專注于自身職務(wù)上，不會對其他職務(wù)產(chǎn)生責(zé)任感。2.歸罪于外。3.缺乏整體思考的主動積極，小范圍的積極主動與整體思考存在差異。4.專注于個別事件；5.煮青蛙的故事；6.從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺。7.管理團(tuán)體的迷思。管理團(tuán)體常把時間花在爭權(quán)奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發(fā)生，同時佯裝每個人為團(tuán)體的共同目標(biāo)而努力，維持一個團(tuán)結(jié)和諧的外貌。

返回61七項學(xué)習(xí)智障返回61案例坪內(nèi)壽夫是日本來島船塢集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，也是一位非常奇特的企業(yè)家。他所擁有的一百八十余家公司，絕大多數(shù)都是接收瀕臨倒閉的企業(yè)，然后運用有效的手段，在短期期內(nèi)重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。坪內(nèi)壽夫認(rèn)為：一個好的氛圍的出現(xiàn)，功夫不僅僅在企業(yè)內(nèi)部下，而且要擴(kuò)展大他的家庭去。一個家庭不完美、經(jīng)常和太太吵架的人，工作起來一定無法安心。因此關(guān)心他的家庭也是企業(yè)的責(zé)任。62案例坪內(nèi)壽夫是日本來島船塢集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，也是一位非常奇特的企該公司每隔一段時間，會給員工妻子發(fā)5萬日元“協(xié)助金”，并附上一封信，請她們多照顧自己的先生，如每天早上丈夫上班，請一定笑著送他們出門，最好給他們做頓早餐；晚上也盡量做好晚飯等丈夫回來吃，以免他們在外面逗留太久……坪內(nèi)壽夫后來自豪的說：我的企業(yè)很大，但員工的家庭生活一般都不錯，沒有離婚的人?；橥鈶俚那闆r偶爾會有，但一般很快就會迷途知返。返回63該公司每隔一段時間，會給員工妻子發(fā)5萬日元“協(xié)助金”，并附上學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為家庭和事業(yè)不是矛盾的，而是統(tǒng)一的，完全能夠使豐富的家庭生活和與充實的工作生活相得益彰。管理箴言64學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為家庭和事業(yè)不是矛盾的，而是統(tǒng)一的，完全能夠使豐返回自我超越的人，會敏銳的警覺自己的無知、力量不足和成長極限，但卻絕不會動搖他們高度的自信。自我超越的人最引人注意的一項特質(zhì)是，他們在忙亂之中，仍能優(yōu)雅而從容的完成異常復(fù)雜的工作。管理箴言65返回自我超越的人，會敏銳的警覺自己的無知、力量不足和成長極限首席知識官馬來西亞的一家公司專門安排了一名員工整理資料：每天、每星期或者每個月都定期通過網(wǎng)站、刊物等收集資料，收集到資料之后，就放在總裁辦公桌上?？偛么蟾艦g覽一下，將不同的資料按照相關(guān)性分配給各部門主管研讀。每個月最后一個星期五的7點到10點開總裁辦公會的時候會對這些資料進(jìn)行分享，各部門經(jīng)理上臺進(jìn)行講解和分析。有一位總裁采取了另外一種做法：公司有一個內(nèi)部網(wǎng)，他要求每一個分公司經(jīng)理周五晚上或者周六早上一定要把這一周的心得和感想上傳到網(wǎng)站，這樣總裁每周六就可以上網(wǎng)看看各個分公司這一周來的心得，而且每一個分公司經(jīng)理也可以看別人的心得，通過這個網(wǎng)站把大家聯(lián)系在一起。返回66首席知識官馬來西亞的一家公司專門安排了一名員工整理資料：每天第五節(jié)非正式組織1.非正式組織含義：所謂非正式組織，是指那些由共同興趣愛好自發(fā)形成的群體。非正式群體依靠心理、情感的力量來維系。2.非正式組織的特點：自發(fā)形成靠愛好、情感來維持非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者具有極大的吸引力有自己的群體規(guī)范。凝聚力強(qiáng)。內(nèi)部信息傳遞暢通67第五節(jié)非正式組織1.非正式組織含義：所謂非正式組織，是指3.非正式組織的積極作用：1.滿足情感方面的需求2.彌補(bǔ)正式組織的不足3.了解員工真正的心理傾向4.有利于加強(qiáng)溝通，提高效率非正式組織的消極作用：1.目標(biāo)沖突2.抵制變革3.滋生謠言4.阻礙努力5.操縱群眾683.非正式組織的積極作用：684.對非正式組織的管理策略正確對待非正式組織有些非正式組織的存在很有價值對非正式組織進(jìn)行正確的目標(biāo)引導(dǎo)感情維系控制核心。盡可能調(diào)動核心人物的積極性，利用他們的影響力和威信694.對非正式組織的管理策略69作業(yè)：1、簡述組織的含義與功能。2、組織結(jié)構(gòu)的基本模式是什么？有何區(qū)別？3、組織結(jié)構(gòu)的基本類型有哪些？各有什么優(yōu)缺點？4、簡述管理幅度與管理層次的關(guān)系。5、簡述授權(quán)原則與方式。6、人員配備的內(nèi)容有哪些？7、企業(yè)為什么要進(jìn)行組織變革？8、組織變革的阻力有哪些？怎樣克服這些阻力？9、簡述虛擬組織的基本形式及實施要點。10、學(xué)習(xí)型組織具有哪些特征？11、你認(rèn)為怎樣才能建立學(xué)習(xí)型組織？12、什么是非正式組織？它有哪些特點？13、非正式組織的積極與消極作用有哪些？作業(yè)：1、簡述組織的含義與功能。701、先天下之憂而憂；后天下之樂而樂?！吨傺?/p>

