戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計v

戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計盛高管理咨詢&盛高軟件（北京/上海/山東/新疆/貴州）集團管理合伙人：戴黔鋒Email:daiqianfeng@盛高觀點：薪酬體系在人力資源管理戰(zhàn)略中的位置KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法目標(biāo)管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）薪酬體系培訓(xùn)培養(yǎng)體系工作描述職位說明書崗位價值評估工作分析流程運作體系組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化職位體系建設(shè)管控模式人選的確定（招聘與甄選）年度目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略長期激勵體系3課堂討論原則相互尊重原則：觀點是建立在認(rèn)真思考基礎(chǔ)上的，觀點的差異是因為所處位置、經(jīng)歷、思考模式等差異導(dǎo)致的。每個人的發(fā)言都會有建設(shè)性意義，不應(yīng)簡單否定，要認(rèn)真聽取每位同學(xué)的意見；以探討取代指責(zé)；以疑問取代否定；以共享取代偏見。全體參與原則：每位學(xué)員都應(yīng)積極參與討論中，不得置身事外，借機溜號。主題集中原則：為了更加快捷高效的解決問題，應(yīng)一事一議，避免走偏，如果出現(xiàn)跑題現(xiàn)象要及時向其它同學(xué)道歉。服從老師安排原則：發(fā)言或需要暫時離開教室均需舉手示意，得到老師允許后方可；當(dāng)某位發(fā)言人發(fā)言時間過長或內(nèi)容偏離，老師打斷后應(yīng)服從安排。禁煙禁酒原則：課間休息可解禁煙，中午一律不得喝酒。無電話接聽原則：手機關(guān)閉或震動狀態(tài)，講課期間不得接聽電話請勿錄像錄音違規(guī)處罰：第一次鞠躬、第二次二鞠躬、第三次唱歌您是否考慮過這些問題？已經(jīng)開了奔馳寶馬的人怎么激勵（開奔馳的小舅子）為什么只漲工資不漲積極性？低工資與高人工成本并存30%加薪企業(yè)實施的績效獎金制度是否很好的引導(dǎo)公司希望的行為和經(jīng)營結(jié)果？（養(yǎng)大雞的場長）企業(yè)/部門的業(yè)績起伏很大，導(dǎo)致了公司績效獎金預(yù)算失控（半年調(diào)整的目標(biāo)）企業(yè)需要什么樣的人？我們花多大的代價，怎么建立富有競爭力的體系（真空中的人力資源總監(jiān)）工資保密？（漲薪總監(jiān)）哪些因素會影響員工的收入，工資高低的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（攀比的員工）哪些工作（崗位）重要、重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（配車的中層干部）薪酬概述21世紀(jì)的薪酬發(fā)展趨勢薪酬的基本概念薪酬管理的原則影響薪酬的因素分析薪酬設(shè)計流程年度薪酬調(diào)整策略福利制度設(shè)計案例分析目錄趨勢一：人才競爭，演化成一種沒有硝煙的戰(zhàn)爭用對一人可興天下：商鞅、諸葛亮、愛因斯坦用對一人可昌企業(yè)：郭士納、張瑞敏、柳傳志用對一人可安家庭：一賢妻可惠及5代趨勢二：勞動力持續(xù)上升迫使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整7中國居民勞動報酬占GDP的比重22年間下降了近20個百分點，而資本報酬占GDP的比重上升了20個百分點改革開放30年，中國從收入最平均國家一躍成為貧富差距最大的國家基尼系數(shù)超過0.5富士康事件引發(fā)的全國性漲薪浪潮一邊倒的媒體、學(xué)界的呼聲中國版收入倍增計劃82010年2011年2012年2013年2014年2015年年均增長率總產(chǎn)值（億元）39.7147.7757.4669.1183.1310020.3%經(jīng)營收入（億元）34.2441.4450.3361.3575.0892.1022.7%利潤總額（萬元）397147775746691183131000020.3%在崗職工（人）836682918218814480728000-0.9%人均收入(元）42003478845458862230709428087414.0%人均產(chǎn)值(萬元）4758708510312521.4%工資總額（億元）3.54.04.55.15.76.513.0%工資總額營收比11.2%10.6%10.0%9.4%8.9%8.4%-總產(chǎn)值占中平能化集團比例4.5%4.8%5.3%5.8%6.3%6.9%-集團年收入（億元）8941000110712251355150011.0%同比增速11.8%11.8%10.7%10.7%10.7%10.7%某集團員工5年收入倍增計劃的困擾趨勢三：產(chǎn)權(quán)家族化、人才社會化首先是以家族血緣關(guān)系形成的紐帶，“信任”問題比較容易解決，委托代理成本低；其次在艱難時期家族成員個人的投入和產(chǎn)出比非常低，事實上是以最低的成本，在企業(yè)成長初期有力地支撐了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展；第三以家族資產(chǎn)和家族聲譽對企業(yè)經(jīng)營的支撐作用，長期心態(tài)比較穩(wěn)定，避免了一些短期行為對企業(yè)健康發(fā)展的干擾。