采購與供應中的管理課件

采購與供應中的管理采購與供應中的管理1第一章組織行為學概論第二章組織管理與管理理論第三章個體差異與多樣性第四章學習第五章激勵與工作滿意度目錄第一章組織行為學概論第二章組織管理與管理理論第2今天主要分享9個模塊內(nèi)容：組織行為學概述組織行為學方法個體差異性學習知識管理情商激勵工作滿意度組織多樣性今天主要分享9個模塊內(nèi)容：組織行為學概述組織行為學方法個體差31、組織包含了系統(tǒng)和人

系統(tǒng)以一種可被觀察得到的方式在發(fā)揮“作用”，并且適應于內(nèi)外部環(huán)境系統(tǒng)人為了追求個人目標或共同目標而做出“行為”——行動、反應并且互相作用人1.組織行為學概論1、組織包含了系統(tǒng)和人

系統(tǒng)以一種可被觀察得到的方式在發(fā)揮組織的基本特點

結(jié)構(gòu)（可控的執(zhí)行）：一個關(guān)于權(quán)力和責任關(guān)系、人員分工和溝通渠道的正式網(wǎng)絡。目標（集體目標）：定性的和/或定量的明示目標，它是工作任務的方向，是績效測量的基準。人（社會安排）：組織是由處于復雜網(wǎng)絡中的人組成的。這張復雜的網(wǎng)絡是由正式的、非正式的角色和關(guān)系、個體和集體的努力、決策制定和溝通等要素一起編織成的。1.組織行為學概論——心理契約組織的基本特點

結(jié)構(gòu)一個關(guān)于權(quán)力和責任關(guān)系、人員分工和溝通馬林斯的組織行為學分析框架組織性質(zhì)與目的人的行為管理過程組織背景環(huán)境影響組織過程與工作執(zhí)行提高組織績效與成功環(huán)境影響1.組織行為學概論馬林斯的組織行為學分析框架組織性質(zhì)與目的人的行為管理過程組織心理契約工作勤奮努力，聽從領導（或者追求組織目標）遵守組織的政策、程序和規(guī)定；尊重經(jīng)理的權(quán)威；維護組織的價值觀、聲譽和整體形象；作風正派，值得信任根據(jù)工作、貢獻和/或績效公平地支付報酬；執(zhí)行平等的（如果可能，是溫暖人心的）人力資源政策和體系，應當遠超過法律（或者平等機會）所要求的最低標準。提供安全、衛(wèi)生的工作條件；尊重職工代表的作用，尊重職工參與關(guān)乎自身利益決策的熱忱與激情；盡可能地保護職業(yè)安全并促進人員和職業(yè)發(fā)展；盡可能地提高雇員工作滿意度，減輕工作疏遠感和工作壓力與枯燥感。雇員的義務雇主的義務1.組織行為學概論——心理契約心理契約工作勤奮努力，聽從領導（或者追求組織目標）根據(jù)工作、心理契約的轉(zhuǎn)變1、重視程度增加2、新報酬提供3、“合規(guī)性”變?yōu)椤俺兄Z性”4、勞動合同性質(zhì)轉(zhuǎn)變1.組織行為學概論——心理契約心理契約的轉(zhuǎn)變1、重視程度增加3、“合規(guī)性”變?yōu)椤俺兄Z性”1三種工作定位

官僚定位：將工作作為中心的生活問題，對組織的工作及其職業(yè)結(jié)構(gòu)有一種身份認同感。手段定位將工作作為達成目的的手段，雇員通過賺取收入來支持他們喜歡的業(yè)余愛好，獲取他們所重視的報酬。團結(jié)定位將工作作為一種介入社會關(guān)系和團組活動的機會，雇員很重視工作團組或團隊中的團結(jié)氣氛。1.組織行為學概論——心理契約三種工作定位

官僚定位：將工作作為中心的生活問題，對組織的管理的本質(zhì)滿足工作人員需要創(chuàng)造積極環(huán)境、氣氛完成組織目標及任務管理的本質(zhì)是一種整合性的工作1.組織行為學概論——管理過程管理的本質(zhì)滿足工作人員需要創(chuàng)造積極環(huán)境、氣氛完成組織目標及任管理的五種功能計劃確定目標或期望的結(jié)果，規(guī)劃實現(xiàn)目標的行動路線（戰(zhàn)略、政策、流程等等）。組織確定要實現(xiàn)目標所必須完成的任務，并把任務分配到合適的人員或單元；指揮對工作人員下達命令并施加影響，使他們順利完成任務和目標；協(xié)調(diào)通過溝通，整合組織內(nèi)個體和團組的目標和活動；控制對照計劃測量并控制工作過程，必要時采取糾正措施。1.組織行為學概論——管理過程法約爾提出管理的五種功能計劃確定目標或期望的結(jié)果，規(guī)劃實現(xiàn)目標的明茲伯格的管理角色理論

角色的本質(zhì)角色定義人際方面的：來自于經(jīng)理在組織及部門中的正式權(quán)力或職位掛名首腦：名義上的角色，在公眾場合代表企業(yè)；領導人：雇傭、監(jiān)管、開發(fā)、激勵、團隊建設等等聯(lián)絡人：與其他部門或職能中的同行進行聯(lián)絡與協(xié)調(diào)信息方面的：來自于經(jīng)理人與內(nèi)、外部聯(lián)系人的聯(lián)絡監(jiān)督人：收集信息發(fā)言人：代表部門或組織提供信息傳播者：與有關(guān)利益相關(guān)者或利益方分享信息決策方面的：來自于經(jīng)理的正式權(quán)力和知情權(quán)，這使得經(jīng)理人處于解決有關(guān)單元或部門整體問題最有利的位置企業(yè)家：開始行動，抓住機會騷亂處理者：應對威脅與壓力，采取糾正措施；資源分配者：將有限的資源分配到最發(fā)揮效果的地方談判者：解決沖突，在涉及他方的事情中保證獲得有利的結(jié)果1.組織行為學概論——心理契約明茲伯格的管理角色理論

角色的本質(zhì)角色定義人際方面的：掛名首組織背景組織存在的原因組織隱喻組織結(jié)構(gòu)組織靈活組織文化1.組織行為學概論——組織背景組織背景組織存在組織組織組織組織1.組織行為學概論——組織背組織存在的原因出于社會原因。組織滿足了人們對于關(guān)系、歸屬以及認識比他們自身“更大的”東西等心理需要。為了擴展能力或提高生產(chǎn)能力。我們不僅通過匯聚能量和資源，而且通過促進專業(yè)化的途徑，來實現(xiàn)這一目標。為了積累信息和知識。因為組織是持續(xù)運營的，所以組織可以通過積累各個時期組織成員的學識和信息，建立組織的知識庫。為了提高效率。比起個人獨自控制工作，組織有可能在時間和資源花費更少的條件下實現(xiàn)組織目標。1.組織行為學概論——組織背景組織存在的原因出于社會原因。組織滿足了人們對于關(guān)系、歸屬以組織隱喻

組織像一臺機器組織像一個生物有機體組織像一個大腦組織像文化組織像政治系統(tǒng)精神監(jiān)獄流動和轉(zhuǎn)換統(tǒng)治工具1.組織行為學概論——組織背景組織隱喻

組織像一臺機器組織像一個生物有機體組織像一個大腦組組織結(jié)構(gòu)的要素戰(zhàn)略頂點中間層運作核心技術(shù)結(jié)構(gòu)員工支持1.組織行為學概論——組織背景組織結(jié)構(gòu)的要素戰(zhàn)略頂點中間層運作核心技術(shù)結(jié)構(gòu)員工支持1.組組織結(jié)構(gòu)的作用界定工作角色和關(guān)系。界定工作任務和責任。疏通信息在組織內(nèi)的高效流動。協(xié)調(diào)不同單元的目標和活動。控制工作流、信息流和資源流。支持靈活的工作方式和對多變的內(nèi)外部需求的適應性。促進組織的學習。鼓勵那些為組織工作的人員，并且獲得他們的承諾、參與和滿意。通過上述所有辦法，支持和提高組織績效的效力與效率。1.組織行為學概論——組織背景組織結(jié)構(gòu)的作用界定工作角色和關(guān)系。界定工作任務和責任。疏通信組織結(jié)構(gòu)的影響因素

組織戰(zhàn)略目標或使命組織的任務或“業(yè)務”任務的技術(shù)性組織的規(guī)模地理上的分散組織的環(huán)境組織的文化和管理風格1.組織行為學概論——組織背景組織結(jié)構(gòu)的影響因素

組織戰(zhàn)略目標或使命組織的任務或“業(yè)務”任組織結(jié)構(gòu)類型簡單型結(jié)構(gòu)機械型結(jié)構(gòu)專業(yè)型結(jié)構(gòu)部門型結(jié)構(gòu)臨時性結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)類型簡單型結(jié)構(gòu)機械型結(jié)構(gòu)專業(yè)型結(jié)構(gòu)部門型結(jié)構(gòu)臨時性結(jié)組織間和網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)

市場：互相獨立的公司彼此獨立地開展業(yè)務，在競爭或交易和交換時形成暫時的關(guān)系。等級制度：一個組織形成一個單獨的、結(jié)構(gòu)化的實體，在這個實體中，所有關(guān)系都被正式界定、所有活動都得以整合，如在官僚機構(gòu)中那樣。1.組織行為學概論——組織背景組織間和網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)