2、捐軀赴國難，視死忽如歸。——曹植

3、近鄉(xiāng)情更切，不敢問來人?！沃畣?/p>

4、氣蒸云夢澤；波撼岳陽城。——孟浩然

5、中夜四五嘆，常為大國憂?！畎?/p>

6、國恥未雪，何由成名？——李白

7、當(dāng)須徇忠義，身死報國恩。——李希仲

8、科學(xué)雖沒有國界，但是學(xué)者卻有他自己的國家?！退沟?/p>

9、虛榮的人注視著自己的名字，光榮的人注視著祖國的事業(yè)?！R蒂

10、愛國主義就是千百年來固定下來的對自己的祖國的一種最深厚的感情?！袑?/p>

11、利于國者愛之，害于國者惡之?！虌?/p>

12、常思奮不顧身，而殉國家之急?！抉R遷

13、愛國如饑渴?！喙?/p>

14、一身報國有萬死，雙鬢向人無再青?！懹?/p>

15、死去原知萬事空，但悲不見九州同。王師北定中原日，家祭無忘告乃翁?！懹?/p>

16、人生自古誰無死，留取丹心照汗青?！奶煜?/p>

17、天下興亡，匹夫有責(zé)?！櫻孜?/p>

18、南北驅(qū)馳報主情，江花邊草笑平生。一年三百六十日，都是橫戈馬上行?！堇^光

19、瞞人之事弗為，害人之心弗存，有益國家之事雖死弗避?！獏卫?/p>

20、各出所學(xué)，各盡所知，使國家富強(qiáng)不受外侮，足以自立于地球之上。——詹天佑

21、做人最大的事情是什么呢？就是要知道怎樣愛國?！獙O中山

22、我們愛我們的民族，這是我們自信心的泉源?！芏鱽?/p>

23、為中華之崛起而讀書?！芏鱽?/p>

24、以身許國，何事不敢為？——岳飛

25、夜視太白收光芒，報國欲死無戰(zhàn)場！——陸游

26、位卑不敢忘憂國。——陸游

27、寄意寒星荃不察，我以我血薦軒轅。——魯迅

28、中國自古以來，就有埋頭苦干的人，就有拼命硬干的人，就有為民請命的人，就有舍身求法的人?！麄兪侵袊募沽??！斞?/p>

29、惟有民魂是值得寶貴的，惟有它發(fā)揚起來，中國人才有真進(jìn)步?！斞?/p>

30、我們中華民族有同自己的敵人血戰(zhàn)到底的氣概，有在自力更生的基礎(chǔ)上光復(fù)舊物的決心，有自立于世界民族之林的能力?！珴蓶|

31、與其忍辱生，毋寧報國死?！蜗隳?/p>

32、錦繡河山收拾好，萬民盡作主人翁?！斓?3、人民不僅有權(quán)愛國，而且愛國是個義務(wù)，是一種光榮?！焯亓?/p>

34、愛國的主要方法，就是要愛自己所從事的事業(yè)。——謝覺哉

35、中國是古老的民族，也是勇敢的民族。中華民族有兩大優(yōu)點：勇敢，勤勞。這樣的民族多么可愛，我們愛我們民族（當(dāng)然其他民族也有他們可愛之處，我們決不忽視這一點），這是我們自信心的泉源?！芏鱽?/p>