家族成員占據(jù)高位，對社會優(yōu)秀人才有排他性；決策模式受血緣關(guān)系影響，容易出現(xiàn)家長制傾向，決策不理性造成決策風(fēng)險；家庭會議替代生產(chǎn)經(jīng)營會議，企業(yè)正常的指揮命令系統(tǒng)難以發(fā)揮作用。家族企業(yè)的優(yōu)勢家族企業(yè)的弊端家族經(jīng)營的企業(yè)占全世界企業(yè)的60%-80%，世界500強中40%是由家族企業(yè)控制的。在中國，家族企業(yè)創(chuàng)造了超過60%的GDP，吸收了絕大部分新增勞動力就業(yè)兩劑差強人意的“藥方”+職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)權(quán)稀釋趨勢四、高端端人才資本化化11100億——2億5%——0.5%上市不不上上市vs案例二：范總總的困惑案例一：價值5億的人力資源源副總趨勢勢五五：：薪薪酬酬水水平平成成為為企企業(yè)業(yè)競競爭爭力力的的標(biāo)標(biāo)桿桿———對外外要要有有競競爭爭性性———對內(nèi)內(nèi)要要有有激激勵勵性性畢業(yè)業(yè)了了：：選選擇擇什什么么企企業(yè)業(yè)：：外外企企、民民營營企企業(yè)業(yè)、、國國企企趨勢勢六六、、知知識識員員工工管管理理成成為為難難點點13自古道“文人相輕”知識員工能力測評較難明確標(biāo)準(zhǔn)較容易深入細(xì)節(jié)并主觀判斷沒有參與往往不會認(rèn)同結(jié)果有問題較難直接坦誠交流知識員工管理現(xiàn)象：1、清高與虛偽2、自我為中心考慮3、孤芳自賞4、唯下不唯上5、團隊協(xié)作困難6、不認(rèn)同非技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)民族的脊梁知識員工管理現(xiàn)象：1、精神激勵往往高于物質(zhì)激勵2、獨立思考，創(chuàng)新3、對正確的事、義無反顧、舍生取義4、士為知己者死5、講道理、認(rèn)同真理知識識型型企企業(yè)業(yè)員員工工的的特特點點和和工工作作特特質(zhì)質(zhì)薪酬酬概概述述21世紀(jì)紀(jì)的的薪薪酬酬發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢薪酬酬的的基基本本概概念念薪酬酬管管理理的的原原則則影響響薪薪酬酬的的因因素素分分析析薪酬設(shè)設(shè)計流流程年度薪薪酬調(diào)調(diào)整策策略福利制制度設(shè)設(shè)計目錄薪酬的的概念念無論名名稱如如何和和計算算方式式如何何，由由一位位雇主主對一一位受受雇人人，為為其已已完成成和將將要完完成或或已提提供和和將要要提供供的服服務(wù)，，以貨貨幣方方式結(jié)結(jié)算并并由共共同協(xié)協(xié)議或或國家家法律律或條條款予予以確確定而而憑書書面或或口頭頭雇傭傭合同同支付付的報報酬或或收入入多種名名稱、、多種種方式式、貨貨幣結(jié)結(jié)算、、雙方方約定定、雇雇傭關(guān)關(guān)系、、工作作/服務(wù)為什么么支付付其薪薪酬（（薪酬酬的依依據(jù)））應(yīng)該支支付多多少薪薪酬（（薪酬酬的水水平））用什么么樣的的薪酬酬方式式支付付薪酬酬（薪薪酬的的內(nèi)容容與形形式））怎樣才才能支支付的的起（（人力力成本本）目的：：第一，，獎勵勵恰當(dāng)當(dāng)?shù)娜巳藛T，，堅定定不移移的向向為公公司創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的人傾傾斜（2：7：1）第二，，為恰恰當(dāng)?shù)牡氖陋劒剟睿ù蛩牡?0%漲薪））第三，，適當(dāng)當(dāng)?shù)姆椒绞降谒?，，適當(dāng)當(dāng)?shù)乃姜劒剟睿ㄐ〔讲娇炫芘芘c一一步到到位））薪酬管管理需需要解解決的的四個個基本本問題題薪酬激激勵的的內(nèi)容容基本工工資績效工工資加班工工資獎金獎品津貼股權(quán)期期權(quán)等等公共福福利保險計計劃退休計計劃培訓(xùn)住房餐飲等等有薪假假期休息日日病事假假等感興趣趣的工工作挑戰(zhàn)性性責(zé)任感感成就感感等社會地地位個人成成長個人價價值的的實現(xiàn)現(xiàn)等友誼關(guān)懷舒適的的工作作環(huán)境境便利的的條件件等薪酬激激勵經(jīng)濟性性薪酬酬非經(jīng)濟濟性薪薪酬直接的的間接的的其它工作企業(yè)其它案例：：某企企業(yè)的的薪酬酬菜單單企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)與與薪酬酬薪酬體體系已已經(jīng)成成為企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的重要要組成成部分分，因因此要要基于于戰(zhàn)略略與競競爭的的要求求開發(fā)發(fā)與設(shè)設(shè)計企企業(yè)的的薪酬酬系統(tǒng)統(tǒng)?