市場：互相獨立的公司彼此獨立地開展業(yè)務，在“網(wǎng)絡組織”受到不斷發(fā)展的信息與通訊技術(shù)（ICT）的支撐，可以跨越時間和地理距離的障礙，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享與同步、交互溝通和虛擬會議。具有高度的靈活性（數(shù)字的、臨時的和有多種用途的）。能夠有效調(diào)動地域上和專業(yè)領域上廣泛分布的信息和其他資源，同時在需要時實現(xiàn)集中控制、信息匯聚以及服務和形象的一致性?？梢栽诠蛡颍]有冗余的崗位及其福利）、一般管理和物流等領域節(jié)省成本。利用不斷壯大的知識經(jīng)濟，其中主要的商品是知識、信息和專長。利用國際市場，因為虛擬組織可以利用本地知識、本地人、本地貿(mào)易伙伴等等。1.組織行為學概論——組織背景“網(wǎng)絡組織”受到不斷發(fā)展的信息與通訊技術(shù)（ICT）的支撐，可組織靈活性的趨勢

組織層級趨向扁平化項目管理結(jié)構(gòu)水平結(jié)構(gòu)無邊界結(jié)構(gòu)職能靈活性或多變性數(shù)字靈活性1.組織行為學概論——組織背景組織靈活性的趨勢

組織層級趨向扁平化項目管理結(jié)構(gòu)水平結(jié)構(gòu)無邊外部環(huán)境影響組織的途徑1、外部環(huán)境給組織帶來威脅和機會2、外部環(huán)境是組織所需資源的來源3、外部環(huán)境中包含了組織的利益相關(guān)者外部環(huán)境影響組織的途徑1、外部環(huán)境給組織帶來威脅和機會2、外STEEPLE環(huán)境因素社會文化因素（S）技術(shù)因素（T）經(jīng)濟因素（E）環(huán)境因素（或生態(tài)因素）（E）政治因素（P）法律因素（L）道德因素（E）1.組織行為學概論——環(huán)境STEEPLE環(huán)境因素社會文化因素（S）技術(shù)因素（T）經(jīng)濟因文化的組成要素外在表述可以看到的價值觀和信仰潛在的假設表面之下：需要懷疑和澄清的！1.組織行為學概論——環(huán)境文化的組成要素外在表述可以看到的倫理問題在宏觀的層面存在著社會中企業(yè)的作用和資本主義等問題在公司層面單個組織在制定如何與各種利益相關(guān)者交互的戰(zhàn)略和政策時會面臨道德問題。在個人的層面?zhèn)€體在組織和供應鏈內(nèi)部做事及相互影響時會遇到道德問題。1.組織行為學概論——環(huán)境倫理問題在宏觀的層面存在著社會中企業(yè)的作用和資本主義等問題

公司社會責任（CSR）法律、規(guī)章和行為規(guī)范對組織規(guī)定了一定的社會責任自愿措施可以提升企業(yè)形象，有利于品牌建設。為了吸引、保持和激勵員工和供應商提供高質(zhì)量的服務與承諾，可能有必要在就業(yè)和供應商要求方面實施高于法律規(guī)定的公司政策，特別是在與其他雇主/供應商競爭時。消費者對社會責任問題的認識不斷提高，這為企業(yè)社會責任帶來了市場需求。1.組織行為學概論——環(huán)境公司社會責任（CSR）法律、規(guī)章和行為規(guī)范對組織規(guī)定了一霍夫施泰德的文化維度模型維度權(quán)力距離不平等權(quán)力分配可被接受的程度不確定性規(guī)避人們更喜歡安全、秩序和控制而非模糊、不確定性和變化的程度個人主義人們更喜歡獨立的而非集體的生活與工作的程度男子氣概社會性別角色區(qū)分的程度長期導向社會對長期忠于傳統(tǒng)和前瞻思想價值觀的接受程度1.組織行為學概論——環(huán)境霍夫施泰德的文化維度模型維度權(quán)力距離不平等權(quán)力分配可被接受的特朗皮納斯模型

關(guān)于個體如何與他人發(fā)生聯(lián)系：普遍主義或者特殊主義個體主義或者集體主義情緒型或者理智型具體型或者彌散型成就型或者資歷型關(guān)于時間和環(huán)境：過去/現(xiàn)在型或者未來型內(nèi)部控制型或者外部控制型1.組織行為學概論——環(huán)境一個社會可能強調(diào)的方面：特朗皮納斯模型

關(guān)于個體如何與他人發(fā)生聯(lián)系：普遍主義或者特殊跨文化管理

團隊合作溝通參加與參與沖突解決國際問題1.組織行為學概論——環(huán)境跨文化管理

團隊溝通參加與參與沖突國際1.組織行為學概論——文化網(wǎng)1.組織行為學概論——環(huán)境文化網(wǎng)1.組織行為學概論——環(huán)境哈里斯/漢迪的四種文化類型文化關(guān)鍵特征優(yōu)點/缺點權(quán)力文化（宙斯）權(quán)力集中在一個關(guān)鍵人物身上，即所有者或創(chuàng)始人直接通過人際溝通進行控制缺乏正規(guī)化、規(guī)定或程序適合具有相同思想的、小型創(chuàng)業(yè)型的組織能夠使組織迅速適應變化角色文化（阿波羅）古典的、理性的組織（官僚機構(gòu)）正式化、沒有人情味的：權(quán)力建立在職位和職責的基礎上；遵守規(guī)定和程序適用于穩(wěn)定環(huán)境中的大型組織由于比較死板，欠缺變革或創(chuàng)新任務文化（雅典娜）管理以輸出和結(jié)果為導向基于團隊的組織：水平化的結(jié)構(gòu)，靈活性重視專長、溝通和合作提倡對結(jié)果和客戶的重視鼓勵員工參與與授權(quán)運營成本比較高（保證專長、合議和決策）個人文化（狄俄尼索斯）為個人利益服務：例如商會的法律顧問管理職能是行政性的和支撐性的，而不是指令性的（例如財務主管或教務主任）鼓勵個人才能和興趣實踐中比較少見1.組織行為學概論——環(huán)境哈里斯/漢迪的四種文化類型文化關(guān)鍵特征優(yōu)點/缺點權(quán)力文化權(quán)力組織行為學概論小結(jié)組織人管理組織背景環(huán)境心理契約組織行為學概論小結(jié)組織人管理組織背景環(huán)境心理契約332、組織行為學方法權(quán)變學派20世紀21世紀經(jīng)典學派人際關(guān)系學派系統(tǒng)學派19世紀科學管理：泰勒管理原理：法約爾官僚機構(gòu)：韋伯梅奧：霍商效應新人際關(guān)系法：馬斯洛需求激勵理論XY理論一般系統(tǒng)理論：貝塔朗菲社會技術(shù)系統(tǒng)：埃里克后現(xiàn)代組織權(quán)變理論：伯恩斯和斯道克爾后現(xiàn)代主義：赫欽斯蓋和布坎南2、組織行為學方法權(quán)變學派20世紀21世紀經(jīng)典學派人際關(guān)系學34科學管理的關(guān)鍵特征

認識到管理層和員工之間存在明確的責任和工作內(nèi)容劃分。開發(fā)針對每個工作要素的技術(shù)來取代傳統(tǒng)單憑經(jīng)驗的方法：實現(xiàn)工作最優(yōu)化。運用工作研究技術(shù)，建立完成一項任務最有效率的操作、運動和流程。重新進行崗位設計，使每位員工僅執(zhí)行單獨一項崗位操作?？茖W地選撥和培訓員工，保證員工按照科學管理原理完成所有工作。2.組織行為學方法——經(jīng)典方法科學管理的關(guān)鍵特征

認識到管理層和員工之間存在明確的責任和法約爾的組織和管理原則

工作分工權(quán)力等級鏈權(quán)責對等適當?shù)募瘷?quán)命令統(tǒng)一統(tǒng)一指揮主動性個人利益服從大局紀律秩序人員穩(wěn)定公平工資團體精神2.組織行為學方法——經(jīng)典方法法約爾的組織和管理原則