36、真正的愛國者是愛人類的，愛國決不是排外?！R鐵丁

37、愛國主義就是千百年來鞏固起來的對自己的祖國的一種最深厚的感情?！袑?/p>

38、必須經(jīng)過祖國這一層樓，然后更上一層樓，達(dá)到人類的高度?！_曼·羅蘭

39、黃金誠然是寶貴的，但是生氣蓬勃的勇敢的愛國者卻比黃金更為寶貴?！挚?、先天下之憂而憂；后天下之樂而樂。——范仲淹71第四章組織管理72第四章組織管理1732第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織設(shè)計第三節(jié)組織變革第四節(jié)組織創(chuàng)新第五節(jié)非正式組織74第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)3第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織定義：組織是指（在一定環(huán)境下，為實現(xiàn)共同的目標(biāo)）在分工與協(xié)作的基礎(chǔ)上，按照一定的職權(quán)制度構(gòu)成的有機(jī)整體。要素：人員-核心要素；共同目標(biāo)；基礎(chǔ)上的分工；協(xié)作功能：1.簡單聚合功能-分散的個體聚合成整體2.有效整合功能-不同的個體內(nèi)化成相似的群體3.力量放大功能-弱小的個體強(qiáng)化成強(qiáng)大的集體75第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織4有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。管理故事：七人分粥76有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開始，他們管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)和利三者的完美結(jié)合，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。啟發(fā)77管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個象管理故事：孫武練兵春秋時代有個偉大的軍事家名叫孫武，有一天去見吳王闔閭，吳王問他能不能訓(xùn)練女兵，孫武說：“可以?！庇谑菂峭醣銚芰艘话俣辔粚m女給他。孫武把宮女編成兩隊，用吳王最寵愛的兩個妃子為隊長，然后把一些軍事的基本動作教給她們，并告誡她們還要遵守軍令，不可違背。不料孫武開始發(fā)令時，宮女們覺得好玩，都一個個笑了起來。孫武以為自己話沒說清楚，便重復(fù)一遍，等第二次再發(fā)令，宮女們還是只顧嘻笑。這次孫武生氣了，便下令把隊長拖去斬首，理由是隊長領(lǐng)導(dǎo)無方。吳王聽說要斬他的愛妃，急忙向他求情，但是孫武說：“君王既然已經(jīng)把她們交給我來訓(xùn)練，我就必須依照軍隊的規(guī)定來管理她們，任何人違犯了軍令都該接受處分，這是沒有例外的?！苯Y(jié)果還是把隊長給殺了。宮女們見他說到做到，都嚇得臉色發(fā)白。第三次發(fā)令，沒有一個人敢再開玩笑了。78管理故事：孫武練兵春秋時代有個偉大的軍事家名叫孫武，有一天去啟發(fā)通過有效組織，可以使分散的個體聚合成整體；不同的個體內(nèi)化成相似的群體；弱小的個體強(qiáng)化成強(qiáng)大的集體79啟發(fā)通過有效組織，可以使分散的個體聚合成整體；不同的個體內(nèi)化二、組織結(jié)構(gòu)及模式★組織結(jié)構(gòu)的含義：組織中的職權(quán)框架體系，包括：縱向的層次關(guān)系，橫向的部門關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性隨著活動復(fù)雜性和人員數(shù)量增多而不斷提高?！锝M織結(jié)構(gòu)的基本模式：機(jī)械式組織扁平式組織