；趹?zhàn)戰(zhàn)略與與競爭爭的需需要對對企業(yè)業(yè)內(nèi)部部各類類人員員進行行價值值排序序，激激勵企企業(yè)核核心人人才，，關(guān)鍵鍵人才才為企企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造價價值。?！匠甑牡暮诵男膯栴}題是：：激勵勵與回回報激勵：：為公公司創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的人（（知識識創(chuàng)新新者與與企業(yè)業(yè)家））為公司司做出出貢獻(xiàn)獻(xiàn)的人人（一一般員員工））80/20規(guī)律：：80%的人決決定穩(wěn)穩(wěn)定，，20%的人決決定未未來——企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與與成功功關(guān)鍵鍵：當(dāng)我們們知道道哪些些是促促使公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略成成功的的關(guān)鍵鍵因素素的時時候，，我們們也就就知道道用什什么樣樣的薪薪酬政政策去去激勵勵和驅(qū)驅(qū)動關(guān)關(guān)鍵因因素，，即可可以通通過薪薪酬來來調(diào)節(jié)節(jié)關(guān)鍵鍵的成成功因因素。。薪酬與與戰(zhàn)略略的案案例1995年深圳圳華為為公司司采取取掠奪奪性的的人才才戰(zhàn)略略，主主要采采取高高于市市場工工資水水平的的戰(zhàn)略略來配配合企企業(yè)高高速擴擴張戰(zhàn)戰(zhàn)略。。5年后它它的競競爭對對手感感覺到到了這這個策策略帶帶來的的影響響。（（華為為的兩兩萬員員工中中有一一萬多多碩士士、一一千多多博士士）采取高高于同同行業(yè)業(yè)、本本地區(qū)區(qū)平均均工資資水平平的工工資政政策，，使公公司主主要崗崗位的的薪酬酬水平平保持持在人人才市市場上上有足足夠的的競爭爭力。。員工工實際際薪酬酬增長長率一一般不不超過過勞動動生產(chǎn)產(chǎn)率的的增長長。薪酬水水平要要充分分拉開開差距距，要要有利利于形形成穩(wěn)穩(wěn)定的的核心心層，，中堅堅層和和骨干干層隊隊伍，，薪酬酬要向向核心心人才才傾斜斜。薪酬制制度要要保持持高度度的彈彈性，，從而而為公公司的的成長長和員員工的的發(fā)展展提高高提供供長久久的激激勵機機制。。Cisco公司的的薪酬酬策略略Cisco屬于并并購型型企業(yè)業(yè)，基基本理理念“不是并并購企企業(yè)而而是并并購人人才”。Cisco的整體體薪酬酬水平平就像像Cisco的成長長速度度一樣樣處于于業(yè)界界的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地地位。。為保保持領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地地位，，Cisco一年會會做至至少兩兩次的的薪酬酬調(diào)查查，不不斷更更新。。Cisco的工資資水平平是中中上，，獎金金是上上上，，股票票價值值是上上上上上，綜綜合起起來在在業(yè)界界的水水平是是上上上。沃爾瑪瑪公司司的薪薪酬政政策通過適適用于于一個個與公公司利利潤增增長相相關(guān)的的方式式，把把每個個夠格格的員員工工工資的的一個個百分分比歸歸入它它的計計劃份份額，，員工工離開開公司司可以以取回回屬于于自己己的份份額，，或以以現(xiàn)金金方式式、或或以股股票方方式有一名名普通通員工工1981年的他他的利利潤分分享數(shù)數(shù)額為為8000美元，，到1991年已經(jīng)經(jīng)達(dá)到到22.8萬美元元。他他說：：“如果你你忠于于這家家公司司，你你的忠忠誠所所獲得得的報報酬將將是驚驚人的的”薪酬酬概概述述21世紀(jì)紀(jì)的的薪薪酬酬發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢薪酬酬的的基基本本概概念念薪酬酬管管理理的的原原則則影響響薪薪酬酬的的因因素素分分析析薪酬酬設(shè)設(shè)計計流流程程年度度薪薪酬酬調(diào)調(diào)整整策策略略福利利制制度度設(shè)設(shè)計計目錄錄薪酬酬管管理理的的六六大大原原則則工資管理六個原則外部競爭內(nèi)部公平與需求匹配激勵有限性能力開發(fā)支付換效率勞資互惠薪酬酬管管理理的的基基本本原原則則1、內(nèi)內(nèi)、、外外公公平平原原則則----投入產(chǎn)出舉例例：：一個個公公司司的的文文員員新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門的的開開發(fā)發(fā)人人員員液壓壓的的副副總總2、勞勞資資互互惠惠原原則則———員工工是是生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程中中必必備備伙伙伴伴———人力力的的取取得得要要耗耗費費資資本本投投資資（1）企企業(yè)業(yè)與與員員工工一一個個公公平平合合理理的的工工資資制制度度應(yīng)應(yīng)做做到到———雙方方都都受受益益———提高高工工資資與與增增加加生生產(chǎn)產(chǎn)同同時時進進行行（2）員員工工方方面面：：———明白白企企業(yè)業(yè)投