工作分工個人利益服從大局2.組織行韋伯的官僚機構(gòu)幾個普遍特征權(quán)力層級專業(yè)化規(guī)章系統(tǒng)沒有人情味兒合理性單一性技術(shù)能力穩(wěn)定性2.組織行為學方法——經(jīng)典方法韋伯的官僚機構(gòu)幾個普遍特征權(quán)力層級專業(yè)化規(guī)章系統(tǒng)沒有人情味解決官僚機構(gòu)失效問題削減組織規(guī)?；蛘摺胺謮K”權(quán)力下放，或者授權(quán)減少專業(yè)化引起的僵化現(xiàn)象全方位改進組織溝通機制將質(zhì)量、客戶服務和靈活性作為核心文化價值觀加以強調(diào)2.組織行為學方法——經(jīng)典方法解決官僚機構(gòu)失效問題削減組織規(guī)?；蛘摺胺謮K”權(quán)力下放，或者授霍桑實驗繼電器裝配車間面試程序配電器卷線作業(yè)觀察室員工意見2.組織行為學方法——人際關(guān)系方法霍桑實驗繼電器裝配車間面試程序配電器卷線作業(yè)觀察室員工意見2分析工作組織活動的基礎子系統(tǒng)任務：組織輸入和輸出的本質(zhì)，以及作為轉(zhuǎn)化過程的一部分而被執(zhí)行的工作活動。技術(shù)：組織任務執(zhí)行的方式。結(jié)構(gòu)：組織模式、勞動分工、協(xié)作、權(quán)力關(guān)系和讓工作得以順利進行的溝通渠道。人：承擔活動任務的人的特質(zhì)管理：協(xié)調(diào)其他子系統(tǒng)，將組織活動整合為一體。2.組織行為學方法——系統(tǒng)方法分析工作組織活動的基礎子系統(tǒng)任務：組織輸入和輸出的本質(zhì)，以及系統(tǒng)方法的貢獻它吸引了大家對組織動力學性質(zhì)的重視；它使人們意識到子系統(tǒng)的存在，每個子系統(tǒng)都有自己的目標，這些目標需要加以整合。使人們意識到組織要素之間具有的相互關(guān)系，強調(diào)系統(tǒng)整體的需求。它將人們的注意力集中到組織與其外部環(huán)境之間的相互關(guān)系。它將技術(shù)和組織需求、社會-心理或人的方面看作是彼此相關(guān)的子系統(tǒng)，由此對正式的經(jīng)典方法和非正式的人際關(guān)系方法的各種觀點進行了有機的結(jié)合。2.組織行為學方法——系統(tǒng)方法系統(tǒng)方法的貢獻它吸引了大家對組織動力學性質(zhì)的重視；它使人們有機型組織鼓勵信息和技能共享的“貢獻型”文化，鼓勵多才多藝和團隊合作權(quán)力和溝通的“網(wǎng)絡”結(jié)構(gòu)，為了合作和自我控制，允許分權(quán)，允許存在許多橫向關(guān)系工作設計，允許根據(jù)團隊需要和變化的需求對任務進行靈活的定義關(guān)注目標和輸出，而非過程。典型特點是在結(jié)構(gòu)上和文化上具有流動性和靈活性.2.組織行為學方法——權(quán)變方法有機型組織鼓勵信息和技能共享的“貢獻型”文化，鼓勵多才多藝后現(xiàn)代組織借助網(wǎng)絡化形成的多方向信息流與環(huán)境之間形成可滲透的邊界縮小規(guī)模、減少層級，縮短決策過程，將權(quán)力下放給一線響應部門。員工靈活性和授權(quán)文化上對模糊性、變化和靈活性比較寬容能夠達到結(jié)構(gòu)上和文化上最大的流動性2.組織行為學方法——后現(xiàn)代方法后現(xiàn)代組織借助網(wǎng)絡化形成的多方向信息流與環(huán)境之間形成可滲透3、個體差異性個體的獨特性與差異性人格的研究方法人格評估的運用人格模型3、個體差異性個體的獨特性與差異性人格的人格評估的運用人格模44個體的獨特性與相似性像其他所有人一樣像其他某一些人一樣不像其他任何人個體的獨特性與相似性像其他所有人一樣45理解“人格”概念它是一個綜合的概念，包含了個體在心理傾向、學習行為、動機和行為模式方面如何與環(huán)境發(fā)生相互影響。它強調(diào)穩(wěn)定的或一貫的特性：它是個體在不同情形下和不同時間段呈現(xiàn)出的“特征”。它強調(diào)個體獨特的行為模式，這些模式可以被識別并用于相互比較。理解“人格”概念它是一個綜合的概念，包含了個體在心理傾向、艾森克的四種人格類型

樂觀型（穩(wěn)定的外向型）健談、反應靈敏、活潑、無憂無慮易怒型（不穩(wěn)定的外向型）沖動的、變化無常的、焦躁不安的、容易激動的、好爭斗的。冷靜型（穩(wěn)定的內(nèi)向型）安靜的、適中溫和的、深思熟慮的。憂郁型（不穩(wěn)定的內(nèi)向型）焦慮的、喜怒無常的、悲觀的。艾森克的四種人格類型

樂觀型健談、反應靈敏、活潑、無憂無慮易外向型和內(nèi)向型外向型（E）更喜歡口頭溝通喜歡社交和表達沖動通過工作實際/“親身實踐”學習廣泛的興趣和活動內(nèi)向型（I）更喜歡書面溝通內(nèi)心的和保守的控制的或抑制的通過思考進行學習沒有太多興趣，但都很深入，喜歡不太活躍的興趣感官型（S）觀察事物外形細節(jié)通過實踐進行學習信任經(jīng)驗直覺型（M）觀察模式和洞察力通過思想和理論進行學習任何洞察力和預感思考型（T）受推理、解釋所指導用頭做出決策渴望合理情感型（F）受對人的價值和影響所引導用心做出決策渴望有同情心判斷型（J）喜歡條理、講究方法有結(jié)構(gòu)的：詳細的計劃、進度安排喜歡確定性、成就、結(jié)束知覺型（P）喜歡靈活、隨便、自然的使選擇有余地喜歡含糊、不確定、變化外向型和內(nèi)向型外向型（E）內(nèi)向型（I）感官型（S）直覺型（DISC模型支配型涉及到控制、權(quán)力和武斷。影響型涉及到社會情境和溝通。穩(wěn)定型涉及到耐心、堅持和深思熟慮。謹慎型涉及到結(jié)構(gòu)和組織。DISC模型支配型涉及到控制、權(quán)力和武斷。影響型涉及到社會人格評估的運用招聘選拔團隊建設和管理個人和職業(yè)發(fā)展員工輔導和紀律干預人格評估的運用招聘選拔團隊建設和管理個人和職業(yè)發(fā)展員工輔導和4、組織的多樣性含義特點管理4、組織的多樣性含義特點管理51組合多樣性的概念多樣性：人們之間可見的和不可見的差異，包括性別、年齡、背景、種族、殘疾、人格和工作風格。組合多樣性的概念多樣性：人們之間可見的和不可見的差異，包括性52多樣性的特點

一級類別影響一個人的自我形象和社會化的遺傳特征年齡人種種族性別體能和品質(zhì)性和情感上的取向二級類別一個人后天獲取和改變的習得特征教育工作經(jīng)歷婚姻狀況宗教信仰地理位置父母狀況行為風格其他對組織行為的影響多樣性的特點

一級類別二級類別對組織行為的影響多樣性的缺點

制定與實施多樣性政策會帶來負擔和成本。在多人種團隊中管理和溝通存在困難勞動力隊伍中越來越多樣化的家庭結(jié)構(gòu)和責任，給管理工作帶來困難和成本面臨著不同國家的學歷和培訓體系所引起的讀寫、算術(shù)和差異等問題。調(diào)整工作環(huán)境、過程和任務組織，以便支持殘疾員工的工作投入。沒有得到有效管理的差異可能會造成誤解、溝通不暢和沖突。多樣性的缺點

制定與實施多樣性政策會帶來負擔和成本。在多人多樣性管理的十個實用理念

1在運用假設之前，要在人們身上對這些假設先進行測試2保證職工充分理解紀律和申訴有關(guān)的組織政策3對于所有員工，尤其是新員工，確保他們理解了口頭和書面的多樣性政策，并可以照做4保持溝通渠道的暢通，防患于未然5學著理解所有員工的觀點，鼓勵坦率的方法6準備傾聽與解決工作問題有關(guān)的不同方法7了解并考慮任何被個體強烈堅持的信仰（例如宗教慶祝、食物、關(guān)系）8對所有改善工作環(huán)境和過程的貢獻表示感謝，不管貢獻是誰做出的9了解你自己在文化多樣性上的偏見，別讓它們影響你的工作10注意讓所有員工分享工作場所中的社會事件，尤其是（但不限于）與身體殘疾者有關(guān)的多樣性管理的十個實用理念

1在運用假設之前，要在人們身上對性別隔離橫向性別隔離當男性和女性與不同類型的工作相聯(lián)系時，就產(chǎn)生了橫向性別隔離?？v向性別隔離當女性不成比例地遠離權(quán)力職位和正式權(quán)力，就產(chǎn)生了縱向性別隔離：換句話說，在管理層中女性比男性更少。性別隔離橫向性別隔離當男性和女性與不同類型的工作相聯(lián)系時，個體績效的影響因素承諾貢獻能力個體績效的影響因素承諾貢獻能力575、情商情商要素情商能力采購領域情商模型5、情商情商要素情商能力采購領域情商模型戈爾曼的情感智力領域自我意識知道此刻我們的感覺是什么，并利用偏好指導我們做出決定。自我調(diào)節(jié)對我們的情感進行控制，以使我們的情感能夠?qū)κ诌叺娜蝿沼兴鶐椭?，而不是干擾。激勵利用我們最強烈的喜好引導我們實現(xiàn)目標。共鳴感受他人的感覺，能夠從他們的角度看問題，與千差萬別的人建立協(xié)調(diào)與和諧的關(guān)系。社交技能很好地處理關(guān)系中的情緒，準確研讀社交情境和人際網(wǎng)絡。戈爾曼的情感智力領域自我意識知道此刻我們的感覺是什么，并利用情緒能力清單框架維度能力自我意識情緒自我意識、準確的自我評估、自信、自我管理情緒的自我控制、透明、適應能力、成就導向、主動性、樂觀社會意識共鳴、組織意識、服務導向、關(guān)系管理發(fā)展他人、鼓舞人心的領導力、變革催化劑、影響、沖突管理、團隊合作與協(xié)作、情緒能力清單框架維度能力自我意識情緒自我意識、準確的自我評估采購與供應領域的情商（EQ）

自我意識情緒彈性激勵人際敏感度影響直覺責任感和正直采購與供應領域的情商（EQ）

自我意識情緒彈性激勵人際敏感度6、學習學習的過程學習的理論學習風格學習型組織6、學習學習的學習的學習風格學習型組織62學習成果

掌握技能獲得知識提高能力形成態(tài)度提高意識提高就業(yè)能力學習成果

掌握技能獲得知識提高能力形成態(tài)度提高意識提高就業(yè)能學習過程意外的或無意識的學習它在個體人生和工作過程中時時刻刻發(fā)生，使人們積累了寶貴的經(jīng)驗。偶然發(fā)生的學習或多或少也是無意識的學習，發(fā)生在其他活動的過程中，但是我們可以捕捉到這類學習，并將其應用到其他方面。機會性的學習是有意識的學習，個體開始學習某些東西——不過利用的是身邊的經(jīng)歷（而不是正規(guī)教育和培訓資源）。學習過程意外的或無意識的學習它在個體人生和工作過程中時時刻學習中技術(shù)的使用