80二、組織結(jié)構(gòu)及模式★組織結(jié)構(gòu)的含義：組織中的職權(quán)框架體系，包機(jī)械式組織有機(jī)式組織典型代表：軍隊、政府、大型企業(yè)集團(tuán)典型代表：中小企業(yè)、項目小組等高聳式結(jié)構(gòu)：層次較多扁平式結(jié)構(gòu)：層次較少嚴(yán)格的層級關(guān)系（下級服從上級、官大一級壓死人）協(xié)作的跨層級團(tuán)隊（上下級之間協(xié)作而非命令）決策集權(quán)且緩慢（層層請示，等上級批示）決策分權(quán)（基層有較多決策權(quán)、越級）正式溝通渠道（書面形式、會議、文件、規(guī)章制度）非正式溝通渠道（口頭形式）固定、規(guī)范的崗位職責(zé)彈性職責(zé)優(yōu)點：穩(wěn)定、規(guī)范、效率、執(zhí)行力好缺點：僵化、呆板優(yōu)點：靈活、民主、員工滿意度高缺點：松散、混亂81機(jī)械式組織有機(jī)式組織典型代表：軍隊、政府、大型企業(yè)集團(tuán)典型代案例：僵化呆板的軍隊組織一位老農(nóng)的房屋處于烏克蘭及白俄羅斯交界處。邊界處豎起鐵絲網(wǎng)，兩國分別派士兵戒嚴(yán)。分界線正好穿過其房子中間，導(dǎo)致老農(nóng)要去自己的前院飼養(yǎng)牲口，以及去另外一個房間，都要申請簽證。82案例：僵化呆板的軍隊組織11三、管理層次和管理幅度管理幅度的含義：一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接指揮和監(jiān)督的下屬人員的數(shù)量。管理幅度的影響因素有：上下級素質(zhì)高低，外部環(huán)境穩(wěn)定性，內(nèi)部授權(quán)。管理層次的含義：從最高層至最低層的縱向等級數(shù)量。管理層次的影響因素：組織規(guī)模與管理幅度。管理層次和管理幅度成反比關(guān)系。83三、管理層次和管理幅度管理幅度的含義：一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接指揮四、影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)不會一成不變。其影響因素：1.戰(zhàn)略因素：組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略變化導(dǎo)致其組織結(jié)構(gòu)變化。2.規(guī)模因素：組織規(guī)模越大，機(jī)械式結(jié)構(gòu)特征越明顯。3.企業(yè)發(fā)展階段：不同階段，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)不同特征。（4.技術(shù)因素：生產(chǎn)性行業(yè)組織結(jié)構(gòu)多采取機(jī)械式；信息化行業(yè)組織結(jié)構(gòu)有機(jī)式特征明顯。5.環(huán)境因素：機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)適于較為穩(wěn)定、變化小的運行環(huán)境（如傳統(tǒng)工業(yè)）；有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)更適合于不確定性強(qiáng)、變化快的環(huán)境（如朝陽產(chǎn)業(yè)）。一般而言，純粹的機(jī)械式組織并不多84四、影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)不會一成不變。其影響因素：13第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計的原則（一）原則1.分工明晰原則：2.指揮鏈原則：（1）統(tǒng)一指揮；（2）連續(xù)分級。案例：王廠長的等級鏈。

Q：溫家寶替農(nóng)民工討薪一事，引發(fā)什么思考？3.權(quán)責(zé)對等4.目標(biāo)明確原則5.層幅適當(dāng)原則85第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計的原則1486158716案例討論1.王廠長主張“一個人只能有一個婆婆”，在理論上的依據(jù)是什么？在實踐上是能夠?qū)崿F(xiàn)？2.你怎么樣理解王廠長的“報憂不抱喜”？3.王廠長認(rèn)為除直接下屬外，任何人不能找他，找他也不接待。這種做法你是否贊成？請說出理由。88案例討論1.王廠長主張“一個人只能有一個婆婆”，在理論上的依二、組織設(shè)計的程序1.確定組織目標(biāo)2.圍繞組織目標(biāo)，確定業(yè)務(wù)內(nèi)容。3.確定組織結(jié)構(gòu)，確定管理幅度與管理層次。4.定崗定編。5.制定規(guī)范、規(guī)章制度。89二、組織設(shè)計的程序18三、職能設(shè)計1.確定基本職能2.確定各種職能之間的關(guān)系。解決的是每一個部門內(nèi)部包括哪些職能確定關(guān)鍵職能90三、職能設(shè)計19四、部門設(shè)計（一）按人數(shù)、時間劃分部門1.按人數(shù)：軍隊、車間2.按時間：兩班制、三班制（二）按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客劃分部門1.按產(chǎn)品（專業(yè)化優(yōu)勢更強(qiáng)，有利于產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)績的提高）2.按地區(qū)（跨區(qū)域組織與本土文化的融合有利于獲得本土化經(jīng)營優(yōu)勢）3.按顧客劃分部門（服務(wù)更專業(yè)，更具針對性；增加顧客滿意度）（三）按設(shè)備、工藝、技術(shù)劃分91四、部門設(shè)計20香港迪斯尼成功秘訣：快樂文化融中西2005年9月12日中午，鑼鼓喧天聲中，4只中國舞獅從睡公主城堡雀躍而出,翻滾跳躍，搖頭擺尾，使出渾身解數(shù)慶祝香港迪斯尼樂園的開幕。作為迪斯尼家庭里最新的主題樂園，香港迪斯尼樂園汲取了其他所有迪斯尼樂園的精華，是科技最先進(jìn)、表演最精彩、安全度最高的樂園。92香港迪斯尼成功秘訣：快樂文化融中西2005年9月12日中午，迪斯尼遠(yuǎn)道而來，也不忘入鄉(xiāng)隨俗。樂園處處都有東方文化的印記：這是世界上唯一可舉行中式婚宴的迪斯尼樂園；這里的米老鼠穿唐裝、睡公主扎紅頭繩、唐老鴨踏繡花鞋；這里獨有的“夢想花園”源自中國傳統(tǒng)園林設(shè)計，以花木蘭為主題的中式觀景亭前，一對石獅惟妙惟肖；樂園的兩家酒店都沒有中國人忌諱的“4”字樓……