投資資是是要要有有收收益益回回報報———企業(yè)業(yè)繁繁榮榮，，才才是是增增加加盈盈余余前前提提（3）企企業(yè)業(yè)方方面面：：優(yōu)秀秀的的人人才才往往往往是是免免費費的的一個虧虧損損企企業(yè)業(yè)的的獎獎金金發(fā)發(fā)放放舉例例：：某某企企業(yè)業(yè)的的薪薪酬酬狀狀況況級別薪酬水平人數(shù)薪酬小計占總薪酬的%總裁5000001500.22%副總裁35000072451.08%總監(jiān)200000163201.41%部門經(jīng)理100000565602.46%主管5000035017507.69%員工15000132161982487.14%合計1364622749100%3、支支付付效效率率的的原原則則———增加加工工資資，，要要帶帶來來工工作作效效率率提提高高———沒有有效效率率提提高高的的加加薪薪必必然然導(dǎo)導(dǎo)致致成成本本上上升升工作作效效率率￥足球球隊隊員員通用用汽汽車車4、能能力力開開發(fā)發(fā)的的原原則則業(yè)績績能力力加薪薪效率率5、有有限限激激勵勵勞動動效效率率工資資WL6、層層次次需需求求的的原原則則———層次次需需求求理理論論應(yīng)應(yīng)用用———馬斯斯洛洛五五層層次次需需求求理理論論針對對不不同同需需求求的的人人給給予予不不同同的的薪薪酬酬措措施施個人人實現(xiàn)現(xiàn)尊重重需需要要歸屬屬感感安全全感感生理理需需要要發(fā)展展獎勵勵福利利工資資榮譽譽資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債債0+—183025202735407060508090100年齡齡24西方方與與國國際際的的成成年年年年齡齡，，可可惜惜國國內(nèi)內(nèi)不不支支持持，，此此時時資資產(chǎn)產(chǎn)為為““零零””。。通過過中中級級、、高高級級教教育育，，十十年年寒寒窗窗后后進進入入社社會會，，資資產(chǎn)產(chǎn)為為““小小負(fù)負(fù)數(shù)數(shù)””。。經(jīng)歷歷失失敗敗與與挫挫折折，，學(xué)學(xué)會會自自我我管管理理，，并并運運用用專專業(yè)業(yè)知知識識，，學(xué)學(xué)會會定定位位，，期期望望獲獲認(rèn)認(rèn)同同與與賞賞識識而立立之之年年，，清清晰晰定定位位，，獲獲得得重重用用并并提提升升，，年年富富力力強強；；但但由由于于組組建建家家庭庭，，獲獲得得再再教教育育等等原原因因，，住住房房、、學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)成成本本上上升升，，債債務(wù)務(wù)最最重重努力力工工作作獲獲取取經(jīng)經(jīng)驗驗與與尊尊重重，，資資產(chǎn)產(chǎn)的的快快速速積積累累。。職職業(yè)業(yè)提提升升面面臨臨廣廣博博與與精精深深，，并并學(xué)學(xué)會會投投資資與與理理財財。。重重新新?lián)駬駱I(yè)業(yè)難難度度加加大大，，競競爭爭力力下下降降。。事業(yè)業(yè)高高原原，，調(diào)調(diào)整整知知識識結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)并并尋尋求求創(chuàng)創(chuàng)新新，，資資產(chǎn)產(chǎn)穩(wěn)穩(wěn)步步增增加加，，速速度度放放緩緩。。事業(yè)業(yè)漸漸進進頂頂峰峰，，財財富富獲獲取取速速度度降降低低，，咨咨詢詢與與專專家家角角色色定定位位，，理理財財重重于于冒冒險險，，培培養(yǎng)養(yǎng)新新人人回報減少少，著手手退休并并培養(yǎng)新新人，成成為：１顧問、、專家２講授、、傳道３編書、、求學(xué)尋求新的的生活，，規(guī)劃二二次人生生。富足足并多彩彩的后半半生開始始著眼于心心情與健健康，財財富不再再成為考考慮因素素。為使晚年年幸福，，必要時時將資產(chǎn)產(chǎn)抵押，，“兒孫孫自有兒兒孫?！薄本€性職業(yè)業(yè)生涯生涯曲線線圖薪酬概述述21世紀(jì)的薪薪酬發(fā)展展趨勢薪酬的基基本概念念薪酬管理理的原則則影響薪酬酬的因素素分析薪酬設(shè)計計流程年度薪酬酬調(diào)整策策略福利制度度設(shè)計目錄影響工資資的因素素分析外在因素與外在環(huán)境相關(guān)聯(lián)的因素與員工個人相關(guān)聯(lián)的因素內(nèi)在因素技術(shù)訓(xùn)練練水平工作的危危險性工作的時時間性職位價值值大小年資工齡齡長短特殊行業(yè)業(yè)工種勞動付出出大小福利待遇遇水平內(nèi)在因素影響工資資的因素素分析—內(nèi)在因素素市場工資資水平潛在可替替代物市場供需需狀況企業(yè)承受受能力工會力量量對比當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗俗習(xí)慣生活費用用水平產(chǎn)品需求求彈性外在因素影響工資資的因素素分析—外在因素素薪酬概述述薪酬設(shè)計計流程年度薪酬酬調(diào)整策策略福利制度度設(shè)計目錄案例：某某服裝、、鞋業(yè)企企業(yè)的薪薪酬體系系以績效為為核心1、制定薪薪酬策略略2、職務(wù)分分析與崗崗位評價價3、市場薪酬酬調(diào)查6、薪資制度度的控制制與管理理5、薪資分級級和定薪薪4、薪資制度度設(shè)計企業(yè)薪酬酬體系薪酬設(shè)計計六步驟驟第一步：：制定薪薪酬策略略個人績效效組織績效效近期長期高保健模模式關(guān)注對象象對個人的的激勵作作用弱強高激勵模模式折中模式式激勵性和和保健性性相結(jié)合合、近期期與長期期相結(jié)合合。