ICT人機交互。知識共享和知識社區(qū)學習中技術(shù)的使用

ICT人機交互。知識共享關(guān)于學習的理論行為主義心理學以經(jīng)驗主義認識論為基礎（認為人類思想單純對感官獲得的信息產(chǎn)生作用）。認知心理學以理性的認識論為基礎（認為人類思想給感官信息賦予了含義并進行了組織）。關(guān)于學習的理論行為主義心理學以經(jīng)驗主義認識論為基礎（認為人體驗式學習周期行動具體實踐分析反思性觀察調(diào)整在新情況下積極實踐運用/測試假設抽象概念化/歸納：以反思為基礎的假設體驗式學習周期行動分析調(diào)整抽象學習風格收斂者（Converger）喜歡“抽象/歸納”和“應用/測試”階段。以實用的和具體的方式運用抽象的一般原則（例如通過實驗），這時的學習效果最好。發(fā)散者（Diverger）喜歡“具體實踐”和“反思性觀察”這兩個階段。從不同的視角審視某一具體的經(jīng)歷（例如通過歸納），這時的學習效果最好。吸收者（Assimilator）喜歡“抽象/歸納”和“反思性觀察”這兩個階段。借助概念和抽象的理念（例如通過理論化）學習效果最好。適應者（Accommodator）喜歡“具體實踐”和“應用/測試”這兩個階段。邊干邊學效果最好（例如試錯）。學習風格收斂者（Converger）喜歡“抽象/歸納”和“赫尼和芒福德（Honey/Mumford）的學習風格風格學習偏好理論家（“如果它合乎邏輯，那就是好的?！保┰谧龀鱿乱徊降膰L試之前，需要理解潛在的想法：他們喜歡的方法是那種需要智力和理性的方法。思考者（“三思而后行”）在行動之前或做出謹慎思考的結(jié)論之前，需要退后、觀察、深入思考（考慮方方面面、分析所有可獲得的數(shù)據(jù)）?；顒蛹遥ā八惺虑槲叶枷雵L試一下”）需要執(zhí)行實際的任務或解決實際的問題，并且喜歡“啃硬骨頭”。實用主義者（“黑貓白貓，抓到耗子就是好貓——不過總有更好的方式”）需要看到所學習的內(nèi)容與真實世界中他們負責或可能負責的任務或問題之間有直接聯(lián)系：不會為了學習而學習。赫尼和芒福德（Honey/Mumford）的學習風格風格學習學習型組織實驗從過去的經(jīng)驗中學習跟他人學習在整個組織中快速有效的對知識進行轉(zhuǎn)化學習型組織實驗從過去的經(jīng)驗中學習跟他人學習在整個組織中快速有森奇的五項修煉修煉解釋自我超越（PersonalMastery）不斷地使我們個人的視野變得清晰、深入，集中我們的力量、培養(yǎng)我們的耐心并且客觀地看待現(xiàn)實心智模型（Mentalmodels）根深蒂固的假設、一般原則、甚至是圖景或形象，它們影響我們對世界理解的方式和我們采取行動的方式共同愿景（Sharedvision）挖掘出共同的“未來圖景”，可以讓員工真正承諾和參與，而不是簡單地服從團隊學習（Teamlearning）團隊成員暫時拋棄假設、一起進入真正思維過程的能力系統(tǒng)思維（Systemsthinking）“第五項修煉”：一個概念性的框架、一套知識體系和工具，使模式更加清晰，幫助我們學習如何有效地改變它們。森奇的五項修煉修煉解釋自我超越不斷地使我們個人的視野變得清7、知識管理知識管理動因知識管理過程知識社區(qū)知識管理的挑戰(zhàn)7、知識管理知識管理動因知識管理過程知識社區(qū)知識管理72獲取知識產(chǎn)生或創(chuàng)造知識將信息轉(zhuǎn)化為新知識捕捉未說出口的、內(nèi)心的（隱性的）知識，將它轉(zhuǎn)化為公開的、陳述的（外顯的）知識在信息和知識管理系統(tǒng)中有效地儲存知識在組織中共享或傳播知識保護獨特的、增值的知識以維持競爭優(yōu)勢應用知識來發(fā)展競爭對手不易模仿的能力知識管理的整體方法獲取知識知識管理的整體方法野中郁次郎和廣隆竹內(nèi)結(jié)模型野中郁次郎和廣隆竹內(nèi)結(jié)模型讓員工參與技術(shù)的作用缺少知識管理的商業(yè)目標缺少活力和靈活性混淆了信息與知識的區(qū)別知識管理的挑戰(zhàn)

讓員工參與技術(shù)的作用缺少知識管理的商業(yè)目標缺少活力和靈活性混8、激勵內(nèi)容型激勵理論過程性激勵理論8、激勵內(nèi)容型激勵理論過程性激勵理論76激勵過程模式激勵過程模式77馬斯洛的需求層次馬斯洛的需求層次采購與供應中的管理課件奧爾德弗的ERG理論

存在的需要與他人交往的需要個人成長的需要奧爾德弗的ERG理論

存在的需要與他人交往的需要個人成長的麥克利蘭的激勵理論

權(quán)力需求高權(quán)力需求者通常會謀求那些可以影響和控制別人的職位。關(guān)系需求高歸屬感需求者傾向于注重維持較好的人際關(guān)系。成就需求高成就感需求者對成功有強烈的渴望并且非常害怕失敗。麥克利蘭的激勵理論

權(quán)力需求高權(quán)力需求者通常會謀求那些可以影成就需要主導型員工的特點與激勵措施成就需要主導型員工的特點與激勵措施權(quán)力需要主導的員工特點與激勵措施權(quán)力需要主導的員工特點與激勵措施關(guān)系需要主導的員工特點與激勵措施關(guān)系需要主導的員工特點與激勵措施赫茲伯格的雙因素理論

雙因素理論強調(diào)兩類基本需求：避免不愉快的需求，保健因素可以滿足；個人成長的需求，僅靠工作中的激勵因素滿足。赫茲伯格的雙因素理論

雙因素理論強調(diào)兩類基本需求：避免不愉快赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格的雙因素理論

內(nèi)在的和外在的激勵

內(nèi)在的獎賞（Intrinsicrewards）源自工作本身，并且（在某種程度上）源自員工自身挑戰(zhàn)興趣團隊身份感在組織中的自尊感對成就的滿意，等等。外在的獎賞（Extrinsicreward）不是源自工作本身，而是來自他人（典型地，指管理層）獎勵或抑制的力量薪水或工資獎金獎賞晉升工作條件改善等等。內(nèi)在的和外在的激勵

內(nèi)在的獎賞（Intrinsicrewa弗魯姆的期望理論

F=V×E式中：

F=個體按某一特定方式行為的動機的強度或力量

V=心理效價：個體對某一結(jié)果或回報的偏好程度

E=期望：個體對于某行為達成某種結(jié)果或回報的知覺。弗魯姆的期望理論

F=V×E思考題一位父親為了鼓勵小孩用功學習，向小孩提出：如果在下學期每門功課考試都達到95分以上，就給物質(zhì)獎勵。在下述什么情況下，小孩會受到激勵而用功學習？A、平時成績較好，有可能各門功課都考95分以上

B、獎勵的東西是小孩最想要的

C、父親說話向來都是算數(shù)的

D、上述三種情況同時存在

思考題一位父親為了鼓勵小孩用功學習，向小孩提出：如果在下學期波特-勞勒的激勵模型

波特-勞勒的激勵模型

亞當斯公平理論O=報酬；I=貢獻亞當斯公平理論O=報酬；I=貢獻亞當斯公平理論根據(jù)輸出和報酬對輸入進行調(diào)整根據(jù)輸入對輸出和報酬進行調(diào)整對輸出或輸入作心理上的變形，以便為不公平現(xiàn)象辯解改變其他人的輸入或輸出改變比較的參照點離開這種不公平的環(huán)境不公平的感覺會引起不愉快的認知不一致感和焦慮感。我們可以運用幾種方法來激勵個人，以便讓他們消除不舒服的感覺，并恢復公平的感覺。亞當斯公平理論根據(jù)輸出和報酬對輸入進行調(diào)整不公平的感覺會引起洛克的目標設定理論洛克的目標設定理論激勵綜合模型激勵綜合模型激勵行為的失敗123z激勵行為的失敗123z激勵理論匯總內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論馬斯洛需求層次理論（生理——安全——社交——尊重——自我實現(xiàn)）弗魯姆的期望理論（F=V*E）奧爾德弗ERG理論（存在——交往——成長）波特-勞勒的激勵模型

麥克利蘭的激勵理論（權(quán)利——關(guān)系——成就）亞當斯的公平理論

赫茲伯格雙因素理論（保健-激勵）洛克的目標設定理論激勵理論匯總內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論馬斯洛需求層次理論弗采購與供應中的管理課件9、工作滿意度工作滿意度工作設計的影響管理風格的影響9、工作滿意度工作工作設計管理風格98工作滿意度和績效低落的士氣、不滿意或沮喪的心理狀態(tài)會帶領直接或間接的績效問題：人員流動超過通常的人員流動率水平高缺勤率不守時，不守紀律減少與上級的溝通，不再積極主動得參與，不再愿意承諾而只是混日子員工經(jīng)常發(fā)生糾紛和申訴產(chǎn)出數(shù)量減少和/或質(zhì)量下降（缺少承諾、故意消極怠工）。工作滿意度和績效低落的士氣、不滿意或沮喪的心理狀態(tài)會帶領直承諾（Commitment）人們對待工作的意愿和精力如何貢獻（Contribution）有效完成工作和任務所需的條件能力（Capability）人們在工作中所運用的才能、技能和能力——以及這些能力如何得到提高個體績效的3C影響因素承諾（Commitment）個體績效的3C影響因素工作滿意度的維度