93迪斯尼遠(yuǎn)道而來，也不忘入鄉(xiāng)隨俗。樂園處處都有東方文化的印記：香港城市大學(xué)創(chuàng)意媒體學(xué)院助理教授魏時煜認(rèn)為，香港是一個中西文化匯聚的國際都市，而迪斯尼文化本身的多元性更加強(qiáng)了它對本土文化的適應(yīng)性。隨著時間的推移，文化的融合應(yīng)從“叉燒漢堡包”式的簡單結(jié)合向縱深發(fā)展，汲取更多本土文化的精髓，整合更豐富的本土資源。也許將來有一天，迪斯尼樂園里會誕生“西游記世界”，孫猴子和米老鼠共舞。中國的小朋友會在這里看到他們喜愛的孫悟空和豬八戒?！?4香港城市大學(xué)創(chuàng)意媒體學(xué)院助理教授魏時煜認(rèn)為，香港是一個中西文五、組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)計優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、決策迅速、行動快捷缺點：高層管理者負(fù)擔(dān)重，要求領(lǐng)導(dǎo)是通才；其次管理粗放；橫向聯(lián)系缺乏。適用于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)、技術(shù)單一的小型組織。1.直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖95五、組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)計優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、決策迅速、行動職能制由泰勒的職能工長制演變而來。泰勒主張經(jīng)理下面設(shè)不同的工長，分工負(fù)責(zé)不同的職能。職能制按專業(yè)分工設(shè)置職能部門并授予相應(yīng)的職權(quán)。優(yōu)點：專業(yè)分工缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)；橫向協(xié)調(diào)差2.職能制職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長生產(chǎn)部銷售部車間主任車間主任車間主任96職能制由泰勒的職能工長制演變而來。泰勒主張經(jīng)理下面設(shè)不同的工直線職能制在我國應(yīng)用較為廣泛，主要適用于環(huán)境變化及業(yè)務(wù)活動并不復(fù)雜的中小企業(yè)。優(yōu)點：結(jié)合了直線制和職能制的優(yōu)點缺點：橫向溝通較差、上級主管的協(xié)調(diào)工作量大，下級部門積極性受到影響。3.直線職能制直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖10-97廠長副廠長（生產(chǎn)）車間主任副廠長（銷售）車間主任銷售部銷售部97直線職能制在我國應(yīng)用較為廣泛，主要適用于環(huán)境變化及業(yè)務(wù)活動并首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司。適用于大型企業(yè)、跨國公司。優(yōu)點：能發(fā)揮各事業(yè)部的積極性；有助于戰(zhàn)略管理和日常管理的分工結(jié)合；各事業(yè)部專業(yè)化優(yōu)勢明顯，有利于經(jīng)營業(yè)績的發(fā)展。弊端：容易產(chǎn)生本位主義；機(jī)構(gòu)重疊，成本上升；對事業(yè)部授權(quán)的權(quán)限上難以把握。4.事業(yè)部制事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意圖董事會總經(jīng)理人事部銷售部財務(wù)部策劃部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部人事部財務(wù)部工廠98首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司。適用于大型企業(yè)、跨國公司。99281972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。1001972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計。他把組織的層級比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。101韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計。他把組織無獨有偶，在日本，“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當(dāng)時被視為劃時代的機(jī)構(gòu)改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。

松下當(dāng)時選擇這種制度是公司為適應(yīng)當(dāng)時快速發(fā)展的必然結(jié)果：隨著產(chǎn)品的不斷增加，幸之助一人已忙不過來了，于是就有了“全面委辦制”。