是最最普遍的的薪酬策策略薪酬主要要取決于于工齡和和公司的的經(jīng)營狀狀況：高高基本薪薪酬、低低獎金薪酬主要要根據(jù)員員工近期期的績效效決定：：獎金、、津貼比比例大，，福利、、保險少少薪酬策略略包括對對員工本本性的認(rèn)認(rèn)識（人人性觀）），對員員工總體體價值得得評價，，對管理理骨干和和高級專專業(yè)人才才所起到到作用的的估計等等這類核核心價值值觀；以以及由此此衍生的的有關(guān)薪薪資分配配的政策策和策略略，如薪薪資等級級之間差差異的大大小。薪薪資，獎獎勵，福福利地分分配比例例等。企業(yè)發(fā)展展階段和和薪酬策策略企業(yè)需求求薪酬特點點起步階段段發(fā)展階段段成熟階段段快速發(fā)展展吸引人才才、保留留人才鞏固發(fā)展展固定薪酬酬水平低低于市場場中位線線水平；；基薪低低、獎金金高，福福利很少少；重點點是激勵勵員工獲獲取業(yè)績績，重賞賞之下必必有勇夫夫；屬于于高獎金金激勵人人的策略略固定薪酬酬水平高高于市場場中位線線水平；；基薪、、獎金都都有所提提高，福福利逐漸漸提供；；屬于高高工資留留住人、、吸引人人的策略略固定薪酬酬水平與與市場中中位線水水平持平平；獎金金減少，，因為公公司品牌牌影響大大，業(yè)績績不完全全是個人人努力的的結(jié)果；；福利比比例提高高，關(guān)注注生活質(zhì)質(zhì)量，提提供長期期激勵；；屬于高高福利留留住人的的策略建立分層層分類的的薪酬策策略與管管理體系系人力資源源管理的的重心是是對知識識型員工工的管理理，而知知識型員員工內(nèi)在在需求的的個性化化及其需需求結(jié)構(gòu)構(gòu)的復(fù)雜雜性與混混合型也也對設(shè)計計適合于于知識型型員工的的薪酬系系統(tǒng)提出出了新的的要求。。為人才提提供個性性化的服服務(wù)。如如何為特特殊人才才提供個個性化的的人力資資源產(chǎn)品品與服務(wù)務(wù)，建立立“員工工即客戶戶”的理理念實施多元元化的價價值分配配形式。。包括機機會（參參與）、、職權(quán)、、工資、、獎金、、津貼、、福利、、股權(quán)、、學(xué)習(xí)、、信息分分享、認(rèn)認(rèn)可（榮榮譽）不同類型型不同層層次的員員工，其其工作方方式與工工作成果果表現(xiàn)形形式不同同，決定定了薪酬酬管理模模式的不不同。Accountability（職責(zé)））依據(jù)職務(wù)務(wù)對組織織的價值與影響而而付酬薪酬理念念影響公公司的長長期展望望和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。與有關(guān)職職位市場場相應(yīng)的的薪酬靈活性強強的績效效驅(qū)動的的薪酬職位價值值與職業(yè)業(yè)通道基于能力力的的報酬Market（市場））依據(jù)市場場“價格格”為相相應(yīng)的技技能、知識及經(jīng)經(jīng)驗付酬酬CompetenciesandValues（能力））依據(jù)員工工素質(zhì)與與價值觀觀付酬P(guān)erformance（業(yè)績））依據(jù)員工工的績效高低低付酬我們?yōu)榈玫玫巾敿饧馊瞬哦Ц犊捎嬃康牡慕Y(jié)果我們發(fā)展展和回報報未來的的領(lǐng)導(dǎo)者者并且允允許他們們犯錯誤誤我們必須須均衡地地考慮結(jié)結(jié)果—我們既評評價“什什么”也也評價““如何做做到”付酬的依依據(jù)薪酬模式式的選擇擇思路在統(tǒng)一的的薪酬策策略與薪薪資模式式下，不不同層次次不同類類型的員員工其薪薪酬確定定的要素素的側(cè)重重點有所所不同。。通常有有四種模模式：基于市場場價值的的薪酬模模式（稀缺人人才與可可替代員員工）基本技術(shù)術(shù)：薪酬酬市場調(diào)調(diào)查與工工資談判判基于職位位價值的的薪酬模模式（管理及及其他））基本技術(shù)術(shù)：職務(wù)務(wù)價值評評價基于素質(zhì)質(zhì)與能力力的薪酬酬模式（研發(fā)、、特殊專專家）基于績效效的薪酬酬模式（銷售、、計件員員工、經(jīng)經(jīng)營者））基于市場場的薪酬酬體系根據(jù)行業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與與勞動力力市場的的供求狀狀況確定定員工的的薪酬水水平。決定因素素：歷史價值值（經(jīng)歷歷）、稀稀缺性、、獨特性性、品牌牌等關(guān)鍵點市場薪酬酬調(diào)查談判工資資制適用對象象：特殊殊人才與與可替代代人才基于職位位價值的的薪酬體體系依據(jù)職位位對組織織戰(zhàn)略與與目標(biāo)實實現(xiàn)的貢貢獻(xiàn)程度度的大小小及承擔(dān)擔(dān)職位所所需要的的人的能能力（知知識、技技能、經(jīng)經(jīng)驗等））和工作作的特性性（應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)任、、解決問問題的難難度）確確定新酬酬支付的的水平。。由工作作評價的的結(jié)果決決定不同同崗位的的工資差差別。