狀態(tài)工作維度工作的意義技能多樣性：應用不同技能、執(zhí)行不同操作的機會。與其相對的是，過分專業(yè)化和重復性的工作使人感覺單調(diào)乏味和厭倦。任務同一性：將操作整合到一“整塊”任務中（或一個有意義的任務“塊”），與此相對的是“小碎塊”任務。任務重要性：根據(jù)組織的和個人的價值觀，任務所具有的作用、目的、意義和價值。責任自治權(quán)：在諸如目標設定、進度安排和工作方法選擇等領域，有機會自行決定或自我管理了解結(jié)果反饋：信息的可利用性，個體可以憑借該信息對照期望和目標評估進展和業(yè)績，并且有機會做出反饋并提供績效改進建議。工作滿意度的維度

狀態(tài)工作維度工作的意義技能多樣性：應用不工作中疏離感的四個維度

無能為力對工作和條件無法控制無意義由于標準化和分工，導致一個人的工作不再象以前那么重要孤立狀態(tài)由于不再屬于某一明確的工作團組，導致歸屬感和關(guān)聯(lián)感的喪失自我疏遠工作作為一種中心生活活動的感覺的喪失：工作僅僅是滿足外部需求的一種手段，工作自身不能帶來滿足感。工作中疏離感的四個維度

無能為力對工作和條件無法控制無意義由獲得員工承諾的步驟引進提高激勵的項目。實施更有效的領導。通過溝通、參與、聆聽員工想法、培訓和利潤分享等辦法建立員工的組織身份認同感。運用責任制管理，確保員工了解他們要實現(xiàn)的目標是什么以及如何根據(jù)協(xié)商的目標和標準考核績效。引入獎勵體系，根據(jù)個人績效實施獎勵。尊重員工：把他們當作寶貴的人才，而不是將其視為機器。獲得員工承諾的步驟引進提高激勵的項目。系統(tǒng)化的工作設計

確定工作細分的最優(yōu)程度。確定執(zhí)行每一操作最有效率的方法。培訓員工，使之能夠以最有效的方法執(zhí)行他們承擔的細分任務。系統(tǒng)化的工作設計

確定工作細分的最優(yōu)程度。提高員工工作滿意度崗位輪換（Jobrotation）是指有計劃地在不同崗位之間進行員工調(diào)動，來豐富員工的工作。工作擴展（Jobenlargement）是指通過增加員工參與的操作或任務數(shù)量而使工作范圍擴大。工作豐富化進（Jobenrichment）是指為了提高崗位工作的責任感、增加工作的寬度和挑戰(zhàn)性而作出的有計劃的、審慎的行動。提高員工工作滿意度崗位輪換（Jobrotation）是指授權(quán)面臨的障礙

并非所有員工都期望接受更多的挑戰(zhàn)、承擔更多的責任。并非所有員工都有能力承擔更大的責任或掌握必要的技能。經(jīng)理人可能需要在放開控制和/或改變角色和風格方面付出努力。授權(quán)并非其他報酬的替代物：對于員工承擔的多出來的那部分責任，必須用精神表揚和/或貨幣報酬進行補償。授權(quán)可能被視為晉升或職業(yè)發(fā)展拙劣的替代物。授權(quán)面臨的障礙

并非所有員工都期望接受更多的挑戰(zhàn)、承擔更多工作-生活的平衡

具有一定彈性的合同，可以允許員工圍繞家庭責任安排工作時間。彈性勞動時間系統(tǒng)兼職工作和崗位分擔工作-生活的平衡

具有一定彈性的合同，可以允許員工圍繞家庭布萊克和穆頓管理柵格布萊克和穆頓管理柵格管理風格風格通知式（獨裁式）經(jīng)理人做出決策并發(fā)出指令，下級必須遵守，不得質(zhì)疑銷售式（勸說式）經(jīng)理人仍舊做決策，但相信，為了讓團隊成員正確地執(zhí)行決策，需要對其進行激勵讓他們接受決策咨詢式（參與式）盡管經(jīng)理人保留最終的決策權(quán)，但是會征詢團隊成員的意見，并且考慮他們的想法加入式（民主式）經(jīng)理人和團隊成員達成一致，一起決策管理風格風格通知式（獨裁式）經(jīng)理人做出決策并發(fā)出指令，下級領導風格譜系領導風格譜系回顧總結(jié)：組織行為學概述組織行為學方法個體差異性學習知識管理情商激勵工作滿意度組織多樣性回顧總結(jié)：組織行為學概述組織行為學方法個體差異性學習知識管111案例分析題的解答思路1）問題界定（是什么問題）2）解決問題原則（解決問題應該遵循的精神和依據(jù)）3）解決問題的要點（措施、辦法、活動）答題技巧案例分析題的解答思路1）問題界定（是什么問題）答題技巧112謝謝大家！組織行為學概述謝謝大家！組織行為學概述演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！采購與供應中的管理采購與供應中的管理115第一章組織行為學概論第二章組織管理與管理理論第三章個體差異與多樣性第四章學習第五章激勵與工作滿意度目錄第一章組織行為學概論第二章組織管理與管理理論第116今天主要分享9個模塊內(nèi)容：組織行為學概述組織行為學方法個體差異性學習知識管理情商激勵工作滿意度組織多樣性今天主要分享9個模塊內(nèi)容：組織行為學概述組織行為學方法個體差1171、組織包含了系統(tǒng)和人

系統(tǒng)以一種可被觀察得到的方式在發(fā)揮“作用”，并且適應于內(nèi)外部環(huán)境系統(tǒng)人為了追求個人目標或共同目標而做出“行為”——行動、反應并且互相作用人1.組織行為學概論1、組織包含了系統(tǒng)和人

系統(tǒng)以一種可被觀察得到的方式在發(fā)揮組織的基本特點

結(jié)構(gòu)（可控的執(zhí)行）：一個關(guān)于權(quán)力和責任關(guān)系、人員分工和溝通渠道的正式網(wǎng)絡。目標（集體目標）：定性的和/或定量的明示目標，它是工作任務的方向，是績效測量的基準。人（社會安排）：組織是由處于復雜網(wǎng)絡中的人組成的。這張復雜的網(wǎng)絡是由正式的、非正式的角色和關(guān)系、個體和集體的努力、決策制定和溝通等要素一起編織成的。1.組織行為學概論——心理契約組織的基本特點

結(jié)構(gòu)一個關(guān)于權(quán)力和責任關(guān)系、人員分工和溝通馬林斯的組織行為學分析框架組織性質(zhì)與目的人的行為管理過程組織背景環(huán)境影響組織過程與工作執(zhí)行提高組織績效與成功環(huán)境影響1.組織行為學概論馬林斯的組織行為學分析框架組織性質(zhì)與目的人的行為管理過程組織心理契約工作勤奮努力，聽從領導（或者追求組織目標）遵守組織的政策、程序和規(guī)定；尊重經(jīng)理的權(quán)威；維護組織的價值觀、聲譽和整體形象；作風正派，值得信任根據(jù)工作、貢獻和/或績效公平地支付報酬；執(zhí)行平等的（如果可能，是溫暖人心的）人力資源政策和體系，應當遠超過法律（或者平等機會）所要求的最低標準。提供安全、衛(wèi)生的工作條件；尊重職工代表的作用，尊重職工參與關(guān)乎自身利益決策的熱忱與激情；盡可能地保護職業(yè)安全并促進人員和職業(yè)發(fā)展；盡可能地提高雇員工作滿意度，減輕工作疏遠感和工作壓力與枯燥感。雇員的義務雇主的義務1.組織行為學概論——心理契約心理契約工作勤奮努力，聽從領導（或者追求組織目標）根據(jù)工作、心理契約的轉(zhuǎn)變1、重視程度增加2、新報酬提供3、“合規(guī)性”變?yōu)椤俺兄Z性”4、勞動合同性質(zhì)轉(zhuǎn)變1.組織行為學概論——心理契約心理契約的轉(zhuǎn)變1、重視程度增加3、“合規(guī)性”變?yōu)椤俺兄Z性”1三種工作定位

官僚定位：將工作作為中心的生活問題，對組織的工作及其職業(yè)結(jié)構(gòu)有一種身份認同感。手段定位將工作作為達成目的的手段，雇員通過賺取收入來支持他們喜歡的業(yè)余愛好，獲取他們所重視的報酬。團結(jié)定位將工作作為一種介入社會關(guān)系和團組活動的機會，雇員很重視工作團組或團隊中的團結(jié)氣氛。1.組織行為學概論——心理契約三種工作定位

官僚定位：將工作作為中心的生活問題，對組織的管理的本質(zhì)滿足工作人員需要創(chuàng)造積極環(huán)境、氣氛完成組織目標及任務管理的本質(zhì)是一種整合性的工作1.組織行為學概論——管理過程管理的本質(zhì)滿足工作人員需要創(chuàng)造積極環(huán)境、氣氛完成組織目標及任管理的五種功能計劃確定目標或期望的結(jié)果，規(guī)劃實現(xiàn)目標的行動路線（戰(zhàn)略、政策、流程等等）。組織確定要實現(xiàn)目標所必須完成的任務，并把任務分配到合適的人員或單元；指揮對工作人員下達命令并施加影響，使他們順利完成任務和目標；協(xié)調(diào)通過溝通，整合組織內(nèi)個體和團組的目標和活動；控制對照計劃測量并控制工作過程，必要時采取糾正措施。1.組織行為學概論——管理過程法約爾提出管理的五種功能計劃確定目標或期望的結(jié)果，規(guī)劃實現(xiàn)目標的明茲伯格的管理角色理論