對一項工作，幸之助總會說：“這件事就拜托你了”，拜托內(nèi)容則涵蓋產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等全盤工作，后來往往發(fā)展成為了事業(yè)部。事業(yè)部就像是一個獨立公司，在當(dāng)時充分發(fā)揮了人、財、物投入優(yōu)勢。

102無獨有偶，在日本，“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年也采用了既有職能部門，又圍繞某個具體的項目成立項目部或項目小組。項目組成員由各個職能部門抽調(diào)人馬組成。項目小組通常是臨時設(shè)立適用范圍：特殊工程項目、臨時性、跨專業(yè)、高水平攻關(guān)項目5.矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理生產(chǎn)科技術(shù)科銷售科A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工優(yōu)點：組織高度機(jī)動性和適應(yīng)性；效率較高；項目成員決策參與度高。缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)；組織關(guān)系復(fù)雜，不穩(wěn)定103既有職能部門，又圍繞某個具體的項目成立項目部或項目小組。項目六、職權(quán)設(shè)計

從以下社會現(xiàn)象談起——

有的領(lǐng)導(dǎo)者在位時可以呼風(fēng)喚雨，但一旦從領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來便無人理睬他；而有的領(lǐng)導(dǎo)者在不再擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時仍然具有很大的影響力。試運用權(quán)力理論說明這種現(xiàn)象。104六、職權(quán)設(shè)計33104職權(quán)：職位賦予一個人的權(quán)力，這種權(quán)力是正式權(quán)力。失去了職位的管理者就失去了相應(yīng)的力量和作用。非正式權(quán)力往往影響更為深遠(yuǎn)。105職權(quán)：職位賦予一個人的權(quán)力，這種權(quán)力是正式權(quán)力。失去了職位的公司法規(guī)定董事長行使主持股東大會和召集、主持董事會會議；檢查董事會決議的實施情況簽署公司股票、公司債券。三項職權(quán)。

公司法規(guī)定監(jiān)事會行使檢查公司的財務(wù)；對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時股東大會等五項職權(quán)。

公司法規(guī)定股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；制定公司的具體規(guī)章等八項職權(quán)。106公司法規(guī)定董事長行使主持股東大會和召集、主持董事會會議；檢查(1)直線職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。

每一管理層的主管人員都應(yīng)具有這種職權(quán)，只不過每一管理層次的職位不同，其職權(quán)的大小、范圍不同而已。從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一條權(quán)力線，這條權(quán)力線被稱為指揮鏈或指揮系統(tǒng)，其中的權(quán)力指向是由上到下。由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權(quán)，故指揮鏈又叫層次鏈。指揮鏈既是權(quán)力線。