關(guān)鍵點職位分析與職職位評價如何依據(jù)戰(zhàn)略略進行職種價價值的排序存在的問題：：職責(zé)過于明晰晰容易僵化，，使員工知道道應(yīng)對什么負(fù)負(fù)責(zé)任，也知知道無需對什什么負(fù)責(zé)任。。“職位金字塔”把員工固定在在一個職位上上，很難從事事其他職位工工作，加劇了了組織缺乏靈靈活性和彈性性的現(xiàn)象。不利于員工職職業(yè)發(fā)展，專專業(yè)人員在工工作了一定年年限后工資很很難再提高（（已處于職薪薪最高點），，使員工走上上“管理獨木橋”，從而“少了一個優(yōu)秀秀的專業(yè)人員員，多了一個個糟糕的管理理者”。等級森嚴(yán)，決決策鏈條長，，制約員工的的知識、技能能的發(fā)揮與提提高?！殬I(yè)生涯規(guī)劃劃+績效管理基于職位價值值的薪酬體系系基于能力的薪薪酬體系根據(jù)特定職位位員工工作的的勝任能力的的高低（知識識、技術(shù)、能能力的深度、、廣度和類型型）及對公司司的忠誠度的的高低確定薪薪酬支付的水水平。關(guān)鍵點員工工作勝任任能力評價：：通過衡量與與高績效相關(guān)關(guān)的素質(zhì)與行行為來替代對對員工產(chǎn)出（（績效）的衡衡量。職業(yè)化行為評評價適用人群：研研發(fā)人員、市市場人員等特特殊的專業(yè)人人員基于能力的職職能工資體系系職種薪等區(qū)間間薪點表職類職種職層層劃分任職資格體系系職能工資基礎(chǔ)礎(chǔ)案例：某研發(fā)發(fā)企業(yè)的“業(yè)業(yè)績+能力”工資體體系基于業(yè)績的薪薪酬體系根據(jù)任職者在在特定崗位上上產(chǎn)生的業(yè)績績水平和價值值大小確定薪薪酬水平。包包括與年度工工作業(yè)績、目目標(biāo)達(dá)成有關(guān)關(guān)的中期獎勵勵計劃、與長長期工作績效效、目標(biāo)有關(guān)關(guān)的長期激勵勵計劃（股權(quán)權(quán)、獎金等））關(guān)鍵點經(jīng)營者激勵與與核心人才激激勵體系設(shè)計計（員工持股股方案設(shè)計、、股票期權(quán)設(shè)設(shè)計）協(xié)議薪酬制度度經(jīng)理人杠桿收收購（MBO杠桿收購）年薪制設(shè)計核心人才的薪薪酬包適用對象一般般為高層管理理者、職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人。思考：如何確確定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)？案例：某企業(yè)業(yè)的薪酬套餐餐第二步：職務(wù)務(wù)分析與崗位位評價組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計職位設(shè)置職位分析崗位評價目標(biāo)績效薪酬體系人力資源開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范范化人力資源源管理模式這是保證內(nèi)部部公平的關(guān)鍵鍵一步。反映映了企業(yè)對崗崗位任職者的的要求，以及及任職崗位的的內(nèi)部相對重重要性。崗位評價的數(shù)數(shù)值并不是各各個工作承擔(dān)擔(dān)者真正的薪薪資額。需要要經(jīng)過五個步步驟，融入了了外在公平性性后，在第五五個步驟“薪薪資分級與定定薪”完成的的。崗位價值評估估崗位價值評估估的是“崗位位”，而不是是崗位上的““人怎么樣””？或“做得得怎么樣”改變官僚體制制等級觀念不同職位對于于企業(yè)的價值值將不再通過過職位名稱和和職位層級來來體現(xiàn)，而是是通過與薪酬酬相對應(yīng)的職職級和職檔來來體現(xiàn)合理的職位價價值評判衡量一個組織織中不同崗位位的相對價值值，并在盡可可能一致的條條件下，系統(tǒng)統(tǒng)地決定企業(yè)業(yè)中崗位的相相對價值薪酬水平的確確定依據(jù)職位體系所體體現(xiàn)的不同職職位對于企業(yè)業(yè)的價值和職職位之間的價價值差異是企企業(yè)決定薪酬酬水平所參考考的關(guān)鍵因素素之一對比性的判斷性的層次分明的以工作為中心心的絕對的科學(xué)的無層次的以人為中心的的√○目前國際通用用崗位評價方方法崗位排序法崗位分類法因素比較法要素計點法崗位評價法之之一：崗位排排序法排序時基本采采用兩種做法法1、直接排序2、交替排序法法崗位排序法是是根據(jù)一些特特定的標(biāo)準(zhǔn)例例如工作的復(fù)復(fù)雜程度、對對組織的貢獻(xiàn)獻(xiàn)大小等對各各個崗位的相相對價值進行行整體的比較較，進而將崗崗位按照相對對價值的高低低排列出一個個次序的崗位位評價方法。。崗位評價法之之二：崗位分分類法崗位分類法的的關(guān)鍵是建立立一個崗位級級別體系。崗位分類法是是一種簡便易易理解和操作作的崗位評價價方法。對崗位等級的的劃分和界定定存在一定的的難度，有一一定的主觀性性。所謂崗位分類類法，就是通通過制定出一一套崗位級別別標(biāo)準(zhǔn)，將崗崗位與標(biāo)準(zhǔn)進進行比較，并并歸到各個級級別中去。分析基準(zhǔn)崗位位，找出一系系列共同的報報酬因素。因素比較法的的一個突出優(yōu)優(yōu)點就是可以以根據(jù)在各個個報酬因素上上得到的評價價結(jié)果計算出出一個具體的的報酬金額，，這樣可以更更加精確的反反映出崗位之之間的相對價價值關(guān)系。