角色的本質(zhì)角色定義人際方面的：來自于經(jīng)理在組織及部門中的正式權(quán)力或職位掛名首腦：名義上的角色，在公眾場合代表企業(yè)；領導人：雇傭、監(jiān)管、開發(fā)、激勵、團隊建設等等聯(lián)絡人：與其他部門或職能中的同行進行聯(lián)絡與協(xié)調(diào)信息方面的：來自于經(jīng)理人與內(nèi)、外部聯(lián)系人的聯(lián)絡監(jiān)督人：收集信息發(fā)言人：代表部門或組織提供信息傳播者：與有關(guān)利益相關(guān)者或利益方分享信息決策方面的：來自于經(jīng)理的正式權(quán)力和知情權(quán)，這使得經(jīng)理人處于解決有關(guān)單元或部門整體問題最有利的位置企業(yè)家：開始行動，抓住機會騷亂處理者：應對威脅與壓力，采取糾正措施；資源分配者：將有限的資源分配到最發(fā)揮效果的地方談判者：解決沖突，在涉及他方的事情中保證獲得有利的結(jié)果1.組織行為學概論——心理契約明茲伯格的管理角色理論

角色的本質(zhì)角色定義人際方面的：掛名首組織背景組織存在的原因組織隱喻組織結(jié)構(gòu)組織靈活組織文化1.組織行為學概論——組織背景組織背景組織存在組織組織組織組織1.組織行為學概論——組織背組織存在的原因出于社會原因。組織滿足了人們對于關(guān)系、歸屬以及認識比他們自身“更大的”東西等心理需要。為了擴展能力或提高生產(chǎn)能力。我們不僅通過匯聚能量和資源，而且通過促進專業(yè)化的途徑，來實現(xiàn)這一目標。為了積累信息和知識。因為組織是持續(xù)運營的，所以組織可以通過積累各個時期組織成員的學識和信息，建立組織的知識庫。為了提高效率。比起個人獨自控制工作，組織有可能在時間和資源花費更少的條件下實現(xiàn)組織目標。1.組織行為學概論——組織背景組織存在的原因出于社會原因。組織滿足了人們對于關(guān)系、歸屬以組織隱喻

組織像一臺機器組織像一個生物有機體組織像一個大腦組織像文化組織像政治系統(tǒng)精神監(jiān)獄流動和轉(zhuǎn)換統(tǒng)治工具1.組織行為學概論——組織背景組織隱喻

組織像一臺機器組織像一個生物有機體組織像一個大腦組組織結(jié)構(gòu)的要素戰(zhàn)略頂點中間層運作核心技術(shù)結(jié)構(gòu)員工支持1.組織行為學概論——組織背景組織結(jié)構(gòu)的要素戰(zhàn)略頂點中間層運作核心技術(shù)結(jié)構(gòu)員工支持1.組組織結(jié)構(gòu)的作用界定工作角色和關(guān)系。界定工作任務和責任。疏通信息在組織內(nèi)的高效流動。協(xié)調(diào)不同單元的目標和活動?？刂乒ぷ髁?、信息流和資源流。支持靈活的工作方式和對多變的內(nèi)外部需求的適應性。促進組織的學習。鼓勵那些為組織工作的人員，并且獲得他們的承諾、參與和滿意。通過上述所有辦法，支持和提高組織績效的效力與效率。1.組織行為學概論——組織背景組織結(jié)構(gòu)的作用界定工作角色和關(guān)系。界定工作任務和責任。疏通信組織結(jié)構(gòu)的影響因素

組織戰(zhàn)略目標或使命組織的任務或“業(yè)務”任務的技術(shù)性組織的規(guī)模地理上的分散組織的環(huán)境組織的文化和管理風格1.組織行為學概論——組織背景組織結(jié)構(gòu)的影響因素

組織戰(zhàn)略目標或使命組織的任務或“業(yè)務”任組織結(jié)構(gòu)類型簡單型結(jié)構(gòu)機械型結(jié)構(gòu)專業(yè)型結(jié)構(gòu)部門型結(jié)構(gòu)臨時性結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)類型簡單型結(jié)構(gòu)機械型結(jié)構(gòu)專業(yè)型結(jié)構(gòu)部門型結(jié)構(gòu)臨時性結(jié)組織間和網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)

市場：互相獨立的公司彼此獨立地開展業(yè)務，在競爭或交易和交換時形成暫時的關(guān)系。等級制度：一個組織形成一個單獨的、結(jié)構(gòu)化的實體，在這個實體中，所有關(guān)系都被正式界定、所有活動都得以整合，如在官僚機構(gòu)中那樣。1.組織行為學概論——組織背景組織間和網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)

市場：互相獨立的公司彼此獨立地開展業(yè)務，在“網(wǎng)絡組織”受到不斷發(fā)展的信息與通訊技術(shù)（ICT）的支撐，可以跨越時間和地理距離的障礙，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享與同步、交互溝通和虛擬會議。具有高度的靈活性（數(shù)字的、臨時的和有多種用途的）。能夠有效調(diào)動地域上和專業(yè)領域上廣泛分布的信息和其他資源，同時在需要時實現(xiàn)集中控制、信息匯聚以及服務和形象的一致性?？梢栽诠蛡颍]有冗余的崗位及其福利）、一般管理和物流等領域節(jié)省成本。利用不斷壯大的知識經(jīng)濟，其中主要的商品是知識、信息和專長。利用國際市場，因為虛擬組織可以利用本地知識、本地人、本地貿(mào)易伙伴等等。1.組織行為學概論——組織背景“網(wǎng)絡組織”受到不斷發(fā)展的信息與通訊技術(shù)（ICT）的支撐，可組織靈活性的趨勢

組織層級趨向扁平化項目管理結(jié)構(gòu)水平結(jié)構(gòu)無邊界結(jié)構(gòu)職能靈活性或多變性數(shù)字靈活性1.組織行為學概論——組織背景組織靈活性的趨勢

組織層級趨向扁平化項目管理結(jié)構(gòu)水平結(jié)構(gòu)無邊外部環(huán)境影響組織的途徑1、外部環(huán)境給組織帶來威脅和機會2、外部環(huán)境是組織所需資源的來源3、外部環(huán)境中包含了組織的利益相關(guān)者外部環(huán)境影響組織的途徑1、外部環(huán)境給組織帶來威脅和機會2、外STEEPLE環(huán)境因素社會文化因素（S）技術(shù)因素（T）經(jīng)濟因素（E）環(huán)境因素（或生態(tài)因素）（E）政治因素（P）法律因素（L）道德因素（E）1.組織行為學概論——環(huán)境STEEPLE環(huán)境因素社會文化因素（S）技術(shù)因素（T）經(jīng)濟因文化的組成要素外在表述可以看到的價值觀和信仰潛在的假設表面之下：需要懷疑和澄清的！1.組織行為學概論——環(huán)境文化的組成要素外在表述可以看到的倫理問題在宏觀的層面存在著社會中企業(yè)的作用和資本主義等問題在公司層面單個組織在制定如何與各種利益相關(guān)者交互的戰(zhàn)略和政策時會面臨道德問題。在個人的層面?zhèn)€體在組織和供應鏈內(nèi)部做事及相互影響時會遇到道德問題。1.組織行為學概論——環(huán)境倫理問題在宏觀的層面存在著社會中企業(yè)的作用和資本主義等問題

公司社會責任（CSR）法律、規(guī)章和行為規(guī)范對組織規(guī)定了一定的社會責任自愿措施可以提升企業(yè)形象，有利于品牌建設。為了吸引、保持和激勵員工和供應商提供高質(zhì)量的服務與承諾，可能有必要在就業(yè)和供應商要求方面實施高于法律規(guī)定的公司政策，特別是在與其他雇主/供應商競爭時。消費者對社會責任問題的認識不斷提高，這為企業(yè)社會責任帶來了市場需求。1.組織行為學概論——環(huán)境公司社會責任（CSR）法律、規(guī)章和行為規(guī)范對組織規(guī)定了一霍夫施泰德的文化維度模型維度權(quán)力距離不平等權(quán)力分配可被接受的程度不確定性規(guī)避人們更喜歡安全、秩序和控制而非模糊、不確定性和變化的程度個人主義人們更喜歡獨立的而非集體的生活與工作的程度男子氣概社會性別角色區(qū)分的程度長期導向社會對長期忠于傳統(tǒng)和前瞻思想價值觀的接受程度1.組織行為學概論——環(huán)境霍夫施泰德的文化維度模型維度權(quán)力距離不平等權(quán)力分配可被接受的特朗皮納斯模型

關(guān)于個體如何與他人發(fā)生聯(lián)系：普遍主義或者特殊主義個體主義或者集體主義情緒型或者理智型具體型或者彌散型成就型或者資歷型關(guān)于時間和環(huán)境：過去/現(xiàn)在型或者未來型內(nèi)部控制型或者外部控制型1.組織行為學概論——環(huán)境一個社會可能強調(diào)的方面：特朗皮納斯模型