(2)參謀職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。

107(1)直線職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布(3)職能職權(quán)。為提高管理效率，將部分直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門主管，稱之為職能職權(quán)。例如，公司的總經(jīng)理授權(quán)財務(wù)部門直接向生產(chǎn)經(jīng)營部門的負(fù)責(zé)人傳達(dá)關(guān)于財務(wù)方面的信息和建議，并對其財務(wù)實行控制。專業(yè)的安全技師可能被授權(quán)強(qiáng)令停止安全沒保障的某項生產(chǎn)作業(yè)。108(3)職能職權(quán)。為提高管理效率，將部分直線職權(quán)授予參謀人員或（二）直線權(quán)、參謀權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系1、直線與參謀的關(guān)系一般的關(guān)系：“參謀建議，直線指揮”在特定情況下，參謀人員擁有某種職能權(quán)。正確處理兩者的關(guān)系：防止參謀職權(quán)侵犯直線職權(quán)；參謀人員的意見要得到重視。（二）直線權(quán)、參謀權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系1、直線與參謀的關(guān)系109（2）直線權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系職能權(quán)是從直線權(quán)中分離出來的，因此，職能權(quán)也具有直線權(quán)的特點。但職能權(quán)的行使在范圍和程度上都是有限制的。如，它只能告知“怎樣做”、“應(yīng)于何做”;而不能直接指令“由誰在何時何地做”。（2）直線權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系職能權(quán)是從直線權(quán)中分離出來的，因此110判斷下列職權(quán)屬于何種職權(quán)：車間主任對班組長下指令的權(quán)力財務(wù)經(jīng)理對財務(wù)科長下指令的權(quán)力人力資源部經(jīng)理對車間工作人員下指令的權(quán)力111402、授權(quán)授權(quán)的含義：領(lǐng)導(dǎo)人的精力、能力等有限，需要將部分決策權(quán)轉(zhuǎn)移給下級的過程。授權(quán)的功能：通過授權(quán)，形成指揮鏈；授權(quán)可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)；授權(quán)還可以成為激勵因素，調(diào)動下級積極性。授權(quán)的原則：是否符合目標(biāo)。包括權(quán)限大小、方式等；權(quán)責(zé)對等；權(quán)力下授而責(zé)任不可下授。授權(quán)的方式：視領(lǐng)導(dǎo)信任程度，進(jìn)行充分授權(quán)與不充分授權(quán)。分解授權(quán)。分別授予不同下級，互相監(jiān)督。注意：不應(yīng)不信任下級，而不敢或不愿授權(quán)；也要避免過于放任。管理箴言：獲得授權(quán)的員工是多產(chǎn)的員工。1122、授權(quán)管理箴言：獲得授權(quán)的員工是多產(chǎn)的員工。413.集權(quán)與分權(quán)1133.集權(quán)與分權(quán)42影響集權(quán)與分權(quán)的因素：組織因素：①規(guī)模越大，組織規(guī)模越大，導(dǎo)致分權(quán)化；②單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)集權(quán)，多種產(chǎn)品則要求分權(quán)；③職責(zé)與決策的重要性，重大問題的決策集中在上層。管理者與下級因素：①管理者的個性、管理哲學(xué)、能力；②高素質(zhì)的員工對分權(quán)較高興趣。114影響集權(quán)與分權(quán)的因素：43六、人員配備最佳配置：人適其崗。每個人找到最適合自己的崗位，每個崗位都配備最適合的人。反之，都達(dá)不到最佳的效果和效率。人員配備的內(nèi)容：1.確定人員需求數(shù)量2.招聘和選拔3.人員考評4.人員培訓(xùn)

人員選拔模式115六、人員配備人員選拔模式44組織管理培訓(xùn)課程課件116挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想法讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴(yán)格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。原來鯰魚進(jìn)入魚槽，使沙丁魚感到威脅而緊張起來，加速游動，于是沙丁魚便活著到了港口。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。117挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚面試場景模擬為什么你要申請這個職位？和其他應(yīng)聘者相比，你認(rèn)為你的優(yōu)勢在哪里？你正在主持一個會議，意見對立的雙方由爭辯發(fā)展到惡語相向，你怎么辦？遇到挫折你會怎么辦？假如你有一位固執(zhí)武斷的領(lǐng)導(dǎo)，你會經(jīng)常提合理化建議嗎？工作中你難以和同事、上司相處，你該怎么辦？談?wù)勀闳肼毢蟮拇蛩隳闶菍W(xué)生會主席，有個同學(xué)生病了，你要盡快籌一筆錢，你怎么辦？118面試場景模擬為什么你要申請這個職位？和其他應(yīng)聘者相比，你認(rèn)為實訓(xùn)實訓(xùn)項目：模擬組建一個公司實訓(xùn)內(nèi)容：以10人為單位組建一個模擬公司，設(shè)定公司名稱和地點，選舉產(chǎn)生總經(jīng)理，總經(jīng)理任命公司成員的職位及分工，設(shè)計職位及其職責(zé)，繪制組織結(jié)構(gòu)圖。119實訓(xùn)實訓(xùn)項目：模擬組建一個公司48案例分析：沃爾瑪?shù)挠萌酥牢譅柆敼居擅绹闶蹣I(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖最大零售企業(yè)目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6,600多家商場，員工總數(shù)180多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。120案例分析：沃爾瑪?shù)挠萌酥牢譅柆敼居擅绹闶蹣I(yè)的傳奇人物山沃爾瑪把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。在很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語：