特點：最麻煩煩、最復(fù)雜、、最難被員工工接受該方法不僅將將所有的工作作進行等級排排序，而且還還為每一項工工作提供一個個具體的貨幣幣價值，但由由于在薪酬決決定因素的選選取、基準(zhǔn)工工作的確定方方面過于復(fù)雜雜，難以向員員工解釋清楚楚崗位評價法之之三：因素比比較法因素比較法是是一種量化的的崗位評價方方法，它實際際上是對崗位位排序法的一一種改進。這這種方法與崗崗位排序法的的主要區(qū)別是是：崗位排序序法是從整體體的角度對崗崗位進行比較較和排序，而而因素比較法法則是選擇多多種報酬因素素，按照各種種因素分別進進行排序。崗位評價法之之四：要素計計點法要素計點，就就是選取若干干關(guān)鍵性的薪薪酬因素，并并對每個因素素的不同水平平進行界定，，同時給各個個水平賦予一一定的分值，，這個分值也也稱作是“點點數(shù)”，然后后按照這些關(guān)關(guān)鍵的薪酬因因素對崗位進進行評價，得得到每個崗位位的總點數(shù)，，以此決定崗崗位的薪酬水水平。特點：適合于于各種組織不僅得到一個個工作等級，，還能提供關(guān)關(guān)于兩個工作作之間的價值值差距的具體體信息，每個個工作都得到到一個具體量量化的價值，，從而便于內(nèi)內(nèi)部工作價值值與外部工作作價值的比較較。崗位價值評估估中常使用的的方法－－因因素計分法團隊知識復(fù)雜性創(chuàng)新貢獻(xiàn)影響框架溝通影響溝通創(chuàng)新知識組織寬度從各個因素分分解來系統(tǒng)評評價一個崗位位舉例：因素之之一－－組織織由對被評價崗崗位熟悉的相相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或外外部專家依據(jù)據(jù)職位說明書書，對崗位進進行評價打分分，明確分出出崗位的級別別通過崗位價值值評估確定崗崗位的相對價價值LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2評估前評估后職級作為一個個公平的工資資等級的基礎(chǔ)礎(chǔ)，職級為不不同職位的薪薪酬水平和薪薪酬增長幅度度提供了參考考40.5級40.4級40.3級40.2級40.1級62.5級62.4級62.3級62.2級62.1級舉例通過崗位價值值評估掌握崗崗位間價值的的差異，關(guān)鍵鍵在于使企業(yè)業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)統(tǒng)一的價值認(rèn)認(rèn)同舉例薪酬結(jié)構(gòu)的框框架薪資崗位價值最高薪酬企業(yè)薪酬曲線最低薪酬最高值最低值中位值幾種常見的薪薪酬結(jié)構(gòu)框架架農(nóng)牧案例實施崗位價值值評估組織成立工具培訓(xùn)職位評估結(jié)果統(tǒng)計體系調(diào)整體系確立從企業(yè)各個部部門抽調(diào)員工工組成職位評評估小組；由評估小組成成員進行記名名制、無討論論式（或集中中打分）的職職位評估。人力資源部分分組進行評估估結(jié)果錄入和和核對；咨詢顧問對評評估結(jié)果的統(tǒng)統(tǒng)計。由咨詢顧問組組對職位評估估結(jié)果進行分分析；由評估委員會會對職位評估估結(jié)果進行審審核和調(diào)整。。由人力資源部部根據(jù)調(diào)整后后的結(jié)果形成成最終的職位位評估結(jié)果。。由咨詢顧問介介紹評估工具具，并在評估估過程中提供供解釋；對三個較為典典型的職位進進行評估練習(xí)習(xí)，掌握評估估工具的運用用。（一）薪酬調(diào)調(diào)查的目的1、了解市場薪薪酬狀況4、確定人工成成本標(biāo)準(zhǔn)2、保持企業(yè)競競爭位置5、確定職位起起薪基點3、制定薪酬政政策參考6、勞資雙方溝溝通依據(jù)第三步：市場場薪酬調(diào)查（二）薪酬調(diào)調(diào)查的過程選擇調(diào)查對象象爭取對象合作作確定代表職位位設(shè)計調(diào)查表格格現(xiàn)場調(diào)查報告告統(tǒng)計分析資料料審查調(diào)查資料料收集調(diào)查資料料（三）薪酬調(diào)調(diào)查的步驟和和內(nèi)容1、選擇調(diào)查對對象·本行業(yè)中同一一類型的其它它公司·其它行業(yè)中有有相似工作的的公司·雇用同類員工工人數(shù)較多的的公司·工資和信譽均均比較接近的的公司·在同一勞動力力市場雇用員員工的公司2、爭取調(diào)查對對象公司的合合作聯(lián)絡(luò)合作的一一般原則：分享調(diào)查成果果合作原則高層局面接洽洽資料嚴(yán)格保密密明確調(diào)查目的的3、確定具有代代表性的職位位選擇代表性職職位的原則：：·崗位穩(wěn)定性較較強·等級界限較明明顯·數(shù)量相對比較較多職責(zé)可確區(qū)分分崗位穩(wěn)定性強強數(shù)量相對比多多等級界限較顯顯代表性合作4、設(shè)計調(diào)查內(nèi)內(nèi)容（1）有關(guān)公司的的基礎(chǔ)資料公司名稱員工人數(shù)企業(yè)性質(zhì)經(jīng)營行業(yè)經(jīng)營地址營業(yè)規(guī)模公司（2）有關(guān)收入入的資料收入股份住房保險福利加薪期權(quán)分紅獎金津貼基薪（3）有關(guān)額外外待遇的資資料工作時間產(chǎn)品優(yōu)惠帶薪休假