關(guān)于個體如何與他人發(fā)生聯(lián)系：普遍主義或者特殊跨文化管理

團隊合作溝通參加與參與沖突解決國際問題1.組織行為學概論——環(huán)境跨文化管理

團隊溝通參加與參與沖突國際1.組織行為學概論——文化網(wǎng)1.組織行為學概論——環(huán)境文化網(wǎng)1.組織行為學概論——環(huán)境哈里斯/漢迪的四種文化類型文化關(guān)鍵特征優(yōu)點/缺點權(quán)力文化（宙斯）權(quán)力集中在一個關(guān)鍵人物身上，即所有者或創(chuàng)始人直接通過人際溝通進行控制缺乏正規(guī)化、規(guī)定或程序適合具有相同思想的、小型創(chuàng)業(yè)型的組織能夠使組織迅速適應變化角色文化（阿波羅）古典的、理性的組織（官僚機構(gòu)）正式化、沒有人情味的：權(quán)力建立在職位和職責的基礎上；遵守規(guī)定和程序適用于穩(wěn)定環(huán)境中的大型組織由于比較死板，欠缺變革或創(chuàng)新任務文化（雅典娜）管理以輸出和結(jié)果為導向基于團隊的組織：水平化的結(jié)構(gòu)，靈活性重視專長、溝通和合作提倡對結(jié)果和客戶的重視鼓勵員工參與與授權(quán)運營成本比較高（保證專長、合議和決策）個人文化（狄俄尼索斯）為個人利益服務：例如商會的法律顧問管理職能是行政性的和支撐性的，而不是指令性的（例如財務主管或教務主任）鼓勵個人才能和興趣實踐中比較少見1.組織行為學概論——環(huán)境哈里斯/漢迪的四種文化類型文化關(guān)鍵特征優(yōu)點/缺點權(quán)力文化權(quán)力組織行為學概論小結(jié)組織人管理組織背景環(huán)境心理契約組織行為學概論小結(jié)組織人管理組織背景環(huán)境心理契約1472、組織行為學方法權(quán)變學派20世紀21世紀經(jīng)典學派人際關(guān)系學派系統(tǒng)學派19世紀科學管理：泰勒管理原理：法約爾官僚機構(gòu)：韋伯梅奧：霍商效應新人際關(guān)系法：馬斯洛需求激勵理論XY理論一般系統(tǒng)理論：貝塔朗菲社會技術(shù)系統(tǒng)：埃里克后現(xiàn)代組織權(quán)變理論：伯恩斯和斯道克爾后現(xiàn)代主義：赫欽斯蓋和布坎南2、組織行為學方法權(quán)變學派20世紀21世紀經(jīng)典學派人際關(guān)系學148科學管理的關(guān)鍵特征

認識到管理層和員工之間存在明確的責任和工作內(nèi)容劃分。開發(fā)針對每個工作要素的技術(shù)來取代傳統(tǒng)單憑經(jīng)驗的方法：實現(xiàn)工作最優(yōu)化。運用工作研究技術(shù)，建立完成一項任務最有效率的操作、運動和流程。重新進行崗位設計，使每位員工僅執(zhí)行單獨一項崗位操作?？茖W地選撥和培訓員工，保證員工按照科學管理原理完成所有工作。2.組織行為學方法——經(jīng)典方法科學管理的關(guān)鍵特征

認識到管理層和員工之間存在明確的責任和法約爾的組織和管理原則

工作分工權(quán)力等級鏈權(quán)責對等適當?shù)募瘷?quán)命令統(tǒng)一統(tǒng)一指揮主動性個人利益服從大局紀律秩序人員穩(wěn)定公平工資團體精神2.組織行為學方法——經(jīng)典方法法約爾的組織和管理原則

工作分工個人利益服從大局2.組織行韋伯的官僚機構(gòu)幾個普遍特征權(quán)力層級專業(yè)化規(guī)章系統(tǒng)沒有人情味兒合理性單一性技術(shù)能力穩(wěn)定性2.組織行為學方法——經(jīng)典方法韋伯的官僚機構(gòu)幾個普遍特征權(quán)力層級專業(yè)化規(guī)章系統(tǒng)沒有人情味解決官僚機構(gòu)失效問題削減組織規(guī)?；蛘摺胺謮K”權(quán)力下放，或者授權(quán)減少專業(yè)化引起的僵化現(xiàn)象全方位改進組織溝通機制將質(zhì)量、客戶服務和靈活性作為核心文化價值觀加以強調(diào)2.組織行為學方法——經(jīng)典方法解決官僚機構(gòu)失效問題削減組織規(guī)模或者“分塊”權(quán)力下放，或者授霍桑實驗繼電器裝配車間面試程序配電器卷線作業(yè)觀察室員工意見2.組織行為學方法——人際關(guān)系方法霍桑實驗繼電器裝配車間面試程序配電器卷線作業(yè)觀察室員工意見2分析工作組織活動的基礎子系統(tǒng)任務：組織輸入和輸出的本質(zhì)，以及作為轉(zhuǎn)化過程的一部分而被執(zhí)行的工作活動。技術(shù)：組織任務執(zhí)行的方式。結(jié)構(gòu)：組織模式、勞動分工、協(xié)作、權(quán)力關(guān)系和讓工作得以順利進行的溝通渠道。人：承擔活動任務的人的特質(zhì)管理：協(xié)調(diào)其他子系統(tǒng)，將組織活動整合為一體。2.組織行為學方法——系統(tǒng)方法分析工作組織活動的基礎子系統(tǒng)任務：組織輸入和輸出的本質(zhì)，以及系統(tǒng)方法的貢獻它吸引了大家對組織動力學性質(zhì)的重視；它使人們意識到子系統(tǒng)的存在，每個子系統(tǒng)都有自己的目標，這些目標需要加以整合。使人們意識到組織要素之間具有的相互關(guān)系，強調(diào)系統(tǒng)整體的需求。它將人們的注意力集中到組織與其外部環(huán)境之間的相互關(guān)系。它將技術(shù)和組織需求、社會-心理或人的方面看作是彼此相關(guān)的子系統(tǒng)，由此對正式的經(jīng)典方法和非正式的人際關(guān)系方法的各種觀點進行了有機的結(jié)合。2.組織行為學方法——系統(tǒng)方法系統(tǒng)方法的貢獻它吸引了大家對組織動力學性質(zhì)的重視；它使人們有機型組織鼓勵信息和技能共享的“貢獻型”文化，鼓勵多才多藝和團隊合作權(quán)力和溝通的“網(wǎng)絡”結(jié)構(gòu)，為了合作和自我控制，允許分權(quán)，允許存在許多橫向關(guān)系工作設計，允許根據(jù)團隊需要和變化的需求對任務進行靈活的定義關(guān)注目標和輸出，而非過程。典型特點是在結(jié)構(gòu)上和文化上具有流動性和靈活性.2.組織行為學方法——權(quán)變方法有機型組織鼓勵信息和技能共享的“貢獻型”文化，鼓勵多才多藝后現(xiàn)代組織借助網(wǎng)絡化形成的多方向信息流與環(huán)境之間形成可滲透的邊界縮小規(guī)模、減少層級，縮短決策過程，將權(quán)力下放給一線響應部門。員工靈活性和授權(quán)文化上對模糊性、變化和靈活性比較寬容能夠達到結(jié)構(gòu)上和文化上最大的流動性2.組織行為學方法——后現(xiàn)代方法后現(xiàn)代組織借助網(wǎng)絡化形成的多方向信息流與環(huán)境之間形成可滲透3、個體差異性個體的獨特性與差異性人格的研究方法人格評估的運用人格模型3、個體差異性個體的獨特性與差異性人格的人格評估的運用人格模158個體的獨特性與相似性像其他所有人一樣像其他某一些人一樣不像其他任何人個體的獨特性與相似性像其他所有人一樣159理解“人格”概念它是一個綜合的概念，包含了個體在心理傾向、學習行為、動機和行為模式方面如何與環(huán)境發(fā)生相互影響。它強調(diào)穩(wěn)定的或一貫的特性：它是個體在不同情形下和不同時間段呈現(xiàn)出的“特征”。它強調(diào)個體獨特的行為模式，這些模式可以被識別并用于相互比較。理解“人格”概念它是一個綜合的概念，包含了個體在心理傾向、艾森克的四種人格類型

樂觀型（穩(wěn)定的外向型）健談、反應靈敏、活潑、無憂無慮易怒型（不穩(wěn)定的外向型）沖動的、變化無常的、焦躁不安的、容易激動的、好爭斗的。冷靜型（穩(wěn)定的內(nèi)向型）安靜的、適中溫和的、深思熟慮的。憂郁型（不穩(wěn)定的內(nèi)向型）焦慮的、喜怒無常的、悲觀的。艾森克的四種人格類型

樂觀型健談、反應靈敏、活潑、無憂無慮易外向型和內(nèi)向型外向型（E）更喜歡口頭溝通喜歡社交和表達沖動通過工作實際/“親身實踐”學習廣泛的興趣和活動內(nèi)向型（I）更喜歡書面溝通內(nèi)心的和保守的控制的或抑制的通過思考進行學習沒有太多興趣，但都很深入，喜歡不太活躍的興趣感官型（S）觀察事物外形細節(jié)通過實踐進行學習信任經(jīng)驗直覺型（M）觀察模式和洞察力通過思想和理論進行學習任何洞察力和預感思考型（T）受推理、解釋所指導用頭做出決策渴望合理情感型（F）受對人的價值和影響所引導用心做出決策渴望有同情心判斷型（J）喜歡條理、講究方法有結(jié)構(gòu)的：詳細的計劃、進度安排喜歡確定性、成就、結(jié)束知覺型（P）喜歡靈活、隨便、自然的使選擇有余地喜歡含糊、不確定、變化外向型和內(nèi)向型外向型（E）內(nèi)向型（I）感官型（S）直覺型（DISC模型支配型涉及到控制、權(quán)力和武斷。影響型涉及到社會情境和溝通。穩(wěn)定型涉及到耐心、堅持和深思熟慮。謹慎型涉及到結(jié)構(gòu)和組織。DISC模型支配型涉及到控制、權(quán)力和武斷。影響型涉及到社會人格評估的運用招聘選拔團隊建設和管理個人和職業(yè)發(fā)展員工輔導和紀律干預人格評估的運用招聘選拔團隊建設和管理個人和職業(yè)發(fā)展員工輔導和4、組織的多樣性含義特點管理4、組織的多樣性含義特點管理165組合多樣性的概念多樣性：人們之間可見的和不可見的差異，包括性別、年齡、背景、種族、殘疾、人格和工作風格。組合多樣性的概念多樣性：人們之間可見的和不可見的差異，包括性166多樣性的特點