1．顧客永遠(yuǎn)是對的；

2．顧客如有錯誤，請參看第一條。沃爾頓我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上我也和你一樣，在我們的組織之外有一個大老板，那就是顧客。121沃爾瑪把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。在很多沃爾瑪?shù)?225112352124531255412655第三節(jié)組織的變革一、組織變革的種類結(jié)構(gòu)變革：組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計。職權(quán)關(guān)系、集權(quán)與分權(quán)程度、管理幅度與管理層次的變化。技術(shù)的變革：新工藝、新設(shè)備的適用帶來人員配備的變革。人員變革：裁員、人事變動。企業(yè)文化變革：價值觀、行為準(zhǔn)則的潛移默化。管理箴言只有不斷變革才能持續(xù)發(fā)展。變是世界上惟一的不變。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境是不斷發(fā)生變化的，如果以不變的心態(tài)應(yīng)對萬變，其結(jié)果發(fā)生變化的肯定是企業(yè)的命運。127第三節(jié)組織的變革一、組織變革的種類管理箴言56第四節(jié)組織創(chuàng)新二、組織變革的趨勢扁平化有機(jī)化虛擬化128第四節(jié)組織創(chuàng)新二、組織變革的趨勢571.扁平化組織金字塔型/高聳型組織結(jié)構(gòu)的弊端-流程再造BRP-組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的優(yōu)點：減少層次，改進(jìn)溝通效率降低管理成本激勵員工提高自我控制水平1291.扁平化組織582.虛擬組織保留組織最關(guān)鍵的功能組織，將其它功能虛擬化。虛擬組織的形式：虛擬生產(chǎn)：企業(yè)只掌握產(chǎn)品生產(chǎn)的核心部分，如關(guān)鍵配方和關(guān)鍵工藝等。策略聯(lián)盟：關(guān)鍵資源和優(yōu)勢互補(bǔ)。虛擬營銷：有營銷功能，但不具有營銷機(jī)構(gòu)或使?fàn)I銷機(jī)構(gòu)功能弱化。虛擬后勤：后勤部門社會化或后勤服務(wù)外包委托給其他專業(yè)公司。其他1302.虛擬組織593.學(xué)習(xí)型組織大部分傳統(tǒng)組織存在的7項學(xué)習(xí)智障學(xué)習(xí)型組織的特點：

組織成員擁有共同的愿景；組織由多個創(chuàng)造性團(tuán)體組成；善于不斷學(xué)習(xí)；結(jié)構(gòu)扁平；自主管理；員工與家庭事業(yè)的平衡；領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。五項修煉：自我超越；改善心智模式；共同愿景；團(tuán)體學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。下一頁1313.學(xué)習(xí)型組織下一頁60七項學(xué)習(xí)智障1.局限思考；專注于自身職務(wù)上，不會對其他職務(wù)產(chǎn)生責(zé)任感。2.歸罪于外。3.缺乏整體思考的主動積極，小范圍的積極主動與整體思考存在差異。4.專注于個別事件；5.煮青蛙的故事；6.從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺。7.管理團(tuán)體的迷思。管理團(tuán)體常把時間花在爭權(quán)奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發(fā)生，同時佯裝每個人為團(tuán)體的共同目標(biāo)而努力，維持一個團(tuán)結(jié)和諧的外貌。

返回132七項學(xué)習(xí)智障返回61案例坪內(nèi)壽夫是日本來島船塢集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，也是一位非常奇特的企業(yè)家。他所擁有的一百八十余家公司，絕大多數(shù)都是接收瀕臨倒閉的企業(yè)，然后運用有效的手段，在短期期內(nèi)重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。坪內(nèi)壽夫認(rèn)為：一個好的氛圍的出現(xiàn)，功夫不僅僅在企業(yè)內(nèi)部下，而且要擴(kuò)展大他的家庭去。一個家庭不完美、經(jīng)常和太太吵架的人，工作起來一定無法安心。因此關(guān)心他的家庭也是企業(yè)的責(zé)任。133案例坪內(nèi)壽夫是日本來島船塢集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，也是一位非常奇特的企該公司每隔一段時間，會給員工妻子發(fā)5萬日元“協(xié)助金”，并附上一封信，請她們多照顧自己的先生，如每天早上丈夫上班，請一定笑著送他們出門，最好給他們做頓早餐；晚上也盡量做好晚飯等丈夫回來吃，以免他們在外面逗留太久……坪內(nèi)壽夫后來自豪的說：我的企業(yè)很大，但員工的家庭生活一般都不錯，沒有離婚的人?；橥鈶俚那闆r偶爾會有，但一般很快就會迷途知返。返回134該公司每隔一段時間，會給員工妻子發(fā)5萬日元“協(xié)助金”，并附上學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為家庭和事業(yè)不是矛盾的，而是統(tǒng)一的，完全能夠使豐富的家庭生活和與充實的工作生活相得益彰。管理箴言135學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為家庭和事業(yè)不是矛盾的，而是統(tǒng)一的，完全能夠使豐返回自我超越的人，會敏銳的警覺自己的無知、力量不足和成長極限，但卻絕不會動搖他們高度的自信。自我超越的人最引