出差補助資助旅游家屬優(yōu)待資助學(xué)習(xí)子女補貼待遇5、收集調(diào)查查資料·訪談式·填表式6、審核調(diào)查查資料·項目·數(shù)值7、統(tǒng)計分析析調(diào)查資料料·基本工資率率比較·平均收入工工資率比較較·最低與最高高工資率比比較·額外收入比比較8、撰寫《薪酬調(diào)查報報告》（四）目前前薪酬調(diào)查查可選擇方方式1、購買咨詢詢公司資料料2、參加咨詢詢公司調(diào)查查3、自己組織織薪酬調(diào)查查（四）目前前薪酬調(diào)查查可選擇方方式1、樣本筐的的成員類別別2、職位價值值的差別3、統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)的含意1、工資制度度的核心內(nèi)內(nèi)容工資體系工資支付工資結(jié)構(gòu)工資制度第四步：薪薪資制度設(shè)設(shè)計某中心的薪薪酬體系2、工資體系系決定要素素工資體系生活費年資能力職務(wù)業(yè)績3、工資體系系類型年資型職能型職務(wù)型工資體系復(fù)合型3.1、年資型特點：偏重重于生活費費和年資優(yōu)點：符合合收入心理理預(yù)期防止過度競競爭缺點：脫離離工資本源源概念容易產(chǎn)生人人浮于事3.2、職務(wù)型特點：偏重重于執(zhí)行職職務(wù)的差別別優(yōu)點：實現(xiàn)現(xiàn)同等勞動動同等報酬酬職務(wù)差別與與工資等級級對應(yīng)缺點：易產(chǎn)產(chǎn)生職位封封頂現(xiàn)象內(nèi)部組織變變革阻力較較大3.3、職能型特點：偏重重于執(zhí)行職職務(wù)能力差差別優(yōu)點：克服服了年資型型人浮于事事的弱點克服了職務(wù)務(wù)型晉升封封頂?shù)娜觞c點缺點：能力力的考核是是間接的能力之間的的差別界限限模糊4、工資結(jié)構(gòu)構(gòu)分析工資結(jié)構(gòu)性質(zhì)津貼獎金底薪?jīng)Q定因素特點保險性補償性激勵性個人價值職位價值體力消耗費用消耗個人業(yè)績企業(yè)業(yè)績基本組成具有剛性等級差別計算基數(shù)因崗而異靈活性強無法攀比可以變動業(yè)績掛鉤彈性最大后發(fā)性勞模獎勵5、工資支付付的基本內(nèi)內(nèi)容5.1、支付原則則⊙定時支付付⊙貨幣支付付⊙清單支付付5.2、正常支付付的項目⊙入職定級級⊙⊙年度加薪薪⊙⊙離職清清算⊙試用期⊙內(nèi)部轉(zhuǎn)職職⊙⊙降級處處理⊙見習(xí)期⊙晉升提級級5.3異常支付的的項目⊙事假⊙探親假⊙⊙病假⊙喪事假⊙⊙婚婚假⊙年休假⊙產(chǎn)假⊙工傷假⊙⊙公假第五步：薪薪資分級和和定薪在崗位價值值評估、薪薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計后，企企業(yè)根據(jù)其其確定的薪薪資結(jié)構(gòu)線線，將眾多多類型的職職務(wù)薪資歸歸并組合成成若干等級級，形成一一個薪資等等級（或稱稱職級）系系列。通過這一步步驟，就可可以確定企企業(yè)內(nèi)每一一職務(wù)具體體的薪資范范圍，保證證職工個人人的公平性性實務(wù)中定薪薪并非僵化化的根據(jù)崗崗位價值評評估出來的的結(jié)果直接接計算，而而是綜合考考慮多方面面因素62.5級62.4級62.3級62.2級62.1級崗位價值任職者的能能力態(tài)度任職者的歷歷史薪酬水水平公司整體薪薪酬水平所在地區(qū)的的薪酬水平平舉例定薪時要考考慮的因素素員工現(xiàn)有收收入在薪酬酬結(jié)構(gòu)內(nèi)員工現(xiàn)有收收入在薪酬酬結(jié)構(gòu)外根據(jù)崗位和和等級變動動調(diào)整薪酬酬業(yè)績薪資的的增長決定個人薪薪資的增長長及增長策策略在員工定薪薪時一個基基本的參考考模式62.5級62.4級62.3級62.2級62.1級經(jīng)驗豐富，，有機會可可提拔有經(jīng)驗，業(yè)業(yè)績優(yōu)異能力達(dá)到崗崗位要求有潛力需要要開發(fā)初任職者第六步：薪薪資制度的的控制與管管理薪酬制度獎金制度福利制度長期激勵政政策加薪程序等等等工資水平——相對性——動態(tài)性企業(yè)期望員工期望一、均衡工工資水平的的特點1、對內(nèi)：考考慮內(nèi)部相相關(guān)性——職位價值評評估法——離職率分析析法2、對外：考考慮外部市市場環(huán)境——市場薪酬調(diào)調(diào)查法二、均衡工工資水平的的確定方法法薪酬概述薪酬設(shè)計流流程年度薪酬調(diào)調(diào)整策略福利制度設(shè)設(shè)計目錄員工需求變變化激勵機制變變化人才供需變變化競爭策略變變化企業(yè)效益變變化生活費用變變化為什么要進進行年度工工資調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)策略跟隨策略相同策略年度工資調(diào)調(diào)整策略員工現(xiàn)有收收入在薪酬酬外員工現(xiàn)有收收入高于薪薪酬結(jié)構(gòu)處理方法典型原因：：任職時間較較長外聘人才公司重組未做調(diào)整的的薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)崗位的重新新配置上佳的業(yè)績績不包括在基基本薪資內(nèi)內(nèi)的一次性性補貼：津貼花紅遞延的薪酬酬晉升