一級類別影響一個人的自我形象和社會化的遺傳特征年齡人種種族性別體能和品質(zhì)性和情感上的取向二級類別一個人后天獲取和改變的習得特征教育工作經(jīng)歷婚姻狀況宗教信仰地理位置父母狀況行為風格其他對組織行為的影響多樣性的特點

一級類別二級類別對組織行為的影響多樣性的缺點

制定與實施多樣性政策會帶來負擔和成本。在多人種團隊中管理和溝通存在困難勞動力隊伍中越來越多樣化的家庭結(jié)構(gòu)和責任，給管理工作帶來困難和成本面臨著不同國家的學歷和培訓體系所引起的讀寫、算術(shù)和差異等問題。調(diào)整工作環(huán)境、過程和任務組織，以便支持殘疾員工的工作投入。沒有得到有效管理的差異可能會造成誤解、溝通不暢和沖突。多樣性的缺點

制定與實施多樣性政策會帶來負擔和成本。在多人多樣性管理的十個實用理念

1在運用假設之前，要在人們身上對這些假設先進行測試2保證職工充分理解紀律和申訴有關(guān)的組織政策3對于所有員工，尤其是新員工，確保他們理解了口頭和書面的多樣性政策，并可以照做4保持溝通渠道的暢通，防患于未然5學著理解所有員工的觀點，鼓勵坦率的方法6準備傾聽與解決工作問題有關(guān)的不同方法7了解并考慮任何被個體強烈堅持的信仰（例如宗教慶祝、食物、關(guān)系）8對所有改善工作環(huán)境和過程的貢獻表示感謝，不管貢獻是誰做出的9了解你自己在文化多樣性上的偏見，別讓它們影響你的工作10注意讓所有員工分享工作場所中的社會事件，尤其是（但不限于）與身體殘疾者有關(guān)的多樣性管理的十個實用理念

1在運用假設之前，要在人們身上對性別隔離橫向性別隔離當男性和女性與不同類型的工作相聯(lián)系時，就產(chǎn)生了橫向性別隔離?？v向性別隔離當女性不成比例地遠離權(quán)力職位和正式權(quán)力，就產(chǎn)生了縱向性別隔離：換句話說，在管理層中女性比男性更少。性別隔離橫向性別隔離當男性和女性與不同類型的工作相聯(lián)系時，個體績效的影響因素承諾貢獻能力個體績效的影響因素承諾貢獻能力1715、情商情商要素情商能力采購領域情商模型5、情商情商要素情商能力采購領域情商模型戈爾曼的情感智力領域自我意識知道此刻我們的感覺是什么，并利用偏好指導我們做出決定。自我調(diào)節(jié)對我們的情感進行控制，以使我們的情感能夠?qū)κ诌叺娜蝿沼兴鶐椭?，而不是干擾。激勵利用我們最強烈的喜好引導我們實現(xiàn)目標。共鳴感受他人的感覺，能夠從他們的角度看問題，與千差萬別的人建立協(xié)調(diào)與和諧的關(guān)系。社交技能很好地處理關(guān)系中的情緒，準確研讀社交情境和人際網(wǎng)絡。戈爾曼的情感智力領域自我意識知道此刻我們的感覺是什么，并利用情緒能力清單框架維度能力自我意識情緒自我意識、準確的自我評估、自信、自我管理情緒的自我控制、透明、適應能力、成就導向、主動性、樂觀社會意識共鳴、組織意識、服務導向、關(guān)系管理發(fā)展他人、鼓舞人心的領導力、變革催化劑、影響、沖突管理、團隊合作與協(xié)作、情緒能力清單框架維度能力自我意識情緒自我意識、準確的自我評估采購與供應領域的情商（EQ）

自我意識情緒彈性激勵人際敏感度影響直覺責任感和正直采購與供應領域的情商（EQ）

自我意識情緒彈性激勵人際敏感度6、學習學習的過程學習的理論學習風格學習型組織6、學習學習的學習的學習風格學習型組織176學習成果

掌握技能獲得知識提高能力形成態(tài)度提高意識提高就業(yè)能力學習成果

掌握技能獲得知識提高能力形成態(tài)度提高意識提高就業(yè)能學習過程意外的或無意識的學習它在個體人生和工作過程中時時刻刻發(fā)生，使人們積累了寶貴的經(jīng)驗。偶然發(fā)生的學習或多或少也是無意識的學習，發(fā)生在其他活動的過程中，但是我們可以捕捉到這類學習，并將其應用到其他方面。機會性的學習是有意識的學習，個體開始學習某些東西——不過利用的是身邊的經(jīng)歷（而不是正規(guī)教育和培訓資源）。學習過程意外的或無意識的學習它在個體人生和工作過程中時時刻學習中技術(shù)的使用

ICT人機交互。知識共享和知識社區(qū)學習中技術(shù)的使用

ICT人機交互。知識共享關(guān)于學習的理論行為主義心理學以經(jīng)驗主義認識論為基礎（認為人類思想單純對感官獲得的信息產(chǎn)生作用）。認知心理學以理性的認識論為基礎（認為人類思想給感官信息賦予了含義并進行了組織）。關(guān)于學習的理論行為主義心理學以經(jīng)驗主義認識論為基礎（認為人體驗式學習周期行動具體實踐分析反思性觀察調(diào)整在新情況下積極實踐運用/測試假設抽象概念化/歸納：以反思為基礎的假設體驗式學習周期行動分析調(diào)整抽象學習風格收斂者（Converger）喜歡“抽象/歸納”和“應用/測試”階段。以實用的和具體的方式運用抽象的一般原則（例如通過實驗），這時的學習效果最好。發(fā)散者（Diverger）喜歡“具體實踐”和“反思性觀察”這兩個階段。從不同的視角審視某一具體的經(jīng)歷（例如通過歸納），這時的學習效果最好。吸收者（Assimilator）喜歡“抽象/歸納”和“反思性觀察”這兩個階段。借助概念和抽象的理念（例如通過理論化）學習效果最好。適應者（Accommodator）喜歡“具體實踐”和“應用/測試”這兩個階段。邊干邊學效果最好（例如試錯）。學習風格收斂者（Converger）喜歡“抽象/歸納”和“赫尼和芒福德（Honey/Mumford）的學習風格風格學習偏好理論家（“如果它合乎邏輯，那就是好的?！保┰谧龀鱿乱徊降膰L試之前，需要理解潛在的想法：他們喜歡的方法是那種需要智力和理性的方法。思考者（“三思而后行”）在行動之前或做出謹慎思考的結(jié)論之前，需要退后、觀察、深入思考（考慮方方面面、分析所有可獲得的數(shù)據(jù)）。活動家（“所有事情我都想嘗試一下”）需要執(zhí)行實際的任務或解決實際的問題，并且喜歡“啃硬骨頭”。實用主義者（“黑貓白貓，抓到耗子就是好貓——不過總有更好的方式”）需要看到所學習的內(nèi)容與真實世界中他們負責或可能負責的任務或問題之間有直接聯(lián)系：不會為了學習而學習。赫尼和芒福德（Honey/Mumford）的學習風格風格學習學習型組織實驗從過去的經(jīng)驗中學習跟他人學習在整個組織中快速有效的對知識進行轉(zhuǎn)化學習型組織實驗從過去的經(jīng)驗中學習跟他人學習在整個組織中快速有森奇的五項修煉修煉解釋自我超越（PersonalMastery）不斷地使我們個人的視野變得清晰、深入，集中我們的力量、培養(yǎng)我們的耐心并且客觀地看待現(xiàn)實心智模型（Mentalmodels）根深蒂固的假設、一般原則、甚至是圖景或形象，它們影響我們對世界理解的方式和我們采取行動的方式共同愿景（Sharedvision）挖掘出共同的“未來圖景”，可以讓員工真正承諾和參與，而不是簡單地服從團隊學習（Teamlearning）團隊成員暫時拋棄假設、一起進入真正思維過程的能力系統(tǒng)思維（Systemsthinking）“第五項修煉”：一個概念性的框架、一套知識體系和工具，使模式更加清晰，幫助我們學習如何有效地改變它們。森奇的五項修煉修煉解釋自我超越不斷地使我們個人的視野變得清7、知識管理知識管理動因知識管理過程知識社區(qū)知識管理的挑戰(zhàn)7、知識管理知識管理動因知識管理過程知識社區(qū)知識管理186獲取知識產(chǎn)生或創(chuàng)造知識將信息轉(zhuǎn)化為新知識捕捉未說出口的、內(nèi)心的（隱性的）知識，將它轉(zhuǎn)化為公開的、陳述的（外顯的）知識在信息和知識管理系統(tǒng)中有效地儲存知識在組織中共享或傳播知識保護獨特的、增值的知識以維持競爭優(yōu)勢應用知識來發(fā)展競爭對手不易模仿的能力知識管理的整體方法獲取知識知識管理的整體方法野中郁次郎和廣隆竹內(nèi)結(jié)模型野中郁次郎和廣隆竹內(nèi)結(jié)模型讓員工參與技術(shù)的作用缺少知識管理的商業(yè)目標缺少活力和靈活性混淆了信息與知識的區(qū)別知識管理的挑戰(zhàn)

讓員工參與技術(shù)的作用缺少知識管理的商業(yè)目標缺少活力和靈活性混8、激勵內(nèi)容型激勵理論過程性激勵理論8、激勵內(nèi)容型激勵理論過程性激勵理論190激勵過程模式激勵過程模式191馬斯洛的需求層次馬斯洛